业务流程分析报告

管理重组

业务流程分析报告

北京****投资顾问有限公司

2005年12月17日

目 录

一、背景说明

二、实施过程回顾

三、总体评述

四、具体业务流程分析

五、业务流程优化

**集团**总裁和**顾问**总经理分别做动

就流程问题进行沟通，宣告**业务流程调研调查对象：**集团**公司在实际调研过程中，发现**公司的员工在流***、***和**，全面启动**公司的业务流程调研，和优化，该部分工作由**集团负责实施，**顾问以监督为主。转移到**集团；第三步，对**公司和其他*公司的业务流程进行分业务流程调研，以**顾问为主；其次，对*定：首先进行**公司的

根据**总裁的工作思路，管理重组项目组决工作以**公司作为试点，将**的模式复制员报告，正式启动**集团管理重组项目。**总裁确定了“管理重组日，**顾问团队到达**集团。析的技术引入**集团，为**集团本次管理研分析，为**集团的组

调查目的：通过对**公司的业务流程进行调一、调查背景说明

调查时间：2005.11.22 ~ 2005.12.7

织结构设计、人力资源管理奠定一个良好的基础，同时，把业务流程分重组和后续的持续改进提供一个有效的管理工具。

二、实施过程回顾

2005年11月19

2005年11月21日，到集团和其他公司”的基本思路。

析和优化，由项目组共同推动；在工作中，把业务流程分析技术和方法子公司进行业务流程分析 2005年11月22日，管理重组项目

组分为销售、生产和采购等三个小组分头调研，三个小组负责人分别为计划调研时间为一周，至11月29日止。但是，程处理中，存在不少“不按照流程操作”和“同一件工作不同人有不同流程”等现象，实际调研结束时间延迟至2005年12月3日。详见《泰得顾问工作纪实》。 2005年12月7日，管理重组项目组与蔚得公司管理团队举办研讨会，

工作结束，并启动业务流程优化工作。

管理重组项目组对**公司的销售、生产和采购等业务环节的流程分析见管理重组项目经过对**公司的业务流程的分析，形成如下基本判断：

《*****集团**事业部作业管理流程》定稿，完三、总体评述

销售流程存在“同样的业务有两个流程的现象”。我们认为其中存在国际

市场复杂的因素，但统一流程更便于管理。

销售业务员存在不懂工作流程的情形，这与部分销售业务员刚刚接手工

作和部分工作（如维修管理流程）没有经验有关，这部分员工需要培训。 生产、采购流程很清晰，员工都能理解。

生产和采购流程中，存在不少“例外事件”冲击流程的现象，如“利用

白条从仓库提货”。“例外事件”过多的原因不外乎两点：第一，流程设计不合理，没有把工作内容考虑充分；第二，协调管理出现问题，缺乏有效的管控。管理重组项目组认为：生产和采购流程中出现的“例外事件”主要是管控不力。

从生产和采购的流程看，缺乏与集团管控部门沟通方面的信息交换。管

理重组项目组认为：把生产和采购流程中出现的信息及时有效地反馈到集团是有效管控的前提。

四、具体业务流程分析

后。

五、业务流程优化

12月17日，成蔚得公司的业务流程优化工作。

1 销售与服务管理流程

1.1常规产品订单管理流程

1.1.1 作业程序

销售子公司业务部仓库总经理生产车间

1.1.1 作业程序（优质客户）

销售子公司

业务部

仓库

总经理

生产车间

1.1.2 关键控制点

1.1.3 过程表单

1.1.4 在调研中发现，针对优质客户和普通客户的流程不同。对优质客户采取

客户汇款监控；

响应客户的及时性和可靠性。 汇款凭证传真。 常规产品订单。 流程分析

“先生产后下单” 的方式处理，但是对优质客户的认定没有明确标准。

目前公司业务规模不大，可以由总经理把握；但是一旦业务规模较大之后，容易造成失控。

在流程中，“成品查询”在“调整价格”之前，如果“成品查询”之后是“有”，同时有价格调整，将出现价格变化时可以不经总经理审查就出货的情形。从流程的完整性考虑，不妥当。

从销售与生产的衔接看，业务员和生产部门人员同时查询仓库，有可能出现如下情形：业务员上午查询仓库，发现有货之后发货；生产人员同时查询仓库，发现有库存不必生产；结果下午发货之后，将出现库存不足的情形。本流程需要修正。

