对汽车产业供应链库存管理的研究
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市地：济南市
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通讯地址山东省济南市高新区英才路2号邮编250104
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论文题目对汽车产业供应链库存管理的研究论文
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指导老师温艳、吴剑云
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对汽车产业供应链库存管理的研究
摘要
现如今我国的大多数汽车产业对库存控制还存在着很大的缺陷。库存是为了满足未来需要而闲置的资源。企业设置库存就是为了更好地分配利用这些资源。
首先阐述了汽车产业库存存在哪些问题，从供应链整体角度出发,分析汽车产业产生的原因及其因素，并解释说明清楚。然后比较传统的库存控制方法找出它们的优缺点，及其实施的原则和方法。其次，找出汽车产业最佳的库存实践方法，并详细阐述其特点。最后，结合案例分析，提出基于汽车产业供应链库存管理确切的提升方法和途径。
关键词：汽车产业供应链库存控制
The research of the auto industry supply
chain inventory management
ABSTRACT
Now most of the auto industry of our country is for inventory control, there are a lot of defects.Inventory is in order to meet the future needs of idle resources. Enterprises set up the inventory is in order to better use of these resources distribution.
Problems which first expounds the inventory of the auto industry, from the perspective of supply chain as a whole, the analysis of the causes of the auto industry and its factors, and explained clearly. And then compare the traditional inventory control methods to find out their advantages and disadvantages, and its implementation principles and methods. Second, find out the optimal inventory practices of the auto industry, and its characteristics in detail. Finally, combining with case analysis, based on automobile industry supply chain inventory management the exact method and way to improve.
Keywords: automobile industry, supply chain, inventory control
目录
1引言 (1)
1.1当前时代环境 (1)
2汽车产业存在的库存管理问题 (2)
2.1汽车产业外部供应链库存管理问题 (2)
2.1.1供应链中的不确定性因素 (2)
2.1.2订单变更频繁 (2)
2.1.3供应链企业间缺乏合作与协调 (3)
2.1.4规避风险的库存储备 (3)
2.2汽车产业内部的管理问题 (4)
2.2.1企业内部各模块本位主义严重，缺乏一体化思想 (4)
2.2.2企业内部绩效评价机制阻碍物流运作的合理化 (4)
2.2.3企业生产系统问题重重 (5)
2.2.4库存控制技术落后 (5)
2.2.5市场调研不足，反应迟钝 (6)
3供应链中库存产生的原因 (7)
3.1供应链上库存管理的牛鞭效应概念及其原因 (7)
3.2牛鞭效应产生的因素 (8)
3.3减少牛鞭效应的对策 (9)
4供应链中VMI的问题及对策 (11)
4.1供应商管理库存（VMI）涵义 (11)
4.2实施VMI的目的意义 (11)
4.3VMI存在的问题 (11)
4.4VMI模式对策建议 (12)
4.4.1实施VMI遵循的原则 (12)
4.4.2VMI模式实施的方法 (13)
4.4.3实施VMI对策建议 (13)
5案例分析——东南汽车 (14)
5.1公司简介 (14)
5.2自身发展的优势 (14)
5.3企业自身存在的问题 (14)
5.4东南汽车的应对措施 (15)
5.5可行性建议 (16)
6结论 (17)
谢辞 (18)
参考文献 (19)
1引言
1.1当前时代环境
目前,随着市场经济的快速发展,互联网技术的普及以及经济全球化进程的加剧,使得市场竞争更加激烈。在当今这个信息的高速发展时代,企业面临着这样一个矛盾。一方面,任何一个企业的目标是追求尽可能大的利润,希望尽可能快的资金流动,都不希望有任何形式的库存;另一方面,又要保证生产的连续性与持续性,确保生产供应稳定尽可能不受外界的波动影响,企业界希望自己拥有充足原料物料,设备机器,零件备品的储备来抵抗外界的变化。为了解决企业由于市场竞争所带来的缩短交货期、提高产品质量、降低产品成本以及实现“零库存”等的巨大压力,现代企业的库存管理模式必须改革。基于供应链的库存管理模式能大的满足企业管理的迫切要求。这种模式的出现不仅缩短了供应商与企业需求之的距离,同时也大大减少了各种经济资源的消耗,极大提高了企业生产经营的效率。
2汽车产业存在的库存管理问题
在目前情况下我国汽车制造企业大多面临着库存成本过高库存压力过大的难题下面我们从汽车制造企业外部和内部两个层面来分析企业库存管理存在的问题。
2.1汽车产业外部供应链库存管理问题
2.1.1供应链中的不确定性因素
（1）需求会因为客户计划的变更，购买力的波动，季节性变动，心理和个性特征等因素发生变化。需求的不确定性是一个快变量，而企业的生产是一个慢变量。为使企业的慢变化跟上市场的快变化，企业通常会根据长期需求预测的变化调整主生产计划，根据短期变化调整执行计划。同时，随着市场竞争的加剧，企业之间的不良竞争也会引起企业对物料需求的不稳定，行业的不稳定性对企业生产过程中的物料需求产生很大的影响。为了应对需求的不确定性，企业往往会通过提升安全库存方式来保证生产的需要。
