领先指标卡
领先指标卡实施导则
1.目的
在安全攸关的系统中，领先指标用于在不良事件发生之前对区域内的不足之处进行识别，从而可以提前采取措施，避免产生损失。所统计信息将被用于主动管理具体事件预防工作的效果。
2.范围
适用于各三级单位领先指标卡的策划、实施、监督和检查。
3.定义
领先指标卡是指各三级单位使用的一种主动的HSE预测工具，通过收集领先指标来衡量现场安全状态，提前预警现场即时风险情况。
4.管理要求
4.1.HSE领先指标制定要求
从HSE管理活动中选择最关键的要素，如工作安全分析效果、个人防护用品的使用、坠落防护、围栏、文明施工、工作许可证等予以重点关注，在高风险隐患发生之前，根据预测得到的可能性前兆，发出紧急信号，报告危险情况，以避免事故隐患在不知情或准备不足的情况下发生，从而最大程度的减低损失。
H SE领先指标卡用于识别和记录，根据具体确定的检查
准则，情况是否安全、有风险、不适用或构成迫在眉睫的危险。
4.2.HSE领先指标表现形式及使用对象要求
H SE领先指标卡（详见附件1）
线上HSE领先指标填报系统（详见附件2）
使用对象为各单位所有员工
4.3.HSE领先指标卡包括内容如下：
观察内容（如：设备状态），编制时识别出观察内容的主要安全事项。
安全数量。
风险数量。
重大风险数量。
4.4.已开发领先指标计划观察项：
焊接和切割、脚手架、起重吊装、手工具、梯子、混凝土浇筑、仓库作业、喷漆、喷砂、受限空间进入许可、围封、文明施工、文明施工—办公区、物料存储、消防-办公区、油漆调制、临时用电。
各单位可根据本单位实际需要开发相应的领先指标观察项。
4.5.领先指标卡存放地点要求
制作领先指标卡存放板，具体样式请见附件3。
所有的存放板均放置于各区域和办公区门口鲜明的位
置。
4.6.领先指标卡使用要求
任何员工都可使用领先指标检查卡。
每个员工每周至少填写一张卡(领先指标基于大数据
环境下才能体现出效果最大化，如果参与率低、数据少的话会出现偶然性）。
绝大多数现场观察到的危险情况都可以而且必须及时由发现者解决。
对于所有迫在眉睫的危险，要求立即停止危险活动，并将情况报告给HSE部门。
在现场进行观察时，依据相应领先指标卡上观察内容逐项进行观察，同时在领先指标卡记录相应的安全数量、风险数量、重大风险数量
各单位HSE部根据收集到的领先指标卡反映的信息，以生成领先HSE数据，根据以下公式计算安全比：
安全比=（子类别观察项总数-有风险的观察项）/子类别观察项总数=安全观察项总数/子类别观察项总数
根据线上填写系统统计各部门的参与率。
5.实施要求
5.1.领先指标卡执行流程
5.1.1.各单位员工在现场进行领先指标观察任务时，首先
就近在领先指标存放点拿取对应的领先指标卡。
5.1.2.按照领先指标卡上相关观察内容进行逐项观察并填
写安全数量、风险数量及重大风险数量。
5.1.3.回到办公室使用电脑在现场领先指标填写系统中将
现场填写的领先指标卡信息进行录入。
5.1.4.各单位定期对各部门员工提交的领先指标进行统计
分析，分析内容请见4.6中相关内容，统计出安全比（详见附件4）。
5.1.5.HSE部进行统计分析后发布月度简报，依据统计分
析结果对后续安全工作进行安排。
5.2.监督检查
5.2.1.各单位HSE部门定期对各部门的领先指标卡填写情
况进行检查，确保领先指标填写情况符合要求。
5.2.2.各单位HSE部门对本单位各部门的领先指标参与率
进行监督，对长期参与率过低的部门进行通报。
6.附录
6.1.附件1 HSE领先指标卡样式
6.2.附件2线上HSE领先指标填报系统
6.3.附件3 领先指标卡存放板
6.4.附件4 安全比统计样式
附件1 HSE领先指标卡样式
附件2线上HSE领先指标填报系统
附件3 领先指标卡存放板
附件4 安全比统计样式
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡四类指标库
平衡计分卡 平衡计分卡指标辞典（部分） 财务类指标 关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源 部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料 项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费 用)*100% 项目研究开发 费用实际及预 算资料 课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料
招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料 培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料 新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费 用)*100% 新产品研究开 发费用实际及 预算资料 承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差 损益=实际死亡率-预期死亡率 理赔统计、精 算部 赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过 的寿险风险保费 理赔统计、精 算部 内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部