1.2 外贸产品新订单评审管理流程

1.2.1 作业程序

客户业务部研究中心

总经理生产车间采购部财务部

1.2.1 作业程序（优质客户）

总经理生产车间研究中心客户业务部采购部

1.2.2 关键控制点

物料采购周期的制订及其可靠性；

产成品生产产能界定的科学性、准确性；

物料计划的准确性/有效性；

交货期稳定可控；

常规产品考虑供应链合作模式（备货，提高响应速度）。

1.2.3 过程表单

常规产品订单

内部合同

合同评审记录表

供货合同

1.2.4 流程分析

在调研中发现，针对港澳和非港澳地区出口的业务流程不同。不便于管理。

关于“优质客户”问题同上。

合同评审表涉及众多部门之间的协调，存在时延。由业务员在不同部门之间协调，有可能影响效率。从“市场链”角度看，合适的做法是业务

员与生产部门签内部合同，而生产部门与研发和采购部门签内部合同，

这样更合理。

1.3.1 作业程序

财务部

客户业务部仓库

1.3.2 关键控制点

在报关过程中，报关单与信用证中相关条款的核定；

对于常规客户，如果客户资金不足也可以发货，财务把不足的资金注明在业务员名下。

1.3.3 过程表单

客户汇款的传真

送提货签收单

发货流程正常。

1.4.1 作业程序

客户业务部总经理

1.4.2关键控制点（客户满意度）

投诉原因确认；

就投诉处理办法与客户沟通。

1.4.3过程表单

1.4.4 流程分析

投诉管理流程缺少与集团的信息交换。客户投诉资料应报集团营销中心和管理运营中心备案，以利于集团管控和考核。

1.5.1 作业程序

仓库检验小组

业务部总经理研究中心

1.5.2关键控制点（客户满意度）

投诉原因确认；

就投诉处理办法与客户沟通。

1.5.3过程表单

顾客退货品处置单

客户投诉登记表

1.5.4 流程分析

在实际操作中，海外订单涉及大量的海关和外汇事宜，海外产品出现问题后，一般都是补发货物给客户，很少退货，财务也没有处理过部分退

款的工作。补发货由业务部开发提货签收单给财务，但该单上没有金额。

业务员对退货流程不熟悉。

1.6.1 作业程序

仓库生产车间

业务部财务部

1.6.2关键控制点（客户满意度）

与客户之间的帐务处理；

退货处理时间。

1.6.3过程表单

顾客退货品处置单

退货品收货单

1.6.4 流程分析

该流程正常。

1.7维修品业务处置流程

1.7.1作业程序

业务部（子公司）仓库生产车间

检验财务部

1.7.2关键控制点

退货的原因；

与客户之间的帐务处理；

退货处理时间。

1.7.3过程表单

维修施工卡

维修收货单

1.7.4 流程分析

业务员缺乏维修经验，该流程由生产车间提出。

2 生产管理流程

2.1 常规产品生产计划作业流程2.1.1作业程序

2.1.2关键控制点

月销售预测计划、月/周生产计划的准确性、有效性

常规产成品最高最低库存的设定的有效性

仓库帐物的准确性

库存物料安全库存设定的有效性

2.1.3过程表单

月生产计划表

周生产计划表

月销售预测计划

生产任务通知单

2.1.4 流程分析

制订月生产计划前应进行产能评估；

生产部在制订物料计划时要充分考虑物料在库库存量及在途库存量；

制订周生产计划及下达日生产任务通知单时要充分考虑生产标准产量，物料到库状况。

2.2 订单产品生产计划流程

2.2.1作业程序

2.2.2关键控制点

物料计划的准确性

2.2.3过程表单

生产任务通知单

2.2.4 流程分析

制订物料申购计划时要充分考虑物料库存量、在途库存量。

管理流程优化设计报告

管理流程优化设计报告 预算管理流程 1 范围 预算编制的标准确定到预算起点、目标、体系、方法、依据的确立及预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、考评全过程。通过科学的事前预测、事中控制和事后分析实现预算管理 2 控制目标 2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制 2.2 预算制订的符合公司整体目标的实现 2.3 通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性 2.4 预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用 3 关键控制点 3.1 预算级别的确定 3.2 预算编制的科学、规范与全面 3.3 预算审批的科学高效 3.4 预算执行过程的控制、反馈和合理调整 3.5 预算评价的应用及预算内容的知识管理 4

流程图 03 .确定预算的目 标与起点 01 .预算分级 设计内容 预算草案及支持性 文件 06.预算审批 07.预算执行10.预算的分析与调 整 09.预算的反馈 08.预算的执行控制预算编制 预算审批 预算执行与调整 预算评价与应用 预算编制规范文件 02.确定预算编制的内容、依据与信息 收集要求 根据设计内容的层次分为估算、概算、预算。不同级别的预算编制的要求与细化程度也不同 04.确定预算编制的 原则与方法 05.分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算 开始 设计根据其内容的详尽程度可分为：方案、初步设计和详细设计。根据设计方案的不同，预算的层次也有所区别 公司应该编制预算编制的规范性文件。其中包括：预算目标、内容、编制方法、依据以及相关的制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化内容要求。 确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述 11.预算评价 12.预算编制、执行及最终结果的总结 分析 13.预算全程方案、资料、结果的归档 管理结束 预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内容组成。通常预算编制依据主要有以下方面：上级主管单位的期望；用户要求；同类历史参考数据；相关外部影响因素的变化预测；自身条件变化 对预算依据的信息分析论证过程 通常根据预算的级别，金额采用不同的审批方式与程序 预算评价应作为项目评价和考核的重要参数 预算执行结束后应对预算编制到执行的全过程进行分析总结，并作为预算附属文件存档 预算结束后要将所有相关文件进行知识管理，为以后预算编制提供数据及经验支持

OA系统中所有流程表单列表

OA系统中所有流程表单列表图示：“?”实际试用流程“?”可试用流程“?”下阶段欲添加流程 公文 ?收文登记单2 ?发文登记单3 ?收文登记单 ?收文登记单3 ?发文登记单 ?发文登记单2 ?签报 ?报告 ?督办单? ?公文会稿签发单 ?普通文件传阅单 ?请示处理单??行政 ?会议纪要? ?办公用品申领表 ?采购申请? ?派车单? ?部门工作汇报单 ?档案查阅申请表 ?复印登记单 ?工作票? ?工作请示处理表? ?公共活动场所使用申请单 ?固定资产请购单? ?固定资产申请表 ?固定资产变动表 ?固定资产报修单 ?固定资产报废申请表 ?会议使用申请表 ?临时文件审批表? ?名片印刷登记单 ?信息系统需求确认表 ?用印申请表? ?值班登记表 ?处罚通知单??人事 ?员工入职单 ?请假申请表? ?加班申请? ?离职申请表 ?出差申请表? ?培训需求表 ?人员异动表 ?调薪申请表 ?停薪留职申请表 ?外出登记单 ?员工调休单 ?增员申请表 ?职务任免审批表 ?转正申请表 ?财务 ?报销申请单? ?借款单? ?预支工资申请 ?部门内资金划拨单 ?差旅费报销清单? ?常用备用金申请单 ?付款申请单? ?合同审批单 ?库存现金盘点表 ?请款(借支)申请单 ?日常收支记录单 ?医疗费报销单 ?支出证明单 ?支票申领单 ?专项资金申请单 ?研发 ?BUG处理 ?立项申请 ?项目级别评估表 ?项目阶段考核 ?需求处理? ?研发评估 ?研发项目立项申请报告 ?智能测试表单 ?生产 ?产品质量检查报告 ?生产事故调查表 ?不合格品罚款通知单 ?产品测试问题报告 ?工作改进报告 ?品质异常通知单 ?设备故障维护工作申请单 ?生产变更通知单 ?事故登记表 ?项目（产品）执行下单表 ?异常报告处理单 ?销售 ?潜在客户调查表 ?销售业绩评估表 ?报价单 ?促销活动申请表 ?合同评审表 ?客户跟踪记录单 ?客户投诉处理表 ?市场信息反馈表 ?退换货申请单 ?销售人员外出登记单 ?销售调查计划表 ?销售协议审批书 ?其他 ?法律咨询表 ?广告预算审批单 ?法律文件审核表 ?客户投诉登记表 ?软件业务申请单 ?市场活动企划单 ?网站信息发布审批表?

