人力资源管理教纲新2011
《人力资源管理》教学大纲
课程编码04030201 课程时数48
适用专业工商（人力）授课对象大二学生
一、课程性质、目的和任务
1、性质：
《人力资源管理》是适用于经管类工商（人力）专业的专业平台课。它对该专业学生后续专业课程的学习以及学生HR职业理想的树立、HR从业资格证书、HR职业能力的发展等都起着重要的作用。
2、目的和任务：
本课程的基本教学任务和目的是，使学生了解人力资源管理活动的基本内容，认识人力资源管理的基本特点，掌握基本的人力资源管理专业术语，掌握人力资源管理活动的基本原理与基本操作方法，为进一步深入学习和掌握人力资源管理专业理论与技能打下良好基础。
1．正确认识人力资源管理活动的性质与功能；理解本课程的体系结构，对人力资源管理的全过程及各环节之间关系要有一个全面的认识，掌握人力资源管理活动的内在规律；
2．准确理解人力资源管理学科的重要概念，如工作分析、绩效考核、薪酬设计、人力资源规划、职业生涯规划等；
3．理论联系实际，掌握工作分析、绩效考核、薪酬设计、人力资源规划、职业生涯规划的基本原理和方法，培养学生进行人力资源管理案例分析、全面认识解决人力资源管理实际问题的基本能力。
4．了解美国、日本等国现代人力资源管理活动与理论的一般状况和最新发展，正确认识国内外人力资源管理现实与理论、经验。
二、前期知识要求
《管理学》
三、课程教学内容和基本要求
第1章人力资源与人力资源管理
教学内容：
1.1人力资源管理中的核心概念
1.2人力资源的主要特征
1.3人力资源的数量与质量
1.4人力资源管理的主要内容
1.5人力资源管理的目标与功能
1.6人力资源管理的执行机构、与直线管理部门职责分工的不同之处
教学要求：本章是对人力资源管理的初步介绍。通过本章的学习，认识人力资源管理的内涵及特征。人力资源管理的含义、目标和主要功能，理解人力资源战略的含义、人力资源战略与企业战略的关系，了解人力资源管理的发展历史、面临的挑战和发展趋势。
教学重点：人力资源特征、人力资源管理具体执行机构与职责分工
教学难点：人力资源特征、人力资源管理具体执行机构与职责分工
第2章工作分析
教学内容：
2.1工作分析的基本概念
2.2工作分析的涵义
2.3工作分析的作用、意义
2.4工作分析的方法
2.5工作分析的流程
教学要求：通过本章的学习，了解工作分析思想的历史，结构化的工作分析方法以及工作设计的相关理论，认识工作分析的内容和工作分子的流程，掌握工作分析的定义，原则以及工作分析的基本分析方法。
教学重点：工作分析方法、职位说明书、工作设计
教学难点：工作分析方法、职位说明书、工作设计
第3章人力资源规划
教学内容：
3.1人力资源规划的定义和发展过程
3.2人力资源规划的目标和基本问题
3.3人力资源规划的作用
3.4人力资源规划的流程和制定原则
教学要求：通过本章的学习，了解人力资源规划的含义和作用，熟悉人力资源规划的内容和程序，掌握人力资源规划的各项预测技术，包括人力资源需求的预测和人力资源供给的预测技术熟悉人力资源信息系统的建立过程，对弹性人力资源规划有一个基本认识。
教学重点：人力资源规划的内容、人力资源预测技术、人力资源信息系统。
教学难点：人力资源规划的内容、人力资源预测技术、人力资源信息系统。
第4章员工招募
教学内容：
4.1 员工招募概述
4.2 员工甄选概述
4.3 员工录用
教学要求：通过本章的学习，了解员工招聘的基础常识和基本流程。掌握员工招聘概念、意义、招聘决策的制定、招聘的基本流程、如何提高招聘的有效性、招聘渠道的类别和选择员工甄选的概念、意义及甄选方法。
教学重点：员工招募的基本流程、员工甄选的技术和方法、员工录用的程序
教学难点：员工招募的基本流程、员工甄选的技术和方法、员工录用的程序
第5章培训与开发
教学内容：
5.1 员工培训概述
5.2 员工培训程序
5.3 员工培训的方法
教学要求：通过本章的学习，了解培训的概念、内容和种类，理解培训的程序，包括培训需要分析、培训课程设计、培训效果评估，掌握人员培训的方法。
教学重点：培训计划的制定
教学难点：培训计划的制定
第6章职业生涯管理
教学内容：
6.1职业生涯管理概述
6.2个人职业生涯发展阶段
6.3职业生涯管理中任务
教学要求：通过本章的学习，了解职业生涯选择理论，认识职业生涯管理的含义和人生个职业发展阶段，掌握人生各阶段职业生涯设计中的组织任务。
教学重点：职业生涯规划的设计和管理
教学难点：职业生涯规划的设计和管理
第7 章绩效考核与管理
教学内容：
7.1 绩效考核与管理的相关概念
7.2 绩效考核与管理的目的、功能和原则
7.3 绩效考核的流程
7.4 绩效考核的方法
7.5绩效考核中的偏差
教学要求：本章从系统的角度展示了绩效考核的全过程，并解释了如何运用几种绩效考核技术来对员工的工作绩效进行评价，还阐述了如何避免在绩效考核过程中易犯的错误。最后，我们讨论了如何通过绩效面谈和下属员工同制定绩效改进计划。
教学重点：系统的绩效考核技术、绩效考核和管理的关系
教学难点：系统的绩效考核技术、绩效考核和管理的关系
第8章薪酬与福利管理
教学内容：
8.1 薪酬概述
8.2 薪酬体系设计
8.3 薪酬模式
8.4 员工福利管理
教学要求：通过本章的学习，了解薪酬管理的作用、原则，总体薪酬的组成部分，工作评价的几种方法以及各种整体激励计划；认识薪酬管理的影响因素，薪酬管理的不同模式。掌握薪酬体系设计的步骤和方法；了解员工福利的产生和发展的过程，员工福利管理中存在的问题以及建议解决办法；认识福利管理的基本意义、原则和目标，员工福利管理的实施，弹性福利计划的优缺点；掌握员工福利的基本概念、特点、类型及其作用，弹性福利计划的含义及其基本类型。
教学重点：薪酬的类型、表现形式、薪酬体系设计、薪酬激励、弹性福利计划。
教学难点：薪酬的类型、表现形式、薪酬体系设计、薪酬激励、弹性福利计划。
第9章劳动关系管理
教学内容：
9.1 劳动关系概述
9.2 《劳动法》及其他相关人力资源管理法律重要内容
教学要求：通过本章的学习，了解劳动关系的现状，理解人力资源管理法规的重要性，掌握《劳动法》的基本内容，理解劳动法的基本原则，熟悉劳动争议的一般处理程序，理解其基本处理原则。
教学重点：《劳动法》等相关人力资源管理应用中的法律条款
教学难点：《劳动法》等相关人力资源管理应用中的法律条款
四、学时分配
五、考核方式和方法
考核成绩=平时成绩30%+期末考试成绩（笔试）70%
考试课程：采用开卷
六、教材及主要教学参考书
教材：
柳建营《人力资源管理》经济日报出版社 2010
主要教学参考书：
