房地产招标采购管理制度
招标采购管理制度
目录
一总则2
1 适用范围 2
2 招标、议标及直委的界定 2
3 招标原则 2
4 招标业务分类 2
5 招标层级分类 2
6 供方管理 3
二招标管理4
1 招标（采购）计划 4
2 招标决议小组 4
3 招标参与部门 4
4 招标文件 4
5 入围单位 5
6 发标 5
7 开标 5
8 评标、定标 6
9 公司规定的标准表格7
三集中采购8
1 定义8
2 参与部门的职责8
3 实施8
4 供应商的评价8
四议标9
1 可以进行议标的业务类别9
2 审批流程9
3 操作要点9
4 公司规定的标准表格9
五直接委托10
1 可以进行直接委托的业务类别10
2 审批流程10
3 操作要点10
4 公司规定的标准表格10
六供方库11
1 管理部门11
2 使用11
3 供方的履约评估11
4 供方的年度评审和更新11
5 公司规定的标准表格12
七招标(采购)管理处惩细则13
1 总则13
2处罚罚则13
一总则
1 适用范围
1.1本制度规定了项目系统各类招标（采购）工作的权责划分和操作流程，但规划设计类招标（采购）管理除执行本制度外，还应执行规划设计相关管理制度。
1.2本制度不适用于土地征用及拆迁补偿费、开发间接费（含物业管理费用）、销售费用、管理费用、财务费用等板块价格核定工作。以上工作参见集团《土地、营销、管理及财务费用价格核定管理办法》。
1.3本制度适用于所属项目售楼处（展示中心）土建工程、机电工程、装修工程、配饰工程及设备采购的价格核定及结算工作；集团、区域公司及项目公司办公区（室）装修及配套家俱项目。
2 招标、议标及直委的界定
2.1招标方式适用于：单项大于30万元的经济合同原则上必须采用招标方式确定；
2.2议标方式适用于：金额小于（含）30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似的企业比价议标；
合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；
政府或行业垄断项目；
突发事件及其他特殊原因。
2.3 直委方式适用于：对于因突发事件、政府垄断或其他特殊情况直接委托；
独家进行议标的项目，须先由经办部门按合同权限向
主管领导进行立项审批后，方可进行商务谈判及合同
签订工作。
3 招标原则
明确规定工程类招标，必须采用工程量清单模式。
3.1原则上应具备施工图才能进行工程招标，应采用工程量清单、总价包干模式；
3.2若图纸到扩初阶段时必须进行招标，应采用模拟工程量清单（工程量暂定）、综合单
价和措施费包干模式；
3.3对于无图纸的工程招标，集团负责招标项目需经集团内控副总裁审批后，区域（项目）
负责招标项目需经区域（项目）总经理审批后，方可采用模拟清单模式招标。对特殊项目无法采用模拟清单招标，集团负责招标项目需经集团内控副总裁审批后，区域（项目）负责招标项目需经区域（项目）总经理审批后，方可采用定额计价、费率竞争的模式；
3.4未经集团审批，禁止采用建筑面积单方价格包干的模式。
5
5.1 集团负责招标（采购）（以下简称A类）：
a. 工程类（施工、材料设备类）：原则上估算金额在500万元以上的招标项目，但具有当地资源优势、地区行业垄断的除外；
b. 非工程类：由集团相关职能中心主办的招标项目；
c. 总包、精装修施工、电梯、空调主机、幕墙等大宗物品原则上由集团统一进行招标管理；整体规划及方案设计、景观方案设计、精装方案设计；
d. 集团制定需集中采购的事项（如元器件、门窗五金、开关面板、洁具、可视对讲、涂料、瓷砖、水泵等）。
5.2区域（项目）公司负责招标（采购）（以下简称B类）：
a. 工程类（施工、材料设备类）：估算金额在500万元以下（含500万元），以及具有当地资源优势、地区行业垄断的招标项目；
b. 非工程类：由区域（项目）相关部门主办的招标项目。
5.3 以上招标类别（A、B类）的划分、招标预估金额以集团批准之项目合约规划为依据，确定集团与项目（区域）之权限划分。
5.4具有当地资源优势的招标项目如消防、配电室安装、市政等项目可划入B类招标。
6 供方管理
6.1 供方是各类承包商、供应商、服务商的总称。供方库是集团相关部门按照规范的流程和统一的标准对供方进行审定后，建立起来的供方集群。
6.2 集团招标采购中心是集团供方库管理责任部门，负责组织集团相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。
6.3 所属区域（项目）公司必须参照集团管理模式，建立所属区域（项目）公司的供方库并进行管理。所属区域（项目）公司招标采购部是所属区域（项目）公司供方库管理责任部门，负责组织所属区域（项目）公司相关部门建立供方库，进行跟踪评审和履约评估。
6.4 不合格供方
6.4.1 供方库中合格供方出现下列情形，经集团分管副总裁批准后取消合格供方资格，列入集团不合格供方名单。不合格供方两年内不得参与集团范围内所有招标（采购）项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。
1）发生重大产品质量事故、施工质量事故、安全生产事故以及其他引起较大社会影响的不良事件；
2）经常不能按计划完成施工进度、及时交付产品、提供合格服务；
3）工程施工造价、材料设备价格、咨询服务价格失去市场竞争优势；
4）无正当理由三次书面不响应投标邀请。
6.4.2 所属区域（项目）公司合格供方出现上述情形，经所属区域（项目）公司总经理批准后取消合格供方资格，列入所属区域（项目）公司不合格供方名单，两年内不得参与所属区域（项目）公司范围内所有招标（采购）项目，两年后如有意向，则需重新进行资格评审。
6.5 黑名单
6.5.1 供方存在围标、串标、行贿等行为的，经总裁会批准后将其列入黑名单。
6.5.2 列入黑名单的供方永不得参与集团范围内所有招标（采购）项目。
6.5.3 列入黑名单的企业名称在集团信息系统上进行公布。
二招标管理
1 招标（采购）计划
1.1 集团战略运营中心签发《项目开发计划》后，所属区域（项目）公司需立即编制项目招标（采购）计划，包含A类、B类邀请招标及议标、直接委托，相关业务部门会签、项目总经理、区域分管领导、区域（项目）总经理/董事长批准后报集团战略运营中心、集团招标采购中心审核后，由分管副总裁审批。A类招标计划由集团招标采购中心执行，其他部分由区域（项目）公司招标采购部门执行。
1.2 集团战略运营中心对招标计划的执行情况进行监控和考核。
2 招标决议小组
2.1 集团成立招标决议小组，负责确定A类工程招标金额在1000万元以上，3000万元（含）以下中标人；负责推荐招标金额在3000万元以上的拟中标人。组长：总裁；副组长：分管副总裁；成员：运营副总裁、区域总经理（二级）/区域董事长（一级）、战略运营中心总经理、招标采购中心总经理、成本管理中心总经理。
2.2 区域成立招标决议小组，负责确定B类工程招标金额在200万元以上，500万元（含）以下中标人；负责推荐招标金额在500万元以上的拟中标人。组长：区域总经理（二级）/区域董事长（一级）；副组长：区域分管副总；成员：设计管理部负责人、招标采购部负责人、成本管理部负责人。
2.3 所属项目总经理是本项目招标管理工作第一责任人，招标采购部门负责人是工程类招标（采购）工作的直接责任人，设计部门负责人是设计类招标（采购）工作的直接责任人。2.4 招标采购部门：
2.4.1 所属项目公司总经理负责所有类别招标（采购）工作的总体管理及协调。
2.4.2 集团招标采购中心为A类工程类（施工、材料设备类）招标组织部门；区域（项目）公司招标采购部为B类工程类（施工、材料设备类）招标的组织部门。
2.4.3 集团研发设计中心为A类设计类招标组织部门；区域（项目）公司设计管理部为B类设计类招标的组织部门。
1）招标信息的发布；
2）组织资格预审和考察、汇总候选投标人；
3）组织编制招标文件、发标，组织评标、清标、组织编制评标报告；
4）组织填写定标审批单；
5）组织编制并发出中标通知书。
3 招标参与部门
3.1 每项招标（采购）参与部门全程参与入围单位评选、招标文件审批、招标评审、推荐中标候选人或选定中标人、决定废标、确定重新招标工作。
3.2根据招标（采购）项目的复杂程度与实际情况，可外聘专家成立专项招标小组。
3.3与投标单位有利害关系的人员不得参与该项招标工作。
3.4 招标参与部门有：
1)工程类（施工、材料设备类）（A类和集采）招标工作参与部门：项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、成本管理中心、项目总经理、区域总经理；
2) 工程类（施工、材料设备类）（B类、议标、直委）招标工作参与部门：项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理、区域总经理；
3)非工程类（A类）招标参与部门，由集团成本管理中心、战略运营中心及集团发起招标部门的相关人员组成。
4)非工程类（B类）招标参与部门，由区域成本管理部、运营部及区域发起招标部门的相关人员组成。
4 招标文件
4.1 所有招标（采购）项目必须在招标商务、技术条件齐备的前提下方可进行招标文件会审，招标文件中必须明确承包范围、工期、质量、标段划分、样品、设计图纸等详细的技术要求。设计、工程等部门应在招标文件技术要求中明确规定投标单位递送样品的种类、型号等，并将审批完成的实物设计样品移交给招标经办部门。工业化标准产品可以要求投标单位
报送产品样册并给予明确标识，不宜使用实物样品的招标项目（如景观植物），应报送产品的实物图片。设计样品应保证至少有三家同档次产品满足要求。
4.2 评分办法：可以采用合理低价法和综合评分法，工程类招标原则上优先采用合理低价
区域总经理批准。
4.3 招标文件示范文本的审批和使用
4.3.1 集团各部门负责组织拟定业务范围内各类招标文件示范文本，由集团成本管理中心为主责部门、招标采购中心配合、外聘法律事务、资金财务中心等相关部门履行审批，报内控副总裁、运营副总裁、产品副总裁、财务副总裁、总裁、董事长批准后正式颁布使用。（操作流程详见成本管理中心审批流程）