文件审批流程规范

XXXXXXXXXXXXXXXXX文件 XXXX集团发【XXXX】XXXX号 签发：XXXXXXXXX XXXXXX文件审批流程规范 为规范和完善XXXXXX文件及文件审批流程，现对XXXXX文件及文 件呈批流程规范如下： 一、XX文件及呈批流程表格 XXXX使用同一格式的红头文件、文件呈批表格等，其电子版本由 行政人事部发出，各子公司/部门自行到行政人事部拷贝，不得更改文 件、表格的格式，并严格按照各项要求填写内容和跟进流程。 1、公司红头文件 （1）用于对外发布或对XXXX各子公司/部门发布XXXX重要决策，统 一以公司名义发出，签发人为XXXXX，印发部门为行政人事部，签章 处为XXXXXXXX。 （2）红头文件内容由各子公司/部门自行编写并按公司文件呈批流程 跟进。 （3）红头文件审批完毕后需与文件呈批流程表一同交于行政人事部， 行政人事部确认无争议后印发并派送到相关子公司/部门。 2、发文

①用于子公司与子公司间、部门与部门间的日常性文件。 ②需附XXXX文件呈报表，按文件呈批流程跟进。 ③审批完毕后由各子公司/部门自行印发、派送到相关子公司/部门。（2）无须呈批的发文 ①用于所属公司部门与部门间，所发布内容属于常规性的普通文件。 ②发布内容不具备机密性、重要决策性，不得与公司或子公司决策相冲突。由部门第一负责人签字即可生效发布。 3、外界文件 （1）政府、事业单位、企业等外界发给集团、子公司的公文、公函、邀请函、通知等。 （2）外界文件须呈报的要按文件呈批流程跟进。 二、文件呈批流程规范 XXXXX使用同一格式的文件呈报表格等，文件的呈批流程必须依照公司呈批表格的规定流程执行，文件呈批完毕后，文件相关的征询函与呈批表等原件由各子公司/部门自行留底存档以作备查。现以XXXXXXXXXXXXXXX文件征询函、XXXXXXXXXXXXXXX文件呈批表、XXXXXXXXXXXXXX文件为例，将其使用规范公示如下： 1、XXXXXXXXXXXXXXX文件征询函： （1）用于各子公司/部门所发文件需向相关各部门征询意见。 （2）在密级与紧急程度的〇中打√以标识文件类型。 （3）在征询协助部门负责人意见栏中，可根据需征询部门数量自行决定征询栏数量，若需征询部门较多，可在“所属子公司总经办意见”栏前增加“协助部门负责人意见”栏，但不可更改栏目的大小、行高。

(精选文档)致远OA流程表单制作

表单制作： 需注意的是只可用文本框和重复表。其他控件皆不可用。双击控件，弹出下框： 修改域名称，数据类型一定要是文本。保存。 在流程表单制作里面点击新建，选择要导入的表单（xsn格式）。

修改字段类型 设置计算公式

操作设置，设置自动带入 设这部的原因在于，审批走到某节点时，需要签字，但不允许此节点操作其他字段

在建审批流时，找到对应节点，点击节点属性，将表单绑定修改了，此节点审批时就可以完成签字，但不能操作其他字段。 查询设置： 下方显示的是查询内容的预览情况，可以根据这些去调整输出数据项。自定义查询项用于查询时输入查询条件。 统计设置类似于查询设置。不同处是可以将统计项进行按条件的统计。例如按部门不同，统计出呈送单每个部门发起的数量。根据下方预览，可以去调整统计项、统计分组项。 流程设置： 目前系统最常用的是组、岗位、相对角色。组可以在system里面设置，将组员添加进入某个组之后，流程设置时选择该组。相对角色主要用于设置部门负责人、部门分管领导等特殊的相对角色。

某个节点里面有多个审批人时需要设置执行模式，单人执行为上节点提交审批时，手动选择审批人，审批人限定为此组里面的某个人，且只能为一个人。多人模式是指上节点可以选择此组里面的多个人进行审批。全体执行是指此组里面的所有人都需要审批。竞争模式是指此组里面谁都可以审批，但是只要有一个人审批通过，流程即可以往下走。

节点期限用于统计绩效。设置之后，可以登录system帐号，统计审批超时情况。 上图中节点权限，对应的权限设置为system帐号里面的节点权限设置。 当节点类型设置为某一节点类型时，处于该节点的审批人，即可以完成该节点类型拥有的权限操作。