1、张德人力资源管理与开发北京：清华大学出版社，2007
2、莫寰、张延平、王满四人力资源管理—原理、技巧与应用北京：清华大学出版社2007
3、郑海航、吴冬梅热也人力资源管理—理论、实务与案例北京：经济管理出版社
4、人力资源管理师（四级）考试相关用书国家人力资源和社会保障部
七、本大纲的特色
本课程内容的选取与整合在力求满足企业对人力资源管理技能实际需求的基础上，结合人力资源管理师考证的考试要求，更加贴合实际，具有创新和吸引力。在教学内容的组织上，以人力资源管理职业基本能力为依据，以人力资源管理的工作过程为中心，紧紧围绕企业人力资源管理完成工作任务的需要和人力资源管理从业资格标准，确定课程目标和典型工作任务，以此来选择和安排课程内容，删除或弱化学科理论体系下的内容，强化对学生专业实践技能的培养，每项任务有模拟实训，课程结束后有综合实训，从而实现教、学、做一体的实践教学新模式。
刘蒋巍：人力资源管理的发展历程——《新时代人力资源管理教程》节选
刘蒋巍：人力资源管理的发展历程 ——《新时代人力资源管理教程》节选 文/刘蒋巍 以前的人事部、劳资部，现在都变成“人力资源部”了。人力资源管理的发展经历了起源、演变、蜕变、趋向的过程。 第1节.起源篇 人力资源管理起源于福利人事与科学管理。历史中谈到：从农耕时代到工业时代出现了工业革命，蒸汽机的发明与推广提高了生产效率。工人在这样的大背景下，每天都重复着同样的劳动。为了解决工人问题，福利人事措施逐步形成。这也是人力资源管理起源阶段的设计。为了更好地讨好员工，建立寄宿制、定期组织员工郊游、定期组织一些team building等等。 有关福利人事与科学管理，费雷德里克.泰勒的研究有： ①对工人的每一个操作要素进行研究，以科学代替经验；将某一事件的标准步骤和要求以统一的格式描述出来，用来指导和规范日常工作，即：SOP（Standard Operating Procedure，标准作业程序）。 ②经过反复实验，进行工人技能的培养。这好比开车一样，同样是那些操作，有人学得快，有人学得慢，如果想让他们都学会，就要反复操作。 ③工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、材料； ④制定并实施鼓励性计件工资报酬制度（合格品一件多少钱，不合格品做了也是白做），该制度适用于生产型公司。 ⑤将管理职能（如：人力资源管理、财务管理、法务等）与操作职能（生产主管、技术主管、销售主管等）分开，各司其职，且二者紧密配合。 第2节.演变篇 20世纪30年代，随着管理的深入，人们越来越摸不清究竟哪些环节是作为独立的人事部应该侧重的管理重点。霍桑实验首次提出“人事管理”、“人事实验部”，为人事管理的发展开拓了新的方向。 霍桑实验的主要内容如下：
人力资源调配管理制度
人力资源调配管理制度 第一章总则 第一条为规范****有限公司（以下简称“**公司”）员工调配工作流程，促进人力资源合理化配置，实现人岗匹配，提高人力资源管理工作效率，结合实际，制定本制度。 第二条员工调配应遵守以下原则： 1、岗位需求原则。调配应根据工作需要，鼓励员工向艰苦地区流动，向基层一线岗位流动，向技术岗位流动，保证重点，支撑生产经营和发展。 2、结构优化原则。调配要注意人力资源的优化配置，既要有利于发挥个人潜能，又要有利于提升团队绩效，以求人岗匹配。 3、定员和计划原则。调配应遵守定员标准，纳入计划管理，控制计划外调配和超定员调配。 4、程序性原则。调配工作要符合调配管理的各项规定，必须按规定程序履行审批手续。 5、组织性原则。要站在组织的立场，树立大局观念，在服从的前提下做好调配的相关工作，切实处理好因调配引起的工作衔接问题。 6、统一管理、分级负责原则。调配是一项政策性很强的工作，各单位要健全完善工作制度，进一步落实责任，认真服从公司统一管理，并按员工管理权限，切实做好人力资源调配工作。 第三条员工调配要纳入计划管理，各单位要根据战略发展需要做好人力资源预测，编制人力资源需求计划，按规定进行报批。计划要说明调配的原因、人数、专业条件、建议调配来源渠道等内容。 各子公司（基地）要根据战略发展做好人力资源需求预测，做到未雨绸缪。
第四条公司人力资源部、各子公司（基地）人力资源管理部门是调配工作主管部门，具体办理调配有关事宜，落实公司和各级调配管理政策，同时按照下级服从上级的原则处理好调配工作关系。 第二章内部调配 第五条内部调配分为公司层面的内部调配和各子公司（基地）层面的内部调配。公司层面内部调配指在公司范围内，跨子公司（基地）、机关部室之间的调动管理；子公司（基地）层面的调配指在某一子公司（基地）内部的各部门、单位之间的调动。 第六条公司负责机关员工，所属子公司班子成员，公司外派员工、以及跨子公司（基地）之间各级员工的调配手续的办理。各子公司（基地）负责本单位所属中层以下员工在本单位内部调配手续的办理。 第七条各子公司（基地）、机关各部室人员借用，遵照《****有限公司借用人员管理办法》执行。 第八条公司人力资源部根据公司政策和批准意见进行调配管理，办理有关调配手续，负责对成员企业调配工作的指导、检查、管理等。 第九条员工调配前，用人单位和推荐单位要对拟调人员的基本情况进行必要的沟通和了解，对拟调人员的绩效表现、工作技能、岗位适应性，以及调配政策的符合性做出审查，并在内部人员调动审批表上签署审查意见。 第十条单位、个人对待调配工作都要以公司利益为重，以公司发展需要为主，兼顾局部、个人利益。局部、个人利益要服从公司发展，要认识到公司的发展才是大利益、长远利益、是全体职工的利益。 第十一条内部调配分为：组织调动和个人申请调动。
集团公司人力资源管理办法
I 天投发[2011] 23号 关于印发集团公司 《人力资源管理办法》的通知 集团公司各部室、所属全资及控股公司： 现将集团公司《人力资源管理办法》印发给你们，望遵照执行。 XXX公司 二〇一一年八月二日
XXX公司 人力资源管理办法第一章总则 第二章招聘 第三章入职 第四章劳动合同和试用期 第五章干部岗位聘任 第六章工作时间、假期和休假 第七章考勤管理 第八章劳动纪律 第九章岗位调整和内部调动 第十章薪酬管理 第十一章培训 第十二章绩效考评 第十三章退休 第十四章离职 第十五章员工档案管理 第十六章其他