4.3.2 招标文件示范文本下发后，集团所属项目招标必须使用招标文件示范文本。
4.4 招标文件审批
4.4.1 A、B类的招标文件由业务经办部门拟定，招标参与部门审核会签后，A类报集团内控副总裁（非工程类批至产品副总裁）批准，B类报区域（项目）总经理批准。如未使用招标文件范本或核心商务条款发生变化，报集团分管副总裁批准。
5 入围单位
5.1 招标经办部门先将招标（采购）项目的标段划分原则、付款方式、工期要求、评标基本办法等核心商务和技术条件通知候选供方。候选供方根据自身情况，决定是否参加投标，承诺参加投标必须以书面承诺（即投标承诺函）为准。经办部门按书面承诺整理出足够数量的供方拟定入围单位名单，经审批后方可成为入围单位。
5.2 经办部门向入围单位发出书面的投标邀请函，说明购买（或领取）招标文件的工本费、时间、地点及联系人等相关事宜。
5.3 入围单位应在同一水平线上，具有可比性和竞争性。
5.4 A类招标（采购），必须严格从集团供方库中选择入围单位和材料设备品牌，供方数量不够时，应根据操作手册中的《供方资格评审工作指引》，执行资格评审程序增加供方。5.5 B类招标（采购），必须严格从所属区域（项目）公司供方库中选择，供方数量不够时，应从集团供方库中选择。
5.6 单项招标入围单位原则上不得少于N（标段数量）+4家。
5.7 入围单位的审批
5.7.1 A类招标（采购）的入围单位名单，由集团经办部门拟定，招标参与部门审核会签，报集团总裁批准。（操作流程详见《入围单位审批会签表》）
5.7.2 B类招标（采购）的入围单位名单，由所属区域（项目）公司招标经办部门拟定，招标参与部门审核会签后，报所属区域（项目）公司总经理批准。
6 发标
6.1 须做书面记录。
6.2 原则上不统一组织现场踏勘，投标单位自行安排。
6.3 投标单位对招标文件内容无法理解或招标文件存在模糊、错误、遗漏等问题，应书面提交问题清单。经办部门起草答疑文件，经招标参与部门会签后，下发所有入围单位。
7 开标
7.1 开标应在招标文件规定的时间、地点公开进行。
7.2 开标时，招标采购部门及成本管理部门共同开标，至少有一位部门负责人参加。
7.3 开标前投标单位应将投标保证金票据（银行保函、支票、汇款凭证等）送达，资金财务中心人员鉴别其合法性、真实性和有效性。
7.4 投标单位在递交的样品上应标注投标单位名称、工程名称、材料规格型号等信息，并
加盖投标单位公章，粘贴牢固，开标时应对样品的这些信息进行检查，若有遗漏应补齐。区域（项目）公司应设立专门的样品室，制作样品架。样品按照招标项目、投标单位分类上架存放，做到保管完整安全、摆放整齐有序。
7.5 在开标时，出现下列情形之一的，应当作为无效投标处理，不得进入评标：
7.5.1 投标文件未按照招标文件的要求予以密封；
7.5.2 投标文件中的投标函未加盖投标人的企业及企业法定代表人印章，或者企业法定代表人委托代理人没有合法、有效的委托书（原件）及委托代理人印章；
7.5.3 投标文件的关键内容字迹模糊、无法辨认；
7.5.4 投标人未按照招标文件的要求提供投标保函或者投标保证金；
7.5.5 组成联合体投标的，投标文件未附联合体各方共同合作协议。
7.6 包括但不限于下列情况必须重新招标（采购）：
7.6.1 投标人相互串通投标；
7.6.2 投标人以向招标（采购）工作人员行贿等手段谋取中标；
7.6.3 投标人以他人名义投标或以其他方式弄虚作假，骗取中标；
7.6.4 每个标段通过了初评、技术评审和商务评审的有效投标单位少于三家。
8 评标、定标
8.1 评标原则
8.1.1 公开、公平、公正及诚实守信；
8.1.2 科学合理；
8.1.3 反不正当竞争；
8.1.4 贯彻春光对招标（采购）的各项要求和原则。
8.2 招标参与部门进行评标工作，评标过程中应全程参与，确因特殊情况无法参加须授权胜任人员参加评审。禁止未经授权的人员参加评标并签署意见。招标参与成员要独立行使职权、承担责任，禁止私下串通、人为操控及代替打分。
8.3 严禁在开标后变更评标办法。
8.4 开标后应进行深入、全面的标函分析，具备定标条件的必须定标，确实不具备定标条件的应进行清标。
8.5 开标后禁止接受个别投标单位的优惠降价，进行单独议标。
8.6 对设计品质与效果有要求的招标（采购），要加强材料封样的报送、确认管理，报送样品全部达到技术要求后方可评、定标。
8.7 评标内容及流程
8.7.1 初步评审。初步评审不合格，按无效投标处理。
1）按照招标文件的规定打印或填写、装订，字迹清晰；
2）投标文件上法定代表人或获授权代表的署名及投标单位的公司印鉴齐全；
3）按照招标文件要求填写各清单项目的单价及总价；
4）提供招标文件要求的其它有关投标资料；
5）符合招标文件的各项实质性要求，无重大偏离。
8.7.2 技术标评审。不迟于开标后5个工作日完成技术标评审工作，技术相关部门进行技术标评审并会签。若被确定为不合格，则该投标文件按无效投标处理。
1）设备、材料的参数、性能符合招标文件要求；
2）工期合理，满足招标文件要求；
3）进度计划安排合理，进度控制措施科学可靠；
4）机械设备配置齐备、合理；
5）组织机构和专业技术力量能满足施工需要；
6）施工方案重点突出，技术先进及科学可行；
7）工程质量、安全及环境保护措施可靠。
8.7.3 商务标评审。材料、设备类招标开标后3至5个工作日由成本部门完成商务标评审工作，施工类招标开标后5至10个工作日由成本部门完成商务标评审工作，如对投标总价做出分析认为确已实质上低于成本价，则按无效投标处理并会签。成本部门对有效投标文件进行商务标评审并会签。包括但不限于以下内容：
1）投标总价及单价合理；
2）未提出偏离招标文件要求的特别声明；
3）符合招标文件规定的其它条件。
8.8 清标
对投标文件的疑问，应以清标问卷或答辩形式向投标单位提出质询，并要求其做出书面澄清。清标问卷应经招标参与部门审批会签。
8.9 定标审批
根据招标文件约定的评标办法，招标参与部门对全部通过初步评审、技术评审、商务评审的有效投标进行最终评定，推荐中标单位：
8.9.1 A类中工程、材料类招标（采购）招标项目，由招标参与部门召开定标会后推荐中标单位，金额在1000万元以下的报集团总裁审批，金额超过1000万元（含）小于3000万元的需经集团招标决议小组会议决议后审批，金额3000万元以上（含）的需经集团招标决议小组会议通过后报集团董事长审批。集团集中采购项目由招标决议小组推荐中标单位，报集团董事长批准（操作流程详见《定标审批会签表》）；A类中非工程类招标（采购）招标项目定标报总裁审批。
8.9.2 B类中工程、材料类招标（采购），由招标参与部门召开定标会后推荐中标单位，报区域（项目）总经理批准，金额超过200万（含）需经区域招标决议小组会议决议后审批，金额超过500万（含）需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批；B类中非工程类招标（采购），报区域（项目）总经理审批，金额超过50万及施工图定标需报分管副总裁审批。
8.9.3 确因特殊情况，发生不符合制度的事项，一律报董事长批准。
8.10 经办部门根据定标审批结果，组织发出中标通知书和感谢函。合同签定后，招标经办部门负责清退未中标单位的投标保证金和投标样品，将中标单位的定标样品转交给合同执行部门，并进行书面记录。
9 公司规定的标准表格
《入围单位审批会签表》
《定标审批会签表》
《项目招标采购计划审批表》
《单项招标采购计划》
《投标承诺函》
《招标文件审批表》
《评标报告》
《回标记录表》
《开标记录》
《初步评审情况》
《技术标评审表（参考）》
《商务标评审表（参考）》
《中标通知书》
《感谢函》（未中标通知书）
三集中采购
1 定义
为降低综合采购成本，利用集团资源形成材料设备统一的应用标准和操作模式，由集团统一组织进行的招标采购，称为集中采购。
2 参与部门的职责
在集中采购活动中，集团招标采购中心对集中采购的合作模式负责，并总体组织协调集中采购活动；集团研发设计中心对材料设备的技术标准负责；区域（项目）公司对材料设备质量和售后服务要求负责。
3 实施
3.1 集中采购招标文件由集团招标采购中心汇编，重点应明确报价模式和评标办法。招标、评标和协议签署按照招标管理制度A类招标执行。
3.2 集中采购确定中标单位后，集团与合作供应商签订集中采购合作协议；向所属区域（项目）公司发出通知，所属区域（项目）公司与各供应商及时进行对接。
3.3 集中采购选择的材料设备若不满足具体项目的特殊技术要求，报集团招标采购中心、内控副总裁批准后，所属区域（项目）公司按照管理制度的规定另行组织招标采购。
4 供应商的评价
在中标单位协议年度内，由所属区域（项目）公司和各项目物业管理公司分别完成集中采购材料设备供方评价工作，集团招标采购中心完成汇总、评价工作。
四议标
1 可以进行议标的业务类别
1.1 金额小于（含）30万元可采用3家以上实力、规模、产品档次类似企
业比价议标；
1.2 合同外新增加的项目并与在施项目关联紧密，可与该合同单位议标；
1.3 政府行业垄断项目；
1.4 突发事件及其他特殊原因。
2 审批流程
2.1 合约规划调整或合约规划外的事项须立项审批，500万以下审批到分管副总裁，500万以上审批到总裁。
2.2 由集团职能中心经办的议标项目定标审批由经办部门发起，报经办部门总经理、分管副总裁、总裁审批后方可签订合同。
2.3 由所属区域（项目）公司经办的议标项目定标审批由经办部门发起，报项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理审核，区域总经理/区域董事长审批后方可签订合同。金额超过200万（含）需经区域招标决议小组会议决议后审批，金额超过500万（含）需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批。
