文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › 全面预算

全面预算

全面预算
全面预算

1、资料:某企业生产和销售某种产品,2013年四个季度的销售量预测数分别为2000件、

3000件、4000件和3000件,销售单价为80元,该企业每季度的销售收入60%于当季以现金收讫,40%于下一季度以现金收讫,2013年度期初应收账款余额为50000元。

2013年度期初产成品存量为200件,各季度的期末存量按下一季度销售量的10%计算,年末预计存货量为200件。

单位产品材料耗用量为2公斤,年初库存材料840公斤,各季度材料期末库存量按下一季度材料耗用量的20%计算,年末预计库存材料920公斤,该企业每季度采购的材料中,40%于当季以现金付讫,60%于下一季度支付。年初应付账款余额为12000元,材料采购成本5元/公斤。

单位产品直接人工小时为5小时,小时工资率为5元/小时。

要求:根据上述资料编制2013年度:

①销售预算及预计现金收入;

②生产预算;

③直接材料采购预算及预计采购现金支出;

④直接人工预算。

2、某企业2013年有关预算资料如下:

(1)预计该企业6-10月份的销售收入分别为40000元、50000元、60000元、70000元、80000元,每月销售收入中,当月收到现金30%,下月收到现金70%。

(2)各月直接材料采购成本按下一个月销售收入的60%计算。所购材料款于当月支付现金50%,下月支付现金50%。

(3)预计该企业7-9月份的制造费用分别为4000元、4500元、4200元,每月制造费用中包括折旧费1000元。

(4)预计该企业7月份购置固定资产,需要现金15000元。

(5)预计该企业在现金不足时,向银行借款(为1000元的倍数);现金有多余时归还银行借款(为1000元的倍数)。借款在期初,还款在期末,借款的年利率为12%,利随本清。(6)预计该企业期末现金余额最低为6000元。其他资料见现金预算。

要求:根据以上资料,完成7-9月份现金预算的编制工作。

月份7 8 9

期初现金余额7000

经营现金收入

直接材料采购支出

直接工资支出2000 3500 2800

制造费用支出

其他付现费用800 900 750

预交所得税0 0 8000

购置固定资产

现金余缺

向银行借款

归还银行借款

支付借款利息

期末现金余额

心得体会 预算管理心得体会3篇

预算管理心得体会3篇 开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,下面是xxx为大家准备的预算管理心得体会,希望大家喜欢! 预算管理心得体会范文1 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径,对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。要求自上而下地组织推进全面预算管理,通过强化预算考核评价,推动了公司精细化管理,取得了较好的效果。下面笔者结合工作实践谈几点体会。 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容,要成立预算管理组织机构,确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。 二、必须推进资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节,通过资金预算的编制上报,使有限的资金合理有序地流动,控制了资金风险。公

司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表,并纳入经济责任制考核,实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。具体措施有:一是通过资金预算的编制,将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位,通过资金预算这根线把这些单位牵动起来,什么时候收回钱,什么时候该花钱、花多少钱,通过预算管理得到整合。二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合降低财务费用,实现经济效益,同时保障了资金流。三是合理使用票据结算。通过预算的控制,合理地开具,合理地支付,化解了资金需求紧张问题。四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金,加速资金周转。五是调整资金结构,提前归还贷款,降低财务费用。 三、全面预算的核心在于全面 全面预算的全面性体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公司各部门,需要全员参与、共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理;全方位是指预算管理包括经营性预算、资本性预算、资金预算等各方面预算。 四、预算是考核的基础,考核是预算的工具 为发挥预算的管控作用、体现预算管理的权威性,必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核,预算

全面预算管理实施办法

全面预算管理实施办法

目录 第一章总则 第二章组织机构及职责 第三章预算的内容 第四章预算的编制与分解 第五章预算的执行与控制 第六章预算的分析 第七章预算的调整 第八章预算的考核 第九章附则

第一章总则 第一条为加强公司内部管理,规范全面预算管理行为,建立和完善内部约束和保障机制,根据财政部《企业内部控制基本规范》和公司《全面预算管理制度(试行)》等相关规定,结合公司实际,制定本办法。 第二条本办法适用于公司机关和分公司、全资子公司、控股子公司及相对控股子公司(以下简称“司属单位”)。