第一章总则 第一条为加强公司员工队伍的建设与管理，建立企业员工能进能出的用人机制，优化人力资源配置，增强企业活力，提高集团公司的核心竞争力，确保集团公司顺利实现战略经营目标，根据《中华人民共和国劳动法》和国家有关规定及集团公司实际情况制定本办法。 第二条集团公司日常人力资源管理适用本办法，对以下具体管理项目的操作流程进行了规范：招聘、入职、劳动合同和试用期、干部岗位聘任、工作时间及假期和休假、考勤管理、劳动纪律、岗位调整和内部调动、薪酬管理、培训、绩效考评、退休、离职、员工档案管理等。 第二章招聘 第一条公司招聘的方针是，以合理的资源在适当的时间内准确地按公司或部门要求招聘到最适当的人员，保证人力资源计划的实施，满足公司业务发展的需要。 第二条遇有职位空缺时，公司将在内部和外部同时发布该职位招聘信息，内部和外部应征者有同样的权利申请该职位。如条件相同的情况下，内部员工将被优先考虑。内部员工申请职位时，须先征得所在公司、部门负责人的同意，方可申请。 第三条招聘三项原则： 一、德才兼备、以德为先原则。 二、机会均等原则：年龄、性别、地域等不应影响聘用。 三、择优录用原则：任人唯贤唯能，择优录用。 第四条招聘管理 一、用人部门、公司每年12月31日前向人力资源部提报本年度用人计划，人力资源部统一汇总后形成《集团年度用人计划》，行政总监审核后报总裁批准。 二、按照批准的《集团年度用人计划》，各用人部门、公司需填写新增职位的《岗位职责书》，人力资源部审核后存档，作为今后招聘及绩效考评的参考。
2011-10北大人力资源管理自考《人力资源开发与管理》真题及答案
2011年10月高等教育自学考试北京市命题考试 人力资源开发与管理试卷 （课程代码06093） 本试卷分为两部分，共4页，满分100分，考试时间150分钟。 l第一部分为选择题，应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂，答在试卷上无效。 2第二部分为非选择题，应考者必须在“答题卡”上的“非选择题答题区”内按照试题题号顺序直接答题，答在试卷上无效。 第一部分选择题（共35分） 一单项选择题（本大题共15小题，每小题1分，共15分） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1．行为模仿法有四个操作步骤：①角色扮演；②建立模式；③不断强化行为； ④鼓励正确行为的应用。其正确的排序是 A．①②③④ B．③①②④ C．①②④③ D．②①③④ 2．工作性质相近的若干职系的总和构成 A职组 B职门 C．职级 D职业 3下列对360度考评法的描述，错误的是 A．严格说，360度考评法是一种全面考评的思想 B．考评者包括员工的上级、同事、下级、客户、本人及其他相关者 C．考评效率较高，适合于大规模考评 D．对任务绩效的考评易陷入主观化 4针对人力资源群体开发．可以达到“1+1>2”的整体优势功效的人力资源开发原理是 A．持续开发原理 B．文化凝聚原理 C．需求导向原理D．互补增值原理 5．持“经济人”观点的典型代表人物是 A．泰勒 B．麦格雷戈 C．梅奥 D．霍桑
6人员招聘的流程一般开始于 A．招聘岗位 B．招聘计划 C招聘需求 D．招聘人员 7．关于常用的绩效考评方法的描述，错误的是 A．关键事件法的考评结果不适合员工之间的比较 B．行为锚定评价法是一种行为导向型的考评方法 C．行为锚定评价法是评级量表法和关键事件法的结合 D．平衡计分卡由4项指标组成：客户、市场、内部流程、学习与成长 8．在组织进行薪酬管理的基本过程中，有助于保证组织薪酬体系的外在公平性的是 A职务评价 B．薪酬分级 C薪酬结构设计D．薪酬调查 9．不属于战略人力资源管理特征的是 A．人本性 B系统性 C．静态性 D知识性 10下列方法中，不属于评价中心常用技术方法的是 A．公文筐测试 B．管理游戏 C．心理测试 D．无领导小组讨论 11．将企业取得和开发人力资源的各项实际支出作为人力资源的成本，这种人力资源成本的计量方法是 A．历史成本法 B重置成本法 C．机会成本法 D平均成本法 12．在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上适当拉开薪酬差距，体现了企业薪酬管理的 A．竞争性原则B．激励性原则 C．公正性原则 D．经济性原则 13下列对美国行为科学家亚当斯的公平理论的阐述，错误的是 A．当Op/Ip
管理学与人力资源管理-问答题2
第四章 [案例分析] 1、简述领导的定义。 (教材P51)答：领导通常被描述为一个人有能力影响团队其他成员为实现事先约定的目标而自愿作出贡献的动态过程。 2、你认为影响领导活动的主要因素有哪些？ (教材P51~52)答：影响领导行为的主要因素有四种，分别为领导者、团体成员(下属)、任务/目标/环境/情境。 3、领导者的类型有哪些？王总经理的领导最接近哪一种领导风格？ (教材P52)答：领导者的类型可分为以下五种：魅力型领导、职能型领导、传统型领导、情景型领导、职位型领导。王总经理的领导最接近情景型领导。 4、用坦南鲍姆与施米特的领导理论来对案例中的三个领导进行分析。 (教材P58)答：坦南鲍姆与施米特把领导方式分为独裁型、专制型、民主型和自由放任型四大类。第一任的陈总经理工作事必躬亲，战略决策几乎不征求他人意见，一人说了算，明显属于独裁型的；第二任的王总经理则不同，他放权给副总经理及其他部门负责人，大的决策性问题也开会讨论征求其他领导人及员工的意见，属于民主型的领导；而第三任的李总经理“关键时刻把把关，不是很重要的事情自己看着办”，很明显，李总经理是属于自由放任型的领导方式。 5、你认为案例中哪个领导的管理风格更可取？ (教材P52)答：一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定，根据下属水平的高低，领导者可以适当调整自己的风格。本案例中，陈总经理的事必躬亲，以致最后把自己拖垮是不可取的。相对而言，王总经理的做法更为可取，也取得了很好的效果。因案例中的信息很少，还不能确定李总经理的领导风格是否可取。 考点题海 [问答题] 27. 简述成功领导者通常所具备的素质。 (P43)成功领导者通常可能具备以下素质： (1)领导者拥有正面的自我形象，通常来源于真实的能力和通往成功的现实手段。 (2)领导者能认清自身的优势以及与常人无异的劣势，这意味着他们很少在处理眼前困难上花费过多的:时间。 (3)领导者有能力确定出任何问题的核心所在，并且能够提出根本性的解决途径，通常被称为“跳出框框去思考” (4)领导者在一些领域具有专业知识，且善于表达他们的解决途径，因此能为下属提供一个清晰的可行性方案。 (5)领导者通常具有革新和创新思维。
人力资源配置基本管理办法(DOC 131页)【优秀实用资料】