3 操作要点
3.1 上报议标项目须说明议标原因、供方的条件和要求，以及选择该单位的原因。
3.2 议标定标审批通过后方可与定标单位签订合同，紧急情况下可先口头请示，事后补充书面记录。
4 公司规定的标准表格
《议标立项审批会签表》
《议标定标审批会签表》
五直接委托
1 可以进行直接委托的业务类别
1.1 政府垄断的工程施工、咨询服务、设计业务；
1.2 垄断经营的材料设备采购业务；
1.3 特急业务（不立即开展会对公司造成重大损失的应急事项）。
2 审批流程
2.1 合约规划调整或合约规划外的事项须立项审批，由总裁批准。
2.2 由集团职能中心经办的直接委托项目定标审批由经办部门发起，报经办部门总经理、分管副总裁、总裁审批后方可签订直接委托合同。
2.3 由所属区域（项目）公司经办直接委托项目定标审批由经办部门发起，报项目工程管理部、设计管理部、成本管理部、项目总经理审核，区域总经理/区域董事长审批后方可签订合同。金额超过200万（含）需经区域招标决议小组会议决议后审批，金额超过500万（含）需经区域招标决议小组会议通过后报集团总裁审批。
3 操作要点
3.1 上报直接委托须说明直接委托原因、供方的条件和要求，以及选择该单位的原因。
3.2 批准后方可与委托单位签订合同，紧急情况下可先口头请示，事后补充书面记录。
4 公司规定的标准表格
《直接委托立项审批会签表》
《直接委托定标审批会签表》
为了强化招标管理，提高工作效率，有效地控制项目成本，集团招标采购中心组织建立集团供方库，区域招采中心组织建立区域供方库，A类和B类招标入围单位必须纳入供方库管理。
1 管理部门
1.1 集团招标采购中心是集团供方库管理的责任部门，负责组织集团相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。
1.2 集团招标采购中心设立专人管理供方库，负责集团供方信息归集与发布。
1.3 区域招标采购部是区域供方库管理的责任部门，负责组织区域相关部门建立供方库，并进行年度评审和更新。
1.4区域招标采购部设立专人管理供方库，负责区域供方信息归集与发布。
2 使用
2.1 原则上集团供方库中的供方参与A类标的投标活动。区域（项目）公司进行B类招标时，除从所属供方库中选择入围单位外，还可以直接从集团供方库中选择入围单位。
2.2 集团招标采购中心组织A类招标时，如果由于特殊原因，出现库内供方数量不足、确需新增供方时，应由集团招标采购中心组织对新增单位进行资格评审申请文件的评审，通过后再组织现场考察，经综合评审合格，方可作为本次招标入围单位并纳入集团供方库。
2.3 各所属区域（项目）公司组织B类招标时，也出现上述供方不足、确需新增供方时，可由各所属区域（项目）公司推荐新增供方，并组织对其所报资格评审申请文件进行评审，组织进行现场考察，经综合评审合格后，方可作为本次招标入围单位并纳入区域供方库。2.4 为确保供方有足够的履约能力，规避风险，除材料设备类、设计服务类外，原则上不允许选择1年内已中标3次（含）以上的供方进行投标。
2.5 因特殊情况，确需选择已中标3次（含）以上的供方参与投标，必须报分管副总裁审批后方可入围。
2.6供方库中的供方在年度使用期内发生工期、质量、效果等方面无法满足要求，所属区域（项目）公司收集相关资料，按供方类别分别报分管业务副总裁或区域总经理审批后，暂停使用。年度评审时，按程序进行考核，报分管副总裁或区域总经理批准是否继续使用。（操作流程详见《年度内暂停使用供方审批会签表》）
3 供方的履约评估
3.1 区域（项目）公司在使用过程中应及时进行供方履约评估，每次评估后5日内，集团负责招标项目需将评估资料扫描后上报集团招标采购中心，区域负责招标项目需将评估资料扫描后报区域招标采购部。
3.2 对合同工期6个月以上（含）的工程类供方，各公司负责从签订合同之日起，每年进行一次履约评估；合同工期6个月以下工程类供方，在完工验收后，进行履约评估。对材料设备类（含集中采购）供方，按技术对接阶段、货到现场验收阶段、安装调试运行阶段分别进行履约评估。
3.3 对于阶段性履约评估不合格的供方，各公司要及时将信息反馈对方，要求限期整改，并在后续阶段性评估中对其重点关注。
3.4 各区域（项目）公司必须由招标组织部门牵头组织履约评估工作，工程管理部等相关业务部门配合。集团招标采购中心对履约评估工作指导、检查和监督。如发现履约评估工作不认真、不到位，提出通报批评，并纳入区域（项目）公司及相关责任人的年度考核。
4 供方的年度评审和更新
4.1 评审小组
4.1.1根据集团业务发展的情况，集团招标采购中心每年第四季度组织集团战略运营中心、研发设计中心、成本管理中心、资金财务中心按照供方类别成立对应的评审小组（每一小组人数为7人以上单数），对集团供方进行年度评审。（操作流程详见《供方库年度评审小组名单审批会签表》）
4.1.2根据集团业务发展的情况，区域招标采购部每年第四季度组织项目工程管理部门、设计管理部门、资金财务部门、运营部门按照供方类别成立对应的评审小组（每一小组人数为
7人以上单数），对区域供方进行年度评审。（操作流程详见《供方库年度评审小组名单审批
4.2评审方法
4.2.1供方库中未合作的供方评审方法：评审小组对供方资料更新文件进行定性评审，对评审合格的供方，纳入合格供方库管理。定性评审的标准由评审小组讨论确定。
4.2.2供方库中已合作供方评审办法：对供方资料更新文件定性评审－履约评审－综合评审。综合评审合格的供方纳入合格供方库管理。定性评审和履约评审的标准和形式由评审小组讨论确定。
4.3 合格供方库名单更新发布
合格供方库每年度更新一次。集团招标采购中心负责组织相关部门完成供方库更新，根据分管副总裁批准的合格供方库的名单和数量，在集团范围内更新发布。在未发布更新前，上一年度供方库中的合格供方仍可使用。区域招标采购部负责组织相关部门完成合格供方库更新，根据区域总经理批准的合格供方库的名单和数量，在区域范围内更新发布。在未发布更新前，上一年度供方库中的合格供方仍可使用。
5 公司规定的标准表格
《年度内暂停供方审批会签表》
《供方库年度评审小组名单审批会签表》
《资格评审申请文件(1) 投标申请人一般情况》
《资格评审申请文件(2) 投标申请人财务状况表》
《资格评审申请文件(3) 类似工程经验》
《资格评审申请文件(4)公司人员及拟派往本招标工程项目的人员情况》
《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-总包》
《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-外墙装饰》
《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-酒店精装》
《【工程类供方】资格评审申请文件评审表-商业、写字楼》
《【材料设备类供方】资格评审申请文件评审表》
《【工程类供方】供方现场考察评分表》
《【工程类供方】供方现场考察评分表（外装）》
《【工程类供方】供方现场考察评分汇总表》
《供方评定表》
《供方履约综合评估表（工程总承包类）》
《【工程类供方】履约评估分值与权重表（工程总承包类）》
《【工程类供方】履约评估表（工程总承包类）》
《供方履约综合评估表（指定分包类）》
《【工程类供方】履约评估分值与权重表（指定分包类）》
《【工程类供方】履约评估表（指定分包类）》
七招标(采购)管理处惩细则
1 总则
1.1为督促集团、区域（项目）公司和个人严格执行招标采购管理制度，提高成本管理水
平，特制订本细则。
1.2 根据集团部室、所属区域（项目）公司及个人违反规章制度的情节轻重，分为经济处
罚和行政处罚，经济处罚详见集团战略运营中心《经营目标考核体系指引》，行政处罚方式
分为通报批评、降级、降职、解除劳动关系四级。
2处罚罚则
2.1 对以下行为，凡未造成经济损失、工作延误的予以通报批评，造成经济损失、工作延
误的，根据情节轻重分别予以降级、降职、解除劳动关系处罚。
2.1.1 未按制度或规定时限上报有关审批事项；
2.1.2 因管理不善而多次发生直接委托；
2.1.3 有串标或围标现象应发现而未发现；
2.1.4 以下未按制度获得集团批准的事项：
1) 有效投标单位数量不足；
2) 开标后接受投标单位的单向价格调整；
3) 具备定标条件未定标而进行不必要清标；
4) 未发放中标通知书就安排施工单位进场施工。
2.2 对以下行为，凡未造成经济损失、工作延误的予以降级，造成经济损失、工作延误的，
追究其经济责任，并根据情节轻重分别予以降职或解除劳动关系处罚。
2.2.1不执行集团的审批意见；
2.2.2 以下未按制度获得集团批准的事项：
1）有供方库的招标未从供方库中选择入围单位；
2）未按照招标文件中的评标办法进行评、定标；
3）招标文件评标方法中技术标所占比例超过制度规定。
2.3 对以下行为，凡未造成经济损失、工作延误的予以降职，造成经济损失、工作延误的，
追究其经济责任，并根据情节轻重予以解除劳动关系处罚，情节特别严重者移交司法机构处
理。
2.3.1 利用职务之便，人为操纵招标结果；
2.3.2 发生投诉，采用威胁恐吓、私下协议等方式擅自处理，对集团隐瞒不报；
2.3.3 不配合集团的业务检查和投诉调查，消灭证据。
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房地产开发公司规章制度大全
xxxx地产开发有限公司 规章制度 第一章总则 为适应公司发展需要，保护公司股东和债全权人的合法权益，维护公司正常的工作、经济秩序，促进公司不断发展壮大，全面推动公司以提高经济效益为中心的各项工作，保证公司各项工作任务的顺利完成，根据《公司章程》结合企业经营管理的实际情况，制定本规章制度。 第二章组织机构 第一条股东会：公司股东会由全体股东组成，是公司的最高权力机构，依照公司《章程》行使职权。 第二条董事会：董事会对股东会负责，董事长是公司法定代表人，代表公司行使职权。董事会参加人员：董事长、董事。监事列席董事会。 第三条监事会：依照公司《章程》行使权力。 第四条总经理办公会：参加人员为总经理、副总经理、工程技术负责人、财务负责人、必要时各部、室负责人可列席。 第五条公司机构设立办公室、财审部、工程部、拆迁部、销售部、物业分公司。 第三章工作职责 第一条公司董事会职责： 一、决定公司经营计划和投资方案。
