项目管理成功的三大法宝

项目管理成功的三大法宝

小鸦路是夷陵区交通部门第一条采取BT模式修建的高等级公路，开创了项目管理的多个第一，树立了夷陵交通建设丰碑。总结小鸦路项目管理的成功之处，概括为三大法宝：先进的理念、扎实的作风、和谐的团队。

一、先进的理念

小鸦路先进的理念主要体现在以下方面：一是坚持实事求是的理念。小鸦路设计之初，由于时间紧、工期短、任务重，初期地质勘探并不到位，严重导致后期设计变更，造成工作难度加大，预算金额增加，工程变更较多。这是今后项目管理的第一经验：不要急于求成，要尊重科学尊重设计。首先是选好一个有实力的设计单位，不要只看其设计资质，更要看实际是哪个团队来操作。其次是充分沟通设计理念。项目建设单位要在设计初期充分沟通，让设计单位和设计人员明确设计思路和要求，尽量一步到位减少中途变更，特别是准确定位，有些项目领导关心，需要提前与领导沟通，把领导的思路传达到设计中去，减少后期变更工作量。包括一些细节性设计，需要及时沟通交流，尊重科学尊重设计，把先进的设计贯穿项目始终。再次是给足设计时间和经费。作为项目管理者，不要在设计费上太抠门，也不要在时间上压缩，否则带来的效果是“欲速则不达”。最后是实际施工中出现与设计不符的情形，一定要把握全局，从质量上严格把关，坚持质量第一的原则，不拿工程质量冒险，根

据实际及时变更。从小鸦路的建设全程来看，实事求是贯彻始终，虽然当时少数人不理解，但是实践是检验真理的唯一标准，工程管理是伴随着失败不断成长起来的。

小鸦路先进的理念还体现在以人为本的理念上。纵观现在的工程建设，没有哪个管理者认为工程本身很难，作为搞工程建设的专业人员，工程本身花费的精力只占到三分之一，其余三分之二的精力是搞协调。协调的主要内容就是与老百姓打交道，如道路接线、边沟排水、征地拆迁等施工环境问题，这是管理者深有体会的。小鸦路建设中切实贯彻以人为本的理念，在民生工程上做得相当到位。主要体现在四个方面：一是主动。在老百姓还没有找到项目部时，项目部已经对民生工程做出了安排和部署；在老百姓还没有明确要求时，项目部已经主动完成便民工程；根据施工的进度，逐步恢复工程便道和接线，同步搞好排水设施，把便民工程放在与主体工程同步的位置，同步设计、同步施工、同步考核。这在工程施工中无疑是施工理念的一大转变和进步，从根本上解决了施工队伍与沿线群众的对立矛盾，创造了良好的施工环境。二是全面。民生工程不仅涉及到便道接线，还包括踏步、边沟、盖板、安保，同时还包含施工降尘、降噪等环保措施，以及施工路段的交通保障，可能对沿线群众造成的其他影响。作为项目管理者，要把这些内容全面统筹考虑，才能真正解决民生问题。三是细致。民生工程涉及的都是小事，具体到接线的位置、排水的走向、踏步的尺寸、栏杆的样式，要想把民生工程做好，必须考虑细致，否则很难让老百姓完全满意。

小鸦路标线设计中首次考虑在紧急停车带中用单黄线分隔出1.5米人行道，便于行人更加安全通行。四是同步。将民生工程与主体工程同步实施，并与群众需求和工程进度同步，相互不冲突，根据工程进展逐步恢复，确保沿线群众便捷出行，确保防洪排水畅通，确保车辆通行安全。

小鸦路建设中还贯彻生态环保的理念。主要体现在：一是工程防护与生态防护相结合，最大限度实施生态绿化，减少工程建设对生态环境的影响和破坏。在上边坡处理上，采取挂网喷锚、生态植草、工程防护相结合，适应不同地质条件和生态环境的需求，尽量实施生态绿化减少岩石裸露。在绿化物种选择上，采用适应力强、维护简单费用低廉的爬壁藤和喷播植草技术，减少外来物种对本地物种的侵袭，以季节性花草进行点缀，起到较好的绿化效果。二是在施工中注意涵养水源，减少废土、废渣、废料的随意倾倒，及时对弃土场、作业区进行防护，减少水土流失和环境污染，避免破坏沿线生态环境。三是对沿线排水设施及时恢复。沿线漫水桥、过水涵要考虑到洪水频率，对集中过水区增加断面尺寸，减少后期洪水灾害。小鸦路截水沟是参照高速公路标准修建的，起到了截水排水的作用。

二、扎实的作风

小鸦路建设管理中要求很严格，无论是项目部管理人员，还

是监理人员，对工程质量的要求是近乎苛刻的，没有讨价还价的余地。从项目部主任到业主代表，从总监办总监到驻地办监理，始终

贯彻一种雷厉风行的工作作风，不折不扣地执行到位。主要体现在以下方面：一是下级服从上级的团队意识。决策是领导的事情，执行是下属的事情。如果一件事情是决策错了，应该由领导承担责任，下属不应该承担责任；如果一件事情是执行错了，应该由下属承担责任，属于执行不到位。在一个团队里，需要有一个正确行使决策权的领导，树立领导的权威性，作为下属应当按照领导的决策执行到位。二是分工合作的责任意识。一个团队里如果不合理分工，就不会明确职责，造成相互推诿，影响办事效率。在分工中还要注重合作，相互之间应形成一个整体，不能形成两张皮相互脱节。三是顾全大局的全局意识。无论是谁担任项目部主任，都不可能找出一个用完美理念造出来的机器般的项目领导，也不可能找出完美无缺的管理人员，人都是有缺陷的，只有认识到这一点，才可能贯彻顾全大局的全局意识，不因为某个人的意志破坏项目的整体实施。