人力资源配置基本管理办法 第一章目的 第一条为了全面实施人才强企战略，牢固树立以人为本的管理理念，提高员工整体素质,优化队伍结构，充分发挥人力资源在企业发展中的重要作用，根据公司实际状况，特制定本办法。 第二条按照公司人力资源管理总体规划和要求,建立适应现代企业多元化发展的人力资源开发储备管理体系，广纳贤才，知人善用,为员工提供发展平台，增强发展活力，使人尽其才，才尽其用,实现人力资源配置的科学性和有效性。 第三条严格遵照执行《劳动法》、《劳动合同法》以及其他法律、法规和政策性规定，提高安全生产技术装备水平，努力改善工作环境；强化员工培训教育，大力推进企业文化建设；完善人才引进、培养、使用机制，激发劳动者的积极性和创造性；坚持“效率优先、兼顾公平”的原则，建立科学合理的劳动分配制度；落实社保政策，建设和谐企业.使人力资源工作始终贯穿于企业管理的各个方面，并突显其关键性作用. 第四条强化劳动合同管理制度，规范劳动合同的变更、续订、终止和解除等各项配套管理程序和执行措施，完善劳
动争议调解处理机制，依法保护员工的合法权益，增强企业的凝聚力和向心力。 第二章人力资源配置原则和方式 第五条公司人力资源配置的总体原则是：多渠道培养吸纳人才，多层次满足企业需要，科学定岗定员，及时补充缺员，合理裁岗裁员，选好管理人员，精干生产人员，重视技术人员，优化队伍结构，提高工作效率。 第六条公司推行新的劳动用工制度，以无固定期限劳动用工为主，以固定期限劳动用工为辅,以临时聘用作为调剂，通过无固定期限合同工来稳定职工队伍，通过固定期限合同工来满足公司一定期限内劳动用工需要，通过聘任管理人员、专业技术人员来顺应公司全面发展的实际需要. 第七条调整人力资源结构,优化人力资源配置,提高公司员工的科学文化水平和专业技能. 1、提高队伍整体素质。充分利用公司的资产优势，广泛招聘和吸纳与产业相关的优秀人才，通过参加高校毕业生供需洽谈会，尽可能多接收优秀大中专毕业生，安排合适岗位，精心培养，为企业创新发展储备高素质人才；积极与相关部门和院校联系，采用“单独招生”或订单式培养等方式,选送委培采矿、通风、安全、地质、化工、热能、建筑、财会等专业人员，使之成为有用之才；做好新工培训、特殊工
集团人力资源管理理念
集团人力资源管理理念 一、构建适应知识经济的人力资源管理模式 众所周知，我们处在一个知识爆炸的时代，知识经济尤为重要，它是技术创新的前提和基础。在这样一个时代，我们更需要人才，需要懂得科学技术，善于经营管理的高素质人才，而且还需要有敢于创新，勇于攀登，不畏困难的技术人才。这也就要求我们对企业人力资源管理工作必须科学有效。随着科学技术的不断发展，知识的重要性尤为突出，已成为人力资源发展的第一资源，将来的世界将是有知识人的世界。我们安厦集团也高度的重视和实施本企业的人力资源管理工作。我们安厦集团一直把“人才战略”作为一个重中之重的发展战略来实施。把员工的职业规划提到一个高层次，尊重知识，尊重人才，鼓励创新。 二、公司人力资源管理理念 人力资源管理理念是企业人力资源管理实现的基本出发点，是公司发展人才战略的基础。我们安厦集团对于人力资源管理理念有以下几点： 1、宁缺勿濡的选人理念。 安厦集团人才选拔有两个原则:第一,针对远大目标要有提前的 准备。第二,宁缺勿滥。合适的人才是首要资本,他是所有资本和资源之首。宁缺勿的原则,是对人的再重。选聘了一个人,两三个月他走了,
这属于双败。耗费公司的人力物力，造成公司人力资源成本增大，他个人也浪费了自己的时间。一个企业绝对不能说这个人适合企业就留下,不适合就走,这种简单的用人方式是不可取的,企业要对人才负责,不仅要让人才今天适合企业,而且要通过企业的培养使他能够长期适合企业,只有这样,才能对企业,对他本人有利,最终达到双赢。 2、提倡以人为本的管理理念。 人力资源区别于其它资源的关键在于它是动态的、主动的、可被开发的。传统的人力资源管理把人等同于生产资料, 而人本管理认为人力资源是第一资源, 围绕调动人的积极性、主动性、创新 性, 注重人的情感和发展的需求开展管理工作。人本管理理念是将企业中员工的发展作为企业发展的重要目标之一, 将员工看作是顾客、合伙人, 实现企业内部服务的个性化、多元化, 以满足不同员工的特殊需要, 重视人际关系的协调和精神鼓励, 使我们的人力 资源管理更具人性化。我们安厦集团一直秉承“以人为本”的发展理念，尊重人才，对员工的福利也是比较多的：员工入职后可享有过节福利、生日福利、公休假、产假，每年员工子女都可以在儿童节之际领取儿童节福利等。 3、人力资源管理的战略理念，重视员工能力管理。 我们集团更注重员工的职业道德，个人专业能力，综合能力以及员工奉献精神。我们结合本公司产业结构的变化、发展战略的调整、行业发展的趋势挑选各类型的人才，提供不同的工作岗位让他们施展
2011年11月 企业人力资源管理三级(专业技能)真题及答案
2011年11月企业人力资源管理三级《专业技能》真题及答案 一、简答题(本题共2题，第1小题l0分，第2小题l5分，共25分) 1、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作?(10分) （一）绩效管理总流程的设计，可包括5个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、）总结阶段、应用开发阶段。 （二）各阶段的主要任务 1.准备阶段： （1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系。 （2）正确选择考评方法。 （3）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。 （4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。 （5）培训考评者，思想上、组织上有充分的准备，做好宣传解释工作。 2.实施阶段 （1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务 （2）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 （3）收集信息并注意资料的积累 3. 考评阶段： 做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式、考评使用表格的再检验、考评方法的再审核。 4. 总结阶段 （1）形成考评结果的分析报告 （2）写出对企业现存问题的分析报告 （3）制定下一期人力资源管理各方面的调整计划 （4）提出调整和修改绩效管理体系的具体计划 5.应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者和组织的绩效开发及绩效管理的系统开发。 2、请简要说明可以采取哪些方式调整劳动关系?(15分) （1）劳动法律法规的调整； （2）劳动合同规范的调整； （3）集体合同规范的调整； （4）民主管理制度（职工代表大会、职工大会）的调整； （5）企业内部劳动规则（规章制度）的调整； （6）劳动争议处理制度的调整； （7）劳动监督检查制度的调整。