二、制定公司年度财务预、决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案。 三、决定内部管理机构的设置和职工报酬事项。 四、由董事长提名，董事会通过，聘任或解聘公司总经理，副总经理、工 程技术负责人、财务负责人。 五、制定公司的基本管理制度。 六、负责召集公司股东会，向股东会报告年度工作。 七、执行股东会的决议。 第二条监事会职责：对董事会成员、总经理履行公司职务时，违反法律、法规或公司章程的行为进行监督，检查公司财务。 第三条总经理办公会职责： 一、组织实施公司的经营管理工作，组织实施股东会、董事会决议。 二、组织实施公司年度经营计划和项目投资方案。 三、组织实施公司董事会授予的其它工作。 四、拟订公司内部管理机构设置方案，拟订公司的基本管理制度，制订公司内部管理的各项规章。 五、聘任或解聘公司部门负责人。 第四条公司业务办公会议职责：讨论研究公司一般性日常工作及业务，汇报工作情况，接受工作任务及其他临时性任务，参加人员：正副总经理、办公室主任、部室正副经理和公司技术负责人、财务负责人。 第五条公司各级职责： 一、职务、岗位职责： 董事长职责 （一）代表公司依法行使法定代表人权力，承担民事义务。
房地产公司经营管理制度汇编大全
人事管理制度 总则 为了加强公司人事管理，使人事管理标准化、制度化,特制定本制度. 人事管理机构及内容 一、公司的人事管理工作由办公室具体负责。 二、办公室在人事管理上直接向总经理负责，与各部门的关系是协调、指导、服务的关系。 三、人事管理的主要内容是: （一）协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员; （二）协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； （三）协助公司领导和各部门做好员工的考查、任免、调配工作； （四）协同各部门对员工进行培训，提高员工的素质和工作能力； （五）统一管理和调整员工的薪金; （六）保存员工的个人档案资料； 为员工办理人事方面的手续和证明等。 四、管理部门每半年对公司业务主管以上的管理人员进行一次考核,综合其基本情况和主要业绩，对各种能力做出评估，听其上下级对其的评估,填出《员工培训(考核)报告》，为公司储备和提供人才. 员工招聘
一、员工招聘 （一）ＸX房地产开发有限公司将遵循公平、平等、竞争、择优的原则,面向社会公开招聘，所聘员工一律实行劳动合同制. （二）聘用的基本条件 1、想品德端正,遵纪守法，作风正派. 2、具有高中以上文化程度(其中大专以上者占2/3以上），并具有与所 聘岗位相适应的专业知识，能力和技术知识、水平。 3、有开拓创新意识，有事业心和责任感。 4、身体健康、五官端正、举止文明。 （三）招聘程序 1、员工的招聘须严格按照公司规定的编制、名额进行，各部门增加人 员须向办公室提出用人计划，经总经理或董事会批准后实施。 2、应聘人员填写《求职申请表》，并附上工作简历,职称证书和最高文凭 （A4纸)复印件。 3、办公室面试、审查、签署意见。 4、部门经理进行面试、审查、签署意见。 5、副总经理、总经理审核，签署意见。 6、批准录用后，由办公室安排签订劳动合同。 7、具体程序按《员工调入、调出管理规定》有关条办理。 二、劳动合同 （一）试用期新员工一般要经过三个月试用期，试用期内双方签订《用工协议》，待转为正式员工后签订劳动合同。
房地产开发企业管理制度【学习总结】
目录第一部分总说明 2 第二部分报表目录及表式 3 一、基层报表 4 二、综合报表 8 第三部分指标解释及填报说明 13 一、物业管理 13 二、住房置业担保 15 三、经济适用住房建设 19 四、房地产中介服务 21 五、房屋概况 23 六、房屋权属登记 25 七、房地产交易 27 八、住房公积金 29 九、房改及住房保障 32
第一部分总说明 一、为全面了解和掌握全国房地产业的基本情况和发展态势，为各级政府制定政策、进行宏观管理提供依据，依照《中华人民共和国统计法》的规定，特制定本统计报表制度。 二、本报表制度包括物业管理、住房置业担保、经济适用住房建设、房地产中介服务、房屋概况、房屋权属登记、房地产交易、住房公积金、房改及住房保障等九个方面的内容。 三、本报表制度执行范围为所有的设市城市、县城和工矿区(其中设市城市、县城与部综合财务司的统计范围一致，工矿区按国家统计局统计范围执行)。 (一)设市城市的统计范围分为两类：1．地级及以上城市的统计范围为城市行政区，含市辖建制镇，不含市辖市、市辖县。2．县级市的统计范围为城市规划区，即按城市现状，市政府所在地和规划区范围内的建制镇。城市规划区以外的建制镇不包括在内。 (二)县城的统计范围 县城的统计范围为县政府所在地的建制镇(即城关镇)，按设居民组建制的地区范围统计。 (三)工矿区的统计范围 工矿区的统计范围是指既不属于城市、县城、镇所辖，又不属于乡村所辖范围内的工矿企业集中的地区(一个大型工矿企业或若干个工矿企业)。 四、报表的填报单位
本报表制度分设基层报表和综合报表，其中基层报表分别由设市城市、县城和工矿区范围内的物业管理公司、住房置业担保公司、经济适用住房建设单位、房地产中介服务企业填报。综合报表分别由各级政府房地产行政主管部门、城市住房公积金管理中心、住房制度改革和住房保障单位填报。 五、报表的报送单位 物业管理统计基层表、住房置业担保统计基层表、房地产中介服务统计基层表、房屋概况、房屋权属登记情况、房地产交易情况等六张报表由各省、自治区建设行政主管部门、直辖市房地产行政主管部门报送。经济适用住房建设统计基层表由各省、自治区、直辖市建设行政主管部门报送。住房公积金归集使用情况由各省、自治区建设行政主管部门报送，直辖市和新疆生产建设兵团直接由住房公积金管理中心报送。房改及住房保障政策落实情况由各省、自治区、直辖市住房制度改革和住房保障主管部门报送。 六、报表的汇总与报送方式：报表数据通过计算机软件填写并通过网络或电子邮件上报。 七、本报表制度自2003年年报和2004年定期报表制度起执行，由建设部负责解释。 第二部分报表目录及表式
2020年(管理制度)项目管理制度汇编
（管理制度）项目管理制度 汇编
山东国华时代投资发展有限公司项目管理制度汇编编号：SDGH5—01 版本：A版第0次修改 标题：房地产开发项目可行性研究管理办法页码：第2页共9页 房地产开发项目可行性研究管理办法 为适应公司发展需要，实现房地产开发项目决策的科学化、民主化，减少或避免投资决策的失误，提高项目开发监视的综合效益，特制定本办法。 1开发项目可行性研究的任务 可行性研究就是在工程项目投资决策前，对与项目有关的社会、经济和技术等方面情况进行深入细致的研究；对拟定的各种可能建设方案或技术方案进行认真的技术经济分析、比较和论证；对项目的综合效益进行科学的预测和评价。在此基础上，综合研究建设项目的技术先进性和适用性、经济合理性以及建设的可能性和可行性，由此确定该项目是否应该投资和如何投资等结论性意见，为领导决策提供可靠的、科学的依据。 2可行性研究的步骤 2.1筹备。可行性研究开始前的准备工作包括提出项目开发设想，组建研究小组，制定研究计划和工作大纲等。 2.2调查。主要从市场调查和资源调查两方面进行。市场调查应查明和预测市场的供给和需求量、价格、竞争能力等，以便确定项目的经济规模和项目构成。资源调查包括建设地点调查、开发项目用地现状、交通运输条件、外围基础设施、
环境保护等方面的调查，为下一步规划方案设计、技术经济分析提供准确的资料。 2.3方案的选择和优化。在收集到的资料和数据的基础上，建立若干可供选择的方案，进行反复比较和论证，会同相关部门采用技术经济分析的方法，评选出合理方案。 2.4财务评价与不确定性分析。对经上述分析后所确定的最佳方案，在估算项目投资、成本、价格、收入等基础上，对方案进行详细的财务评价和不确定性分析。研究论证项目在经济上的合理性和盈利能力。由相关部门提出资金筹措建议和项目实施总进度计划。 2.5编写报告书。经上述分析与评价，即可编写详细的可行性研究报告，推荐一个以上的可行方案和实施计划，提出结论性意见、措施和建议，供领导决策。 3可行性研究的内容 由于房地产项目的性质规模和复杂程度不同，其可行性研究的内容也不尽相同，各有侧重。主要应包括以下几方面： 3.1项目概况。主要包括： 3.1.1项目名称； 3.1.2项目的地理位置。包括项目所在地城市、区和街道，项目周围主要建
房地产开发有限公司工程部管理制度
房地产开发有限公司工程部管理制度房地产针对加强现场管理的作用和意义 房地产企业的主战场就是现场管理，房地产企事业单位基本上是通过展开现场管理，来完成预定的房地产工程的目标的。所以现场管理的重要性可见1斑，如果现场管理效果的好，房地产的工程质量也会很不错;反之，房地产工程的质量就不会好，现场管理是直接影响工程的质量、进度和效益的关键因素。得到房地产企业获得经济效益和社会效益的根本方法也是房地产的现场管理。 ①现场管理的重要性。施工的“加油站”就是房地产的施工现场，在施工现场，当大量的物质进入后。而这些物质是如何变成房屋建筑的呢?就是依托在施工现场的大量的劳动力和管理人员应用施工装备通过1系列的施工活动将这些物质1点1点地转变成房地产建筑的。 ②房产施工项目就是在各个专业管理联系在1起的基础上建立起来的1个项目。在房地产施的现场，各项的专业管理工作都是按公道分工有条不絮地进行的，这些专业管理工作合作密切、相互制约、相互影响，几个部份密不可分。 ③各方关注的焦点和贯彻有关法规的重要内容其中之1现场管理。这就要求每个在现场从事房地产管理的工作人员，都必须要有法制的观念，遵法、遵法。每个与现场的管理产生任何联系的企业单位都要注意房地产工程的现场管理。由于房地产的现场管理是1个严肃的社会问题，不能有半点马虎。 房地产产籍管理制度 房地产产籍管理的主要概念是指：对房地产权属档案进行的管理工作，房地产行政管理工作部门在有关房地产产权调查、房地产