扎实的作风还体现在对工程管理的精益求精。小鸦路项目部在质量管理上探索总结出“八个盯死”的管理模式，将路基施工中的重要环节提炼出来，概括为需要重点关注的八个方面，便于项目管理人员、监理人员和施工人员遵照执行。不同的项目对质量要求的侧重点可能不一样，但是都可以结合规范要求适当提炼，总结后在项目上推广。在项目管理上提出“六个认真、六个确保”，对不同的管理者提出了不同的职责，明确了应当达到的效果和目标，便于推动阶段性工作。

扎实的作风还体现在对项目管理奖惩分明的目标考核上。每个

阶段都制定了明确的考核目标和措施，用于调动参建各方的积极性。无论奖惩金额大小，按期一定要落实到位，否则就会失去公信力，作为一个项目管理者，对原则范围内的事情要敢于表态，对原则范围外的事要通过正常程序解决。属于自己份内的事情，要主动去办，果断决策，迅速执行，督办到位。项目管理中对涉及到交通安全、防洪防汛、突发事件等处理上更要沉着冷静、果断决策，及时与上级领导沟通，做到急事急办、特事特办。

扎实的作风还体现在全心全意的服务上。项目部作为项目管理业主，需要及时协调上下级关系，及时处理施工过程中的难题，对变更事项及时作出决策。小鸦路项目部要求，全体工作人员都是一名服务员，始终把群众的事情当成自己的事，全心全意为项目建设服务。项目部会同总监办经常现场办公，实地解决施工中的协调和技术问题，实实在在当好一名服务员。对施工单位不懂的技术难题，项目部主动参与全程服务，特殊问题现场示范，直到全面教会为止。

三、和谐的团队

一个项目的成功，离不开一个和谐的团队。所谓和谐，首先是人员结构要合理，根据项目管理需要，配备合理的管理人员和技术人员。无论项目大小，麻雀虽小肝胆俱全，项目部主任是第一位的，起着龙头作用。技术负责人即项目总工，对项目技术负总责。根据需要还配备安全、协调、财务、后勤等管理人员。根据项目大小设立办公室、技术组、协调组、拆迁组、安全组等机构，分别履行不同的工作职责。所谓团队，就是分工负责、相互配合的一个整体。

建立一个和谐的团队，首先需要一个明确的团队目标，只有定位准确才有凝聚力。组建一个项目部，首先是选好一个领头雁，然后根据项目需要征求项目部主任意见，合理配备相应人员。因为项目部都是临时组建的，人员之间都有一个磨合期，最大限度征求项目部主任意见，参考多年实践经验，有助于建立一个和谐的团队。项目部成立后，要定期召开会议相互沟通，明确近期工作任务，明确部门之间相互配合的具体要求，明确各自的工作职责和任务，并建立考核评价机制，对任务完成情况进行通报。

建立一个和谐的团队，其次是建立合理的分配机制。对工作任务进行明确合理的分工，对有些具体事务临时做出安排，尽可能让每个人都有任务，让每个人都感到工作压力，这样才不会出现相互妒忌、相互猜疑的不和谐局面。对工作任务分配后要建立与之相适应的考核奖惩机制，体现多劳多得、按劳分配原则，让付出劳动较多的从报酬上体现出来，在公平的氛围中体现对劳动的尊重。每个项目的工期不同，管理责任轻重不一，但是总体目标都是一致的，就是圆满完成建设任务，和谐的团队是项目管理成功的重要保障。

（小鸦路项目部卢祥东）

中国式管理-成功总裁的三大法宝课后测试答案

中国式管理-成功总裁的三大法宝 课前测试 课程学习 课程评估 课后测试 课后测试 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 楚王为什么只增加了连理的薪俸，不升他的官职？（）√ A表示他对连理的赞赏 B楚王是个重视制度的人 C楚王对连理不懂变通感到不满 D说明楚王是非不分 正确答案： C 2. （）是本。（）√ A有所不变 B变 C创新 D慢变 正确答案： A 3. 整个现代化的管理是从（）开始的。√ A美国 B日本 C德国 D法国 正确答案： A

4. 管人带来的祸害是( ) √ A管人的人经常会成为费力不讨好的人 B留不住人心 C大家维持不被开除的水平，暮气沉沉、缺乏竞争力D以上说法都包括 正确答案： D 5. 哪种不属于被授权者有效防备部属误导的措施( ) √ A大小事情都知道 B了解下属的行动和决策 C提高警惕 D什么事情都具体去管 正确答案： D 6. 在中国企业组织划分的三个阶层中，领导层重视（）√ A制度 B技术 C人性面 D合作 正确答案： C 7. 为被授权人,最应该做的是( ) √ A扩大自己的权力 B向领导及时汇报 C尽量不向领导汇报困难 D出现问题不向领导报告,而要自己解决 正确答案： B