人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成 本)*100% 财务部 标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保 费)*100% 财务部 附加佣金占标准保费 比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部 续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣 金)*100% 财务部 业务推动费用占标准 保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部 公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费 用)*100% 管理费用实际 及预算资料 公司办公及物业管理 费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部
管理指标考核评分表
附件2-1： 项目管理指标考核评分表-计划、安全、质量管理表单编码：F-ZS-GG-204 表单说明： 受检项目部：日期：年月日 考核项目评分标准 标 准 分 数 扣 减 分 数 扣分说 明 实 得分 数 计划管理 ①编制项目策划书（包含目标、经营、施组），《项目策划书》经工管公司工程总监及工管 公司总经理审定签字后有效； 4 ②施工总进度计划、专项施工计划、月计划、周计划等计划须经监理方、甲方签字后有效； 2 ③工程进度符合月进度计划的为满分；关键节点不符合的按延误时间长短评分，延后进度 计划须书面报告原因及编制具体纠偏措施，总进度落后须做出严谨分析并采取相应措施，并经 监理方、甲方同意； 3 ④合理编制劳务计划（包括总计划和月度计划），安排进场时间及时、合理； 4 ⑤合理编制材料采购计划（包括总计划和月计划），结合现场实际情况及经审核后的深化 图纸； 4 ⑥合理编制《资金总计划》和《资金月收支表》，定期总结分析资金情况，做好项目资金 动态管理； 4 ⑦合理编制《在建工程月报》，月报必须如实反映进度、现场质量验收及安全文明等情况， 以便工管公司及时掌握项目各方面情况，并制定相应合理措施； 4 ⑧保证工程联系单、签证单、申请单、索赔单、会议纪要、影像资料的有效性、完整性、 真实性（经工程总监审核），并及时上报工管公司； 2 ⑨过程管理中采用对比分析法，对实际情况与计划间不符的偏差采取相应的调整和纠偏措 施。 3 安全文明管理①严格执行《质量安全检查管理办法》和《施工现场安全文明示范图册》； 5 ②安全措施：施工用电、登高作业、消防安全、临边及洞口防护、机具设备等，安7
平衡计分卡全面解析(完整版)
一、平衡计分卡的概念 （一）平衡计分卡的提出与发展 从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。 2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。 （二）平衡计分卡的定义 平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。 （三）平衡计分卡的多角度理解 1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。 2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。 3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。 （四）平衡计分卡与KPI的区别
加分指标评分表
表2-1 男生一分钟跳绳评分表（单位：次） 加分一年级二年级三年级四年级2040404040 1938383838 1836363636 1734343434 1632323232 1530303030 1428282828 1326262626 1224242424 1122222222 1020202020 918181818 816161616 714141414 612121212 510101010 48888 36666 24444 12222注：一分钟跳绳为高优指标，学生成绩超过单项评分100分 后，以超过的次数所对应的分数进行加分。 表2-2 女生一分钟跳绳评分表（单位：次） 加分一年级二年级三年级四年级2040404040
1938383838 1836363636 1734343434 1632323232 1530303030 1428282828 1326262626 1224242424 1122222222 1020202020 918181818 816161616 714141414 612121212 510101010 48888 36666 24444 12222注：一分钟跳绳为高优指标，学生成绩超过单项评分100分后，以超过的次数所对应的分数进行加分。
表2-3 男生引体向上评分表（单位：次） 加分初一初二初三高一高二 101010101010 999999 888888 777777 666666 555555 444444 333333 222222 111111 表2-4 女生一分钟仰卧起坐评分表（单位：次）加分初一初二初三高一高二 101313131313 91212121212 81111111111 71010101010 699999 588888 477777 366666 244444 122222注:引体向上、一分钟仰卧起坐均为高优指标，学生成绩超过单项评分100分后，以超过的次数所对应的分数进行加分。
平衡计分卡指标体系