（2）供应链实际运作中存在诸多不确定性因素，如订货提前期、交货期、货物运输状况、原材料质量问题、生产过程的时间控制、运输时间、客户需求的随机变化等。而这一点恰恰因很多企业并没有认真研究和重视，或不具备对不确定性的预判洞察力，从而导致企业错误地估计供应链中物料的流动时间而造成库存物料的产生或库存不足，或因缺少对供应商供货情况进行实时跟踪和监控，造成缺货，反过来促使企业在以后对库存更为重视，造成库存的增加。
2.1.2订单变更频繁
（1）在客户订单临时变更和取消的情况下，如果计划员和采购员没能及时采取补救措施，及时通知供应商延迟或取消原材料的交货，额外物料库存的情况就不可避免。标准产品的变更对库存影响较小，特殊订货产品的变更容易使提前准备好的原材料、零部件或包装材料变为不良库存，难以利用。
（2）由于订单管理与客户管理的缺失，致使原有订单减少或取消，生产企业来不及调整物料计划，致使原先购用的原材料或己制成的成品、半成品变成不良库存)下游企业计划的调整，将会引起上游企业计划的被动调整，而一旦上游供应链上某一计划无法保障时，又会反过来迫使下游企业重新调整计划，造成企业频繁地调整整个供应链上的计划而耗费资源，形成恶性循环，造成库存成本上升。（3）商品的季节性需求或制造商突然采取的各项促销活动，以及供应链为维持更高的客户服务水平，保证商品在销售网络中各成员企业生产经营的连续性等，
都是库存存在的原因。
（4）交货前置时间缩短。在企业经营中，常常会出现订单的交货期比合同确定的期限提前或缩短现象，一些企业因竞争压力和其他原因不得不接收此类订单，但又过分依赖于预备的库存，使企业增加预备库存的持有量，以期通过以不变应万变来应付供应商交货准备期延长。由于无法与供应企业生产计划进度相匹配，超量储备库存成为企业在不得已情况下的选择。
2.1.3供应链企业间缺乏合作与协调
库存问题不是孤立存在的，而是与供应链各节点企业有着千丝万缕的联系，而各个部门或企业间往往对库存控制的目标并不完全一致，有些目标甚至是互斥的从某种程度上看，库存是企业内不同职能部门之间矛盾的根源所在，这种矛盾是由于不同的职能部门在涉及库存的使用问题上有不同的任务和目标所引起的供应链组织的协调涉及到的利益群体众多，如果企业间没有实现无缝链接，相互之间的信息透明度不高，企业则无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，加之源头供应商不能享有足够的市场信息，会导致交货期延迟和服务水平下降，引起库存量的增加。因此，库存分散、条块分割，缺乏系统的库存控制管理，很容易在上下游企业之间产生"牛鞭效应"，导致库存难以实现最佳控制。在分布式的组织体系中，组织之间存在的互信缺乏有可能使得库存控制变得更为困难，这是由于各自都有不同的目标和绩效考评制度，拥有不同的仓库，也不愿意与其他组织共享资源。同时，供应链组织间无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存。由于这些库存的配置不合理，各自的目标偏离了供应链的总体目标，甚至还与总体目标发生冲突，他们之间的合作一般为松散的利益联合关系，并且各个实体在地理位置上也可能是分散的，这种松散的组织状态会使得整个供应链中库存量较高。
2.1.4规避风险的库存储备
（1）在不可抗力产生的情况下，比如市场需求变动引起的生产调整、供应商生产能力丧失等，使订货被迫取消，造成企业库存量增加。
（2)企业因考虑罢工、台风、战争、国际局势，或担心来源于市场或供应商经营发生变化等客观因素影响使生产所需物料可能一时无法购进而使生产暂时停顿，以及为缓和季节变动与生产高峰差距，或出于投机目的的考虑，会事先囤积一些存量。
（3)由于供应商制成质量和产能不稳定，原材料品质不稳定，一次性到厂合格率低，退货、换货现象严重等都可导致企业不得己储备库存以规避风险。另外，供应商产能限制不能按照合同期限提供采购物件，核心企业不能及时向客户或分销商提供产品，为此，供应链上的企业不得不设立库存。
（4)因采购大量的库存，又恰逢国内外政策的变动导致库存不合法规，造成物料报废，使企业蒙受损失。
2.2汽车产业内部的管理问题
2.2.1企业内部各模块本位主义严重，缺乏一体化思想
企业内部各模块职能不同，相应的对存货要求也不同，在决策过程中所考虑的角度也各有迥异。一般来看，研发设计部门更追求产品种类的多样性，缺乏模块化设计理念，从而造成原辅料、零配件和整车品种多样性。这样无形中提高了库存水平，生产职能部门希望品种单一批量生产，减少切换时间、提高生产效率、操作简单化。销售部门则希望整车品种多样，有利于开拓市场，采购部门希望大批量订货有利于价格谈判、降低采购成本、业务简单化。而物流部门则更希望小批量多频次到货，这样可以减小库存、降低管理难度。诸如此类的决策冲突很常见。所以在实际运作过程中，由于区域局部利益观念形成与库存管理思想相悖的决策。另外，企业在各环节运作上由于衔接不当也造成了库存问题。例如，新产品开发项目与相应的采购环节二者衔接不当，会造成以下问题：
（1）采购早于项目进展，造成大库存（尤其是长采购周期的进口件）。
（2）采购晚于项目进展，造成项目不能按计划节点进行，影响新产品市场投放日期。
（3）新旧产品更替环节，由于新旧产品的切换牵涉到生产安排，配套采购及市场投放环节。所以运作起来很可能造成旧零件积压，形成流通缓慢，降低库存周转率。
（4）新旧车型在市场替代投放过程中与生产环节脱节，造成旧车型成为超龄车库存的机率增大或新车型滞销。
2.2.2企业内部绩效评价机制阻碍物流运作的合理化
绩效评价机制是企业运作的指挥棒，一定程度上左右着各职能模块的工作方向。决策重点而在目前情况下，企业内部大多以单一指标来衡量其工作业绩，缺乏过程控制的指标。绩效评价机制对企业库存控制的影响作用较为隐蔽，但应给予足够的重视。企业中典型的一种现象可以充分说明这个问题。例如，生产部门自行决定超额生产向仓库申请提料，因为原供应计划没有这部分的供应计划。因此表面上看原材料出现缺货现象。仓储部门通知供应部门组织采购，供应部门则称采购周期要长达近两个月，进口配件更长，要做好这个供应的困难很大。因此，供应部门申请允许采购大量物料存储备用。结果，企业库存水平自然提高物流周转减慢，库存及相关成本增加。分析出现这种现象的原因，发现有这样的因果关
联关系。因为对生产部门来说超产是有奖金的，至少是没有惩罚的。而如果是没有按计划完成生产量则会得到惩罚。为了避免惩罚风险，生产部门会争取超产，表面上出现了缺货，供应部门在考核时是要受到责罚。为了自己的利益，供应部门总是夸大采购提前期，夸大生产需求，增大采购量。以便自己在考核时得到更高的评估或者更少的责罚。仓储部门则会因为库容紧张，库存量大而影响部门的考核结果。所以仓储部门一边为不能满足提料请求着急，一边又抗拒接受大量采购来的物资。企业这种混乱的行为本质上是因为企业在物流管理上存在问题。