实验：业务流程分析

学生实验报告

②交班人或接班人向顾客解释，交班人将营业款、卡等放入钱袋，退出自己的密码，分类装订所有单据，对所有银行POS终端机进行结帐； ③收银台贵重用品一一清点、交接； ④接班人放好钱、物，输入自己的密码，核对操作员工号后立即收银。 三、营业后 1．收银柜长根据顾客滞留情况逐步安排收银机停止收款。 2．收银员按规定程序退出收银状态，关机，锁好收银章及办公用品，交出钥匙，罩好收银机罩。严禁不正当关机。 3．收银结束时，将“暂停服务”牌挂出，并将垃圾清理到指定地点。 4．拿好备用金、营业款及各类单据到指定地点清点数量及登记帐目，金额较大时（超过2万元）须请防损员护卫。 5．按商场规定的金额留存备用金，把备用金和上交款分类装入不同的收银专用袋，锁入保险柜中。6．收银员按规定格式填写销货款回单，要求字迹工整清晰，不得涂改。 3.流程文字描述 第一步：顾客所购商品送至收银台之后，拿起条码扫描枪对准商品外包装上的条码图案，对商品信息进行扫描、读取； 第二步：电脑显示屏将显示出此商品的所有资料信息，如条码、商品名称、货号、零售价、购买数量等；如果此商品参与打折或参与积分活动，小财迷收银系统会自动计算此商品的折扣率以及折扣后金额； 第三步：一款商品读取完毕，接着以同样方式对下一款商品进行条形码扫描读取； 第四步：收银系统软件自动计算出所有购买商品的价格总额； 第五步：对持有会员卡的顾客，收银员需在小财迷前台输入顾客的会员卡卡号，接下来将能查看到顾客的姓名、会员卡余额以及所享受折扣率，根据折扣后金额收取顾客资金。 第六步：收银员收取顾客现金，根据收银系统提示进行找零等活动；使用刷卡机让信用卡购物用户进行刷卡消费。 第七步：使用小票打印机打印顾客的购物发票。

常用钉钉申请审批流程

For personal use only in study and research; not for commercial use For personal use only in study and research; not for commercial use 常用钉钉申请审批流程 1、请假申请审批流程： 若无突发急事，至少提前一天提交申请审批 2、立项申请审批流程： 3、外出公干申请审批流程： STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“请假”，填写请假单 提交部门主管或上级领导审批 抄送总经办、行政部 审核通过，申请人即可休息 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“立项派单”，填写申请 提交部门主管或上级领导审批 抄送总监 审核通过，立项完成

4、物料采购申请审批流程： 5、办公用品采购申请审批流程： STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“外出”，填写申请 提交部门主管或上级领导审批 抄送总经办、行政部 审核通过，可外出工作 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 点击“采购”，填写申请 提交部门主管和上级领导审批 抄送采购部主管 审核通过，采购物料 STEP 01 STEP 02 STEP 03 STEP 04 STEP 05 打开钉钉，点击“审批” 部门主管点击“采购”，填写申请 提交部门主管和上级领导审批 抄送行政部 审核通过，采购办公用品

不良事件报告流程图

不良事件报告流程图 Lele was written in 2021

附件：1、医院医疗安全不良事件报告流程不良事件报告流程

附件：2、医院医疗安全不良事件报告表 XX医院医疗安全(不良)事件报告表报告日期：年月日时分 事件发生日期：年月日时分

患者辨识事件：诊疗过程中的患者或身体部位错误（不包括手术患者或部位错误）。 检验病理放射等技术诊查中，丢失或弄错标本、拍错部位、配错 血；漏报、错报、迟报结果等引起的不良事件 手术事件：手术治疗中开错部位、摘错器官、遗留异物在患者体内的事件。 麻醉事件：麻醉方式、部位、药品剂量错误,麻醉过程中不认真观 察病情变化。 医疗处置事件：诊断、治疗、技术操作不当等引起的不良事件。烧、烫伤事件：治疗或手术后发生烧、烫伤。 呼吸机事件：呼吸机使用相关不良事件。 管路事件：如管路滑脱、自拔事件。 输血事件：医嘱开具、备血、传送及输血不当引起的相关不良事件。 针扎事件：包括针刺、锐器刺伤等不良事件；特殊药品管理事件：患者在院内自行服用或注射管制药品； 医疗设备事件：设备故障导致的不良事件。 院内感染相关事件：可疑感染暴发事件。 跌倒事件：因意外跌至地面或其它平面。 公共设施事件：医院建筑、通道、其它工作物、有害物质外泄等相关事件。 治安事件：如偷窃、骚扰、侵犯、暴力事件。 伤害事件：如言语冲突、身体攻击、自伤等事件。 患者不满：患者或家属对工作人员不满。 非预期事件：非预期重返ICU或延长住院时间。 患者约束事件：不适当约束或执行合理约束导致的不良事件。医疗沟通事件：因医疗信息沟通过程或沟通信息失真导致的不良事件，包括检验、检查结果判读错误或沟通不良。 不作为事件：医疗护理工作中已

各类文件审核批准流程规范

各类文件审核批准流程规范-标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

文件审批制度 为规范公司各类文件审批流程，使公司文件审批工作规范化、合理化、科学化，特制定本规定。 一、办公室是公司文件的归口管理部门，负责文件的管理、控制、发放、更改等工作。 二、文件具体审批类别及其流程： （一）、制度规范类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→总经理→执行董事 （二）、部门日常事务类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导 （三）、财务类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （四）、采购类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （五）、销售类文件 审批流程： 文件起草→部门负责人→部门主管领导→执行董事 （六）、其它文件 审批流程无规定但必须让领导签批的，或其它未做规定的文件，依实际情况进行签批。 三、文件签批原则：