第三条本办法所称全面预算是根据公司统一部署及公司生产经营、项目建设实际状况,在科学预测和决策的基础上,将公司年度生产、销售、成本、费用、收入、利润、投资、融资等以货币和其他计量单位的形式具体、系统地反映公司全部的经营活动的数量说明。 第四条全面预算管理应遵循的主要原则: (一)战略性原则。全面预算的编制要体现公司及公司的发展战略,服从公司中长期战略发展目标和短期经营策略,符合公司总体的经营方针。 (二)统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划,并与公司经营目标相一致,各级预算单位必须服从公司的战略目标和经营目标。 (三)全员、全面、全过程参与原则。一切生产经营活动,全部纳入预算管理,做到全员参与,全面覆盖,并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。 (四)可行性原则。编制的预算要实事求是,具有可操作性,防止低估或高估预算,增产节约和增收节支并重,保

证预算在执行过程中切实可行。 (五)严肃性原则。预算目标一经确定,除特殊事项未经审批,不得随意调整,以保证预算的严肃性和合法性。公司及司属单位应明确预算管理职责,制定相应管控措施,严格执行预算管理规定,保证预算目标的有效实施。 第二章组织机构及职责 第五条公司设立预算管理委员会(以下简称“预算委”)。预算委由公司领导班子成员和各职能部门负责人组成,公司主要领导担任主任。预算委的主要职责如下: (一)组织领导公司全面预算管理体系建设工作,审议确定全面预算管理的纲领性文件及有关规定。 (二)根据公司战略规划和年度经营目标,拟定预算目标,并确定预算目标分解方案、预算编制方法和程序。 (三)组织编制、综合平衡预算草案。 (四)下达经批准的正式年度预算。 (五)协调解决预算编制和执行中的重大问题。

心得体会 全面预算管理心得体会

全面预算管理心得体会 全面预算管理已逐渐演化成为企业治理的一项重要制度安排和途径,对建立现代企业制度、提高管理水平、增强市场竞争力有着十分重要的意义。接下来就跟一起去了解一下关于全面预算管理心得体会吧! 全面预算管理心得体会篇【1】 一、领导重视是发挥预算作用的前提 董事会、总经理不仅要挂帅全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节,而且要将全面预算管理作为企业的一项全面系统工程来加以重视。 预算管理工作要建立单位、部门行政主要负责人责任制。开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务,因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容,要成立预算管理组织机构,确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主要负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。 总会计师应主管全面预算和经济运行责任制考核工作,这样便于从公司层面随时组织、协调预算及考核工作,同时也便于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起,使预算是考核的基础,考核是预算的工具的理念成为现实。同时,公司财务部也应设立综合管理科从事全面预算、经济运行责任制财务指标考核工作,这样便于预算与考核工作的同步开展,也保证了预算这项系统工程的人员配备。

二、必须推进资金预算管理 资金预算管理是做好企业内部资源管理的重要环节,xx年公司对各子公司、本部账户进行了清理,对各子公司基本账户、结算账户、收入账户、支出账户进行了确定。通过账户清理与资金预算的编制上报,使有限的资金合理有序地流动,控制了资金风险。公司每月定期组织各预算单位填报、审核、汇总和执行资金预算表,并纳入经济责任制考核,实现了资金流带动物流和业务流有效运转的目的。 具体措施有: 一是通过资金预算的编制,将公司销售部门、采购部门、生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动。每月的资金平衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位,通过资金预算这根线把这些单位牵动起来,什么时候收回钱,什么时候该花钱、花多少钱,通过预算管理得到整合。 二是通过资金预算降低财务费用。通过资金预算整合和财务公司委贷的手段,降低财务费用,实现经济效益,同时保障了资金流。xx 年1~11月份共委贷2.3亿元,节约财务费用920万元。 三是合理使用票据结算。通过预算的控制,合理地开具,合理地支付,化解了资金需求紧张问题。 四是强化资金分析评价机制。通过下发经济责任制考核通报、资金平衡例会考核和评价管控资金,加速资金周转。 五是调整资金结构,提前归还贷款,降低财务费用。xx年,提前归还开发银行2556万元的技改贷款,节约利息支出145万元;提前归

全面预算管理办法

全面预算管理办法 第一章总则 第一条为优化资源配置,提高资源利用效率,强化过程控制,明确管理职责,确保企业战略目标的实现,根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件,结合本公司实际,制定本办法。 第二条本办法适用于公司所属单位(部门)。 第二章组织机构及职责 第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。 第四条本公司设立预算管理领导小组,其职责包括: (一)为确保目标实现确定所需配置资源。 (二)审议预算管理程序、措施和办法。 (三)审议预算方案、预算调整事项,确定预算目标的分解。 (四)协调解决预算管理中的冲突和重大问题。 (五)根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 (六)审议预算管理的其他重大事项。 第五条预算管理领导小组以会议事方式议事,每年会议不少于三次,分别为审议年度预算方案和年度预算调整方