2.2.3企业生产系统问题重重
汽车是多个环节的集成品，所以顺畅的物流运作高质量的产品需要，各个环节的密切配合。任何环节的断裂都可能导致整个过程的失效。为了避免众多失败模式，设备故障、产品质量缺陷、员工缺勤、生产环节连接不畅等的发生。企业在各环节之间设定了大量的库存来赢得时间进行缓冲。当汽车生产过程中诸多环节库存积累起来就形成了数量可观的在制品库存。这种操作模式实际上是用库存来弥补生产系统的诸多问题。由于高库存的存在，减小了生产系统压力，掩盖了生产系统中操作不当，工作不到位及违规生产等潜在问题。削弱了生产系统改进的动力，不仅增加了库存同时也增加企业的运营风险。
2.2.4库存控制技术落后
虽然企业自身对库存控制技术已经充分认识，但由于传统仓储运作模式的影响，改变起来似乎很难。企业在基本的物料分类管理中只单纯的以价格划分，没有考虑产品的流通量、体积、订货提前期、货物危险程度等因素。库存控制环节和采购环节脱离，没有正当的机制来保障两者有机结合。传统的库存盘点还只是停留在实现账物相符的要求上，并没有进一步鉴别和减少库存误差的原因，从而避免问题的再次发生。至于库存控制决策的技术和策略优化技术，由于操作人员素质或硬件设施问题没有采用，即使采用，实际效果也不理想。所以汽车制造企业为了有效地控制库存，在新技术的引入及本土化过程中必须充分重视从技术、管理两个层面来进行库存控制。
2.2.5市场调研不足，反应迟钝
良好的市场调研、情报收集工作对于企业战略的制定、业务的决策，对市场的反应速度都起到很大的促进作用。目前汽车企业在决策、市场预测过程中，往往凭借经验，不注重行业趋势、竞争对手情况、企业环境等客观事实的情报收集，最终导致公司战略目标脱离实际。研发部门不注重客户的价值需求，设计出理论上完美但顾客不满意的产品，造成车辆滞销、库存失控。在市场预测过程中只单纯的以自己多年的工作经验来决定销售目标。与市场实际需求脱节，生产目标以市场预测为依据，采购环节以生产需求为依据，最终形成牛鞭效应。造成整个供应链的失效，从而使库存控制失效。所以汽车制造企业加强情报信息收集是企业降低库存，进行精益化生产的重要支撑。
3供应链中库存产生的原因
3.1供应链上库存管理的牛鞭效应概念及其原因
传统库存管理模式主要是以单一企业为对象的库存管理，是个结点企业独立管理库存，从企业自身利益最大化的角度通过确定订货点及订货量以寻求降低库存、减少缺货、降低需求不确定的风险。这种模式使供应链上的各企业之间缺乏信息沟通，企业间合作的程度很低。所以产生了供应链上的一种需求变异逐级放大的效应通常被称之为牛鞭效应。
（1）供应链的层级结构。供应链是由若干成员组成的链状结构，在传统的供应链结构下，供应链中每个成员总是以其直接下游的需求信息作为自己需求预测的依据，并据此安排生产计划或供应计划。因此，供应链中的成员个数越多，信息被加工的次数越多，其被扭曲的现象就越严重。
（2）顾客需求的变化。即顾客需求自身的波动幅度。顾客受季节、价格、购买心理等因素的影响，其需求往往呈现出上下波动的形式，一定程度上增加了供应链的不稳定性。因此，需求波动大，牛鞭效应相应强烈；需求平稳，则效应减弱。（3）时间延迟。由于顾客的订货信息需要经过零售商、批发商进行订单处理之后才能传递到制造商，这就造成了信息延迟；同样，制造商生产的产品也需要经过批发商和零售商等中间环节才能交付到顾客手中，势必引起物流延迟。上述两者都使得供应链上各成员企业无法同步响应市场需求变化，大大增加了供应链的牛鞭效应。
（4）供应变动。这种变动性来源于机器的不可靠性，例如机器故障、产出波动和产品质量差异等。举例来说，一家制造商的每星期平均需求是个单位，如果在第一个星期由于机器故障只能产出个单位，那么在第二个星期就必须产出个单位来弥补第一个星期的不足。这种机器的可靠性问题就导致了需求波动。同样，如果上游成员不能持续提供完美的产品，那么他下游成员每次接受到的有用产品的数量就不确定了，这种变动性加剧了需求波动。
（5）多级需求预测。当零售商在某时期发现顾客需求增加时，往往会认为这是未来需求增长的预兆，从而大幅度地增加订货量，造成信息的失真。在传统的运作管理中，每个上游成员仅仅依靠其下游买方的需求数据做出预测和决策，因此其制定的订货数量和库存水平将更加偏离真实需求。这样顾客需求在往上层各级供应链成员的传递过程中将不断被放大，多级预测明显加剧了牛鞭效应。
（6）批量订货。传统上，供应链中的成员是通过监控自己的库存水平来决定是否向上游企业订货。因此，当市场需求增加时，由于有安全库存，并不立即向供应商订货，而是等需求累计到一定程度时按批量订货。此外，由于处理订单的时间和成本考虑以及运输的经济性等问题，也使得订货一般是周期性的。如果所有客户的订货均匀分布在各周期，那么牛鞭效应会小些。然而，客户往往随机地订
货，这种现象越明显，牛鞭效应就越显著。
（7）价格促销。在目标市场中，预先购买由价格波动而产生，如制造商和分销商经常采用特殊促销方式，如价格折扣、数量折扣、赠票等；制造商还向分销商、批发商提供交易特权，如特别折扣、价格条款与分期付款。这些特殊促销方式的运用导致客户的预先购买行为，结果造成客户的购买模式无法反映实际的需求情况，并且购买数量的变化大于消费数量的变化，产生了牛鞭效应。
（8）缺货博弈。当制造商的生产能力不能满足潜在的需求时，制造商理性的决策是按客户订货量的一定比例实施定量配给。买方为避免潜在的缺货可能，就会在订货时故意提高订货量，而当需求降温后，订货又突然下降甚至取消。由于供应商无法获取准确、真实的需求信息，常常为这些抽象需求信息付出超量存货、增加生产能力或赶工引起成本增加的代价。
在以上这八种原因中，供应链的层级结构、顾客需求的变化、时间延迟和供应变动属于供应链系统原因或者客观原因，是供应链系统本身客观存在的因素，也是导致牛鞭效应无法真正消除的原因：而多级需求预测、批量订货、价格促销和缺货博弈是供应链成员在自身利益的驱动下所做出的理性行为造成的，可以利用特定的手段加以管理和改善，从而大大弱化牛鞭效应。
3.2牛鞭效应产生的因素
（1）在供应链运行的整个阶段中，注重自身利益的最优化成为参与主体的共识，需求信息在从供应链下游到上游的多级传导中造成的信息扭曲是阻止供应链正常运行的障碍因素，这些障碍因素具体有：激励障碍、信息传递障碍、运营障碍、定价障碍以及行为障碍。
（2）激励障碍。激励障碍是指供应链内不同阶段参与者受到的激励会导致变动性增加，总体利润下滑的情形。供应链中的这一现象，归根究底是各职能部门只注重局部利益的激励措施，使得供应链的协调难度进一步增大。
（3）信息传递障碍。信息传递障碍是指在供应链不同阶段之间的需求信息传递过程中发生的扭曲现象，从而导致供应链内订购量的变动。正是由于顾客需求会以订单形式在供应链内传递，所以供应链末端顾客需求轻微的变化都会导致订单规模逐级膨胀。
