安然内控

四川师范大学商学院《财务内部控制》案例分析巨人集团财务内部控制分析

学生姓名2009191119刘平一2009191113李南北2009191138张艺耀2009191111何其林2009191108党陪恩2009191134杨涛涛

学号200911

专业名称财务管理班级2009级11班指导教师李洋

完成时间2011年10月

巨人集团财务内部控制分析

1.巨人集团简介

上海巨人网络集团有限公司简介2004年，征途网络科技公司(简称“征途网络”)运营业务，史玉柱任董事长。2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东(大多数为征途网络董事和权益股东)，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团(简称“Eddia”)。Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司(简称“征途信息”)。通过Eddia，持有征途信息全部股份。2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。巨人网络集团是上海征途网络的控股公司。史玉柱或将凭借网络游戏再次演绎一段资本运作传奇。如一切进展顺利，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司将于2007年11月初在纽约证券交易所正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽证交所的IT概念公司。只凭着一款网络游戏《征途》，史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名，身家达到280亿元，在上榜的IT富豪中排名第一。业内人士预计，在巨人网络上市之后，史玉柱的身家总和有可能突破500亿元人民币。2004年，征途网络科技公司，简称“征途网络”运营业务，史玉柱任董事长。2006年7月26日，董事会主席兼CEO史玉柱、以及其它18名个人股东，其中大多数为征途网络董事和权益股东，创建了现在的开曼群岛控股公司巨人网络科技有限公司及其全资子公司Eddia国际集团，简称Eddia。Eddia于2006年9月6日在中国创建了全资子公司上海征途信息科技有限公司，简称“征途信息”通Eddia，持有征途信息全部股份。2007年6月11日，巨人网络科技有限公司更名为巨人网络集团。2007年9月24日，上海征途网络科技有限公司更名为上海巨人网络科技有限公司。巨人网络集团是上海征途网络的控股公司。史玉柱或将凭借网络游戏再次演绎一段资本运作传奇。如一切进展顺利，史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司于2007年11月初在纽约证券交易所正式挂牌交易，成为中国首家登陆纽证交所的IT概念公司。只凭着一款网络游戏《征途》，史玉柱已经位列“2007胡润百富榜”的第15名，身家达到280亿元，在上榜的IT富豪中排名第一。业内人士预计，在巨人网络上市之后，史玉柱的身家总和有可能突破500亿元人民币。

2. 巨人集团财务分析

巨人之所以财务失败主要体现在其多元经营上，主要原因还是其多元化扩张过程中导致现金流断裂而产生的，下面笔者将简单的对其进行分析。

1991年，巨人公司成立。推出m-6402汉卡，实现净利润3500万。而这时38层大楼已经出台，而后头脑发热把38层改到70层。号称当时中国第一楼，所需资金10亿，而初期巨人公司就开始集资超过1亿元。对此，史玉柱的想这是：1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但令人惊奇的是，大厦从1994年2月破土动工到1996年7用巨人集团未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。显然在如今房地产行业通过大量

贷款方式来筹措资金的方式感到不可思议。但由于当时金融体制不完善和巨人集团的民营背景以及史玉柱的个人意志。还是可以理解,正是由于这种至上而下的内控失调,个人权利集中而最终导致了巨人集团的失败。.

房地产行属于一个周期长资本高度集中的行业，先期需要大量的资金准备及投入，因为一旦资金断裂就有可能导致停工停产，而直接导致财务风险恶化，最后公司破产清算。而长期经营脑黄金这种短周期靠销售资金回笼快的史玉柱很快就表现出来了其在房地产行业的业余。这也体现了其多元化经营战略的失败之处。虽然在账面上看来巨人集团的各种业务销售业绩盈利能力及加上预售房产的方法的确有能力对大楼资金进行补充。但这仅仅是账面上，实际上账面上的盈利并非巨人集团实际所拥有的流动资金，而巨人大厦也不需要账面上的资金,其主要需要的是实际的流动性资金。而流动资金也就只有通过巨人集团的各个分公司的现金流来进行补充。众所周知现金流对于企业如同流动的血液一般，一旦血液大量外流就会导致其失血死亡。这也就是巨人集团轰然倒塌的关键。在抽取大量现金流后,原有的财务风险恶化，导致巨人集团整体的现金流断裂，全资子公司纷纷倒闭，从而最终破产。