（一）、公司重大事项，必须经总经理、执行董事签批后方可按文件批示精神执行； （二）、文件签批前必须标明编制人、审核人、批准人，否则不得签批； （三）、文件审批原则上不允许他人代签，如因特殊原因无法签批，应电话告知主签批人，可由其本人指定代签人，代签人必须在文件注明为代签，否则文件签批无效； （四）、文件内容中涉及到相关必须知悉人员或部门，必须经相关人员及部门负责人签字； （五）、文件经最终批准人签批后，方可作为有效文件，否则视为无效文件，不可擅自执行。 四、公司领导对呈请批示的文件应当作出明确的批示。对有具体请示事项的，主批人应当明确签署意见、姓名和审批日期，其他审批人圈阅视为同意；没有请示事项的，圈阅表示已阅知。 五、承办部门收到交办的文件后应当及时办理，不得延误、推诿。紧急文件应当按时限要求优先办理，确有困难的，应当及时向交办的部门说明。 六、经公司领导批示的文件，办公室要负责督查催办。紧急文件应当跟踪督查催办，重要文件应当重点督查催办，一般文件应当定期督查催办。情况特殊需要延长查办时间的，要及时向领导报告原因和办理进展情况。

企业业务流程调查报告

企业业务流程调查报告 信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。 一、传统的会计业务流程及其缺陷 传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。 1。难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别

保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据也这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。 2。无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业元法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数掘进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有效性和控制力度，会计信息的滞后性不能使管理者从会计信息系统中得到所需的信息，降低了会计信息的相关性，失去了其应有的价值。不管是手工的会计业务流程还是这种会计电算化方式的会计信息系统，其实质仍然是事后算账，并没有充分发挥网络的优势，无法支持事前支持、事中控制、事后分析。 二、将流程再造思路应用于会计信息系统 （一）关于业务流程再造 “业务流程再造”（BPR）是美国的MichaelHammer于1990年提出的。它的内涵是指基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的、企业组织工作流程及相关活动，它突破了传统劳动分工理论的思想体系，强调企业组织形式以“流程导向”替代原有的“职能导向”，为企业经营管理提出了全新的思路。福特公司北美财务部门通过BPR重建其付款程序，以减少间接费用和管理费用是最典型的例

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

生产运作流程分析报告

生产运作分析 一个设计好的新流程并不是一成不变的，而是需要不断地加以改进。因为，第一，不可能有一步到位的完美设计，总是有可能寻求更好、更经济的方法；第二，环境是在不断变化的，市场、技术、竞争条件都在不断变化，因此生产运作流程也需要不断地加以改进，以适应新的要求。从这个意义上来说，生产运作流程的设计是一项经常性的工作。这里我们讨论如何对一个现有流程进行分析，找出可以改进的地方，并加以改进。 一、流程分析改进的基本步骤 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三个问题： 1、我们现在何处（现状）？ 2、应在何处（改进的目标）？ 3、如何到达该处（改进的方法）？ 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤： 1、定义：定义一个需要加以分析和改进的流程。在任何情况下，如果把分析和改进的对象定义为全部流程，都是得不到什么效果的。因此，需要找出问题比较突出的流程。例如，效率最低的流程，耗时最长的流程，技术条件发生了变化的流程，物流十分复杂的流程等等。确定要分析的流程以后，绘出该流程的流程图。 2、评价：确定衡量流程的关键指标，用这些指标对该流程进行评价，以确认所存在问题的程度，或者与最好绩效之间的差距。 3、分析：寻找所存在问题和差距的原因。为此，需要用到一些分析方法，我们将在下面讨论这些方法。 4、改进：根据上述分析的结果，提出可行的改进方案。如果有不止一种的改进方案被提出，则需要进一步对这些方案加以比较。 5、实施：实施改进方案，并对实施结果进行监控，用上述步骤2的关键指标对改进后的结果进行评价，保持改进的持续效果。如果仍然存在问题，则重复以上步骤。二、流程图的运用

XX业务流程优化设计报告纲要

北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1.信息流 问题A:企业内外部信息流不畅通 问题B:企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享， 目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工 艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、 采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等 出现偏差。设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经 过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的 喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人 员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作， 耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的 问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业 信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后 随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到 当时技术主管再发到 北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下 通知给技术部，而去现场处理， 以保证产品出厂，另外还有，ECN 通 知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有 的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看 不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当 生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的 到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确 实存在，为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照 形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下， 改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表 尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说， 不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作 A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩

电话销售流程分析报告

电话销售流程 【本讲重点】 电话销售前的准备 开场白中的关键因素 电话前的准备 电话销售前的准备就像大楼的地基，如果地基打得不扎实，大楼很快就会倒塌。在打电话中与客户沟通的结果，与电话销售前的准备工作有很大的关系。即使你有很强的沟通能力，如果准备工作做的不好也不可能达到预期的最佳效果。电话销售前的准备工作包括以下几方面： 1.明确给客户打电话的目的

一定要清楚自己打电话给客户的目的。你的目的是想成功的销售产品还是想与客户建立一种长久的合作关系？一定要明确。这样才有利于实现打电话的目的。 2.明确打电话的目标 目标是什么呢？目标是电话结束以后的效果。目的和目标是有关联的，一定要清楚打电话的目的和目标，这是两个重要的方面。 3.为了达到目标所必须提问的问题 为了达到目标，需要得到哪些信息、提问哪些问题，这些在打电话之前必须要明确。电话销售开始时就是为了获得更多的信息和了解客户的需求，如果不提出问题，显然是无法得到客户的信息和需求的。所以电话销售中提问的技巧非常重要，应把需要提问的问题在打电话前就写在纸上。 4.设想客户可能会提到的问题并做好准备