（4）运营障碍。运营障碍是指在发出订单和完成订单的全过程中所采取的一些导致变动性增加的行为，大批量订货、补给供货期延长以及定量配给和短缺之间的博弈都会带来牛鞭效应的进一步加剧。
（5）定价障碍。定价障碍是指某一产品的定价策略可能导致订单规模变动性增加，其中批量折扣策略扩大了供应链内订单的批量规模，并造成供应链内的牛鞭效应的进一步放大，而由制造商所发起的商业促销以及其他短期折扣活动会导致超前采购，前最终造成促销期间的定购量大增，而此后很长时期订购量会极小。（6）行为障碍。行为障碍是指引发牛鞭效应的组织内认知问题，行为障碍具体
表现在：第一，供应链的每个运行阶段未考虑对其他阶段所造成的影响。第二，供应链的不同阶段不能做到相互联系。第三，供应链的不同阶段互相推脱责任，争夺利益。第四，供应链各阶段可能会将由于自身的失误行为所带来的问题归咎于其他阶段。第五，供应链上各合作者之间缺乏信任，最终导致工作重复，造成浪费。
3.3减少牛鞭效应的对策
（1）减少需求的不确定性。
需求的不确定性主要来源于顾客需求本身的波动、需求信息在传递过程中的扭曲和由于广告等促销行为带来的提前购买。由于顾客需求本身自然的波动是不可避免的，而且有研究已经证明它对整个牛鞭效应的影响不大，因此可以主要考虑从抑制信息扭曲和减少价格波动两方面探索降低需求不确定性的方法。
首先，利用信息共享有效地抑制需求信息的扭曲。需求信息的个别占有是信息扭曲的一个重要原因，于是信息的共享便为减轻牛鞭效应提供了一条途径。这是因为，采用信息技术后，需求信息的传递由原来的线形结构变为网状结构，即供应链中的每个成员不仅接收其直接下游传来的订单信息，同时还接收来自最终顾客的需求信息，每个成员利用流向自己的各种信息来预测实际需求和向上游企业的订货量，能够有效地避免由多头预测引起的信息失真。同时，现代先进的信息技术如POS，EDI，ERP，Interment等，也为实现供应链成员之间的信息共享，减少信息传递过程中的失真，使信息在传递过程中更加快捷便利提供了可行条件。
其次，稳定价格，减少提前购买。由于分销商和零售商在销售过程中经常采用一些促销方式，如打折、数量折扣、分期付款等，这些导致了顾客的提前购买行为，使顾客的购买模式脱离真实需求，变得更难以预测，很大程度上加剧了牛鞭效应。因此，应通过限制促销行为来降低牛鞭效应，例如可以学习沃尔玛公司采用“天天低价”的策略，通过给顾客提供一个固定的价格，而不是周期性的促销价，这样可以减少需求的变化，产生相对稳定的顾客需求模式。
(2）改善供应链结构，缩短提前期
在啤酒博弈模型中，我们发现订货提前期越长，牛鞭效应越显著。所谓订货提前期是指从下游企业发出订单到收到货物所需要耗费的时间，提前期又包括信息时间、决策时间、生产和运输时间。提前期越长，预测的准确性越差，因此，要通过改善供应链结构等各种其他手段减少订货的提前期。
首先，减少供应链环节。供应链环节越冗长，需要的订货提前期越长，而需求信息经过越多的环节到达生产者，越可能产生信息的扭曲，越接近顾客越能够了解顾客的真实需求。因此，对于环节过多、链条过长、联系错综复杂的供应链应该进行详细分析，对其中的一些赘余环节应该进行简化处理，同一节点企业间应该进行业务的优化整合，以减少顾客信息的传播途径和订货的提前期，提高各
环节的响应速度。
其次，利用其他手段缩短订货的提前期。例如通过应用先进的信息技术和高效、快速的物流技术来缩短提前期，而且可以针对不同的订货周期采取不同的措施。例如针对信息提前期即处理订单的时间，可以采用先进的网络技术来缩短：针对产品决策期即安排产品生产的时间，使用决策支持系统来加速；针对订货提前期即生产和运输产品的时间，利用现代化的物流技术和管理手段来减少。另外，在需求变动很大的情况下，缩短交货期更是一种很好的解决办法。
（3）加强供应链协调，建立有效的战略联盟
通过建立战略联盟改变信息独享的状态，实现供应链内部的库存管理，从而降低牛鞭效应。例如使用卖方库存管理的库存管理方式。是正在流行的敏捷物流合作关系协议。在的协议下，供应商监视零售商的分销网络中的库存状况，确定库存补充时间和数量，而不是被动地响应零售商的订货。这样的协议对供应商和零售商是双方有益的。零售商减轻了监视库存、采购订货的负担，享受有保障的服务；供应商由于需求预测误差大大减少，降低了安全库存水平，减少了交货时间，节约了物流成本。
再如，调整库存补充策略。零售商可以利用电子数据交换，减少每次订货的成本，从而可以减少每次订货的批量，提高订货频率。小批量，经常性的订货，可以更有效的控制库存，并且更加有效的响应客户的需求。
另外，加强契约管理，建立更加完善的契约制度与激励机制，也是促使供应链成员强化战略联盟伙伴关系，强调整体利益最大化的重要手段。
4供应链中VMI的问题及对策
4.1供应商管理库存（VMI）涵义
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，VMI）是一种供应链环境下（SCM）的库存运作模式，供应商通过获取其用户的库存数据和负责维持用户的库存水平来优化供应链的运作绩效，它的一个重要措施就是供应商有规律地定期检查用户的库存并快速完成补货任务从而获得较高的用户满意度。
VMI是一种以供应链各个环节的企业都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略不但能降低供应链各个环节上企业的成本，而且能克服下游企业信息和技术的局限，从而实现供应链的整体优化。
4.2实施VMI的目的意义
供应商管理库存（VMI）的实施不仅加快了整个供应链面对市场的响应时间，而且可以最大化地降低整个供应链的物流运作成本，对分销商、供应商和合作各方都具有非常重要的意义。
对分销商：（批发商、零售商）VMI由供应商主动管理库存、制定库存策略，降低了库存管理和供应链成本和降低了缺货率和积压率，从而使最终产品价格降低。增加竞争力并增加销售收入。
对供应商：能够掌控终端需求信息，得到更为准确的预测，消除牛鞭效应，从而更有效安排生产，增加整个生产的柔性，使其在激烈的竞争中保持竞争性。
对合作各方：使供应商在产品管理上更专业化，可以实现更有效的库存管理和订货决策，降低各方的交易时间和交易成本，加强各方的战略伙伴合作关系，提高供应链的柔性，和持续改进能力，为各方长远发展奠定坚实基础。
4.3VMI存在的问题
（1）国内企业对VMI的认识不足。
VMI是一种新兴的供应链库存管理方法。现处于研究和应用的初级阶段，国内目前更注重介绍前沿的思想理论。缺乏对有一定借鉴意义的具体供应链方法的系统理论的介绍，造成了国内企业对VMI认识的不足。
（2）VMI责任与利益不统一。
在VMI模式下，供应商承担了客户的库存管理及需求预测分析的责任。但他比其客户获取更少的利润。造成了责任与利益不统一，从而影响了供应商实施VMI