测绘、房地产权属转移、变更等相干管理工作的展开进程当中所构成的各种载体的历史记录均属于房地产产籍管理中相当重要的工作内容。这些内容更属于房地产建设档案中相当重要的构成部份，其反应了房屋相干的信息(包括房屋面积、房屋结构、房屋层高、房屋建筑时间、房屋使用处径、房屋权属等相干信息在内)。 通过对房地产进行产籍管理的方式，能够使城市的计划与建设根据更加的科学、公道。结合相干的实践工作经验来看，在城市计划工作展开中，传统意义上所使用的调查方法和测算方法均存在投入力度大、可靠性较低、周期较长等多个方面的缺点。而通过产籍管理的方式，能够使档案管理通过信息化建设的方式，构成数字化等级档案，以便工作人员全面了解并分析房屋权属的具体情况，更好的面向后续包括房地产权属登记、交易、物业管理、和住房制度改革在内的相干工作提供服务。除此之外，通过房地产产籍管理的方式，能够使全部房地产市场的交易行动更加的安全与有序。这主要是指：在房地产市场交易火热发展的背景之下，大众对房地产的关注度正不断提升，房产纠纷问题不断增多，在出现房产纠纷问题的情况下，房地产产籍档案的利用率也迅速提升。做好产籍管理工作，能够使在产生房产纠纷问题的情况下，管理所及时出具相应的物权证明文件，及时解决问题，对权利人的合法权益加以保护。 而为了能够增进房地产产籍管理工作质量的进1步提升，还要求在实际工作中落实以下几个方面的制度措施：首先，需要密切“两证”的沟通关系。主要是指房地产权属部门需要依法展开各项工作，密切合作，对相干信息进行全面同享，使产籍管理质量更加的稳定。房地产管理所与土地局之间需要打破传统意义上的制约关系，在房地产信息系统平台的.支持下，依法展开相干工作。其次，还需要
某房地产公司薪酬管理制度全
××房地产公司薪酬管理制度 1．总则 第一条适用范围 本方案适用于××××房地产开发有限公司（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 2．薪酬体系 第六条公司员工分成六个职系，分别为管理职系、技术职系、财会职系、行政事务职系、销售/营销职系和工勤职系。针对这六个职系，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制；与销售业绩相关的提成工资制。第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的总经理和党委书记。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作且非销售业务的员工，包括管理职系中的各副总、总师、部长、主任和技术职系、财会职系、行政事务职系与工勤职系的员工。 第九条实行提成工资制的员工是公司内管理职系中的销售中心副主任（主管营销策划）和销售/营销职系的员工。 第十条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十一条离退休人员的薪酬参见公司相关规定。 3．薪酬结构 第十二条公司员工收入包括以下几个组成部分： （1）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （2）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金、销售提成； （3）附加工资，包括一般福利、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十三条固定工资 （1）固定工资=基本工资+工龄工资+等级工资 （2）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （3）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在××集团内部的工龄工资为5元/年，××集团外的工龄为2元/年。××集团内部工龄自参与组建××集团的单位起开始计算。 （4）等级工资：按照岗位评价的结果确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。 第十四条浮动工资
房地产开发公司安全管理制度
某房地产开发公司安全管理制度 一、针对本公司危险性作业多，人员构成复杂，管理疏漏等情况，建立健全各各类的安全 规章制度是确保建立施工安全的基本保证。 二、建立完善和细化的安全管理制度在优化管理流程，精简管理层次，提高安全管理水平，实现全年安全生产目标等方面，能够产生一定的管理绩效。 三、安全管理制度建设是建立现代企业制度的客观要求，是严格安全生产要求的需要，时 贯彻落实公司规章制度的需要。 四、安全管理要变为事前预防与事中控制，则必须实现安全管理的四个凡事，即凡事有章 可循，凡事有据可查，凡事有人监督，凡事有人负责。要明确事前如何预防，事中如何控制， 时候如何处理。 五、为确保安全管理的时效性和可操作性，制度化建设必须实行动态管理，要实时分析生 产作业流程和管理上的薄弱环节，随时捕捉制度执行过程中的信息，结合情况，客观分析存在 的问题并及时修订或拟定可行的规章制度。 安全管理应急预案（制度） 为保证本公司安全管理工作顺利而有效地进行，根据《中华人民共和国安全生产法》、《消防法》、《山西省城市房地产安全生产条例》和市、做好安全管理工作的相关部署，并结合我公 司房产经营管理和其他经济工作的实际情况，特制定本预案，望公司部门及各单位务必遵照执 行。 一、指导思想 以"三个代表"重要思想和"十七大"精神为指导，牢固树立"安全第一，预防为主"的思想，在抓好日常安全管理工作的前提下，加强特殊时段的安全防护检查和举措，全面提升公司突发事 件应急处理能力，最大限度地减轻减少损害，保障公司员工的生命财产安全。 二、本预案适用的范围 （一）房屋结构性安全防护。 （二）供暖设备的生产安全。 （三）住宅楼及办公经营性用房的用电和防火安全。 （四）施工现场的安全生产管理。 （五）上述各项工作所涉及的安全突发事件和其他安全突发事件的应急处理。
房地产开发建设管理制度
附件 房地产开发建设管理制度 （讨论稿） 第一章工程建设管理与考核 第一节总则 第一条工程部为工程建设的责任部门。 第二条建设工程的竣工标准： 1、毛坯竣工标准: 工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。 主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元。综合计划部考核。 2、豪装竣工标准: 在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。 主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元。综合计划部考核 第三条建设工程交楼标准： 各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）： 1、建设工程规划验收合格证； 2、质量监督意见书； 3、人防验收备案表； 4、消防验收意见书； 5、环保验收意见书； 6、建设工程竣工验收备案表； 7、交楼许可证。 主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理100元、开发部经理100元。综合计划部考核。 第二节工程建设过程管理 第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，
地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后三天内报管理中心备案。 未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人100元。综合计划部考核。 项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）： 1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。 2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。 3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。 4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。 5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。 6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。 7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。 8、制定甲供材料采购供应计划。 9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。 10、制定项目各期分批移交物业管理计划。 11、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼的使用要求。 第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。 工程建设交流会内容： 1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式； 2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序及进度、签证、结算申报流程等；
房地产公司项目管理办法(详细).