平衡计分卡指标体系 一、绩效考核内容体系 在绩效考核中，每个职位将参考平衡计分卡思想，从各职位所涉及的财务类、客户类、业务流程运类、学习与成长类四类量化绩效考核指标体系设置相应的绩效考核指标和目标，以实现对每个职位的员工的绩效进行科学、公正的评价。 二、平衡计分卡指标体系 1、财务类指标 财务类绩效指标是资本市场上投资者重点关注的反映公司价值的重要参数，它们是体现公司价值创造成果的最直接的效益指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的最终成果，衡量公司创造股东价值的能力，可显示出策略和执行是否改善了公司利润。 2、客户类指标 客户类指标是检视满足客户的核心关键方面，企业应以目标客户和目标市场为方向。 3、业务流程类指标 业务流程类指标衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略目标实现能力的直接考察。 4、学习与成长类指标 学习与发展类指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳定发展的能力。 三、平衡计分卡绩效考核指标的确定 1、平衡计分卡的四类绩效指标通过两层指标体系进行确定。首先需要根据公司战略规划和年度经营综合计划在四类考核指标中确定战略成功关键要素，之后将战略成功关键要素分解成绩效考核指标。 2、战略成功关键要素是指那些保证经营业务取得成功所依赖的主要因素。 四、平衡计分卡四类绩效考核指标间的关系
1、平衡计分卡特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、业务流程面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。 2、一般而言，学习与成长类指标的完成将促进业务流程指标的完成，业务流程指标的完成会促进客户类指标的完成，而客户类指标的完成将对财务类指标的完成产生直接的影响。 五、平衡计分卡绩效考核指标选择设定原则 平衡计分卡绩效考核指标的选择设定要以公司的战略规划为导向，以公司的年度经营目标为基础，以部门的使命与岗位职责的关键结果为中心。 1、财务类指标选择原则 1)选择有限的典型的财务类指标。 2)经营业务部门与职能部门选择财务类指标不同。 2、客户类指标选择原则 1)选择提高市场份额/提高销售平台满意度/提高客户满意度/提高市场盈利的客户类指标。 2)选择建立良好的企业和品牌形象的客户类指标。 3、内部营运类指标选择原则 1)营运类指标应该反映该岗位独特的工作成果。 2)应该注意不要选择两个相似的指标考核同一项具体工作。 3)选择的指标应体现出整个部门的主要年度目标，同时应该注意指标数量不应太多。 4)选择营运类指标要特别考虑确定目标值的难易程度，确保可实施性。 4、学习与发展类指标选择原则 1)考查员工能力的发展与培养的指标是学习与发展类指标的重要组成部分。 2)学习成长类指标在同级岗位上的设置必须保持一致性。 六、平衡计分卡绩效考核指标计划目标值确定 1、计划目标值是指刚好完成公司对岗位某项工作的期望时应达到的绩效指标完成标准，通常反映某岗位某项工作在正常情况下应达到的绩效表现。实际完成值等于计划目标值时，该项考核指标的绩效得分为此项指标的满分。
如何使用平衡计分卡
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，
绩效考评指标评分标准填写说明
附件4: 绩效考评指标评分标准填写说明 一、完成比例计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例乘以该项指标的权重分数，即为该项指标实际得分。计算公式为：指标得分= （实际完 成情况/计划目标值）x指标权重分。 例1 ：“农民年人均纯收入”权重为10 分（指标体系总分为 100 分），某省2009 年计划目标为农民年人均纯收入达12000 元，实际完成为10800 元，则该省在2009 年“农民年人均纯收入”指标得分为：（10800/12000 ）x10=0.9 x10=9 分。 适用范围：指标目标明确，主考部门对此项指标要求一般，或被考核对象因目标要求较高不容易完成。同时应用完成比例计分法需要注意超额完成情况，通常对于关键性指标和上级下达的重要指标，超额完成情况可以给予加分。 二、数量递减计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，根据两者差距，按规定的扣分规则逐一扣分，当完成任务比例低于某个程度时，该项指标就减分至零。 例1：指标及目标为“全年实现社会消费品零售总额增长 15 ％”，采用数量递减法，则可以设计为“完成得10 分（满分），每少1 个百分点扣2 分，扣完为止”。 适用范围：指标目标明确，主考部门对此项指标要求较严格，或此项任务为相对硬性要求，或此项任务较容易完成。
三、否决计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，完成任务该项指标得满分，完不成任务则得零分。 例1：指标及目标为“地铁1 号线于8 月底之前正式运行”，相应评分标准可以设计为：“按时完成任务得满分，否则得零分”。 例2 ：指标及目标为“重大恶性刑事案件破案率100% ”， 相应评分标准可以设计为：“完成目标得满分，否则得零分” 适用范围：一般为硬性要求，或是单一任务，很难分解。 四、区间计分法在指标目标明确的前提下，将任务实际完成情况与任务目标进行对比，然后将完成比例分为几个区间，在每个区间上分别赋予不同的得分。如：实际完成率三X1 %，得满分； X1 %三实际完成率v X2 %，按分值95 %计分；X3 %三实际完成率V X2 %，按分值90 %分计分；X3 %三实际完成率v X2 %，按分值80 %分计分；实际完成率v X2 %，该项按零分计分。 例1：“2009 年12 月31 日前完成农牧渔业总产值370 亿元”，权重为10 分（指标体系总分为100 分），某农业局2009 年实际完成为360 亿元，若按照下面的区间计分法“实际完 成率三95 %，得满分；90 %三实际完成率v 95 %，按分值 95 %计分；80 %三实际完成率v 90 %，按分值90 %计分； 70 %三实际完成率v 80 %，按分值80 %计分；实际完成率 v 70 %，该项按零分计分”。因为，（360/370 ）=97.3 %三95%, 该省在2009年“农牧渔业总产值”指标得分为100 %X10 = 10 分 适用范围：指标目标明确，多为合计而成，完成指标的 弹性比较大，被考核对象完成指标目标的不确定性较高。 五、基础加减法在指标权重分份额范围内，确定一个基础分，完成目标