的积极性。
（3）企业间缺乏信任。
VMI是跨企业边界的集成与协调，要求供需双方建立互信的合作伙伴关系。如果企业缺乏信任，要实现信息共享和企业间的集成与协调是不可能的。
（4）实施VMI软硬件不足。
实施VMI要求企业有较高的信息化程度。信息共享必需依赖于现代信息技术平台而目前国内很多企业一些内部集成软件还不够普及。国内EDI还未全部普及。通过Internet方式安全性又不高。因此目前我国企业要想真正意义上实现VMI还不具备充分的条件。
（5）VMI投资过大。
VMI信息系统开发需要大量资金。
而很多企业在未充分认识和理解VMI只看到其巨大的利益。但却未看到潜在的巨大风险。盲目投资，结果却带来巨大的损失。
由上述分析可以看出：实施VMI必须慎重。既要看到实施VMI给企业所带来的利益，也要考虑其存在的问题，绝不能草率行事。
4.4VMI模式对策建议
4.4.1实施VMI遵循的原则
供应商管理库存依赖于供应商与销售商、顾客的良好合作。要想取得预期的效果，必须共同遵守以下原则。
（1）合作性原则。在VMI实施过程中，实施各方都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。而这种合作是建立在彼此的信任与信息的高度透明基础上的。同时，这种合作还需要在企业制度、企业合作协议中明确约定。以此规范和约束合作各方的行为。
（2）互惠原则。VMI追求的就是一种双赢甚至多赢的结果。它将同时给位于供应链上游的供应商和位于供应链下游的分销商带来利益。因此，供应商管理库存不是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而是关于降低供应链总成本的问题。从而使合作各方都能够在成本降低的过程中得到实惠。
（3）目标一致性原则。VMI实施各方都要明白各自的责任，在观念上达成一致，实现共赢。如库存放在哪里、什么时候交货、什么时候付款等问题都要有约在先并且体现在合作框架协议中。
（4）连续改进原则。VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对各方来说都是最低的成本优化产品的可获性。在一个相互同意的目标框架协议下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性地监督和修正，以形成一种连续改进的环境。
4.4.2VMI模式实施的方法
实施供应商管理库存，首先，要改变订单的处理方式。其次，供应商和批发商一起确定供应商的订单处理业务过程。所需要的信息和库存控制参数，共同建立一种订单的处理标准模式。最后，把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
4.4.3实施VMI对策建议
一方面由于国内企业对VMI的认识和实施VMI的硬件条件不足。另一方面完全实施VMI的投资很大，一旦不成功会对企业造成破坏性的影响。
（1）加强对VMI的认识和重视。
企业基层和中层的支持对VMI非常重要，因为VMI的实施往往会带来企业流程重组，从而冲击他们既得利益。因此，企业中基层人员的态度决定了VMI的成败。只有得到中基层积极支持和配合，才有可能成功。企业可以邀请专家或相关咨询机构参与，确保VMI项目的技术可行性。
（2）企业应选择适当的产品。
并不是所有的行业和产品都适宜采用VMI适合采用VMI战略的产品生命周期长、产品需求比较稳定、产品采购量大、产品采购成本巨大、非本企业关键性产品、内部加工生产该产品不经济、能够比较准确的预测等条件。因此，实施VMI要注意本企业产品的特性。
（3）必须选择正确的合作伙伴。实施VMI企业间需建立合理的VMI合约，建立健全成本分担机制。实施双方在选择合作伙伴时必须要注意双方，至少有一方是否具有实施VMI的能力。包括技术能力、生产能力、供应链的管理能力、预测能力等。
（4）建立沟通协调机制。实施的VMI双方有必要建立一个顺畅的沟通协调机制，以利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。VMI的成功与否取决于很多因素，合作各方应立足于整个供应链，承担起各自的责任和风险。只有这样VMI 才有可能发挥出它应有的作用，更好地为供应链库存管理服务。
（5）建立风险防范措施及合理的VMI合约。
实施VMI必须建立良好的风范防范措施和签订合理的VMI合约、规范各方的权利和义务。由于在供应链环境下存在信息不对称等各种风险，为了使VMI的各方都得到满意的结果，必须有好的风险防范措施。通过各种激励措施，使合作双方都得到各自利益。
（6）建立好的绩效评估体系。绩效评估体系的构建，有利于各节点企业从整个供应链利益出发进行决策。从而更好的发挥VMI的作用。现在衡量VMI绩效主要运用两种供应链的评估方法，即以供应链运作参考模型（SOOR）为基础的绩效衡量和以关键绩效指标（KPI)为基础的绩效衡量法。
5案例分析——东南汽车
5.1公司简介
1995年，福建省汽车工业集团公司与台湾最大的汽车企业裕隆集团所属中华汽车公司，携手组建最大的海峡两岸合资汽车企业---东南（福建）汽车工业有限公司。并同步引进35家台湾专业汽车零部件厂商紧密环绕于周围，形成一个具有国际先进水准和自主发展能力的专业汽车生产基地。东南汽车城模式的产业集群布局，构建了东南汽车紧密而完备的生产配套体系;东南汽车现有配套厂256家，其中青口东南汽车城内配套厂43家，省内其它配套厂23家，省外配套厂190家。伴随着东南汽车的成长，还开拓了国内与国际广泛的零配件采购市场。
5.2自身发展的优势
（1）地理位置
福建省在与长三角、珠三角地区的产业对接以及与台、港、澳经贸合作方面具有明显的优势。是两岸三地经贸合，科技文化交流的重要地区。
（2）政府的支持
福建省政府高度重视汽车产业的发展，2009年正式公布了《福建省汽车产业调整和振兴实施方案》，2011年制定的《福建省国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》明确提出加快建设竞争力强的汽车制造基地，这些政策起到了积极的推动作用。
5.3企业自身存在的问题
（1）规模经济效益偏低
福建省汽车工业的产量、产值较小，整体的规模经济效益偏低。根据中国汽车工业协会统计，2012年1-7月，全国各省市累计生产汽车1176,16万辆，产量前10名地区合计884,10万辆（见表1)占全国汽车产量的75.17%。2012年1-7月福建省累计生产汽车10,02万辆，在全国各省市汽车产量排行榜中名列第19位，仅为上海地区的8.3%。
排名 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 合计地区上海吉林重庆广东广西湖北北京安徽江苏山东
产量120.