8. 为了防止授权后出现滥用权力等不利情况，领导应该做的是( ) √ A不授权 B进行定期抽查 C不定期抽查 D对下属负责范围内的事务进行随意干预 正确答案： C 9. 对于分层授权的不良后果，说法最全面的是( ) √ A被授权者弄权 B授权成为分权 C领导者变为有责无权 D以上说法都包括 正确答案： D 10. 分层负责表的理解不正确的是( ) √ A制定分层负责表有助于明确企业中各层级员工的职责 B制定分层负责表有助于减少工作中不必要的纠纷 C制作分层负责表的首要步骤是请每一个成员都将自己的工作列出，以利于分析D对于异常情况，承办人必须自己承担责任 正确答案： D 11. 下列说法错误的是：( ) √ A如果正常的工作部属没有去做，上司应该提醒他，监督他 B管理层次越高，越没有例行的责任，但是例外的、变动的、不正常的责任越多C对于异常情况，承办人推给上级是推卸责任 D每天的正常工作理所当然是承办人的责任 正确答案： C

项目管理经典案例

一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因

渠道管理试卷A

1．渠道具有本地化、排他性、独特性、______的特点，因此，渠道要素日益 成为企业竞争力的主要力量。 B不可复制性 2．传销又叫“多层次营销”，是一种以______为理论基础，以人情为联系纽带，以人际传播推广为主要形式的商品营销方式。 B市场倍增学 3．______是指构成营销渠道的层级、环节的多少，或者说是构成营销渠道的不同层级渠道成员的多少。 B渠道的长度 4．5C信用评估法是指分析影响客户信用的五个方面的一种方法。这五个方面是包括：______（Character）、能力(Capability)、资本(Capital)、抵押(Collateral)和经济环境(Conditions)。A品质 5．渠道激励的“三大法宝”，即渠道目标激励、渠道奖励和渠道______。 A工作设计 (2)市场份额 (3)客情关系 (4)销量统计 6．格力的“_______模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。 D 区域股份制销售公司 7．宝洁“助销模式”的主张是“帮助客户发展生意”，它是一种服务型模式，更是一种_______模式。 D控制型 8．新时期的经销商大多转型为“______”，它肩负着深度分销和物流配送的重要功能。 C分销物流商 9．新型的厂商关系应该是一种“______”，厂商之间既是矛盾对立体，更是利益共同体。 C合作伙伴关系 10．渠道冲突从实质上讲，主要表现为______、观念冲突和目标冲突。 C 利益冲突 二、名词解释（每小题4分，共20分） 分销渠道：分销渠道又叫营销渠道，是指参与商品所有权转移或商品买卖交易活动的中间商所组成的统一体。 深度分销：指企业通过一定的手段和方法，将产品尽可能销售到目标市场的每一个层次和每一个角落，达到渠道充满和随手可及。 特殊通道：特殊通道一般是指有别于大众渠道的渠道形式，包括组织市场、机团消费、特殊消费场所以及特殊的个人等。 密集性分销：即厂家尽可能通过许多经销商、批发商、零售商销售自己的产品。 灰色营销：灰色营销是指一些企业在开发特殊销售渠道时往往不遵循营销的规则，而是采用一些非营销的不正当手段达到销售产品目的的经营活动或行为。 窜货：“窜货”俗称“冲货”，是销售网络中的分销机构受短期利益驱使，违反销售协议，有意识跨区域低价销售产品，并造成市场混乱和严重影响厂家声誉及渠道关系的恶性销售行为。 三、简答题(每小题10分，共20分)

销售新人起步的三大法宝

销售新人起步的三大法宝 对于一个销售新人，首要任务就是熟练的掌握产品知识，另掌握基本的销售技能，积累初步的人脉关系，了解常规的运作流程。步入市场直接面对竞争对手，拼的不仅是企业的综合实力，更是销售人员之间技能和素养的抗衡和比拼。因此销售人员不能完成自身能量的储备，就难以在与竞争对手较量中取得最终的胜果。 孙子云：故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。对销售人员而言，势首先来自于自己的学识和修养；站在客户的角度包装公司的产品，提升产品的价值；通过实行客户利益的最大化来实现相互间的双赢合作。其次势来自于对企业资源的综合运用能力。销售不是单枪匹马的个人行为，它需要与各部门间的通力协作。充分调动企业的各方面资源为我所用，方能在于对手较量中占得胜机。第三势来自于人脉关系的累积和合理运用。我们常说：“工业品销售人与产品缺一不可，有时候人比产品更重要。”销售人员的成功就是70%的人脉＋30%的知识，销售人员70%工作内容就在于人脉管理。坚持不懈进行人脉积累，是销售生涯获得成功的保障。第四：“势”来自于能力的提升。销售人员的核心能力就是发现问题和解决问题的能力。只有在实际工作中经历磨练，在失败中进行反省，在成功中予以总结；方能有凤凰涅磐的那一刻。 蓄势在于： 一.知识储备。 产品及行业知识的掌握，是销售人员工作的起点。销售人员在许多企业都被称为：“销售工程师”。顾名思义，销售人员应该像技术工程师那样熟悉公司的产品，对产品的分类，性能，技术参数，适用对象以及产品优势等有系统的掌握和了解。对产品知识了解越深越广，在实际销售中就能化解客户的疑议，获得客户的信任。 销售人员对产品知识的储备是以销售为核心而展开的，所掌握的知识以实用为目的；客户所想了解的就是所掌握的内容。销售人员对公司产品的掌握以具体的产品而展开，求精而不在泛；对产品性能，技术特性，生产工艺，质量标准掌握得越细；就能在客户面前树立专家的形象。同时销售人员要懂得将产品优势转化为客户价值。比如我司产品采用了某种新型产品，能有效延长产品寿命三至五年。边能在销售工作中占得主动 对产品知识的储备是一个漫长的过程，它贯穿于销售生涯的始终。新技术，新产品在不断涌现，就逼迫销售人员在不断更新产品知识。 销售人员对产品知识的储备在于运用；并在实际运用中储备更多的产品知识。销售人员要学会用通俗的语言来讲解产品；并在与客户沟通中掌握更多的知识。 二.信息储备。 收集和分析行业，客户以及竞争对手等各项信息，是销售人员工作的基石。信息对销售人员而言就是战前的情报，就是新的销售机会点。孙子兵法云：“知彼知己百战百胜”；在新客户开发，新项目运作过程中，掌握准确，有效的第一手信息，直接决定了工作的思路以及