案,以及年度预算执行情况报告和其它事项。 第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任,是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成,协助组长工作,具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。 第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门,其职责包括: (一)负责制定预算管理办法、程序、措施。 (二)负责组织预算的编制、汇总、上报,预算批复的分解下达。 (三)负责预算执行过程的监督、检查、控制。 (四)负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。 (五)负责组织提出预算调整方案。 (六)负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。 (七)其他。 第八条预算归口管理部门的职责 (一)负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。 (二)负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管

全面预算管理心得体会范文

全面预算管理心得体会范文 全面预算管理心得体会范文 全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。接下来就跟着的脚步一起去看一下关于全面预算管理心得体会范文吧。 全面预算管理心得体会范文篇1 全面预算管理,成为了眼下最热的话题,一个制度的执行要靠基层人员执行力和主观能动性。什么是全面预算管理呢?我认为就是:有计划,有目的花钱,避免损失,避免浪费,需要的地方和关键的地方多花,没有必要的少花或不花。这就是我理解的预算化管理。这就要我们每一个人发挥自己的平时工作经验和对企业的忠诚度了,比如环节干部,对一些能够预测到的支出和花销做出规划和计算,允许有一些余量和不符,是可以理解的,因为我们才刚刚开始做,失误和错误是再所难免,这就要求把关的人和部门发挥积极的作用,运用奖惩制度,先奖后罚,把握尺度,做好开始的引领和指导作用,不能不温不火,也不能一棒子打死,要把做的好的给机会总结经验,也要给做的不好的承认错误和认识错误的平台,要给喘息,吸取经验教训时机,改过自新的机会,要掌握好尺度和力度。那么一线生产人员就是要根据平时的工作经验和多年的工作阅历。给各个部门的相关窗口汇报,与钱有联系的,不必要的开支、项目分别说明。说白了也就是为集团省钱,那么怎么省,不是一刀切,也不是大包干儿,是要把钱用在刀

刃上,比如不必要的运行成本,不必要的维修成本,不必要的额外开支,不必要的物资,不必要的人员。从根本上把能够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上,而不是范围。 通过两年的严冬期,眼下大环境还是不怎么给力,改革和创新其实都没什么太大的意义,有些时候我们可能听到的看到的都是些大新闻,大事件,大道理,但是这些到了我们这样的基层单位,就感觉特别的虚。其实需要有特殊的部门和特殊的机构或权威的个人,能够把文件和会议精神或者领导的讲话,把官腔官味去掉,能够翻译成我们能够听懂,明白,能够理解的并且接地气的文字或语言。让每个人都能吸收,领会,最终付诸实际,不然怎么能在工作中体现出来呢!可能有一些人能理解到其中的真谛,但是没有人做出示范,最终大家都在相互模仿,相互照搬没有新意,也是浪费了改革创新的好意和改变的愿望。所以我希望,企业在升级管理的时候其实很简单,没有必要藏着掖着,把消息传递出去,用各级评论员的力量广泛的开展活动和讲座,不要向上走要向下走而且走道没有底了为止,我想这样才会引起共鸣,一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家,最重要的是让每个人都理解,让每个人都能联想到自己,就像我们今天说的全面预算管理,其实有很多人说道时是感觉和自己毫无关系的,我觉得像这样的人也是在浪费企业的钱也能被清退的。现在的关键是把钱先管好,我觉得花钱的是人而不是设备或物资,我们只有让每个人知道:如果你是一个检修工,本来能一个小时干完的事情三个小时完工这就是浪费,就要考核或清退;如果本来能够修旧利废的配件非要

全面预算管理实施办法

XX省完达山股份XX 全面预算管理实施办法 第一章总则 第一条为推动XX省完达山股份XX(以下简称本公司或公司)全面预算管理的实施,按照《会计法》及有关规定,结合本公司的实际情况,特制定本管理办法。 第二条全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。以全面预算管理制度为依托,建立在公司总体目标驾驭之下的目标责任体系,通过业绩评价系统和有效的激励机制,使得公司各部门围绕着公司的总体目标而运作。 第三条全面预算管理的目标 全面预算管理的总体目标是:建立一套适合公司的预算管理制度,通过“权责分散,监督集中”的方式,体现出公司的整体优势,为公司创造“持续的竞争优势”,迎接来自国内外新的市场竞争环境的挑战。 全面预算管理的具体目标是: (一)建立预算指标系统、信息反馈系统、激励系统和目标责任体系。预算指标及信息反馈系统为规X和控制、评价各部门的行为提供标准和依据;预算管理中的激励系统为公司各部门以及基层员工实现公司的目标注入动力,使公司的管理和运作进入良性循环;目标责任体系使得公司各部门和员工在追求“个体”目标的同时实现公司的总体目标。