你打电话过去时，客户也会向你提问一些问题。如果客户向你提问的问题你不是很清楚，你要花时间找一些资料，客户很可能怕耽误他的时间而把电话给挂掉，这也不利于信任关系的建立。所以你要明确客户可能提问一些什么问题，而且应该事先就知道怎么去回答。5.设想电话中可能出现的事情并做好准备 100个电话中通常可能只有80个电话是打通的，80个电话中又往往可能只有50个电话能找到相关的人，每次打电话都可能有不同的情况出现，作为电话销售人员一定要清楚在电话销售中随时可能出现什么情况，对于不同的情况准备相应的应对措施。 6.所需资料的准备 上文已经提到，如果给客户的某些回应需要查阅资料，你不可能有太多的时间。你要注意，千万不能让客户在电话那边等的时间太长，所以资料一定要放在手边，以便需要查阅时立刻就能取出。而且手边所准备的各种资料自然是尽可能地越全面越好。

精简文件数量简化审批流程

关于精简文件数量简化审批流程的处理建议 针对群众路线教育实践活动中征求到的群众意见，办公室对精简文件下发数量，减少文件审批环节，缩短文件审批时间提出如下处理建议： ㈠对发文内容严格把关 ⒈坚持围绕公司中心工作制发文件，发文要注重实效，切实解决实际问题，可发可不发的文件坚决不发。凡是法律、法规和规章已有明确规定的不再发文；对上级普发性文件没有新的贯彻要求的，一般不再发文；已开会部署并明确工作任务的，一般不再发文；会上已经印发的讲话稿，会后一般不再印发。 ⒉某项工作的政策已经明确，执行过程中未提出新的措施，只是一般性号召或重复已有规定、要求的，不应重复行文。 ⒊只有原则性意见，未经充分调查研究，没有拟定出切实可行的措施或办法，不应仓促行文，以避免一项工作多次行文。 ㈡对发文职责严格区分 ⒋拟以省公司名义发文的，严格按照程序报办公室审核办理，不得用送阅件等形式直接报送领导同志；对未经办公室审核办理的拟发公文，领导同志不予签批。 ⒌公文处理工作人员要坚持原则，敢于负责，严格程序，认真把关，对经审核不宜发文的公文文稿，应根据有关规定和来文情况，提出充分理由，向领导同志和起草部门解释说明，坚决控制不发。 ⒍办公室的办文部门对质量较差、送审程序不规范的文稿要退回原单位，重新修改符合要求后，再送办公室，按程序送审；切忌怕麻烦，把一些质量不高的文稿制发出去，这样既影响公司的形象，也不便于受文单位正确把握文件精神，更谈不上认真贯彻落实。 ㈢对发文规定严格控制 ⒎可用领导指示复印件或口头、电话等答复的，不发文件；可发简件、函件、白头件、传真件的，不发正式文件；

已经以电报形式下发的，不再正式发文；议事协调机构、临时机构不得发布规范性文件。 ⒏公司领导班子换届或公司领导工作变动时，涉及议事协调机构、临时机构人员调整的，由办公室综合一次性发文；公司非常设机构一般组成人员因工作或职务变动不再担任成员的，由继任者接替，不再另行发文。 ㈣对行文程序严格规范 ⒐各设区市分公司和省公司直管分公司可直接向省公司报文，其下属机构不得直接向省公司报文，尤其不得越级请示问题。 ⒑向省公司请示问题，应当一文一事，不应在非请示公文中夹带请示事项；严禁多头报送。 ⒒向省公司请示事项，凡涉及省公司各部门业务范围时，应在报文之前与有关部门协商并取得一致意见后上报，经过协商仍未取得一致意见时，应在请示中写明。 ⒓部门需要以公司的名义下发文件，首先必须向公司写出请求发文的请示，并代拟文稿，交由公司办公室拿出具体拟办意见送领导审批，不能直接将文稿送公司领导，也不能不按办公室的拟办意见，越级送领导审批，造成“倒行文”现象，这样既不便于顺利办理文件，还有可能影响领导之间的关系。 ⒔向省公司报送文件，应送省公司办公室按规定和程序处理，不应直接报送领导个人。领导和领导同志身边工作人员不直接接收报送的文件，在特殊情况下，领导同志及身边工作人员收到报件，应转交省公司办公室。除公司领导直接交办的事项外，确需直接报送领导的，应经省公司办公室负责同志同意。 ⒕办公室要严格把关，认真办理，实行收文“首问责任制”；工作人员收文时应对来文在报送机关、文种、内容、附件、磁盘等方面进行核查，齐全无误后签收；缺少部分应一次性提出，避免呈报单位多次报送。 ㈤对文件的数量和报送范围大力压缩 ⒖需要报送省公司的文件，应向省公司办公室备案，凡不在备案之列的文件一般不予受理。

企业业务流程调查报告

企业业务流程调查报告 企业业务流程调查报告络经济时代最大的特征是信息传递的迅速、及时和准确，企业会计报表的半年呈报或年度呈报已不能适应络时代的要求，实时联机报告系统既是需要又成为可能。全球经济环境下大规模的会计信息使用者投资策略呈现多样化和个性化的趋势，管理者、投资者以及相关利益集团希望可以随时通过在线访问获取企业最新的、历史的会计信息，以便作出正确的经营决策，减少风险。另外从会计信息呈报的内容方面看，投资者要求从看重财务信息扩展到财务信息与非财务信息并重，从着重呈报最终经营成果信息扩展到呈报企业的背景信息和前瞻性信息为主的信息，但目前的会计业务流程并不能满足上述要求。因此，用信息技术彻底地重新设计会计业务流程，是满足企业内外会计信息使用者的需求，提高企业核心竞争力的重要研究议题。 一、传统的会计业务流程及其缺陷 传统的会计信息系统需经过一系列顺序的循环活动，会计核算严格按照“填制凭证一登记账簿一编制报表”的顺序，一层层地进行。这种会计流程虽然在内部牵制方面能发挥一定的作用，但是会延长时间，降低会计报告的及时性，且使得会计信息内容单一化。时下流行的电算化会计信息系统虽然替代了手工操作，但财务会计流程自动化仅仅是手工财会