IT项目管理案例分析

案例：IT项目管理分析 摘要：成功项目和失败项目的最大不同在于项目管理。曾经有这样一个项目，对于客户，是新开展的业务；对于集成商，大部分技术是未曾使用过的。通常说来，这样的项目存在极大的风险，那么，请看看其中的项目管理…… 1 项目描述 某年，B计算机公司（以下简称B公司）了解到A企业要建设一个客户服务中心，向客户提供有关本企业产品的咨询、查询、委托、投诉等服务，并希望能够尽可能采用各种计算机和通信技术，为客户提供快速、准确和渠道多样（包括电话、传真、WEB、邮件等）的服务。 1.1 背景 客户服务中心在国内至多属于萌芽状态。 A企业的原有业务运作只有一小部分采用计算机处理，而且原来并不存在客户服务中心这样的机构。 B公司擅长的领域是典型的基于UNIX与TCP/IP的交易处理系统，对于建立客户服务中心所需要的CTI知识知之甚少，WEB开发也从来没有尝试过。 总而言之，这是个新领域，在机会存在的同时，风险也非常大。 1.2 结果 B公司在项目中采用多种从未使用过的技术和产品：Browser/Web Server/Database Server 结构、CTI技术、排队机，并独立开发语音传真服务器，最后按时完成项目。该项目的完成为后续合作奠定基础，在第二年很快就签署二期合同。 无论是客户还是公司，都对项目的结果表示满意；项目成员也对能参与这个项目表示高兴。 2 项目过程 那么，B公司是如何成功完成这个充满风险的项目呢？项目完成后，公司及客户都认为，因为有一个合格的项目经理。接下来，我们就看看在项目实施过程中项目经理做了哪些事？ 2.1 起始阶段 在项目意向明晰后，项目经理首先做的事情是：查阅资料，确定助手，制定下一步计划。

分销渠道管理考试试卷及答案

试 卷 院（系） 班级 学号 姓名 注意事项：1、本试卷共 6 页，满分为 100 分，考试时间为 90 分钟。 2、考试形式： 。 一、选择题（每小题2分，共20分）（请将所选答案代码填入空格处） 1．渠道具有本地化、排他性、独特性、______的特点，因此，渠道要素日益成为企业竞争力的主要力量。 A 可复制性 B 不可复制性 C 同一性 D 分散性 2．传销又叫“多层次营销”，是一种以______为理论基础，以人情为联系纽带，以人际传播推广为主要形式的商品营销方式。 A 市场营销学 B 市场倍增学 C 市场策划学 D 市场传播学 3．______是指构成营销渠道的层级、环节的多少，或者说是构成营销渠道的不同层级渠道成员的多少。 A 渠道的宽度 B 渠道的长度 C 渠道的深度 D 渠道的关联度 4．5C 信用评估法是指分析影响客户信用的五个方面的一种方法。这五个方面是包括：______（Character ）、能力(Capability)、资本(Capital)、抵押(Collateral)和经济环境(Conditions)。 A 品质 B 特征 C 性格 D 偏好 5．渠道激励的“三大法宝”，即渠道目标激励、渠道奖励和渠道______。 A 工作设计 (2)市场份额 (3)客情关系 (4)销量统计 6．格力的“_______模式”是由格力总裁董明珠创立的一种渠道创新模式。 A 联销体 B 网络营销 C 连锁经营 D 区域股份制销售公司 7．宝洁“助销模式”的主张是“帮助客户发展生意”，它是一种服务型模式，更是一种_______模式。 A 投资型 B 交易型 C 关系型 D 控制型

A27 中国式管理-成功总裁的三大法宝 试题供参习

1.阶段性调整成功与否的关键是 A.制度的健全 B.员工的努力 C.调整前后的心理建设 D.领导层的重视 2. （）是本。 A.有所不变 B.变 C.创新 D.慢变 3.下列说法不正确的是 A.真正有权的人，不会去用权 B.授权要公开化 C授权应当是有弹性地进行，可放也可收 D.真正有权的人，非常会造势 4.在中国企业组织划分的三个阶层中，领导层重视 A.制度 B.技术 C.人性面 D.合作 5. 对授权的理解，不正确的是 A授权应当是有弹性地进行，可放也可收 B 应该允许上下级之间在私底下达成不成文的授权 C 授权之后不需要让上级全盘掌握事态的发展状况 D 在授权时一定要慎始善终 7.分层负责表的理解不正确的是 A 制定分层负责表有助于明确企业中各层级员工的职责 B 制定分层负责表有助于减少工作中不必要的纠纷 C 制作分层负责表的首要步骤是请每一个成员都将自己的工作列出，以利于分析 D 对于异常情况，承办人必须自己承担责任 4.对人非资源论的表述不正确的是 A 人是运用各种资源的组织主体 B 与高层不能融洽相处 C 人不是被利用的对象 D 人可以被当作人力资源去利用、去处理 5.为被授权人,最应该做的是 A 扩大自己的权力 B 向领导及时汇报 C 尽量不向领导汇报困难 D出现问题不向领导报告,而要自己解决 6.对于分层授权的不良后果，说法最全面的是