(二)实现权责利统一、监督权独立集中。 (三)构建公司预算管理系统的子系统,为公司管理决策提供依据。 第二章组织机构 第四条公司总部全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室(设在财务部)及预算责任单位。 第五条预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构,以预算会议的形式审议各预算事项,委员会主任由公司总经理兼任,委员会成员由副总经理、总会计师、财务部、计划部、生产部、销售部等部门人员组成。预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门,预算办公室主任由财务部经理兼任。预算责任单位是预算管理的执行层,由公司各部门和分公司组成。公司全面预算由预算管理委员会批准。 各分公司、子公司比照公司总部成立预算管理机构,负责本级预算管理。 第六条预算管理委员会的职责是: (一)议通过有关预算管理的政策、规定、制度。 (二)准主要原材料采购和产品销售价格。 (三)组织企业有关部门对目标利润进行预测。 (四)审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。 (五)审查整体预算方案及各部门编制的预算草案,并就必要的改进对策提出建议。

集团公司全面预算管理办法(试行)

目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格

第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略,提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,优化公司资源配置,建立健全公司全面预算管理体系,结合本公司实际,制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略,以经营计划为基础,以年度工作任务为目标,并将公司目标以预算形式加以量化,对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排,使之得以实现的公司内部控制管理活动,是全过程、全方位、全员参与,对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行,并遵循以下基本原则: 1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理; 2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制; 3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。 第四条实施要求

各部门主要负责人为预算管理的第一责任人,同时要确定本部门的预算管理专员,部门的预算管理专员在部门负责人的领导下,负责本部门的预算工作,确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控,促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作,组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致,从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构,设立预算管理岗位,配备足够的工作人员,建立必要的工作制度,确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则,建立完善各层级的预算管理组织体系,横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作,同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。

全面预算计划

全面预算管理简述 企业的长期战略目标是什么?确定了长期战略目标,但是如何去实现目标?首先,我们要结合企业的内外部环境制定公司的长期战略目标;然后将长期战略目标进行分解形成阶段性战略目标,通常一年为一个阶段,有了阶段性战略目标后,要求企业有计划有步骤地完成各个阶段的战略目标,最终实现企业的长期战略目标。企业为实现各个阶段的战略目标,需要对每个阶段进行全面预算管理。 全面预算管理适用于人员200人以上,老板无法亲历亲为,需要对职业经理人的行为进行约束,业绩进行合理考核的情况。全面预算管理可以分为三大类:经营预算、投资预算和财务报表预算。经营预算可以细分为:销售预算、采购预算、成本预算和期间费用预算。投资预算主要是对未来一年的投资计划的预算,包括分支机构的开立、网点的投入、设备采购的投入等。财务报表预算即将所有的细分预算合并为完整的财务报表进行分析。全面预算包含了人财物供产销等各个方面,以数字来量化各自行为和结果,而不是仅仅依靠抽象的如:忠诚可靠有能力等。全面预算强调过程管理(往往细化到每月甚至每周),而不是仅仅去看结果。全面预算必须形成书面文件,包括预算报表和目标责任状,预算一经确定不得随意变更。 全面预算具备预算审批功能。传统的财务审批制度只能在事后统计成本费用的支出,在请款时,审批人只关注款项的真实性,而忽略了支出的合理性,往往会出现超出合理范围的成本费用支出。而预算审批是真正做到了提前预算,包括预算的内容和每项内容对应的金额以及发生的时点等都有规范。预算内支付项目的审批程序非常简单,超过预算的,程序较复杂,会影响到部门负责人和企业负责人的绩效。所以,正常情况下,部门负责人与企业负责人会严格控制超预算。对于预算外支付的,又分可控制的与不可抗力的两种,不可抗力的支付可以不影响绩效,但是可控制的支付也作为预算外支付,必须会影响到各人员的绩效,所以,各人员必然会严格控制此项支付。 正确认识全面预算和财务预算。很多企业都认为全面预算就是财务部门在做预算,而导致财务人员年初闭门造车做预算,年底汇总数据做决算,决算与预算一对比,形成差异,汇报给老板就完事了,这就是财务预算。全面预算的目的是为了执行企业的战略,通过对各个部门优化配置资源,来实现企业的战略目标。全面预算是以战略目标为起点,配置资源到销售预算、产品预算、采购预算等各个预算当中。全面预算有清晰的资源配置轨迹。例如:我们要明确销售A产品,才会去投入A产品所需的各项支出,才会去考虑现有的公司资源是否能够满足A产品所需的投入,每一步都有清晰的资源配置和计算轨迹。财务预算只知道销售收入和根据历史经验值计算的利润率百分比,无法在某个时点配置资源。市场变化莫测,年初预计的次年情况肯定会随着时间的延长使得变数更大,需要通过滚动预算来调整资源的配置,而不是直接把上月未完成的目标调整至本月或未来期间。全面预算通过各部门各个工作中心一起来控制,由熟悉业务的各人员在各个关键点上加以控制,才使得战略目标得以实现。 优化配置企业资源是全面预算的一项核心功能,经营层明确现阶段可投入的资源,需要将企业资源匹配到每个细节、每个环节,并且不多也不少,不早也不晚,以发挥最大的