管理学与人力资源管理知识点
利益相关者不解释 第二章 PODSCRB计划组织指挥人员安排控制预算报告 权威类型：个人权威名誉权威法定权威经济权威 直线结构优点： 1 简单易操作 2 责任以及职权分配明确 3 清晰直接的结构使得决策迅速 4 容易控制稳定 有效授权的必要条件 1 确保充分的沟通，让被授权人理解自己的职权范围和责任限度 2 被授权人必须有能力完成被授予的任务 3 管理者提前做好被授权人犯错的准备，并且实施监督和控制 4 平易近人确保良好的思想通和反馈 5 上级对下属充分信任 6 确保职位和权威都授予下属，让组织中的其他成员都能了解授权的整个过程 层次过窄 1 层级多导致角色缓慢，信息容易失真 2 管理成本高 3 过多的监督会挫伤下属的积极性 层次过宽 1 人员多容易失控 2 容易形成非正式组织 3 士气低落 明茨伯格7角色模型 企业家计划和承担风险 资源分配者组织和协调 首脑领导激励和协调 联络者传播者协调和沟通 监督者控制 发言人谈判者激励和沟通 麻烦处理者激励和协调
古典行为学派 法约尔六项活动 1 技术活动 2 商业活动 3 财务活动 4 会计活动 5 安全活动 6 管理活动 泰罗车间步骤 1 科学的研究工作过程中的每项操作，确保他们独一无二 2 研究每项操作确定正确完成任务的时间和方法 3 建立管理流程，将管理职权与工人分离，让他们更专注于工作 4 挑选员工进行培训，执行特殊任务 5 为了完成任务，管理者要做好和工人合作的准备 厄威克十项原则 1 目标原则 2 职责原则 3 权力原则 4 协调原则 5 专业化原则 6 平衡原则 7 明确性原则 8 一致原则 9 连续原则 10 控制幅度原则 布里奇四个关键因素 1 确定经营者监督者员工的地位和职权 2 考虑如何这些职权如何授予 3 协调这些职权的旅行 4 保持时期高昂 行为科学学派 梅奥霍桑试验结论 1 每个工人不能当做单独的个体对待，应该把他们视为组织中的一员，不管是正式组织还是非正式组织 2 每个个体都有归属组织的需要，他们认为自己拥有某种地位，并且让他们得到满足，激励他们 3 非正式组织工作过程的影响和正式组织命令连的影响程度相当 4 管理者必须意识到非正式组织的存在，并且迎合他们的需求，保证他们与正式组织合作，而不是对抗。
人力资源调配管理制度
精品整理 人力资源调配管理制度 第一章总则 第一条为规范****有限公司（以下简称“**公司”）员工调配工作流程，促进人力资源合理化配置，实现人岗匹配，提高人力资源管理工作效率，结合实 际，制定本制度。 第二条员工调配应遵守以下原则： 1、岗位需求原则。调配应根据工作需要，鼓励员工向艰苦地区流动，向基 层一线岗位流动，向技术岗位流动，保证重点，支撑生产经营和发展。 2、结构优化原则。调配要注意人力资源的优化配置，既要有利于发挥个人 潜能，又要有利于提升团队绩效，以求人岗匹配。 3、定员和计划原则。调配应遵守定员标准，纳入计划管理，控制计划外调 配和超定员调配。 4、程序性原则。调配工作要符合调配管理的各项规定，必须按规定程序履 行审批手续。 5、组织性原则。要站在组织的立场，树立大局观念，在服从的前提下做好 调配的相关工作，切实处理好因调配引起的工作衔接问题。 6、统一管理、分级负责原则。调配是一项政策性很强的工作，各单位要健全完善工作制度，进一步落实责任，认真服从公司统一管理，并按员工管理权限， 切实做好人力资源调配工作。 第三条员工调配要纳入计划管理，各单位要根据战略发展需要做好人力资源预测，编制人力资源需求计划，按规定进行报批。计划要说明调配的原因、人数、专业条件、建议调配来源渠道等内容。 各子公司（基地）要根据战略发展做好人力资源需求预测，做到未雨绸缪。
第四条公司人力资源部、各子公司（基地）人力资源管理部门是调配工作主管部门，具体办理调配有关事宜，落实公司和各级调配管理政策，同时按照下级服从上级的原则处理好调配工作关系。 第二章内部调配 第五条内部调配分为公司层面的内部调配和各子公司（基地）层面的内部调配。公司层面内部调配指在公司范围内，跨子公司（基地）、机关部室之间的调动管理；子公司（基地）层面的调配指在某一子公司（基地）内部的各部门、 单位之间的调动。 第六条公司负责机关员工，所属子公司班子成员，公司外派员工、以及跨子公司（基地）之间各级员工的调配手续的办理。各子公司（基地）负责本单位所属中层以下员工在本单位内部调配手续的办理。 第七条各子公司（基地）、机关各部室人员借用，遵照《****有限公司借 用人员管理办法》执行。 第八条公司人力资源部根据公司政策和批准意见进行调配管理，办理有关调配手续，负责对成员企业调配工作的指导、检查、管理等。 第九条员工调配前，用人单位和推荐单位要对拟调人员的基本情况进行必要的沟通和了解，对拟调人员的绩效表现、工作技能、岗位适应性，以及调配政策的符合性做出审查，并在内部人员调动审批表上签署审查意见。 第十条单位、个人对待调配工作都要以公司利益为重，以公司发展需要为主，兼顾局部、个人利益。局部、个人利益要服从公司发展，要认识到公司的发展才是大利益、长远利益、是全体职工的利益。 第十一条内部调配分为：组织调动和个人申请调动。 组织调动，即公司以任职文件通知的调配或经公司研究批准因工作需要进行
恒集团人事管理制度
恒安集团人事管理制度 为加强公司的人事管理，明确人事管理权限及人事管理程序，使公司人事管理工作有所遵循，特制定本制度。 第一章总则 一、适用范围：本规定适用公司全体员工，即公司聘用的 全部从业人员。 二、除遵守国家及政府有关法令、法规外，本公司人事管 理，均依本制度执行。 第二章人事管理权限 三、公司对各职级人员（附件1：新架构各部门岗位职级一 览表）在人事管理过程中，均应依“恒安集团人事管理权限一览表”（附件2）中的规定执行。人事权限包括：聘用、异动（晋升、降职、免职、调动、复职、退休、续聘、解聘、辞职、待岗等）、薪酬核定与调整等人事相关的所有权限。 四、省外各附属公司、各销售片区的人事管理工作，由省 外各附属公司办公室和各销售片区销售行政配合、协助