A 被授权者弄权 B 授权成为分权 C 领导者变为有责无权 D 以上说法都包括 8.下列对中国人授权心理特征的判断中，错误的有 A 我们的上司不喜欢专权的人 B 中国人说话永远不说清楚，总是喜欢旁敲侧击 C 定期抽查对工作更有利 D 中国人不会自告奋勇、一马当先 9.下列说法错误的是 A 如果正常的工作部属没有去做，上司应该提醒他，监督他 B 管理层次越高，越没有例行的责任，但是例外的、变动的、不正常的责任越多 C 对于异常情况，承办人推给上级是推卸责任 D 每天的正常工作理所当然是承办人的责任 11.下列说法不正确的是 A 组织人员发展的策略必须重视阶段性调整 B 人员发展要遵循民族性 C 要想开发中国人的潜力，一定要从心理上着手 D 从事人员发展的人首先要把人当作纯理性的生物看待 13. 被授权者为了得到上级的信任，做法不正确的是 A 应当把获得授权当作一种荣誉 B当获得授权以后，可以拿来向别人宣扬 C 为了让领导相信自己，就要处处替他着想 D 如果出现领导可能会怀疑的地方,就一定要向他提供相关信息 14.授权的理解不正确的是 A 授权要公开化 B 授权时应该慎始善终 C授权应当是有弹性地进行，可放也可收 D 真正有权的人,不会去用权 3.让员工努力工作的最高境界是 A 理人 B 管人 C 安人 D 管理人 5.让员工努力工作的最高境界是 A 管人 B 理人 C 安人 D 以上说法都不对

直销成功的三大法宝

直销成功的三大法宝——销售、配合与带动 华莱成功团队核心领导人，创业导师，——财富导航老师 QQ：2322141666，手把手教你在家创业。寻找敢于挑战高薪的住家创业精英！我们一起全力以赴，让你周薪入过千，月薪过万，两年后年薪过百万！快速实现您的人生梦想！ 竭诚邀请天下有目标，有胆识，有格局的精英人士合作，携手共创人生辉煌！ 一、销售：销售什么？ 1、销售梦想，销售梦想后就会有人帮你实现，不能放在心里， 制度他可能听不懂，但是你的梦想他会听得懂，会引起他的好奇，也可以销售老师的梦想，成功人的梦想。（谭丽华老师刚开始做安化黑茶时遭到老公反对，3个月后给老公买辆车，得到家人的支持，她梦想半年月薪过万，一年周薪过万，两年日新过万，如今不到两年都已经实现了，很多人跟着她在做，这就是销售她的梦想） 2、销售观念，危机的观念，对下岗的人，改变，学习，对大学生创业、就业危机感， 3、销售老师，借力多了，助力也就大了。不要嘴上销售，行为上没有跟上，言行要一致。不要把自己说的比领导人还高。自己有多好要让别人说，老师的理想，善良，责任心 4、销售公司，荣誉感，自豪感。没去过的一定要去看一看，去过的要去看看变化，没去过的更要去见识一下。不见大场面，不下大决心，去到公司回来后感觉是不一样的，底气十足。 5、不用卖产品，只要使用产品，销售用产品的感受，和用产品的效果。 6、销售会议，一年只有一次这样的会议（公司年度峰会），能得到车和得到房子，要去见证一下，有很多平凡的人，为什么能有这样的改变，要去看看。为什么他们能得到车，回来你不用说，自然就达到销售目的。一定要触摸公司，触摸产品，触摸领导人，触摸华莱的奖金制度！ 二、配合 上流社会就是懂得配合的人，是有人格魅力的人，传统也要配合， 1、配合公司，公司配合国家，我们配合公司也就是配合国家，表现在大事小事。

项目管理成功及失败经典案例

成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。

分销渠道管理

选择题 1、渠道具有本地化、排他性、独特性、（不可复制性）的特点，因此，渠道日益成为企业竞争力的主要力量。 2、在我国渠道管理的发展趋势中，渠道成员之间的关系正在由交易关系向（伙伴关系）转变。 3、在渠道战略选择中三种典型的分销战略是密集分销、独家分销和（选择分销） 4、（无店铺渠道）包括直邮、目录营销、电话营销等营销渠道和新媒体渠道（互联网、多媒体销售、互动电视直销）、自动售货等。 5、渠道设计是企业对于自身产品未来的营销渠道的长度、宽度和（分销模式）的提前规划。 6、（渠道的长度）是指构成营销渠道的层级、环节的多少。或者说构成营销渠道的不同层级渠道成员的多少。 7、营销渠道的宽度是指渠道同一层次选用的（中间商）数目的多少，多者为宽、少者为窄。 8、渠道成员的选择应当遵循以下原则：目标市场原则；形象匹配原则；分工合作原则；发挥优势原则；效率、效益原则；（共同原则）。 9、渠道成员选择的定量确定法具体包括：（强制评分法）、销售量分析法。 10、渠道激励的“三大法宝”为渠道目标激励、渠道奖励和渠道（工作设计）。 11、根据管理学专家罗宾斯提出“权力的五种力量”学说，权力可以分为强制的权力，合法的权力、关系的权力、专家的权力、（感召的权力） 12、按照麦克莱兰的“三重需要理论”，厂商都有“成就的需要、归属的需要和（权力的需要）。 13、渠道冲突从实质上讲，主要表现为（利益冲突）、观念冲突和目标冲突。 14、渠道冲突的解决方法多种多样，主要有：（沟通）、劝说、谈判、申请仲裁、法律诉讼、清理或退出。 15、关联交易新型的厂商关系应该是一种（合作伙伴关系），厂商之间既是矛盾对立体，又是利益共同体。 16、渠道产品的优化组合就是探讨渠道（产品线）、产品规格、产品品牌的优化组合问题。 17、在对渠道进行调整前首先要对原有的渠道进行评估，在评估时要遵循有效性原则、经济