心得体会 全面预算管理学习心得

全面预算管理学习心得 全面预算管理是一种系统的管理思想和方法, 是一种有效的管理控制手段和优化企业管理的方法。今天整理了全面预算管理学习心得,希望对你有帮助。 全面预算管理学习心得篇一 通过参加培训,受益匪浅,使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,监控整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1. 全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励,组织没有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合,从而实现化战略为行动,确保企业发展目标的实现。 2. 全面预算的核心在于三全,即全过程、全方位、全员参与。

全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与。共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。 3. 预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓,即在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的定期将实际发生的核算与预算进行差异分析,对执行过程中出现的偏差及时提出修改意见和改进措施,及时纠正工作中出现的问题,这样就能确保年度经营目标的完成。 4. 预算管理也不是一成不变的,企业处在不同的发展时期,目标也就不同,管理模式及面对的风险也不同,预算所倾向的侧重点也就不同。 5. 全面预算的终点是考核。预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价,针对不同的责任中心确定不同的考核指标,考核各责任中心的工作绩效、成本控制及成本预算的准确性,如设备部门,不仅考核业绩,也要考核预测的准确性,避免预算松弛的现象发生。加强考核力度,提高考核的科学性,从而可以保障预算目标的落实。 全面预算管理学习心得篇二 通过此次培训让我更明确的树立起质量第一的目标。从自身本职工作出发,我们应在工作中坚持以质量为中心,科学的进行管理。结合GMP 努力做好本职工作,更应在工作中及时发现问题,分析原因,

XX集团全面预算管理制度

XX集团全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建XX集团业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XX集团下属各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。全面预算的执行评价将作为XX集团对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第六条本管理规定适用集团以及集团所有下属公司(上市公司除外)预算管理。集团公司其他子公司预算管理机构为集团公司财务中心,通过虚化其他子公司的董事会来实现集团公司的预算管控。作为上市公司的子公司,集团公司对子公司预算管理要符合上市公司有关规定,并通过集团外派专职董(监)事来实现。集团公司外派专职董(监)事必须及时将上市子公司预算相关信息反馈到集团公司财务中心,集团公司形成意见后由外派专职董(监)事在上市子公司董事会出具。 第二章、组织与职能 第七条XX集团成立总部预算委员会,负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XX集团总裁

企业全面预算的目的和作用

企业全面预算的目的和作用 全面预算是对企业战略规划的一种正式、量化的表述形式。在遵循企业战略目标的前提下,博科资讯全面预算管理顾问中心概括了企业的战略目标及达成战略目标的可行步骤。企业实施全面预算管理的目的及作用主要有以下几个方面: 1、预算与战略管理: 全面预算能够细化公司战略规划和年度经营计划,它是对公司整体经营活动一系列量化的计划安排,有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 通过全面预算的编制,将有助于公司上下级之间,部门与部门之间的相互交流与沟通,增进相互之间的了解,加深部门及员工对公司战略的理解。 全面预算也为公司的全体员工设立了一定的行为标准,明确了工作努力的方向,促使其行为符合公司战略目标及预算的要求。 通过编制公司全面预算,使公司管理层必须认真考虑完成经营目标所需的方法与途径,并对市场可能出现的变化做好准备。 2、预算与绩效考核: 全面预算是公司实施绩效管理的基础,是进行员工绩效考核的主要依据,通过预算与绩效管理相结合,使公司对其部门和员工的考核真正做到“有章可循,有法可依”。 3、预算与资源分配: 全面预算体系中有一部分数据可以直接衡量下一年度企业财务、

实物与人力资源的规模,可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。 全面预算可以促进公司各类资源的有效配置,提高资源利用效率。 4、预算与风险控制: 全面预算是公司管理层进行事前、事中、事后监控的有效工具,通过寻找经营活动实际结果与预算的差距,可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制,降低了公司日常的经营风险。 全面预算体系中可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况,根据所反映出的预算结果,预测其中的风险点所在,并预先采取某些风险控制的防范措施,从而达到规避与化解风险的目的。 5、预算与收入提升及成本节约: 通过全面预算可以加强对费用支出的控制,有效降低公司的营运成本。 全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分,通过对于这些因素的预测,并配合以管理报告与绩效奖惩措施,可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用(续致信网上一页内容)水平偏离预算时,企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施,加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系,全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