人力资源部进行管理。 第三章聘用 五、集团各部门总监在编制年度预算时，必须就本部门的 组织发展方向提出下一年度员工的编制及招聘计划，对超出编制计划的，必须由首席执行官审批后方可录用。 六、各部门因工作需要，在编制计划内必须增加人员或补 充人员时，应填写“人员增补申请单”（附件3），经总监（或总经理）批准后送交人力资源部审核，由人力资源部按用人单位所需人员“职位说明书”的要求办理甄选事宜。 七、人力资源部负责招聘的组织工作，合理利用招聘资源。 招聘资源包括：人才招聘会、人才网、报纸刊登广告、公司员工推荐、部门推荐、自我推荐、大中专院校招聘、毕业生实习以及特殊岗位的猎头公司委托招聘等。 八、招聘原则：先内部后外部的招聘策略，采用公平、公 正、公开的竞争上岗方式，将合适的人放在适合的岗位。 九、人力资源部将在内部及外部同时发布空缺岗位信息， 收集相关的应聘材料。对于基本符合任职资格的公司在职人员，可优先考虑内部调整，在内部没有合适候选人的条件下，人力资源部开始组织对外招聘工作。
2011人力资源管理师考试职业道德新版讲义
职业道德考点 红字部分是本次录象重点讲的内容 上篇 第一章职业道德概述 一、道德 （一）道德的含义 马克思主义伦理学认为，道德是人类社会特有的，由社会经济关系决定的，依靠内心信念和社会舆论、风俗习惯等方式来调整人与人之间、个人与社会之间以及人与自然之间的关系得特殊行为规范的总和。 根据道德的表现形式，通常我们把道德分为家庭美德、社会公德和职业道德三大领域。 （二）道德与法律的关系 人类社会在其长期发展过程中，逐渐形成了两大规范：道德规范和法律规范。 我国《宪法》规定的“爱祖国、爱人民、爱劳动、爱科学、爱社会主义”的内容，《婚姻法》中规定的“敬老爱幼”的要求，即是对公民的道德要求，也是法律要求：即是道德规范，也是法律规范。 中华民族传统美德的主要内容: 1父慈子孝,尊老爱幼。2、立志勤学，持之以恒。3、自强不息，勇于革新。4、仁以待人，以礼敬人。5、诚实守信，见利思义。6、公忠为国，反抗外族侵略。7、修身为本，严于律已。 二、职业道德 职业道德是从事一定职业的人们在职业活动中应该遵循的，依靠社会舆论、传统习惯和内心信念来维持得行为规范的总和。它调节从业人员与服务对象、从业人员之间、从业人员与职业之间的关系。它是职业或行业范围内的特殊要求，是社会道德在职业领域的具体体现。 对从业人员来说，最基本的职业道要素包括职业理想、职业态度、职业义务、职业纪律、职业良心、职业荣誉、职业作风。 职业道德的特征 1、行业性 2、适用范围上的有限性 3、表现形式的多样性 4、一定的强制性 5、相对稳定性 6、利益相关 职业道德的具体功能 1、导向功能 2、规范功能 3、整合功能 4、激励功能 职业道德的社会作用 1、有利于调整职业利益关系，维护社会生产和生活秩序 2、有助于提高人们的社会道德水平，促进良好社会风尚的形成 3、有利于完善人格，促进人的全面发展
管理学与人力资源管理真题含答案
2012年5月管理学与人力资源管理试题 （课程代码11747） 姓名：准考证号： 考生注意事项 1、严格遵守考场规则，考生得到监考人员的指令后方可开始答题。 2、考生须将自己的姓名和准考证号写在本试卷上。 3、作答前，考生务必将自己的姓名、考点名称、课程名称、座位号、准考证号、课程代码用黑色字迹的签字笔填写在答题卡指定位置，并将准考证号、课程代码对应的信息点用2B铅笔涂黑。 4、全部试题均在答题卡上作答，在试卷上作答无效。选择题部分，用2B铅笔把答题卡上对应题目的答案标号涂黑。如需改动，用橡皮擦干净后，再涂选其它答案。非选择题部分，用黑色字迹的签字笔在答题卡上的“非选择题答题区”内按试题题号顺序直接答题，并在题号栏标明大题号和小题号。 5、可使用计算器、直尺等文具。 6、考试结束后考生将试题和答题卡放在桌上，不得带走，带监考人员收毕清点后，方可离场。 战略管理与伦理试题 注意事项： 试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分。一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。
第一部分必答题 （必答题部分包括一、二、三题，共60分） 一、单选题。本题包括1—5小题，每小题1分，共5分。在每小题给出的四个选项中，只有一项符合题目要求。 1.有可能降低制造业企业碳排放的策略是（） A.雇佣较少的本地员工 B.从本地获取原材料 C.只生产出口产品 D.从海外购买新机器设备 2.控制幅度是指（） A.组织运营的工厂数量 B.一个人直接监督的员工数量 C.组织的市场份额 D.组织所雇佣的总人数 3.泰罗管理理论中的“例外管理”是指（） A.管理者应把精力集中在查看没有问题的地方 B.管理者应确保预算计划与预算的实际执行情况一致 C.管理者应更多地授权以减轻自己的工作负担 D.管理者应把时间用在查看有问题的地方 4.不属于Y理论特点的事（） A.人们享受工作并参加工作过程中 B.人们必须受到强迫才能工作 C.人们会受到自我实现的激励 D.人们欢迎来自工作场所的挑战 5.对团队型管理风格最好的表述是（） A.对人关心程度高，对任务关心程度低 B.对人关心程度低，对任务关心程度高 C.对人关心程度高，对任务关心程度高 D.对人关心程度高，对任务关心程度低 二、简答题。本题包括第6—8小题，共15分。 6.简述工作再设计的三项原则并说明实施工作再设计的两种途径。（5分） 7.简述组织中正式团体和非正式团体的区别并举例说明。（5分） 8.对比外部招募，内部招募有哪些优点？（5分） 仔细阅读案例，并回答第9—12小题。 A2Z有限公司 A2Z有限公司是中国一家大型制造企业，25年前由明氏家族建立。现在，明氏家族
人力资源配置优化
人力资源配置优化 一、基础工作：洞悉组织结构形式构建 （一）直线式组织结构 特征：垂直直接管理。是适用于业务规模比较小、管理集中度比 较 高、专业化运营的公司组织结构。 （二）直线职能式组织结构 特征：实行垂直直接管理，对职能部门实行授权职能管理，即职 能部门在授权范围内实施管理。这种组织结构主要是以明确直接管理 授权的方式，避免管理权限模糊分散，造成管理混乱为目的，是普遍 适用于业务比较单纯、技术比较复杂、管理分工比较细致、需要职能 管理机构分担专业管理业务的大、中、小规模公司的组织结构 ft 主 上 蒼 |ft I 员
叮叮小文库 2 特征：同时实施垂直统一的职能管理及业务管理， 并按业务需要 组 织职能管理资源和管理关系。是适用于专业门类多、需要分权组织 专业业务协作，又必须实施统一的管理与协调的公司组织结构 （四）事业部式组织结构（三）矩阵式组织结构 职能部门M 理 项H 舒理的I ?缎 M I. 员上 W I. 虫松代农「姿与垣甘活胡的址1：） 顶H 协 ＜H 职陡部门绘珅 ■ 职能祁门绅珅