***房地产开发有限公司 项目管理办法 项目管理办法的说明 1、项目部是公司针对某一项目下设的业务执行部门。旨在对于项 目的专属管理和协同操作，强调项目操作的一贯性和专业性， 保证项目在公司的控制和监督下，提高项目开发的效率，实现 项目的管理目标和经营效益。 2、本办法是在项目部门中实行的劳动纪律和各项规章制度，目的 在于控制和规范项目部门的系统化管理和业务操作。 3、本办法是依照公司的制度和操作规章而设立的，其内容应该依 照公司的各项制度。其中若有与公司规定相矛盾的部分，应依 照公司的规定执行。 4、本办法参考了其他房地产企业的行之有效的经验和制度，并根 据公司的实际情况而制定的。 5、本办法一经公司审核通过，应形成文件，严格执行。今后在实 际操作中出现某些条款不适应工作的开展、不利于公司对项目 部门工作的控制和监督等情况，应组织相关人员对本办法进行 修改和补充，增补和修改的部分应以文件形式通知公司各部门，遵照执行。
项目部工作范围 1、项目部的工作范围只要是指项目部围绕公司项目开发意图实现 的所有实质性业务工作，主要包括：项目前期筹划、项目设计 审批、项目具体实施、项目完成总结和项目控制管理等。 2、项目前期筹划主要指项目选址、项目用地取得、市场调研、可 行性分析、项目组织协调、项目建议等前期筹划性工作。 3、项目设计审批主要指项目方案设计、初步设计、施工图设计委 托授予和协调完成、图纸会审、项目建设手续报批等经营性工 作，以及相关的文物、勘察和项目开发的商务性工作。 4、项目具体实施主要指项目的招标签约、组织施工、周边环境协 调、材料设备供应、现场施工管理、销售管理、宣传策划实施、财务协调等工作。 5、项目完成总结主要指项目竣工验收、办理交接、办理相关权属 证明、项目资料整理和上交归档等工作。 6、项目控制管理主要是指项目运作各阶段目标控制、方法控制、 质量控制、风险控制、计划控制和投资控制等工作。 7、项目部的工作范围还包括与公司管理性协调、与其他相关单位 的业务协作等工作。 项目部组织架构和人员组成 1、项目部经理和总工程师由公司任命，项目部经理作为项目部行 政业务主管，直接向公司负责；总工程师作为技术主管，在行 政上隶属项目部，同时兼有业务监督职能。
房地产开发公司管理制度
房地产开发公司管理制度 编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施的基础管理文件，旨在规范项目实施过程中的有 关业务活动。 二、本制度由公司负责编制、发放、修改与管理。执行过程中如有问题，应及时反馈 公司，以便及时补充和修改。 三、本制度作为公司内部文件，未经许可，不得外传。 二〇一七年十一月 一、项目管理管理框图 二、岗位职责 1 ．总经办 2 ．总经理助理（策化） 3 ．总经理助理（工程） 4 ．总经理助理（行政） 5 ．总工程师 6 ．行政办公室 7 ．办公室主任 8 ．人事管理
9 ．文秘管理 10 ．行政后勤 11 ．前期部 12 ．前期部经理 13 ．项目策化师 14 ．销售部经理 15 ．工程部 16 ．工程部经理 17 ．土建工程师 18 ．水暖工程师 19 ．电气工程师 20 ．技术档案管理员 21 ．合同预算部 22 ．合同预算部经理 23 ．合同管理员岗位职责 24 ．预算员 三、行政后勤管理制度 1 ．公文管理细则 2 ．档案管理办法 3 ．办公用品及设备管理规定 4 ．办公区域管理规定 5 ．考勤管理制度
6 ．休、请假管理制度 7 ．离职管理制度 8 ．保密细则 9 ．惩戒细则 四、工程建设管理制度 1 ．现场管理会议制度 2 ．合同管理制度 3 ．项目设计管理办法 4 ．工程监理管理办法 5 ．工程质量控制管理办法 6 ．工程进度控制管理办法 7 ．工程投资控制管理办法 8 ．工地安全、文明施工管理办法 9 ．材料、设备供应管理办法 10 ．工程签证管理办法 11 ．工程进度付款管理办法 12 ．工程结算管理办法 13 ．工程竣工验收及移交管理办法 14 ．建设项目综合验收管理办法 15 ．工程档案管理办法 职位名称：总经办（集体负责制） 所属部门：
房地产置业公司财务管理规章制度汇编
XXXX置业有限公司财务治理制度汇编
二〇〇八年二月
目录 XXXX（中国）置业有限公司财务治理制度 (1) 第一章总则 (1) 第二章财务治理机构设立及治理职责 (1) 第三章要紧制度与方法及其修订 (3) 第四章对外会计报表的编制 (3) 第五章财务检查与监督 (4) 第六章附则 (4) 附件5 附件1 XXXX（中国）置业有限公司会计核算制度 (1) 第一章总则6 第二章中国会计准则下的要紧会计政策6 第三章美国公认会计准则下的要紧会计政策7 第四章会计科目的设置 12
第五章会计凭证和账簿 12 第六章资产 14 第七章负债 21 第八章所有者权益 22 第九章收入 23 第十章成本费用治理 26 第十一章利润及利润分配 28 第十二章财务报告 29 第十三章附则 30 附件2 XXXX（中国）置业有限公司集团财务人员治理方法
(32) 第一章总则 32 第二章财务人员的任命、聘用与培养 32 第三章财务人员的培训与考核 33 第四章财务人员的轮岗 34 第五章财务人员的工作交接 34 第六章财务人员业务处理及报表的上报时刻安排 35 第七章附则 38 附件 3 XXXX（中国）置业有限公司预算治理及操纵方法 (40) 第一章总则 40
第二章编制预算的原则 40 第三章预算的编制 41 第四章预算的内容 43 第五章预算的执行和操纵 44 第六章预算的调整 46 第七章预算的反馈、分析和预测 47 第八章附则 48 附件4 XXXX（中国）置业有限公司销售收款治理方法.. 1第一章总则 49 第二章认筹、退筹 49
房地产开发项目部规章制度
某房地产开发公司项目部规章制度 房地产开发有限公司 二〇〇九年十月六日
前言 项目部全体职工： 为了规范完善现行制度、优化流程管理，抓好项目管理制度建设，建立长期有效的激励体系和考核体系，确保各项制度的建设与运行能符合项目管理的需要。同时，也为了加强项目管理的覆盖面和执行力度，更好的调动职工的工作积极性，提高其工作能力。项目部将逐步出台各项管理制度及实施办法，维护项目的管理体系健康运行，并坚持贯彻“制度管事，制度管人，制度管钱，制度管权”的精神。 文化的形成靠大家的行为，行为要靠制度来约束。要通过一系列的办法把我们的项目管理纳入到一个高效、快捷、有序的轨道中去，让管理出效益，锻炼一支优秀的管理团队，做出好工程，做出精品工程！ 房地产开发有限公司 二〇〇九年十月六日
房地产开发有限公司 项目 工作制度 一、工作时间： 上午8：00~12：00，下午14：00~17：30。 二、工作纪律： 工作时间内不得从事与工作无关的事情（玩电脑游戏、上网聊天、看电影、电视），不得影响他人工作。 工作中应积极主动，对于领导安排的工作要及时落实到位。发现问题及时解决，解决不了的应及时上报主管领导。 原则情况下，中午一律不准喝酒，如有发现每次罚款50元。 三、休假制度： 每月可休假四天，轮休时间定为每周六、周日。休假只适用于周末，工作日请假不得用未休假期抵用。项目部员工需要休息的（必须保证其分管工作不影响项目部的正常运作），各分管领导根据实际情况，安排每周六、周日轮休人员，并应作好相应对接工作的安排，休假人员
请假必须经项目领导审批同意后将请假条（有统一格式）备案。 因工作繁忙，员工没有按时休息的，可累计到年终休息，也可年终以工资或奖金形式补偿。 四、请假制度： 部门员工请假必须报部门主管批准，部门主管请假必须报项目部领导批准，经项目部领导书面同意后方可休息（遇特殊情况可经领导口头同意后请假，事后必须补写假条），请假没有得到批准而擅自离开的按旷工处理。 周六、周日休假的按正常休假记录，占用平日的按事假记录，病假必须要有病假条，否则按事假处理。 五、夜间值班： 根据工程进展需要安排夜间轮流值班，做好值班记录。前夜班第二天正常上班，前夜后夜班第二天可调休一天。 六、考勤制度： 考勤要求规范、严肃，对于不遵守考勤制度的人要进行违规处罚。若无正当理由，上班迟到半个小时以上的罚款50元。考勤员负责建立职工花名册，收集好职工的身份证、上岗证、资格证书、学历证书等的复印件和扫描件。 请假条
XX房地产公司 经营管理制度