71 110.
35
109.
67
107.
42
95.4
1
91.2
2
88.4
9
62.6
1
50.7
8
47.4
4
884.
10
增速% 10.0
9.50 8.40 20.8
25.9
0.20 2.20 -10.
10
10.7
0.70 8.26
表1 2012年1-7月全国部分省市汽车产量排行榜
（2）福建省零部件工业发展落后
福建省汽车关键零部件总成如发动机、变速器等尚未形成配套生产，制约了福建省汽车产业向模块化供应方向发展。
（3）过多依赖跨国汽车公司
福建省汽车工业在合资合作中过多依赖跨国汽车公司，尤其是一些整车生产企业在发展模式上过多依靠合资整车厂。这不仅导致自有品牌被弱化，而且在销量上也明显受到与之合资、合作的外方企业的影响。
（4）汽车服务业产业不完善
福建省汽车服务业尤其是汽车金融、物流等高附加值、高技术含量的汽车服务业不完善，因而影响了汽车产业集群供应链一体化的运作。
5.4东南汽车的应对措施
（1）构建较为完善的产、供、销一体化供应链
东南汽车城利用产业集群在空间上的聚集性构建了较为完善的产、供、销一体化的供应链，使产品从研发、生产到投放市场的周期大幅缩短，产业集群供应链运作成本明显降低，从而满足大规模定制化低成本、高效率运作的要求。
（2）建立客户管理系统，把握客户真实需求
通过建立客户管理系统，东南汽车公司分布在全国的几百家销售点可以将客户的资料、车辆的订单信息等及时反馈到东南汽车公司资讯中心的信息管理系统。为了解、分析客户的个性化需求、实施定制生产提供数据支持。
（3）缩短响应时间，降低物流成本
东南汽车公司通过采取JIT拉动式物流管理方式，不仅可以及时满足客户需求，而且可以提高库存周转率，从而降低库存成本，缩短“快速响应”的时间，降低定制产品的物流成本。
（4）采用供应链软件管理系统，提高供应链之间的协同效率，东南汽车公司配套厂家通过导入与主机厂相一致的ERP软件，使配套厂与主机厂信息交换更加快捷、准确。实现配套厂与主机厂的同步运作、无缝连接。
四种供应链库存管理方式
四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标,当系统没有协调时,供应链各成员自身优化而行动,结果只就是局部最优,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么就是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为,必须获得信息,而获得信息最有效的方式就就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存(VMI) 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”,就是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平与维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下,虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握,但就是,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。 VMI就是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存就是由库存拥有者管理”的模式,不仅可以
降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平的服务, 加速资金与物资周转,使供需双方能共享利益,实现双赢。 VMI的特点就是: 一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理与拥有库存,直到零售商将其售出为止,但就是零售商对库存有瞧管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先,供应商拥有库,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,可以从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽 可能进行更为有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。 此外,供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确 定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,命名存储与 供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。 此外,实施VMI应注意以下几个问题:
(库存管理)第二节供应链管理环境下的库存问题
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
供应链过程中的库存管理 .
供应链过程中的库存管理来源：物流天下作者： 佚名日期：2009年06月16日访问次 数：学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上 台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花 传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手 里。现在,库房的角色和定义已经发生了改变。从大量商品的存放地变成大吞吐量的配送中心,它不容许任何一件存货在里面长期静止不动。配送 中心也同时成为接近目标消费市场的后续制造和组 装地,是增值服务的发生地。改变了价值和理念需要新型库存管理模式。如何更有效地进行存 货管理,《现代物料搬运(MMH)》杂志对两位业内资 源顾问进行了专访他们是凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)的供应链管理专家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。 MMH:现在库存管理有什么新 含义,相对于运去它有什么演变? White:库 存管理内涵更丰富了。现在公司上下对库存管理的 重要性有更真切的认识。在会议 学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。 存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意 看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手里。
供应链管理环境下的库存管理方法分析
供应链管理环境下的库存管理方法分析 姓名：XXXXX 班级：12 级物流管理 学号:xxxxxxxxxxxx
时间：2014 年4 月16 日 目录 一、库存管理方法-------------------------------------------------------- 3 （一）------------------------------------------------------------- 定义： 3 （二）------------------------------------------------------------------ 供应链库存管理的特点： 3 二、供应链库存管理类型 ---------------------------------------------------- 3 （一）----------------------------------------------------------- VMI 管理 3 （1）定义：---------------------------------------------------- 3 （2）VMI模式特点: ----------------------------------------------- 3 （3）VMI管理优点：---------------------------------------------- 4 （二）---------------------------------------------------------------- 联合库存管理（JMI ） 4 （1）定义：-------------------------------------------------- 4 （2）JMI模式特点: ---------------------------------------------- 4 （3）联合库存管理（JMI ）优点：------------------------------------ 4 （三）多级库存优化控制----------------------------------------------- 5 （1）定义：-------------------------------------------------- 5 （2）控制策略：------------------------------------------------ 5 （3）模式优点：------------------------------------------------ 5 三、供应链库存管理类型间的不同--------------------------------------------- 5 （一）------------------------------------------------------------------- VMI应注意以下几点的问题： ---------------------------------------------------------------- 5 （1 ）信任问题------------------------------------------------ 5
供应链上的存货管理