打造成功品牌的三大法宝

打造成功品牌的三大法宝Newly compiled on November 23, 2020

打造成功品牌的三大法宝 本店地址：去看看吧！！！谢谢支持@@@ 一个成功的品牌如何打造呢对于一个品牌工作者而言，这是我们每一个人一生的命题。对于一个而言，这是我们每一个人一生的追求。企业家要缔造一个成功品牌不容易，要缔造一个百年品牌更是比登天还难。以往中国企业家还可以坐井观天地不问品牌事，安安心心地饱餐世界品牌遗留下来的残羹剩菜，老老实实地做着来料加工的OEM事业。这的确不失为一项很安稳的事业，但是这种依靠挤兑廉价劳动力的价值创造方式，在社会不断发展中必然走向窘境，而我们很多人并没有意识到这一点。于是我们看到，从长三角的企业纷纷停产待业，到珠三角的、厂商被迫关门整顿，中国企业在这次危机面前一个个应声而倒，这是为什么呢除了过分依赖出口贸易外，企业连自己的品牌都没有，所以连出售都没有人要。因此，成为了郎咸平先生口中6+1价值链中最不值钱的1，被世界所抛弃。 在这种经济环境中，品牌化的经营已经成为每一个企业家共同的目标，拥有自己的品牌就是拥有自己的明天，因为那样至少可以让产品卖个好价钱，或者让企业拥有谈判融资的基础。那么我们到底该如何打造一个成功的品牌呢，很多人或者很多企业家认为，打造一个品牌需要花很多钱，事实上如果你把打造品牌和投放等同起来，那么你其实不懂品牌，也谈不上去经营或打造品牌了。 其实要想打造一个成功的品牌并不难，众多国际品牌的成功无外乎就是三个方式，如果能够将这三个方式融会贯通，品牌也就自然能够成功。以下是本人总结的三种方式，以供各位同道中人互相讨论，如有不妥之处，敬请各位指正： 创造传奇：领袖品牌的缔造方式 这是打造领袖级品牌的方式，任何一个领袖级的品牌必然有很多传奇的故事，比如说开创了品类，创造了行业发展的里程碑，创造了行业技术的巅峰，有很多传奇的消费者故事等等这些都是品牌的看点。消费者对于品牌的关注与信赖，品牌传奇是最能够让人痴迷并且执迷不悟的，比如说可口可乐配方的故事、万宝路起死回生的故事、微软开创视

项目管理案例分析实践报告

吉林省自学考试《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例三、案例四 考生姓名：周塞男 考核号：A1166 准考证号：293813101166 考核教师：

目录 案例三：TCL项目研发成本的控制案例．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（1）问题2：TCL公司应如何从全局出发来考虑项目成本的控制?．．．．．．．．．．．．．．（2）问题3：请简述项目成本控制的目的和作用？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（2） 案例四：三峡工程的进度管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（3）问题1：请问三峡工程项目进度计划管理的特点?为什么要分三大层次即业主层、监理层和施工承包商层进行进度管理 (3) 问题2：为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划？为什么进行项目进度基准计划修改必须慎重？...................................．．．．．．．．．．．．．．（4）问题3：从三峡工程的时间管理中你能学到什么？．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（5）参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．（6）

案例三：TCL项目研发成本的控制案例 问题1：TCL公司项目成本控制的关键是什么？研发成本的控制有效吗？为什么？ 答：（1）TCL以研发过程的成本控制和目标成本作为整个项目成本控制的关键，从细节出着手，分析预算成本，保持成本和收益的联动关系，维持成本和收益的一定比例。 （2）非常有效，TCL成功的关键之一就是对项目研发成本的控制。 TCL的发展不仅有赖于敏锐的观察力、强劲的研发力、生产力、销售力，还得益于对项目研发成本的有效控制与管理，使产品一进入市场便以优越的性能价格比迅速占领市场，实现经济效益的稳步提高。 （3）由于成本在广义上包含了设计（研发）成本、制造成本、销售成本三大部分，也就是说，很多人在成本控制方面往往只关注制造成本、销售成本等方面的控制。 如果以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这才是产品控制成本的关键。研发成本的控制有效。 我们知道，一个产品的生命周期包含了产品成长期、成熟期、衰退期三个阶段，这三个阶段的成本控制管理重点是不同的，即设计成本、生产成本、销售服务成本。实际上，产品研发和设计是我们生产、销售的源头之所在，一个产品的目标成本其实在设计成功后就已经基本成型，作为后期的产品生产等制造工序（实际制造成本）来说，其最大的可控度只能是降低生产过程中的损耗以及提高装配加工效率（降低制造费用）。 有一个观点是被普遍认同的，就是产品成本的80％是约束性成本，并且在产品的设计阶段就已经确定。也就是说，一个产品一旦完成研发，其目标材料成本、目标人工成本便已基本定性，制造中心很难改变设计留下的先天不足。 如何保证我们设计的产品在给定的市场价格、销售量、功能的条件下取得可以接受的利润水平，我们在产品设计开发阶段引进了目标成本和研发成本的控制。目标成本的计算又称为“由价格引导的成本计算”，它与传统的“由成本引导的价格计算”（即由成本加成计算价格）相对应。 产品价格通常需要综合考虑多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。一旦确定了产品的目标，包括价格、功能、质量等，设计人员将以目标价格扣除目标利润得出目标成本。目标成本就是我们在设计、生产阶段关注的中心，也是设计工作的动因，同时也为产品及工序的设计指明了方向和提供了衡量的标准。