工作的翻版，并未改变传统会计信息系统结构的本质。大部分电算化商品软件一般将会计系统分解为原材料核算子系统、工资核算子系统、销售核算子系统、固定资产核算子系统、成本核算子系统、账务处理子系统、报表编制子系统等相对独立的模块，各模块下再进行细分，形成一个名副其实的“金字塔”式结构。因此各核算子系统之间彼此分割，成为一个个独立的信息孤岛，会计数据传输往往是滞后的、零散的。这种财务会计流程并没有改变传统会计信息系统结构的本质，也没有消除其缺陷。 1。难以满足管理需要。财务部门只是记录经济业务的资金流信息，并不采集业务活动的全部数据，同一经济业务的相关数据被分别保存在财会人员和非财会人员手中，财务人员手中只有描述业务事件的子集数据也这样忽略了大量管理信息，导致会计信息系统与其他系统数据有可能不一致或信息隔阂和信息重复。 2。无法满足实时控制的需要。传统会计信息系统所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，财务账和财务报告不是当前时点的余额，以至于企业元法从效益角度上对经营生产活动进行实时控制。会计数据通常是在业务发生后采集，会计数据加工是将滞后采集的数掘进行排序、过账、汇总、对账等。财务报告不能直接利用，必须经过若干后台加工才能提交到使用者手中。在经济环境瞬息万变的今日，信息的

XX流程优化分析报告

嘉富项目仓储操作流程优化分析报告 为了提高仓储管理水平和作业效率，降低运作成本，结合嘉富货品的特性，对操作流程进行优化。 一、嘉富项目现有操作流程

二、对现有操作流程改进的挖掘分析 在具体操作过程中发现收货扫描、拣货方式、发货扫描、贴唛等环节有可挖掘改进的潜力，实现优化运作成本和改进运作能力的两全目标。 1、收货扫描: 方案一：供应商到货按款色分开,然后通过有线扫描入库,每四个人一条生产线,收货扫描操作效率为500件/小时。 方案二：供应商到货按款色分开,使用皮带输送机（见下图）进行扫描入库,每四个人一条生产线, 收货扫描操作效率为700件/小时。 皮带输送机

方案三：供应商到货按款色分开,使用无线扫描设备, 每三人一条生产线,一个小时入库扫描为500件 2、拣货方式 方案一手工纸面单据 手工纸面单据作为最原始的一种拣货方法。它的特点是流程简单，所需设备单一，容易被员工接受。根据作业方式可以分为拣货单和分拨格式如图1、图2所示。 拣货单按照客户出库指令导入仓库WMS打印拣货计划单,一张拣货单是包含多客户；并且按照货位排序打印，一个货位放置一种货品或者多个货品，员工按照货位从对应的货位取得相应数量的货品，并在拣货单据上使用笔进行标记；直到这张单据上的所有纪录标记完毕。 分拨单按照客户出库指令做分拨计划打印计划单，一张分拨单一般包含多个货品，每个货品下包含多个客户，打印时按照客户的相对集货位顺序进行排序。分货时分货员先取一个货品放在拖车上，按照

客户顺序将商品逐个放到对应的货位上，并在分货单据上使用笔进行标记，直到这张单据上的所有纪录标记完毕。手工纸面单据最大的缺点是拣货差错率较高，最原始的拣货方法并不意味着低效率；如果仓库场地能够做到有效的规划，即使使用这种最原始拣货方法，也会有较高的效率。 图1拣货单

公司内部文件审批管理规定

法律文件审批管理规定 第一条为规范公司各项法律文件的签订、履行及档案管理，提高审批效率，有效地防范公司在各种对外商务性或非商务性活动中所引起的风险，确保公司的正常经营，法务室特此制定对相关重要法律文件的审查批准制度。 第二条本制度所指的法律文件，是指公司在对外经营中以及公司日常行政管理中所涉及的相关文件。 第三条公司以下法律文件，必须按照本规定审批流程审查批准后，方能正式生效。各机构、各部门在办理过程中按职责履行自己的权利和义务。 1、公司声明、公示函、警告函等以公司名义对外发布公告的文件； 2、授权书、备忘录、承诺书、意向书、招投标相关文件等各项与商务活动相关的证明文件； 3、在涉及公司的诉讼中产生的各类如授权书、证据材料、起诉书、委托代理书等文件和证明材料。 第四条法律文件的草拟 1、各类法律文件的草拟，实行归口管理、分级把关的原则，由涉及此项业务的部门负责起草。 2、所有法律文件在草拟时，必须确保符合国家法律规定和公司的相关规定，有规范文本的，要参照规范文本。 第五条法律文件的签字审批应当按照以下步骤进行：

1、部门经理审批。所有法律文件在草拟后，负责的承办人应填写“法律文件审批表”（见附件一）并签字提出申请，由该部门的经理签字审批。 2、法务室审批。法律文件提交法务室审查时必须同时提交全部原材料及附件，送审的法律文件内容和形式必须明确、完整，对于不符合要求的法律文件，法务室有权退回。法务室出具的法律意见必须在审批表上予以体现。法务室可根据情况决定是否将该法律文件送交律师、财务部门、相关部门审批。 3、律师审批。法律文件中涉及重大疑难问题的，由法务室送律师审核，由律师出具法律意见书，并在审批表上予以签批。 4、财务部门审批。涉及价款问题的法律文件，由法务室送财务部门审批。财务部门应当对价格条款是否符合财务的相关规定进行审核并反映在审批表上，并对履行过程中的收付款进行监督。 5、相关部门审批。法律文件中涉及重大技术问题的，由法务室组织相关部门进行评审，并由评审小组出具评审意见。 6、公司领导审批。法律文件的最终审批人为相关部门的主管副总。法律文件的更改必须在最终审批人签批前全部完成，并按照以上流程重新进行报批。 7、印章管理部门审批。法律文件经由以上人员审批后，由申请人持法律文件审批表提出用印申请，经印章管理部门批准后加盖印章。（用印申请单的申请流程按照公司印章使用管理规定执行）第六条法律文件审批过程中，如果审批人员提出更改以前的审批意见