供应链上的存货管理 摘要 关键字供应链存货管理 一、供应链与存货管理 供应链在日趋激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条由供应商-制造商-分销商贯穿上下游企业的链条，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链。供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品更新还贷或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”1。 存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，以提高经济效益。企业置留存货的原因一方面是保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。 供应链与存货管理的关系存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但从供应链角度看，一个行业存在着众多的制造商、供应商、经销商，各自采取着不同的存货管理模式，使得整个供应链上大量积压着重复存货。多于实际需求的库存虽然可以降低缺货成本，但是更多的时候是存货的数量大大高于真实的需求。存货远高于实际需求会极大地降低供应链企业的竞争力。 二、供应链存货管理存在的问题 存货管理的目标是提高存货管理的质量和效率，降低存货成本，以合理的库存量控制
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，
供应链中企业库存管理存在的问题与对策
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称为“牛鞭效应”。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如果零售商与其他供应链成员共享POS 数据，就能使各成员对实际顾客要求的变化做出响应。因此，在供应链上实行销售时点数据(POS)信息共享，使供应链每个阶段都能按照顾客要求进行更加准确的预测，从而减少需求预测变动性，减少牛鞭效应。同时，实行共同预测和共同计划，保证供应链各阶段的协调；从供应链整体出发，设计零售商的库存补充控制策略，由于零售商与最终顾客的购买有关，关键在于补充零售商的库存，常用VMI策略和连续补充策略。 改善操作作业。改善操作作业，缩短提前期和减少定购批量来减少牛鞭效应。通过实行牛模和其他先进的通信技术缩短定单处理和信息传输的信息提前期，通过直接转运缩短运输提前期，通过柔性制造缩短制造提前期，通过实行事先送货预告缩短定货提前期。提前期缩短了，需求的变动性相对减少了。要减少定购批量就要减少与固定定购费用有关的运输、定购、验收的费用，利用电子定货系统(CAD)和EDI减少定购费用，定购批量减少可以降低供应链上相邻两阶段积累起来的变动量，从而减少牛鞭效应。
基于供应链管理的库存管理模式比较
供应链管理(双语) 课程论文（报告、案例分析） 院专班系物流学院业物流工程级物工（1） 学生姓名毕晓雨 学号1221220002 任课教师陆华 2016 年 1 月4 日 基于供应链管理的库存管理模式比较 摘要：库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%~40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。 一、供应链和供应链管理的基本概念 1.供应链和供应链管理 供应链（Supply Chain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。供应链就像一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示： 图1 整条供应链的基本流程 而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系， 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 2．供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）； （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）； （3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。 其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储 备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。3．库 存的作用 简单的来说，库存使企业各个经济环节的独立运行成为可能。它把采购、生产和销售等各 个部门环节连接起来，起到润滑剂的作用。具体在企业经营中可分为以下五个作用：（1）供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来 实现的，库存根本目的是为了满足不确定的顾客需求。 （2）平滑对生产能力的要求。 （3）缓解运营过程中不可预料的问题。 （4）利用数量折扣和订货周期，以此降低单位订购费用与生产准备费用。 （5）适当囤积，避免价格上涨。
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。经过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成
品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改进客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改进物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 牛鞭效应：指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。 除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响 1.2库存的分类 按经营过程的角度分为以下几种类型:
供应链中库存管理存在的问题及对策分析.
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题
1、原有的库存控制方法实时性太差 库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。 源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。 2、库存管理信息有效传递路径不畅 在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导
供应链管理环境下的库存管理策略
供应链管理环境下的库存管理策略 一、供应链和供应链管理的定义 1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 图5-1供应链示意图 2.供应链中的库存
库存是任何一个物流系统的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料移动和存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品和成品。从供应链的角度来管理库存，是库存管理的目的发生变化，即以物流控制为目的的传统库存管理转变为以过程控制为目的的库存管理。 3.供应链中库存的作用 首先，供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给和需求的平衡 其次，供应链中的库存为了满足计划和需求，这是需要建立预期库存。 第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。 第四，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。 第五，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法必须作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。
供应链管理与库存优化
供应链管理与库存优化 1 工厂成本控制与价值分析 招生对象 SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理 此课程常年循环在北京、苏州、上海、深圳及广州等地开课，也可以邀请老师去企业进行相应的内部培训，有需要请联系我们。 【主办单位】中国电子标准协会培训中心w w w. W a y s. O r g. C n 【协办单位】深圳市威硕企业管理咨询有限公司 课程背景： 市场需求多变是当今企业供应链主要特征之一，产品寿命周期缩短，新品不断推入市场，尤其新产品或项目型产品的生产与销售，需求更具不确定性，客户多元化、个性化、定制化的需求特点，造成企业生产计划与采购供应计划失控，客户产品交期短、变化多，要货急，采购与供应商跟着生产一起“疲于奔命”，到最后，客户需求还继续发生着变化，而原材料、在制品、成品库存泛滥，但客户需要的产品却还来不及供货；更具挑战的是，库存往往成为企业规避缺货风险的最后一根“救命稻草”，但资金链岌岌可危。课程收获： 本课程以供应链一体化成本管理为思想主线，以价值流分析为出发点，对产品的需求管理以及销售、生产、采购计划与ERP 运行中的关联问题进行深度分析，阐述
库存优化的关键问题与关联信息技术对企业全线库存管理与控制的关系与优化方法。 ?帮助企业寻找改善ERP 系统有效运行的突破口 ?需求预测的定量分析与定性分析，了解企业“需求管理”的精髓 ?实现供应链关联组织协同运作的方法与策略 ?企业库存优化的具体方法与工具应用 ?全面降低库存成本的技术与方法 ?认识理性的JMI 与非理性的VMI ?优化库存，供应链整体成本降低的方法 课程对象：SCM 部门、采购部、物流部、生产部、物控、销售管理。 课程大纲： ?第一讲供应链管理概述 ?什么是供应链管理 ?案例 ?应对小批量，多品种的客户需求，我们怎么做？ ?案例分析供应链管理环境下精益生产过程中核心企业扮演的角色?供应链战略策划 ?如何建立高效的不同模式的供应链？ ?如何将产品战略与供应链管理战略相结合？