项目管理最佳实践案例

项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】

全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理

海尔跨文化融合的三大法宝

海尔在经过了第一阶段的名牌战略和第二阶段的多元化战略后，自1998年开始进入了国际化战略阶段。在涉足这个新领域过程中，由于地域的差异性，使得不同的文化背景形成了巨大文化差异，海尔不可避免地面临来自不同国家的文化体系冲突。虽然文化的差异性给海尔开展国际化经营带来了巨大的挑战，然而海尔首席执行官张瑞敏于2005年12月25日宣布海尔进入第四个发展阶段──全球化品牌战略阶段。这充分地说明海尔在8年苦心经营中，已经成功地实现了与不同国家之间的跨文化融合。那么海尔是如何完美地解决这些即将跨出国门或者已经走出国门的公司所遇到的文化冲突问题呢？海尔给出了跨文化融合的三大法宝。 员工的文化融合 在海外建厂或者对海外工厂进行并购，首当其冲的问题就是要解决好员工的文化融合问题。由于价值观、民族文化的差异，来自不同文化的管理者和员工之间、员工与员工之间必然产生各种冲突，海尔在解决这个问题上以文化适应为主导，探索出了各种解决员工文化冲突的方案。 1.人力资源本地化 张瑞敏在接受记者访问时谈到：“海尔在海外的本地化一定要跳出产品的概念，海尔的目标就是要做到在当地融资、在当地融智。”海尔所说的在当地融智，也就是人力资源应该主要用当地的。这种方法带来的好处，一是可以降低管理的成本；二是可以充分地利用本地员工的地域优势，通过这些对本国本地有深入了解的员工为企业出谋划策，这样就能够克服外派人员的语言障碍、文化差异、生活习惯等因素的影响；三是可以有利地消除国与国之间的民族主义情绪冲突和矛盾，建立融合本地文化强凝聚力的企业价值观；四是能够充分地改善与东道国之间的关系。海尔在美国的南卡莱罗纳州投资建厂，从上至下用的员工都是美国当地人，人力资源本地化在美国得到充分的体现。海尔在美国建厂好比是播下了一粒种子，通过人力资源的本地化，希望实现的不仅仅是一个产品的移植，更希望能够在当地扎下根并成长为茂密的森林，真正实现品牌的移植。 2.文化本土化 海尔要实施本土化战略，就一定要实现文化本土化。首先在文化相互作用的过程中确认彼此间的规则，哪些需要改正，哪些应该抛弃，哪些需要提倡，哪些应该废除。其次是要理解文化间存在的差异，不应该强调文化的先进、落后，也不应该体现文化的强势、弱势，而应当对多元文化有更多的理解和认同。再次，要顺应有利于企业发展的文化，提高员工对跨国文化的认知，改变员工原有不适应企业发展的行为模式。海尔在实施文化本土化的过程中，通过共同的经营理念、企业精神以及尊重彼此间的文化差异，逐步实现了海尔文化与当地文化之间的融合。美国人性格自由、开朗，在管理上要求统一着装，工作时间不听音乐，厂区内不得吸烟的工作要求对他们来说是难以接受的。海尔管理人员对员工进行了循序渐进的引导，深入浅出地用各种故事向美国员工传播海尔文化，使他们最终顺应了海尔文化。海尔成功地实现了不同国家地区文化本土化，虽然手段各有不同，但是海尔的精髓并没有变，而且还不断地丰富海尔文化的内涵，海尔文化也得到了升华。 3.学习与学习 由于各国文化之间存在较大的差异性，因此学习与学习对于跨国企业来说显得尤为重要。一方面，海尔在招聘美国新员工时，为了防止美国文化与海尔文化之间产生激烈的冲突，要进行40个小时的学习过程。在此过程中，对新员工进行公司文化、价值理念熏陶，只有认同并接受海尔价值观的员工才能被录用。另一方面，“EXCELLENT PEOPLE PRODUCE EXCELLENT PRODUCTS”、“CUSTOMER IS ALWAYS RIGHT”等醒目的标语强化了员工对海尔文化的学习。同时，海尔更加重视对管理层的文化同化，让管理者不仅仅认同海尔文化，更重要的是体会到海尔文化中的精髓，并把它当作是自己成功的方向和基石。一定程度上，“老板文化”可以将领导者的风格、精神以及经营理念进行传播和贯彻，将海尔文化更广泛地传播到员工中，影响员工的行为。除此之外，管理者在学习的过程中发现问题，适当地将海尔文化与该国文化进行一定程度的整合，将中国式的海尔文化变成具有该国特色的海尔文化，从而实现了国与国之间不同文化间的融合。 产品的文化融合