平衡计分卡内容
平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 平衡计分卡（Balanced Score Card），源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院（Nolan Norton Institute）的执行长David Norton于90年所从事的「未来组织绩效衡量方法」一种绩效评价体系,当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的「策略」能够转变为「行动;经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划． 核心内容 平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。其中每一个方面，都有其核心内容：第一、财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。第二、客户层面在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。第三、内部经营流程层面在这一层面上，管理者要确认组织必须擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。第四、学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。最好的平衡一记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标不仅前后一致，而且互相强化。例如，投资回报率是平衡记分卡的财务指标，这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加，而这二者是客户的满意度带来的结果。因此，客户满意度被纳入记分卡的客户层面。通过对客户偏好的分析显示，客户比较重视按时交货率这个指标，因此，按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度，进而引起财务业绩的提高。于是，客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面。而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质
平衡计分卡考试资料
KPI BSC EV A 一、平衡计分卡的定义 平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来，并且使企业各级管理者可以进行有效的沟通。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，内部运作流程和学习成长。每个战略目标都有一个或多个量化的指标，每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系，实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾（可以比半年更频繁一些），然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。 二、平衡计分卡的维度 （一）四个维度的具体内容 ●财务维度。其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的 作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。 ●客户维度。这一维度回答的是“客户如何看待我们？”的问题。客户是企业之本，是现代企业的利润来源，客户理 应成为企业的关注焦点。客户方面体现了公司与外界、部门与其他单位变化的反映，它是BSC的平衡点。 ●内部运作流程维度。内部业务维度着眼于企业的核心竞争力，回答的是“我们的优势是什么”的问题。因此，企业 应当甄选出那些对客户满意度有最大影响的业务程序(包括影响时间、质量、服务和生产率的各种因素)，明确自身的核心竞争能力，并把它们转化成具体的测评指标，内部过程是公司改善经营业绩的重点。 ●学习和成长维度。其目标是解决“我们是否能持续为客户提高并创造价值?”这一类问题。只有持续提高员工的技术 素质和管理素质，才能不断的开发新产品，为客户创造更多价值并提高经营效率，企业才能打入新市场，增加红利和股东价值。 （二）四个维度的相互关系 平衡记分卡中的每一项指标都是一系列因果关系中的一环，既是结果又是驱动因素，通过它们把相关部门的目标同组织战略联系在一起。员工的技术素质和管理素质决定产品质量和销售业绩等；产品/服务质量决定顾客满意度和忠诚度；顾客满意度和忠诚度及产品/服务质量等决定财务状况和市场份额。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 （三）四个维度的设定 四个方面目标指标 提高投资报酬率投资报酬率 扭亏为盈利润 财务方面降低成本单位生产成本 管理费用 增加收入营业收入 客户方面使客户完全满意客户保持率 新客户增长比率 客户满意程度（调查得分） 内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间 提高生产销售能力合格品率 生产销售主导时间 新客户收入占总收入的比例 提高售后服务能力售后服务主导时间 学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分） 培训培训次数 完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分） 提高领导能力领导能力（调查得分） 提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分） 三、平衡计分卡的特点