精编【库存管理】供应链管理环境下的库存管理策略
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供应链管理环境下的库存管理策略 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法必须作相应的改变，本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果，介绍几种先进的供应链库存管理技术和方法，包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。一、VMI管理系统 长期以来，流通中的库存是各自为政的。流通环节中的每一个部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自的库存，各个供应链环节都有自己的库存控制策略。由于各自的库存控制策略不同，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存控制方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存（Vendor Managed Inventory, VMI），这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的有代表性库存管理思想。
（一）VMI的基本思想 传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道用户需求和供应的匹配状态，所以需要库存，库存设置和管理是由同一组织完成的。这种库存管理模式且不总是有最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一用户不稳定的(这里的用户不是指最终用户，而是分销商或批发商)需求，用户也设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是能够理解的，但不可取，因为这样做的结果影响了供应链的优化运行。供应链的各个不同组织根据各自的需要独立运作，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。 VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，国外有学者认为："VMI 是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境"。 关于VMI也有其他的不同定义，但归纳起来，该策略的关键措施主要体当下如下几个原则中： （1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任和信息透明是很重要的，供应商和用户（零售商）都要有较好的合作精神，才能够相互保持较好的合作。（2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或谁来支付的问
供应链管理下的库存管理
供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1 基本概念 库存：是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产
供应链环境下的库存管理
浅析供应链环境下的库存管理
浅析供应链环境下的库存管理 【摘要】：基于信息技术的发展以及交通运输技术的发展，以及整个消费市场由卖方向买方的转变，企业所面临的竞争压力越来越来。企业也有原来的产量竞争、质量竞争、成本竞争发展到时间竞争、服务竞争。而供应链管理做为一种新的管理理念在企业的竞争占有不可替代的重要地位。如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】供应链、库存管理、信息管理 一、基本概念 供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 库存：库存是指存放在仓库中的物品或处于闲置状态的资源。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货。 二、供应链环境下的库存模式 1）、VMI管理系统 所谓VMI（Vendor Managed Inventory）是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式。体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前VMI 在分销链中的作用十分重要，因此便被越来越多的人重视。 VMI与传统库存管理的区别
供应链库存管理中存在的问题
供应链库存管理中存在的问题 供应链管理模式下的库存管理问题主要分为三类：信息类问题、供应链运营问题和供应链的战略与规划问题。库存管理主要解决是使信息传递系统效率提高、忽视不确定性对于库存的影响、使库存管理策略简单化、提高合作与协调性等类型的问题。 （1）企业的库存周期长、周转慢、库存量较大。以往的供应链管理方式至少依赖三个间断性的库存缓冲环节来促使生产过程的货物流通顺畅，并且要对消费需求的变化提供可靠及时的反应，而这样一来会导致需求信息沿着供应链下游向上游的逐级传递，在这个过程中，可能会由于“牛鞭效应”，而使需求波动逐级变大，需求的不稳定性也随之上升，与当初的预测准定都会相差较大。此时，制造商和零售商则会出现缺货或者物品库存过多的现象。 （2）对于新的需求趋势反映十分迟缓。某种商品由于品牌效应或其他因素突然流行起来，并且在商店已经脱销了，大量的补货订单送到零售商的配送中心，配送中心接到订单后就没有再采取更多的行动，而是在这种商品的库存降到了最低水平后才向制造商发出了订单，这样一来，生产部门要进行新的生产计划，配送部分要重新分配配送流程，导致整个系统环节无法及时抓住这次的销售良机。传统的供应链体系采用的逐级传递方式，没有很好与消费需求及时沟通，往往无法做到更快地向市场供应产品。 （3）缺乏供应链的系统观念。供应链的整体绩效水平是取决于各个供应链节点的绩效，由于各个部门又是各自独立的单元，都拥有各自不同的目标和使命，而这些目标可能是不相干的，甚至是由冲突的，而这种各行其道的行为必然会导致供应链整体绩效水平的降低。如欧洲一家计算机制造商，某种零件的组装作业采用的是每笔订货费作为它的绩效评价指标，企业把大量的精力集中在如何降低订货成本上，忽略了这样做会对
供应链过程中的库存管理
供应链过程中的库存管理 从大量商品的存放地变成大吞吐量的配送中心，它不容许任何一件存货在里面 长期静止不动。配送中心也同时成为接近目标消费市场的后续制造和组装地， 是增值服务的发生地。 改变了价值和理念需要新型库存管理模式。如何更有效地进行存货管理，《现 代物料搬运（MMH）》杂志对两位业内资源顾问进行了专访他们是凯捷安永（CapGeminiErnst&Young）的供应链管理专家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人JeffHutchinson。 MMH：现在库存管理有什么新含义，相对于运去它有什么演变？ White：库存管理内涵更丰富了。现在公司上下对库存管理的重要性有更真切的 认识。在会议室内里你更频繁地听到库存管理这个词了。很显然，库存管理得 到了公司高层的重视。 MMH为什么会这样呢？ White：一个重要的原因是因为存货是流动资产的核心组成部分，严格把责任分 给专门的责任人。鉴于存货在资产结构中的重要性，在更多的场合听到企业对 存货管理的讨论也就不足为怪了。 Hutchinson的确是那样。过去，高库存量是保持顾客服务品质的要求。没有人 愿意看到接到定单时，拿不出满足顾客要求的货物，因此每人都加大了缓冲储备。缓冲存货和大量库存一定程度上能够避免营运中存在的问题，但是它又引 发了更大的问题。 今天，公司要在激烈的市场环境中求得生存，就必须扩大边际收益。这不是说 就要降低服务品质，百是要效率更高地达到目标。因此，大家在事例库存管理 上达到共识就是自然而然的事情了。 MMH那么，这对整合库存管理有怎样的影响呢？ Ｗhite：整合存货管理是对存货流转过程中，存货要在特定的“管道”中从一 端转到另一端。问题是：扩大销售和降低成本，我怎样提高存货的可视化，达 到“管道”一体化装运？那我就需要一套新的工作机制，控制着“管道”中货 物的向前和向后运动，而且要保证速度。 Hutchinson同时大家都意识到，不管你生产出了多么优秀的商品，但如果它不 被沃尔玛或其他大型零售商所接受，它给你带来经济利益的能力就要大打折扣。 而且为了提高定制水平、给产品附加价值，还要在配送中心对零售商订购的货 物进行增值服务。 这也影响着3PL的使用，现在正在兴起的苗头是3PL拥有本着中心和里面的物 料搬运系统，雇用自己的员工进行物流作业，企业保留了控制WMS和统筹管理 的权利。 MMH这对库房/配送中心经理的工作有何影响？ Hutchinson配送中心经理的工作重心也开始转移支动态库存管理上，这是先进 的管理理念。虽然缓冲存货的储备必不可少。但是经理们希望进出配送中心的 存货量压缩到最少。为了作到这一点，他们需要深入了解顾客的需求，对库房/ 配送中心的货物进行可视化管理。 MMH配送中心的工作流程也要随之改变吗？
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存 管理 Jenny was compiled in January 2021
链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存：是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资 金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改善物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 牛鞭效应：指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。