全面预算管理暂行办法实施细则-定稿

礼泉海螺预算管理暂行实施细则 第一章总则 第一条为提高公司经营管理水平,加强公司内部控制,推动全面预算管理的实施,根据股份公司《全面预算管理暂行办法》相关规定,特制订本实施细则。 第二条公司全面预算是指公司对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排,包括经营预算(如采购、销售、生产组织等预算)、资本开支预算(如工程建设、技术改造等预算)和财务预算(如包含收入、成本和费用预算在内的预计利润表,包括投资和资金预算在内的预计现金流量表,以及预计资产负债表等)。 第三条本办法主要分为预算组织机构,预算编制,预算执行、分析及调整,预算的考核与激励,以及附则。 第四条本办法适用于礼泉海螺水泥有限责任公司(以下简称“公司”)。 第二章预算组织机构 第五条为有效实施全面预算管理职责,公司设立预算管理工作组,预算管理工作机构设在财务处。 第六条预算管理工作组在公司总经理的领导下,决定和处理公司全面预算管理的重大事宜,履行全面预算的管理职责,其成员由公司领导、二级部门主要负责人组成,公司总经理担任预算管理工作组组长。 预算管理工作组主要职责为: (一)拟订公司各项全面预算管理制度,并负责检查落实预算管

理制度的执行;拟订年度预算总目标分解方案及有关预算编制程序和方法的草案,报区域预算管理机构审核; (二)传达预算的编制方针、程序、方法,具体指导二级部门开展预算的编制、报告、执行和日常监控工作; (三)预审各二级部门的预算初稿,并提出修改意见和建议;汇总编制公司全面预算草案,提交区域预算管理机构评审;下达经股份公司批准的年度预算; (四)定期检查、分析、汇总各二级部门预算执行情况,向区域预算管理机构提交预算执行分析报告,协调解决预算编制和执行中的有关问题; (五)根据内外部环境发生重大变化和管理要求,制订年度预算调整方案提交区域预算管理机构审核。协调解决预算编制和执行过程中的重大问题,督促完成预算目标; (六)组织开展对预算执行情况的考核,提出考核和奖惩意见,报区域预算管理工作组审议批准后执行。 第七条公司各二级部门为预算执行部门,主要负责组织开展本部门预算编制工作,严格执行经核准的预算方案。 预算执行部门主要职责为: (一)负责本部门预算编制和上报工作,提供预算编制的各项基础资料; (二)负责将本部门的预算指标分解落实到各岗位; (三)严格执行批准下达的各项预算,监督检查本部门预算执行情况,及时分析预算执行差异原因,解决预算执行中存在的问题;

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附:全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系,通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施,特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上,将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来,以便有效地组织与协调企业全部的经营活动,完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度,同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定,是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会,对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会,其组织形式与战略发展委员会相同,即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理,具体如下: 主任:XXX管理单元总经理 委员:XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员:XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能: (一)学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式; (二)制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策; (三)审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议; (四)协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划; (五)批准与下达各企业全面经营预算; (六)当行业和企业内外环境变化时,讨论并修订预算; (七)监督、检查各企业全面经营预算的执行情况,促使其完成预算目标;

全面预算心得体会的范文

全面预算心得体会的范文 全面预算心得体会(一) 目前全面预算软件很多,基于Excel的,投入产出模型的,PERT 模型的,递阶控制优化模型的等等。但是那种整合进ERP或SCM系统的预算模块非常不好用,预算需要调整时很麻烦,涉及一大堆数据更改,和已经执行的任务的数据更改,还要修正许多系统设置。我个人喜欢用单独的预算软件。各人可以根据具体企业情况选用,这里不讨论软件问题。 1、全面预算简单实用 有一段时间,管理学界有一种观点,认为全面预算管理不利于企业潜力的最大挖掘,因为在讨价还价的过程中,各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标,在预算指标上打埋伏,导致企业资源配置不能实现最优。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理,也即公司目标不进行分解,而由总部控制整个运营过程,不断优化(实际就是动态规划思想,每一步都是最优),不断监督和调整下级任务,这样可以有效挖掘出企业最大潜力。 我认为很有道理,就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂,结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制,所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度,同时事先并未明确各单位的具体指标,在协同作战时,大家根本无法配合,例如销售与物流会打翻天,互相指责对方没