人员定性指标评分表
人员定性指标评分表 岗位：被考核人：考核日期：年月至月评分标准：100—90 优秀；89—80 良；79—70 中69—60合格；60—0 差 定性指标指标内容满分评分值小计工作态度●有追求完美不断改善现状的工作态度，具有高昂的意愿与热情。20 ●在对外的业务交往中，永远把公司的利益放在第一位。25 ●乐于接受任务，积极提合理化建议，主动改进工作，向困难挑战。10 ●能够客观、公正地评价下级，奖罚分明。20 计划能力●能结合公司的工作计划和发展目标，制定明确的工作目标，制定切实 可行的工作计划、行动方案、日程安排表等。 50 ●合理安排自己和下属工作，人员没有闲置，工作能有序地开展。50 组织能力●善于给下属订立明确合理的工作目标和标准。30 ●能合理安排工作，合理使用人才，使全体员工都愿意协同工作。40 ●善于引导下级积极主动地工作，并引导其完成工作任务。30 培养下属能力●能够仔细、耐心地聆听部属的意见，并能及时发现有潜质的下属。20 ●能悉心指导员工工作，帮助提高工作能力，而且下属进步较快。30 ●能够调动员工不断提高工作能力的积极性。30 ●能给员工各种学习锻炼的机会，提供各种培训和技能开发的机会。20 沟通协调能力●具有出色的谈话技巧和书面表达能力，容易说服别人接受其看法。20 ●能很好的倾听别人的倾述，并能关心体谅他人、感知别人的想法。20 ●能正确领会上级指示，及时了解下情，并能相互沟通解决矛盾。30 ●能够与各部门很好地沟通，建立相互信任与良好的协作关系。30 改善创新能力●善于发现工作中的薄弱环节，把握问题所在，并不断改进。20 ●善于解决困难，并能提出切实可行的解决方案，开创工作新局面。30 ●能把握工作方向，积极制定改进措施和提出合理化建议。30 ●工作中能不断提出新想法、新措施和好建议，善于学习，锐意求新。20 发现问题解决问题能力●善于发现企业运行中不易被发现、容易被忽略或深层次隐性问题，辨 明问题的内在关系，并能防微杜渐，及时有效地解决问题。 40 ●对于突发业务事件能快速拿出解决方案，并从容安排。30 ●能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、找到解决办法。30 专业知识和技能●具有胜任本职工作的专业知识和工作技能。20 ●具有胜任本职工作经验。30 ●熟悉本岗位工作流程。30 ●熟悉岗位所需要的有关国家政策法规和公司的工作要求。20 团队协作●善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围。 40 ●积极促进下属团结协作，并能引导团队达到组织目标。30 ●下属很团结，下属在团队作用和影响力下，积极性和主动性很高。30
平衡计分卡的原理方法
“平衡计分卡”(BSC的原理方法 一、“平衡计分卡”的起源 20 世纪初，杜邦公司创立了杜邦财务指标分析体系。它以净资产收益率为起点和基础，从影响净资产收益率的因素着手，层层分解，构建起一个包含销售利润率、投资报酬、每股收益、现金流量、内部报酬率等的财务指标体系。随后，特别是进入20 世纪90 年代后，非财务指标的评价在企业经营者绩效评价中的作用日益突出，经营者绩效评价更多地转向企业长期竞争优势的形成和保持上，转向了以企业价值为核心的综合指标体系。 为探求一种更为可行有效的经营者业绩评价方法，由罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿于1992 年提出的平衡计分卡。根据平衡计分卡的原理，可以在企业价值的基础上进行企业经营者业绩评价指标的设计探索。 平衡计分卡以组织战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素，并建立与之具有密切因果联系的指标体系来衡量战略实施过程的状态和采取必要的修改以维持战略的持续成功，其工作原理是通过在四个常常冲突的衡量标准中实现平衡而发挥作用，将管理层制定的战略与运作层面的活动整合起来。 二、“四个维度”及其因果关系 1. 财务角度——目标是解决"股东如何看待我们?"问题。主要考量管理者的努力是否对企业经济收益产生了积极的作用，因此是其他三个方面的出发点和归宿。 财务指标主要包括收入增长指标如销售额、利润额，成本减少或生产率提高指标，资本利用率或投资战略指标等，由于财务数据是有效管理企业的重要因素，因此财务目标大多是管理者优先考虑的目标。 2. 客户角度——目标是解决"客户如何看待我们?"问题。“ 顾客满意度的高
低是企业成败的关键”，因此现代企业的活动必须以客户价值为出发点，以顾客角度从时间（交货周期）、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度来看一个企业。顾客指标体现了企业对外界变化的反映，主要包括市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率、送货准时率、产品退货率、合同取消数等。 3. 内部运营角度——目标是解决"我们擅长什么?"问题。它反映企业内部效率，关注导致企业整体绩效更好的，特别是对顾客满意度有重要影响的过程、决策和行动。主要指标有： （1）评价企业创新能力的指标，如新产品开发所用的时间、新产品销售额在总销售额中所占的比例、所耗开发费用与营业利润的比例等； （2）评价企业生产经营绩效的指标，如产品生产时间和经营周转时间、产品和服务的质量、产品和服务的成本等； （3）评价企业售后服务绩效的指标，如企业对产品故障的反应时间和处理时间、售后服务的一次成功率等。 4. 学习与成长角度——目标是解决“我们是在进步吗?”问题。