项目管理经典案例

项目管理经典案例：地主奋斗的故事 古代，有一个地主，家有良田百亩，算是一个小地主，他家一共雇佣了4 个雇农，都属于长工性质，主要负责田地的耕种。 开始，地主按照传统的方式对雇农采用高压政策，雇佣了一个护卫作为监工，现场监督雇农劳作，雇农稍有懈怠就会招来监工的一顿鞭打。雇农们非常气愤，经常聚集在一起声讨地主，一致达成默契，表面服从，但暗地里都不努力劳动，一有可能就磨洋工。 一年下来，收成比别家低了许多，地主一怒之下，认为护卫监工不力，便换了个护卫，由于成本问题，他不可能雇佣更多的人来做监工。第二年收成依然下降，而且还发生了雇农集体罢工事件。 地主气不打一处来，将监工和雇农全部拿下，并增加了四个雇农，他们分别是张三、李四、王五、赵六，同时地主亲自参与监督雇农的劳作，但情况丝毫没有转变，到了年底收成依然达不到理想水平。 地主苦恼极了，正在此时，一个西方的传教士来到这个封闭的山庄，经过与传教士的深层次交流，地主深感资本主义的先进性，他转变成为了新兴派人物，同时落实到实际情况上，他辞退了监工，并强调给予雇农们充分人权和自由，保证不再采用强制性的高压政策，而采用固定工资制并制定了详细的规章制度。 规章制度规定雇农们每日鸡叫必须起床，太阳升起之前必须上岗劳动，中午太阳烈时可以在树荫下休息一个时辰，太阳落山了才能够收工。上工和收工都必须在地主家按拇指印，考虑到雇农还得照顾家庭，地主规定雇农每隔5天可以休息2天，但条件是不得耽误农活。 凡违反劳动记录，一次迟到或早退扣罚当天工资，一次旷工扣罚10天工资，一年累计5次旷工（三次迟到或早退算一次旷工，缺少一个拇指印按半次旷工处理）做自动离职处理。劳动期间不准偷懒和晒太阳，凡发现者一律按迟到论处。 由于地主提供的薪金极具挑战性，而且按月提供，不至于青黄不接，雇农们欣喜若狂，纷纷表示一定要努力工作，以报答地主的大恩大德。 当年土地收成提高了50，地主看到民主管理带来的巨大收益，高兴得嘴都笑不合拢。兴奋之余，他决定扩大生产规模，于是向其他地主购买了100亩土地，另外又招聘了周七、武八两个雇农，准备大干一场。 一切照旧，想象着年底丰厚的收成，地主经常从睡梦中笑醒，日子一天天过去，年底来了，收成汇总下来，在新增100亩地和两个人的情况下，收入仅仅增长了10.地主气急败坏，把雇农们召集起来，开了一个声色俱厉的批判大会。大

项目管理案例分析

省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：

目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)

案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，

自主保全的三大法宝

“TPM 小组会议”、“OPL”与“管理看板”，这三项被称为自主保全展开的三大法宝。如果企业 能够有效地运用这三大法宝，将会为自主保全活动的成功奠定基础。 一，TPM小组会议 自主保全不是一项只能由企业精英来执行的改善活动，相反它是由通常占企业大多数的现场 作业人员参与，通过每一个TPM小组、每一个人的实践进行的改善现场体质的活动。这项 活动一般是以TPM小组的方式来进行，视小组中各作业人员的工作来定位各自的角色。 与员工自主决定参加与否的QC圈活动不同（也有个别企业要求全员参与），TPM小组活动 是要求全员参加的，以此来保障自主保全工作的顺利推行。按照自主保全活动的五个步骤的 要点及要求，在各个阶段由全员积极参与TPM小组会议，了解当前应采取什么行动，讨论 自己所处的TPM小组的课题，这是自主保全成功的重要条件。 在刚开始进行自主保全的TPM小组会议时，大家常会感到工作太忙，没有时间来参加TPM 小组会议，更没有时间去做TPM的具体工作，甚至相当多的人会抵触。一开始确实会遇到 一些阻力，但随着自主保全活动的深入，许多人会发现设备故障减少了，不良减少了，清扫、润滑、点检时间也减少了。当他们发现TPM活动确实能对自己完成生产任务有所帮助时， 会逐步接受TPM的观点与做法。 让全员接受自主保全最好的方式就是从样板设备开始。合适的样板设备必须是有代表性、改 善的难度适中，且设备的直接管理者迫切希望提升设备管理水平、设备作业人员有积极向上 态度等。如此一来，大家就会积极参与TPM小组会议，期待TPM的推进取得更大的成果， 带给自己更大的好处。 二，活用OPL OPL就是“要点教材”或“经验教材”，它是自主保全活动中非常重要的一种工具。OPL用来把 大家的智慧与经验记录下来，与其他人分享，达到把个人经验转化为集体财富，进而快速提 升全员的操作与管理水平的目的。 OPL的要求是简单、实用（见表1、表2）。一个OPL的内容通常只有一张A4纸大小的容量，且一个OPL只说明一个问题。 表1 OPL要点培训（1）

全球最成功的项目管理实战案例

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”