有完成任务,出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重,比讨价还价要困难得多,因为所有责任都是你的,大家都站在旁边看你怎么指挥和协调。 所以试行一年后,大家一致同意放弃过程管理,恢复全面预算管理。 看来简单的就是美好的,是个真理。 2、全面预算是企业运营的基本地图 从总经理的角度看,全面预算就是把董事会的年度目标,例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。(不同的管理运营模式分解流程不同,例如有的分解到战略部门----投资中心,利润中心,成本中心等等;有的分解到运营部门,例如生产部、销售部、财务部等等;有的分解到执行部门,例如工厂、车间等;还有的会分解到岗位)。然后再把各种指标分解到月度、周,甚至有的企业把有的指标分解到天,例如零售业就是把销售额预算分解到天。 全面预算主要包括策略计划(判断市场趋势,制定经营策略,是经营预算的依据和基础)、目标设定(一般采用BSC设定,包括企业整体目标以及从财务、客户、内部营运流程、员工学习与成长四个方面的目标)、经营预算(主要包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等)、资本支出预算(包括固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算)、财务预算(包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金

全面预算管理实施细则(参考Word)

全面预算管理实施细则 1、目的: 为配合集团总体战略规划以及年度经营计划的实现,同时为加强对集团各下属公司和控股公司经营的控制与指导,通过对预算的编制和执行来评价各公司的经营业绩,以便有效地组织与协调公司全部的经营活动,持续改进公司经营过程中的不足,完成公司既定的目标,结合集团现阶段管理现状与要求,特制定本预算管理实施细则。 2、范围: 本规定适用集团各下属公司及控股公司预算的编制、实施、执行和考核。 3、预算期间: 公司年度预算的期间为每年1月1日到12月31日,月度预算考核期间为每月1日到31日。各公司根据经批准的年度预算遵照执行;各公司财务部按年度预算分解的月度预算作为当月的预算执行控制。 4、预算组织机构:由集团预算委员会和各公司预算委员会构成。集团预算委员会由集团董事长、总裁、副总裁、财务总监、财务副总监、各公司总经理及集团各部门主要负责人组成。各公司预算委员会主要由总经理、副总经理、财务经理及各部门负责人组成。 5、预算内容:预算内容包括业务预算、财务预算、专项预算及其他预算。 5.1业务预算:包括销售预算、生产预算(成本预算)、采购预算、人工成本预算、销售费用、管理费用和财务费用预算;(具体参见预算编制模板) 5.2财务预算:包括预计现金流量预算、预计利润表、预计资产负债表;(具体见预算编制模板,此模块为便于汇总与分析,不能增减,如有增加,需添加附注说明) 5.3专项预算:包括资本投资预算与筹资预算; 5.3.1资本投资预算包括长期投资和短期投资预算、固定资产购置预算、技改项目投资预算; 5.3.2筹资预算包括预算期内需新借入的长期、短期借款以及原有借款还本付息的预算。5.4其他预算:包括党、工、团、妇联等预算经费支出。 5.5以上各项预算的填制可根据预算编制模板附表项目进行填列。根据上述内容编制预算之后,各公司形成财务预算,即预计财务报表(预计利润表、预计现金流量表、预计资产负债表) 5.6各项预算之间的关系如下图: 销售预算 资本投资预算 资金筹集预算

企业全面预算管理办法(5个doc)

1.全面预算的概述 2.预算体系的内容,编制程序 3.销售预算和现金预算 4.滚动预算、零基预算、弹性预算 全面预算是在预测与决策的基础上,按照企业既定的经营目标和程序,规划与反映企业的未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动,最终通过一系列的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。 利用全面预算,不仅可以明确工作目标,协调各部门之间的关系,而且能够控制各部门日常经济活动,考核各部门的工作业绩。 一、全面预算的体系 全面预算主要包括三个部分:业务预算、专门决策预算和财务预算。 (一)业务预算 业务预算是基础,主要包括与企业日常业务直接相关的销售预算、生产预算、直接材料及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售及管理费用预算等。其中销售预算又是业务预算的编制起点。 (二)专门决策预算 专门决策预算是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算,主要包括:根据长期投资决策结论编制的,与购置、更新、改造、扩建固定资产决策有关的资本支出预算;与资源开发、产品改造和新产品试制有关的生产经营决策预算等。 (三)财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算,包括:现金预算、预计利润表和预计资产负债表。财务预算是依赖于业务预算和专门决策预算而编制的,是整个预算体系的主体。 二、业务预算 (一)销售预算 销售预算:在销售预测的基础上,根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制的,用于规划预算期销售活动的一种业务预算。 销售预算是编制全面预算的关键和起点,因其他预算都要在销售预算的基础上编制。销售预算需要根据企业年度目标利润确定的预计销售量、销售价格和销售额等参数编制。 在单一产品的企业里,销售预算中反映产品的销售数量、销售价格和销售额。在多品种的企业里,销售预算中通常只需要列示全年及各季的销售总额,并根据各种主要产品的销售量和销售单价分别编制销售预算的附表。 通常情况下,还应当根据销售预算编制与销售收入有关的现金收入计算表,用以反映全年及各季销售所得现销收入和回收前期应收帐款的现金数额。 参见课本P308例9-1。