特征：以专业业务分工的事业部为基本管理单元， 实行公司与事 业部分权经营管理，事业部业务全面自主管理。是适用于业务专业性 强、门类多并具有相对独立性，技术复杂、业务规模庞大的公司的组 织结构。 总的来说，组织结构以适用于实现最佳管理为目的， 没有绝对的 选择标准，只有相对的比较优势。 二、人力资源配置优化的原则与对策 人力资源配置就是要在单位内部采取必要的措施和方法，对每个 岗位 的人员进行合理的筛选和配置，把每个员工的的最大能力有效激 发，做到人尽其才，才尽其用。 （一）四大原则 1剩余权益共享原则 剩余权益共享原则是人力资源治理的最核心原则。公司将剩余权 益分 享给员工，尤其是分享给高资产专用性的人力资本，可以增强员 工对公司的忠诚度和归属感，减少高资产专用性人力资源拥有者的 “敲竹杠”行为，使员工将自身利益与企业利益紧密联系起来，从而 职能部仃 职能部门 创事业部 扯爭业部 冊事业部 盘区趙事业部
集团化人力资源管控
人力资源集团化管理办法 1目的 为实现集团利益的最大化，保障集团战略目标、企业文化、核心价值观的准确和一致，保障集团总部及各成员企业持续发展的人才供给，实现集团范围内的人 力资源统一调配，特制定本办法。 2适用范围 本办法适用于上海杰事杰（集团）股份有限公司及下属各子公司的人力资源管理，子公司参照本办法制定实施细则并报总部批准后实施。 3基本原则 3.1集团总部是人力资源的管理支持与资源共享平台，行使专业职能规划、管理、服 务功能，定义为战略中心（负责人力资源战略规划的制订与执行）、政策中心（拟 订集团统一的人力资源管理政策并监督实施）和服务中心（向集团提供共享和专 业的人力资源服务）。 3.2子公司人力资源部门负责在集团总部统一的企业文化、雇主品牌、战略规划和政 策指导下，贯彻执行人力资源各项政策，结合属地的法律法规及人力资源特点， 制定人力资源管理的操作细则，并予实施。 4管理内容： 4.1子公司三级及以上人员管理： 人力资源的集团化管理重点在于集团化人力资源配置和三级及以上人员的管理。凡涉及三级及以上人员的人力资源管理相关程序（包括但不限于招聘录用、试 用期管理、离职、选拔等方面）均需由子公司提报方案，经集团总部批准后方可实 施，坚决杜绝先办理，后审批现象的出现。 4.1.1招聘录用： 4.1.1.1招聘准备： 实施三级及以上人员的招聘前，应将人员调配需求表(计划外)、岗位说明书、招聘计划和薪酬方案等报总部批准，并每周报告招聘进 度； 4.1.1.2招聘实施： 三级人员的招聘由子公司全权负责，总部备案； 二级人员的招聘由子公司负责组织，由集团总部组织终试； 一级人员的招聘由集团总部负责，子公司予以协助。 4.1.1.3录用审批： 三级及以上人员录用前，应保证应聘资料表、简历、身份证、学历证、背景核实表、面试评价表等资料的完备，并提交薪酬建议报总 部批准后方可安排录用。 4.1.2薪酬管理： 4.1.2.1薪酬核定： 二、三级人员的薪酬核定由子公司提交建议报集团总部批准后执 行；
人事管理制度大全(2011)
人事管理制度 1.招聘管理制度 2.员工试用期及转正 3.绩效考核与薪酬管理制度 4.培训管理制度 5.培训流程示意图 6.培训协议 7.离职管理办法 8.考勤管理制度 9.人事档案管理规定 10.员工行为规范 11.员工奖惩制度 12.员工调动管理制度
招聘管理制度 1目的 为了规范员工招聘流程，健全人才选用机制，提高招聘效果，满足公司的快速、持续发展需要，特制定本制度。 2适用范围 本制度规定了招聘原则、招聘计划制定、招聘申请提出、招聘渠道管理、人员筛选及录用审批等；适用于公司各类人员的招聘和录用管理。 3招聘原则 3.1公司坚持“德才兼备、以德为重”“量才适用”的用人理念，要求所招员工符合以下几点： a.诚实守信、工作敬业； b.能够认同公司的价值观和管理原则； c.有良好的职业素质和专业技能； d.学习能力强，有良好的发展潜质。 3.2少而精原则。可招可不招时尽量不招；可多可少招时尽量少招。 3.3宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。 3.4公开招聘、平等竞争、先内后外原则。 3.5严格的定岗定编与合理储备人才相结合原则。 3.6注重学历，但不唯学历；承认经验，但不唯经验。 4职责划分 4.1总经办负责：所有财务人员、公司副总经理级及以上人员和高级技术人员的面试工作，及部门经理以上人员的录用决定审批。 4.2人事部负责：本单位部门经理级以下（非财务）人员的招聘实施；统一负责外部招聘渠道的维护与管理。 4.3各用人部门负责：及时分析本部门用人需求并报人事部，配合人事部做好相关面试及录用工作。 5招聘计划制定 5.1招聘依据：人事部指导各部门编制各类人员的《岗位说明书》、确定《部门岗位编制》、并随时更新，做为人员招聘的基本依据。 5.1.1各用人单位招聘员工必须提出招聘申请，人事部按《人员需求申请表》中
新环境下企业中人力资源调配管理的问题与对策
新环境下企业中人力资源调配管理的问题与对策 【摘要】人力资源的调配管理是企业发展的核心，在新的社会、法律、经济等不断变化的新环境中，要实现真正有效的调配管理，就需要依据时代的步伐，先发现问题，找到解决的办法。其中调配管理是一个过程，通过先对调配管理的理念了解，再到系统的培训，最后是激励措施，从问题到对策，结合新的发展环境，对其给予了新的解释和理解。 【关键词】人力资源调配管理对策培训激励 一、企业人力资源调配管理意义 企业的人力资源主要指企业可利用的个人的体力劳动 和脑力劳动的总和。英国经济学家哈比森在《国民财富的人力资源》中提到“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。显而易见，一个国家如果不能发展人们的知识和技能，就不能发展任何新的东西。” 人是一个企业发展的基础，好的人才是一个企业的生存的必要条件，如何把合适的人放在合适的位子，使其达到能岗匹配、人尽其才，这才是关键。人力资源的发展比较缓慢，在外行的眼中，人力资源部门在企业中的作用就是进行打打考勤、搞后勤等无关紧要的工作。但是随着时代的发展和社