XX房地产公司 经营管理制度 编写说明 1、本制度所包含的任何条款，由公司行政办公室负责解释。 2、本制度经批准下发，即为公司最高行动准则，公司所属员工必须严格遵守执行。 3、本制度在执行中，由于部门工作内容、职责的变化需要修订、增删汇编中相关条款的，须先通知行政办公室，由行政办公室报公司领导批准后统一进行修正。 第一部分公司概览 第一章公司组织机构图
第二章公司各职能部门岗位设置 一、行政办公室 （一）办公室主任 （二）办公室文员 （三）办公室驾驶员 二、财务部 （一）经理 （二）主办会计 （三）出纳 三、工程部 （一）经理 （二）各专业工程师 （三）档案资料员 四、开发部 （一）经理 （二）专业人员 五、经营管理部 （一）经理 （二）预算工程师 （三）档案管理员
六、销售部 （一）销售经理 （二）销售代表 第二部分各部门岗位职责 第一章行政办公室岗位职责 一、办公室工作内容 （一）公司人事管理工作 1、协助公司领导制定、控制、调整公司及各部门的编制、定员； 2、协同各部门办理员工的招聘工作，为各部门提供符合条件的员工； 3、协助公司领导和各部门做好员工的考核、转正、任免、调配等工作； 4、协同各部门对员工进行培训，提高员工的整体素质及工作能力； 5、负责员工工资的管理工作； 6、负责正式员工劳动合同的签订； 7、负责保存员工相关个人档案资料； 8、负责为符合条件的员工办理养老保险和大病统筹等相关福利； 9、根据工作需要，负责招聘临时工及对其的管理工作； 10、负责为员工办理人事方面的手续和证明。 （二）公司行政管理工作 1、制定公司行政管理制度、汇编公司各项制度、监督检查各部门执行的情况； 2、负责对员工进行遵守劳动纪律的教育及考勤工作的管理；
万科房地产公司项目管理制度汇编 (完整版)
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万科房地产公司项目管理制度(完整版) 第一章 总则 第1节项目运作过程管理
1 项目开发业务管理的策划和运作，必须充分理解和应用项目管理的相关技术，结合股份公司现行管理模式，系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系，做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。 2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务（招商）管理。 3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门，负责开发项目的前期论证、策划组织工作，股份公司相关业务部门负责配合运作。项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门，负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调，股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作。 4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门，对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。 5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定，通过以下方式对项目运作实施全过程控制： 5.1 发布业务运作必须遵循的管理规定； 5.2 开发过程中的备案、核准和审批操作； 5.3 报备资料综合分析； 5.4 例行的现场检查等。 6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后，应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况，以及项目公司采取的关联措施进行综合评价，每季度形成一份分析报告，报股份公司主管领导审阅，并抄送投资证券部备查。 7 在以下情形下，股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研，并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理。
房地产开发公司项目部管理制度
恒通房地产开发公司项目部管理制度 二0一二年九月
编制说明 一、本制度是公司房地产开发项目施工的基础管理文 件，旨在规范项目实施过程中的有关业务活动。 二、本制度由项目部负责编制、发放、修改与管理。 执行过程中如有问题，应及时反馈项目部，以便及时补充和修改。 三、本制度作为项目部的内部文件，未经许可，不得 外传。 2012-9-
目录 第一章组织机构 2 一、岗位设置原则2 二、组织机构2 第二章部门职能 3 一、工程部部门职能3 二、项目部部门职能4 第三章职位说明书 4 一、工程部经理 4 二、总工程师6 三、项目部经理7 四、土建工程师8 五、水暖工程师9 六、电气工程师10 七、装修工程师11 第四章工作制度12 一、工程部工作目标管理规定12 二、工程部资料与文件管理规定13 三、工程项目文件资料的签收传递规定13 四、图纸会审，技术交底制度13 五、工程现场管理规定14
六、用章制度14 七、考勤制度14 八、工作日志、月报制度15 九、设计变更制度15 十、签证管理制度16 十一、工程款支付程序
第一章组织机构 一、岗位设置原则工程部岗位设置依据以下原则： （1）精干高效的原则； （2）灵活弹性、相对稳定的原则； （3）因事设岗的原则； 二、组织机构 1．工程部的编制 工程部是公司所有工程项目唯一的组织协调机构，也即公司所有开发工程现场项目部的管理机构。 根据公司总体要求及工程部机构设置原则，工程部人员编制由工程部经理（公司副总经理）、总工程师、项目部人员组成。 工程部经理（副总经理）、总工程师对公司开发所有项目负责并管理。 2．现场项目部编制 现场项目部直接接受公司工程部经理（副总经理）及总工的领导，并对其负责。 项目部人员编制及组成根据开发项目规模及实际需要而定，配备项目部经理1名，内勤1名，专业工程师若干（一般每10万平方米项目配备专业工程师4名，分别为土建、水暖、电气、装修工程师各1名）。 本着灵活弹性的原则，项目部人员编制随着工程任务量的增加进行人员的增加和职责的细分。现场项目部按上述编制和原则
某某房地产公司人事管理制度
某房地产开发公司 人事管理条例 第一章总则 第一条为切实抓好XX房地产开发公司（以下简称“公司”）的企业管理，有效地促进团队建设，确保企业经营理 念的正确贯彻，保障职员的合法权益，根据《劳动法》 和《XX集团人事管理办法》及现行劳动人事政策，结 合公司实际，特制定本条例。 第二条本条例中的“职员”是指公司在册的各级业务管理人员和。 第三条本条例依法制订，其中具体条款有与国家法规相抵触的，以国家法规为准。 第二章职员的招聘、试用与录用 第四条公司根据现有业务和未来发展需要，选用、储备专业和管理人才，建立富有竞争力的职员队伍。 第五条除特殊情况外，公司的职员采用面向全社会公开招聘的方式产生。招聘原则为“公开、平等、竞争、择优”。第六条人员招聘由公司人力资源部及其委托单位依照招聘计划实施。职员的岗前培训、试用、正式录用，按公 司《职工（劳动）管理办法》相关规定办理。
第七条正式录用的职员，由公司与其本人签订《劳动合同》，并发给注明个人职称的《录用通知书》，职员以《录 用通知书》为基础参加晋升考核。试用人员由用人单 位与之签订《试用协议书》。 第三章职员的权利和义务 第八条职员的权利： 一、参加级别晋升考核，获得基本工资，享受与职称津贴相匹 配的权利； 二、参加劳动获得报酬的权利； 三、申诉投诉的权利，提出合理化建议的权利； 四、公民依照法规和国家政策应该享有的其他权利。 第九条职员的义务： 一、遵守公司各项规章制度，接受公司考核的义务； 二、接受公司调遣，完成指派任务的义务； 三、实事求是，诚信做人，认真做好岗位工作的义务； 四、公民依照法规和国家政策应该承担的其他权利。 第四章职员的职称和待遇 第十条行政职员依据能力和资历分为办事员、助理管理师、管理师、高级管理师、主任管理师、管理专员、资深 专员等七种职称。与之对应的技术职员职称为技术 员、助理工程师、工程师、高级工程师、主任工程师、
某房地产公司培训管理制度