2020年全面预算管理学习心得体会(精品范文).doc

【最新整理,下载后即可编辑】 全面预算管理学习心得体会 本页是最新发布的《全面预算管理学习心得体会》的详细范文参考文章,觉得有用就收藏了,为了方便大家的阅读。全面预算管理学习心得体会 全面预算管理学习心得体会1 通过参加培训,受益匪浅,使我对预算的意义有了更深的理解。我觉得全面预算是一种系统化的长期工作,是一种集预算体系建立、编制、控制、调整、分析的周期循环。预算管理是一种系统的管理手段,通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标,****整体战略目标的实施进度,控制费用支出,并预测现金流量和利润。要做好企业全面预算管理,就要早做准备,按要求认真做好全面预算的每一项工作。在此先谈谈我经过学习后对预算管理的一些认识。 1.全面预算的起点是战略。预算管理就是要克服战略实施障碍。企业的管理人员很少享有与战略有关的激励,组织没有将战略与预算联系,往往都是为了预算而预算。企业应根据战略规划和年度经营目标拟定预算目标,编制年度预算;再通过实施全面预算,不仅能将企业发展战略按年度经营目标分解落实,还能将企业的长期发展战略规划和年度具体方案紧密结合,从而实现“化战略为行动”,确保企业发展目标的实现。 2.全面预算的核心在于“三全”,即全过程、TOP100范文排行全方位、全员参与。全过程是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节,表现为全过程的预算管理。全方位是指预算管理包括成本预算、利润预算、费用预算、资金预算等各方面预算。全员参与是指全面预算管理涉及的各个部门,需要全员参与。共同完成,任何环节出现问题都会影响整体效益。 3.预算也是需要进行调整的。杨老师有句话很得预算的精髓,即“在剧本的基础上进行调整执行跟没有剧本直接操作是完全不同的”定期将实际发生的核算与预算进行差异

某公司全面预算管理实施方案实施计划书

目录 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 (3) 一、全面预算管理方案的设计基础 (3) 二、设计本全面预算管理方案目的 (3) 第一部分预算组织 (5) 第一章预算管理委员会 (5) 第二章预算管理工作组 (6) 第三章预算责任网络 (6) 一、预算单位的界定 (7) 二、北兴特钢预算责任网络的界定 (7) 第二部分预算编制 (8) 第四章预算目标及其指标体系 (8) 一、预算目标的确定 (8) 二、预算指标体系 (8) 第五章预算编制方法及编制时期 (9) 一、以滚动预算的编制思路编制固定时期预算(年度预算)9 二、以零基预算的编制方法编制费用预算 (10) 三、编制固定预算 (11) 四、建立总经理机动费用基金 (11)

第六章预算编制程序 (11) 第七章各预算单位的业务预算编制内容及编制方法 (13) 一、销售部的预算编制内容及编制方法 (13) 二、生产车间的预算编制内容及编制方法 (16) 三、采购部预算 (22) 四、其他职能部门的费用预算 (26) 五、财务部预算 (27) 第三部分预算执行 (31) 第八章预算执行 (31) 第九章预算监控 (32) 一、建立责任会计体系 (32) 二、建立预算报告体系 (33) 三、预算监控体系 (38) 第十章预算调整 (39) 一、预算调整原因规范 (39) 二、预算调整程序规范 (39) 三、例外事项 (40) 第四部分预算考核 (40) 第十一章预算考评 (40)

一、预算考评原则 (40) 二、预算考核与成本费用控制考核的对接 (41) 第五部分实施全面预算管理的相关条件 (42) 一、推行全面预算管理的前期准备 (42) 二、实施全面预算管理的条件 (42) 前言全面预算管理方案的设计基础和目的 一、全面预算管理方案的设计基础 我们所设计的全面预算方案是建立在合肥朝阳物流有限公司组织结构、部门职责说明、财务控制体系及其他内部控制制度的基础之上。 (一)合肥朝阳物流组织结构 (二)朝阳物流财务控制体系是一种相对集权的管理模式,各职能部门不具有对外投资和融资的权限。 (三)部门职责说明见管理组织咨询方案。 (四)其他内部控制制度见财务控制体系。 二、设计本全面预算管理方案目的 全面预算管理体系是建立在企业发展战略和企业薪酬体系基础之上的企业运行机制,包括预算组织建立、预算编制、预算审批与下

相关文档
相关文档 最新文档