会的进步，企业管理者逐渐意识到人力资源管理的重要性，使得其由以前的日常事务层面发展到了企业的战略层面，由此可见，人员配置对于发展的重大意义。不是所有的人都是通才，也不是所有的人都是专才，因此要对人员针对自身的特点进行调配管理，使其成为企业需要的、能为企业的发展做贡献的人才。真正的人才就如同千里马，并不是千里马都能遇见伯乐，如果千里马不把自己的能力显现出来，伯乐又怎会知道它是千里马；作为员工你不把自己的能力表现出来，那么上级怎么知道你是有能力的，但是员工把自己的能力表现出来了，却没有被发现或是没有将其运用到合适的地方，则是人员的浪费。因此，建立一套好的人力资源管理机制，是有效的完成调配和管理必不可少的。而人力资源管理主要分为六大板块，人力资源规划完成企业却什么样的人和需要什么要的人工作，招聘与配置完成找到合适的人并将其放到合适的岗位上去，培训完成对员工已有能力的维持和开发潜在的能力，绩效考核可以发现问题和改进问题，薪酬福利则能保障与员工的工作积极性和动力，员工关系管理却能营造好的文化气氛，这些都是人力资源管理中缺一不可的部分。 二、新环境下企业中人力资源调配管理中的不足 时代在不断的变化，人力资源的管理环境也在不断的变化。从人才的角度来说，由以前的体力型逐渐向知识型转变，
集团人力资源管理存在的主要问题
集团人力资源管理存在的主要问题 1、由于缺乏有效的集团化的人力资源系统，人力资源管理基础不扎实，数据分散，缺乏有效整合，无法做到人力资源的整体优化配置，人才闲置、浪费现象严重。 2、集团人力资源体系没有上下贯通，人力资源管理各功能模块协同不够，人才的选、用、育、留等关键环节缺少有效的流程监控，导致无谓的用工风险和管理漏洞。 3、集团控制能力较弱，一些企业在某一方面的人才紧缺，而另一些企业的人才过剩，在没有有效的信息化手段的情况下，难以发挥集团化人力资源调配、管控的优势。 4、由于没有有效的人力资源管理信息系统辅助管理，每月薪资、福利、保险、报表等繁琐的事务性工作，耗尽大量的人力成本，难以赢得更多的时间和精力从事人员的激励、考核、开发等工作。 5、整个集团的动态管理和信息交流较弱，集团化的优势没有办法发挥，上下级之间工作衔接不畅，工作效率不高，难以支撑集团的战略发展。 改进方向 基于对集团人力资源管理存在问题的分析，如何在保持集团企业活力的同时，建立起一个强势总部，发挥集团人力资源的整体优势，是摆在集团人力资源管理者面前的课题。解决这些问题，宏景认为至少要实现以下管理方式的转变： 1、人力信息由分散管理转变为集中管理，集团总部建立全集团的人力资源信息数据库，全方位、多层次地掌握人力资源信息，从整体上进行优化配置。 2、集团总部根据企业经营战略制订全集团人力资源战略和管理规范，建立集团人力资
源的共享机制、协同机制，实现人才资源、培训资源、绩效管理资源等的集团共享，统一调配，发挥集团整体优势。 3、通过共享服务中心的建立，将繁琐的事务性工作外包给eHR系统，使人力资源工作者腾出时间从事更有效的人力资源管理战略性工作，降低员工管理成本的同时，提高员工满意度。 4、通过建立有效的招聘、选拔、考核、激励、任免等机制，实现人才的梯队建设，不断在文化方面、人才环境方面、人力开发方面增强企业竞争力。 为了良好的实现上述各种转变，保障集团企业的经营战略、人力资源战略能够得以落实和执行，不断提升企业的核心竞争力，必须借助eHR这一信息化系统来实现。
管理学与人力资源管理复习资料.docx
《管理学与人力资源管理》复习资料 第1章：企业的利益相关者1 1.1利益相关者的概念7-8 【单选、案例分析】利益相关者是指与公司有联系或影响的各种群体。利益相关者包括：(1)雇员。(2) 股东和所有者。(3)管理者。(4)顾客。(5)供应商。(6)本地社区。(7)政府。(8)环境。 1.2内部和外部利益相关者9 【单选、案例分析】内部利益相关者是以直接方式参与组织活动的个人或群体。外部利益相关者是以间接方式参与组织活动的个人或群体。表1-1显示了可能的内部和外部利益相关者类型。 1?3各种利益相关者的不同期望10?12 【案例分析】雇员对企业來说永远是重要的，因为没有劳动的输入，就不可能进行生产，过去组织为使利润最大化常常采用低工资，但现在高工资更加常见。获得高工资的员工更有可能受到激励，从而更加努力工作。此外，许多雇员有一些技能未被认识，因此可以通过培训来开发他们的所有潜能。 【案例分析】企业必须考虑它的股东，因为他们总是希望获得股息收入。因此，创造利润是企业至关重要的事情?股东也关心投资的资本价值，这意味着企业应该考虑更加长远的目标。 【案例分析】管理者是组织的雇员，他们的部分报酬可以以股份的形式支付。所以，作为利益相关者，他们有多种期望。他们将成为组织的掌控者以尽可能地满足利益相关者的需要。 【案例分析】供应商是重要的利益相关者，如果他们不在合适的时间提供合适的原料，企业就不可能进行生产。当企业企图利润最大化时，可能会出现延时付款给供应商的情况。这种情形在许多组织中仍然发生, 但有一些公司设计了承诺在一定的时间期限内付款给供应簡的政策。28天是许多组织选择的正常期限。这种做法有助于与供应商发展更好的关系，因为双方都明白他们之间所订立合同中的相应条款，双方都意识到彼此相互需要，所以要友好合作。 【案例分析】顾客是根本，否则企业提供的服务或产品将不能出售，竞争如此激烈，为了吸引和留住顾客, 组织必须积极地参与竞争。这意味着顾客总是会受到尊重。创造良好品牌形象和信誉对于开发市场并使潜在消费者转变为现实消费者是至关重要的。 【案例分析】本地社区是重要的利益相关者。对于许多企业来说，木地人口代表潜在消费者和未来劳动力, 因此在竞争的市场中冒犯他们会产生失去销售额和潜在劳动力的危险。然而，还有一些其他因素迫使企业考虑本地社区。企业的声誉很重要。企业必须把自己看作是本地社区负责任的成员。组织应该关心自己在社区内如何运作。运送和装卸货物可以选择在对周边打扰被少的时候进行，采取错峰上下班可以使营业对社区的干扰最小化。组织要意识到成为本地社区屮有社会责任感成员的必要性。 【案例分析】政府在组织的运作方式上起关键作用，因为政府能够对组织产生直接影响，政府希望组织进行变革，并可能采取行动来确保组织履行责任以实现变革。然而，政府也可以采用其他方式进行控制，这些都会对组织产生影响。税收是政府提供如义务教育等服务所必须的手段，高税率可能对商品销售产生负面影响。不是所有政府活动都会对企业产生负面影响。 【案例分析】企业必须对环境承担责任，必须调整策略以减少能源消耗并降低污染。社会公众当前的环境意识都非常强，因此组织必须重视自己的日常业务活动对环境的影响。组织在社区之内的形彖卡分重要，如果适当利用，可能成为非常有用的市场工具。 1.4确保各方利益相关者的利益的必要性12 【案例分析】随着利益相关者理论的发展，企业必须修改许多传统政策，制定新的战略以便使企业能够在不断变化的环境中继续生存。当不同利益相关者的目标与组织使命或目标不一致时，这就成为非常困难的事