某房地产公司培训管理制度 一、目的 为了加强教育培训工作，提高公司全体员工的整体素质和专业技术水平，以适应企业的快速发展，结合公司的实际情况，特制订本制度。 二、适用范围 *****房地产运营管理机构及分公司事业部。 三、培训类型、形式与考核方式 1、培训类型 1.1员工培训按培训讲师是否本公司员工及培训地点分为：外聘内训、外出培训和内聘内训； 1.2按培训对象及内容不同分为：上岗培训（包括入职培训和岗前培训）、管理技能培训 及专业技能培训等； 1.3按组织部门的不同分为：公司、级、事业部级、项目级培训，公司级培训由总部人力 资源行政部统筹组织实施，事业部级和项目级的培训由事业部／项目负责组织实施，人力资源行政部负责监督。（如事业部没有独立的人力资源行政部的，可由总部人力资源行政部协助组织实施） 2、培训的形式可以是：专题授课、参观、交流研讨、自学、读书、网络或视频等。 3、培训的考核方式可以是：书面考试、培训心得报告、讲师或上级主管对学员进行评价等。 四、公司级培训 1、公司培训主要包括：公司大部分员工所需要的通用知识技能和素质类培训（如入职培训、时间的管理等）、结合公司经营战略与业务发展需要对某一类人员进行的技能提升类培训（如项目经理培训等）、各部门需要公司协助组织的培训等。公司培训由人力资源行政部负责计划安排，在各部门的配合下完成。 2、年度计划 各部门于每年12月底，根据本部门的实际情况填写年度的培训需求，报人力资源行政部。
3、人力资源行政部根据公司的经营战略目标和现有人员能力素质现状，结合各部门的培 训需求，编制《公司年度培训计划》，并交总裁审批。 5、人力资源行政部按《公司年度培训计划》组织实施各项培训活动。 7、培训时，到课员工都必须填写《培训签到表》。培训结束后培训组织者应随机抽取至 少50%的到课员工当场填写《培训效果调查表》进行培训效果评估。 9、人力资源行政部根据受训者填写的《培训效果调查表》及其考核成绩，对受训者进行 跟踪调查，及时对培训效果进行评估总结，以不断改善培训工作质量。 10、相关培训记录资料由人力资源行政部负责保存。 11、公司年度计划的调整：如公司战略目标调整，或事业部培训需求的变化，可根据实际情况，调整年度培训计划，报总裁审批后执行。 五、事业部级培训 1、主要用于提升事业部员工的岗位专业知识与技能，培训对象一般是本部门内员工，讲 师一般是本部门或其他部门员工。部门培训每季度不得少于2课时，由各事业部自行负责计划和组织实施，人力资源行政部负责监督。 2、各事业部应于每季度的最后一天将部门下季度的《部门季度培训计划》（电子版）和，每次培训后，将培训课件、《培训签到表》及《培训效果调查表》提交到人力资源行政部存档。 3、各事业部的管理者都有培训下属和团队建设的责任，培训工作作为其绩效考核和晋升 的重要参考依据之一，具体标准参照《目标责任书》和《人员的晋升标准》执行。 六、项目级培训 主要用于提升本项目员工的岗位专业知识与技能，讲师一般为项目负责人或指定人员，项目培训每季度不得少于4课时，提前将《项目季度培训计划》经事业部总经理审批后交人力资源行政部存档，培训相关记录由各事业部负责保存。 各管理者都有培训下属和团队建设的责任，培训工作计划及实施情况将作为其绩效考核和晋升的重要参考依据之一，具体标准参照《目标责任书》和《人员的晋升标准》执行。 七、上岗培训 1、上岗培训是指对新员工或转岗员工进行的培训，包括入职培训和岗前培训。其中转岗 员工只须参加岗前培训。
房地产公司管理制度汇编
呼伦贝尔市天顺房地产开发 有限责任公司 管理制度汇编 二○一三年五月二十日 工程材料、设备管理制度 1、严把材料进场验收关。对施工单位采购的钢筋、水泥、砂、石子、陶粒砖.电气材料、装饰材料等，要抽样检查产品的质量和出场合格证、对于不符合设计标准要求的材料及设备，要责成施工单位退货、调换或重新采购。 2、严把材料使用安装关。抽验钢筋、混凝土等施工材
料能否满足施工质量要求，督查施工单位严格按施工技术规程、规范进行施工；对于电气、装饰等材料，督查施工单位严格按照设计和有关规程、规范要求进行施工安装。
3、对于水、暖设备、电梯、通风、消防等关键设备，要按照我设计图纸和公司有关规定组织监理人员验收。 工程进度和计划管理制度 1、依据施工图设计和有关规范要求，及时审查批准施工单位提交的施工组织设计（或施工专项方案）和工程进度计划方案。由施工单位每月起草工程的月进度计划报建设单位一份和监理单位一份，同时审查施工单位的月进度计划是否与工期目标的进度相符，如不一致时退回重新调整制订。 2、检查监督施工单位是否按确认的进度计划组织施工，若工程实际进度与经确认的进度计划不符，要责令施工单位提出改进措施，赶回施工工期。如连续两个月实际进度比计划进度滞后时，扣除当月进度款的5%
—10%。工程竣工实际进度比计划进度滞后时每拖延一天扣总价的2‰。 3、认真核定施工单位每月所报工程进度款是否与工程形象同步，同时审核施工单位所报的现场签证及变更。 4、如遇设计变更、工程量增减或其它可能延误施工工期的情况，要及时通知施工单位，以免造成重大损失和延误工期。 工程质量和安全管理制度 1、审核监理单位的质量检查体系和施工单位的质量保证体系是否健全，设备和人员能否满足施工要求。对监理单位和施工单位质量保证体系不健全的，要责令其定期整改，直到满足施工要求为止。 2、在不影响施工正常进行的情况下，随时检查检验施工单位是否认真按照标准、规范和设计图纸要求以及监理工程师发出的指令进行施工。对于工程质量达不到约定标准的部分，要责成施工单位拆除和重新施工，直到符合约定标准。
房地产开发公司管理制度与工作流程
****** 房地产开发有限公司 管理制度
****** 一、架构图 （一）、目前架构图（暂定）
二、工作职责 （一）行政部 1、部门工作职责 （1）确定公司企业文化理念，价值观、企业文化口号的主要内容；规划、实施日常企业文化活动，团队建设与管理； （2）制定公司各项行政管理规章制度，并进行有效、有力的监控执行； （3）公司对外联络、形象代言及公关接待工作； （4）发挥常年法律顾问的作用，加强法律知识的培训； （5）协调好公司各部门之间的关系，做好上传下达、下情上报工作； （6）负责落实会议及制度的执行情况，并及时进行调整和完善； （7）制定公司人事管理规章制度，编写公司人力资源需求计划、负责各种人力资源文件的起草和发放； （8）建立科学的员工培训制度，制定、实施薪酬及福利政策； （9）办理员工入职、辞职、离职及各种人事调动工作；完成每月人事报表及人力资源相关数目的统计及制表工作； （10）人事档案的完善及人事资料的信息化管理； （11）加强公司对文件控制的管理，形成完整的文控管理体系； （12）组织、协调公司大型活动及相片收集、存档工作； （13）对公司各部门办公设备，办公用品等运用各种手段在行政板块做好节流工作，做好设备维护协调及有效控制； （14）做好行政车辆及员工宿舍的管理工作。 2、员工岗位职责 （1）行政部经理 A、日常工作 1）负责确定公司企业文化理念、价值观、企业文化口号的主要内容；规划、实施日常企业文化活动；加强团队建设；
2）负责本部门的日常工作及行政事务的管理； 3）按公司的岗位编制和人员情况做好人员的合理调配及招聘面试工作； 4）负责员工工资、奖金、保险福利，以及劳动合同的管理工作； 5）对各部门执行公司人力资源政策和劳动纪律的情况进行检查，对发现的问题依据企业制度及 时提出处理意见； 6）根据企业考评体系和奖罚制度定期进行各岗位员工的考核工作； 7）做好员工的日常培训，了解员工对培训工作的需求情况，适时开展培训工作； 8）负责发挥常年法律顾问的作用，加强法律知识的培训； 9）负责公司文控中心的协调管理和公司印章的管理； 10）制定公司各项行政管理规章制度，并负责落实会议、制度和计划的执行完成情况； 11）负责协调好各部门之间的关系，做好上传下达、下情上报工作； 12）主持好每周一次的部门例会及每月一次的部门月度工作会议；总结工作计划完成情况，布置 下月工作，并作好会议记录。 B、隶属关系： 1）直属上级：总经理、副总经理。 2）直属下级：行政部总务、文员、前台及司机。 C、岗位期望：争取多方面发展，成为具备高素质和高水平的行政经理。 （2）总务 A、日常工作 1）对公司各部门办公设备、办公用品等运用各种手段在行政板块做好“节流”工作，做好设备的维护协调及有效控制； 2）负责并协助IT人员做好电脑的维护和公司网络的维护管理； 3）负责图书资料的购买和报刊杂志的订阅工作； 4）负责行政车辆的管理工作； 5）负责员工宿舍及食堂的管理工作。 B、隶属关系