文件审批流程规范

XXXXXXXXXXXXXXXXX 文件 XXXX集团发【XXXX】XXXX号 签发：XXXXXXXXX XXXXXX文件审批流程规范 为规范和完善XXXXXX文件及文件审批流程，现对XXXXX文件及文件呈批流程规范如下： 一、XX文件及呈批流程表格 XXXX使用同一格式的红头文件、文件呈批表格等，其电子版本由行政人事部发出，各子公司/部门自行到行政人事部拷贝，不得更改文件、表格的格式，并严格按照各项要求填写内容和跟进流程。 1、公司红头文件 （1）用于对外发布或对XXXX各子公司/部门发布XXXX重要决策，统一以公司名义发出，签发人为XXXXX，印发部门为行政人事部，签章处为XXXXXXXX。 （2）红头文件内容由各子公司/部门自行编写并按公司文件呈批流程跟进。 （3）红头文件审批完毕后需与文件呈批流程表一同交于行政人事部，行政人事部确认无争议后印发并派送到相关子公司/部门。

2、发文 （1）须呈批的发文 ①用于子公司与子公司间、部门与部门间的日常性文件。 ②需附XXXX文件呈报表，按文件呈批流程跟进。 ③审批完毕后由各子公司/部门自行印发、派送到相关子公司/部门。（2）无须呈批的发文 ①用于所属公司部门与部门间，所发布内容属于常规性的普通文件。 ②发布内容不具备机密性、重要决策性，不得与公司或子公司决策相冲突。由部门第一负责人签字即可生效发布。 3、外界文件 （1）政府、事业单位、企业等外界发给集团、子公司的公文、公函、邀请函、通知等。 （2）外界文件须呈报的要按文件呈批流程跟进。 二、文件呈批流程规范 XXXXX使用同一格式的文件呈报表格等，文件的呈批流程必须依照公司呈批表格的规定流程执行，文件呈批完毕后，文件相关的征询函与呈批表等原件由各子公司/部门自行留底存档以作备查。现以XXXXXXXXXXXXXXX文件征询函、XXXXXXXXXXXXXXX文件呈批表、XXXXXXXXXXXXXX文件为例，将其使用规范公示如下： 1、XXXXXXXXXXXXXXX文件征询函： （1）用于各子公司/部门所发文件需向相关各部门征询意见。 （2）在密级与紧急程度的〇中打√以标识文件类型。 （3）在征询协助部门负责人意见栏中，可根据需征询部门数量自行 2

技术文件审批管理制度

技术文件审批管理制度 1、目的 为进一步规范公司技术文件审批流程，建立系统的文件管理制度，特制定本规定。 2、适用范围 适用于公司各类技术文件，包括工艺文件、质量检验文件、无损检验文件等。 3、控制程序 3.1工艺文件的审批 3.1.1工艺人员负责按照规定及生产实际所需，按相关标准要求作出工艺评定，由工艺科长审核，技术部经理批准。 3.1.2 每种工艺文件由工艺科保存一套完整的工艺文件，要加上封面和目录，并建立台帐。 3.1.3各种工艺文件规定的生产工艺和需要的检查要求，做到要求明确，满足现行标准的要求。 3.1.4各种工艺文件的要做好分类，由各工艺师或主任工艺师负责编制，工艺科长校对，技术部经理审核，总工程师批准。 3.2质量检验文件的审批 3.2.1检查员对于大型、复杂、重要产品，以及产品质量计划规定要求编制检验大纲（计划），质检科科长校对，技术部经理审核，报总工程师批准后实施。 3.2.2日常质量检验文件由检查员负责编制，质检科科长审核，技术部经理批准。

3.2.3产品竣工后，检查员组织按统一格式填写产品质量证明书，质检科科长负责对资料的完整性和数据的正确性进行校对。取得产品监检证书后，由企业法人和质量保证工程师共同签发质量证明书，检验负责人签发《产品合格证》并盖上质量检验专用章。 3.3无损检测文件的审批 3.3.1无损检测工艺卡应由无损检测人员编写，由Ⅱ级或Ⅱ级以上人员审核。 3.3.2无损检测工艺规程由Ⅱ级人员或Ⅲ级人员编制修订，无损检测责任人员审核，应符合现行规范的要求，经总工程师审批后颁布执行。 3.3.3进行MT、PT、UT的，无损检测员整理记录，发出合格或不合格的报告，探伤室主任审核后交产品检查员。 3.3.4产品规定的无损检测全部合格后，由资料员整理产品合格证用的无损检测报告，一式三份，经无损检测负责人审核合格并盖章后二份交给最终检验责任人，其中一份作为产品合格证的一部分，一份质检科保存，另一份探伤室自存，RT底片保存在无损检测资料档案室。 3.3.5外协的无损检测，由评定合格的外协单位有资格的人员来公司现场进行检测，合格后提供相应的检测报告，报告应经无损检测责任人审核合格后签字保存。 质量考核点： 1、建立工艺文件台账 2、各类工艺文件作出分类，签字齐全，保存完整 3、各类检验文件作出分类，签字齐全，保存完整 4、无损检测委托单签字齐全