从财务方面来看，巨人公司主要犯的错误对其财务管理不善而导致了错误的多元化决策失败。很显然当时巨人公司并没有意思到如此大的财务风险，只是看到房地行业的前景良好，是中国未来的一个巨大的增长点，而没有充分对其自身有足够认识，也没有在现期进行投融资的准备。而这样的方法也比然导致的其最终的破产清算。这也体现了财务管理如今时代的价值。

从巨人集团公司的财务问题我们可以看到如今现金流在企业的重要程度，但问题的关键是中国现今任然保持这大会计制度的政策。这种会计与财务不分家的政策，使大多数中小企业仅仅只是把财务放在一个会计层面，而这种做法的直接后果就是导致了财务往往是通过会计方面来衡量，而企业自然对现金流等等的财务指标没有充分认识。但话有说回来如今的一些小企业对于会计的认识都仅仅是通过会计来核算税务，甚至一人身兼数职的情况屡见不鲜，连出纳和会计都不分家也不算少数，这样的中国特有国情可以理解，毕竟一些中小企业建立较为完整的财务体系和内控思想完全没有必要，但重要的是随着企业的发展相关的会计制度，财务制度，管理内控是否能跟上脚步，这就很重要了。否则就会成为下一个史玉柱下一个巨人公司。

3.巨人集团多元化经营

1.多元化经营使其失去了原有核心竞争力

巨人集团是以M—6401桌面排版印刷系统起家，到1993年实施多元化战略前，在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了38家全资子公司，员工发展到290人。集团在一年之内推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品。同年，巨人实现销售额三百亿元，成为中国极具实力的计算机企业。可以说，此时的巨人集团无论是在技术方面还是管理能力方面在计算机行业里都形成较强的核心竞争力。由于国际电脑公司的进入，电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路－计算机、生物工程和房地产，使其在计算机行业丧失了原有的核心竞争力。

2.不相关联的多元化经营没形成规模效应技术上，生物保健是技术密集型行业，巨人集团无法在短期内掌握核心高端技术，在技术方面不能一脉相承，全新的行业造成技术开发成本加大。管理上，巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集

团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。

3.盲目的多元化经营使其步入财务困境巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，实物资产的整体性和时间约束性，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。最后因实物资产的互斥性，生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。与此同时，巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。

4.巨人集团内部控制分析

如今新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康（负债率维持在5%的标准上）。史玉柱锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。“款到提货”是脑白金的市场销售原则，而且大小经销商一视同仁。货款是经销商与总部之间的事情，分公司绝不染指。每个销售经理的背后，附带多人信用担保。为了提高执行力，新“巨人”为脑白金建立了一个50人的纠察队伍，负责对分公司的检查，省级分公司也有纠察队查市级市场，市级纠察队再查县级市场。从而摆脱了一般保健品企业对于经销商的严重依赖。同时，新“巨人”倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化，每次开总结大会，一定是最佳和最差同时登台，最佳上台领奖金，最差下台领黄旗。对每一位经理，史玉柱不仅为他们提供了获得巨额奖金的可能，还给他们做不好就要接受大笔罚款的责任。在保健品行业，坏账10%可以算是优秀企业，20%也属正常，而脑白金10年来的销售额100多亿元，坏账金额是零。

（一）制度先行，内控优先

内部控制作为公司治理的关键环节和经营管理的重要举措，在企业的发展壮大中具有举足轻重的作用。通过对比分析不难发现，老“巨人”的失败和新“巨人”的成功不是偶然的，内部控制因素是引起“巨人”变迁的内在原因。内部控制作为一种常识出现，是利润动机的自然产物。1992年，美国反财务欺诈委员会下属的发起人组织委员会（COSO）指出：之所以要设置内部控制，就是促使企业在迈向获利目标的路上，达成管理理念，并把路上的意外惊吓减到最少。但从现实情况看，许多企业管理松弛、内控弱化、风险频发，资产流失、营私舞弊、损失浪费等问题还比较突出。在公司治理和经营管理中，只有秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航，才能像新“巨人”那样达向成功，避免老“巨人”那样的意外惊吓。

（二）量入为出，专注主业

一个优秀的企业家需要有“大胆假设”的魄力，但之后如果不能“小心求证”，那就只能算是赌徒了。“巨人”选择的项目都是朝阳产业，具备了成功的基础。但患上“贪吃症”的老“巨人”，本希望“鱼和熊掌兼得”的多元化经营，演变成了“鸡飞蛋打”的多元化失败；量入为出、专注主业的新“巨人”，则步步为营、左右逢源，成长为真正的巨人。新“巨人”将主业定位为网络游戏，而金融行业的投资仅作为保持流动性的手段，并淡化生物保健品行

业和不再留恋房地产行业。这种专注主业、作百年老店的战略，是对原有的全面冒进的多元化经营思路的扬弃，因此也征服了最挑剔的纽约证券交易所的国际投资者。经验表明，高达78%的公司持续为股东创造价值，凭借的是一项核心业务，并在这个核心业务上有领导地位；仅17%的持续价值创造者有几项不同的核心业务，但同样也具有领导地位，如美国的通用电气公司。

（三）居安思危，现金为王

老“巨人”缺乏必要的财务危机意识和预警机制，“几万、几十万甚至上百万的资产在阳光照不到的地方流失了”，最终酿成了资金断流、经营难以为继的局面。而新“巨人”信奉“只有首先不被市场消灭，才有机会征服市场”的危机管理，始终将现金流量放在第一位。在充沛的现金流量的保证下，新“巨人”得以不断做强、做大。因而，成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（四）需求导向，打破陈规

营销圣经云：“顾客是上帝”。这就要求企业家确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，甚至不惜为此打破陈规。老“巨人”迷信广告攻势，但事后评估的实际效果为零。新“巨人”凭借科学研究目标消费者的“江阴调查”，以及由需求决定规则的“史式营销理论”，在广告成本投入不高的情况下却牢牢抓住了市场。可见，在充分沟通的基础上取得及时、准确、完整的相关信息，是制定正确的业务经营策略的前提。

5. 总结经验及其教训

我对巨人集团公司问题的总结是由于财务内控相关措施的缺少，而导致了其错误的多元化经营策略，最终失败破产清算。而更深层次的是企业领导管理层的内控失调。初期的巨人公司依靠史玉柱的营销才华的确非常快的发展起来但史玉柱作为一个创业家，初期并不具备全能的能力，虽然其抓住了中国房地产这个巨大的商机，但是由于其能力限制而导致了最终的决策失败，不得不说让人十分惋惜。虽然我并不了解史玉柱的团队具体如何，但由此次事件我们可知其团队里的财务管理份额并没有占到一个举足轻重的地位。这主要源于巨人集团迅速的成长经历，而相反的各种公司制度却十分缺乏，我们不得不说巨人集团的各种营销模式在那时的中国开启了一个时代，但是其财务方面的表现业余不能不让人叹息。所以我对其有几点总结。

1．企业应该适当的制衡管理层权利

初期企业发展往往是集中于一个人或者一个小团队，这是管理层的意志往往能左右企业的经营及战略策略，这种经营方式在短期看可以凝聚企业，但是如果长期发展往往其经营团队的局限就会体现，所以必须采取相应的措施对管理层进行有效升级，或者建立有效的管理层内控。

2．企业的发展必须要适合其自身情况从而制定相应的策略

巨人公司没有对其筹资能力有充分认识，而导致了其错误的多元化决策，最终破产清算。

我们不得不说这样的决策着实让人惋惜，尽管史玉柱是一个十分有战略眼光的人，但是

没有对其自身的发展做一个合理规划一样是失败。所以导致了错误的决策。

3．随着企业的发展不断改进完善其财务等制度

企业发展主要是两方面一方面是经营业务的发展，另一方面还有其先关制度的发展。而巨人企业的失败就在于其实体业务发展迅猛，但是相应的管理制度没有更上，而导致了最好至上而下的失败策略。

*本文第四章主要参考《巨人集团内部控制分析》上海财经大学会计与财务研究院其余部分若有类同纯属巧合。

*本文主要对巨人公司的财务内部控制问题作一个简要概述及分析,主要为学习所用不具备任何其他目的,由于相关知识局限本文若有问题请予指正。

企业危机公关有效处理技巧

企业危机公关有效处理技巧 目前关于危机公关，主要有传统公关方式和网络公关两种方式.下面我们会逐一介绍： 一、传统危机公关 与危机事件的放大离不开传媒一样，危机公关的实施同样要借助传媒.因为，企业对 危机事件所做的“澄清"和“改正”，只有通过媒体才能被公众知晓，才可能扭转不利的局面.而在这个过程中，传播技巧的巧妙运用，会对危机事件的尽快平复起到至关重要的作用。在最短时间内，及时表明态度 按照危机公关处理的“24 小时法则”，企业应在24 小时内公布处理结果，如不然,则 会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。 危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择:危机发生的第一时间 和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明, 阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。要避免一个误区:在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级正是没有及时控制不利信息传播的结果。 讲究说服技巧，选择可信度高的信源，尽快消除公众的信任危机 传播学开创者霍夫兰从大量的实证调查中发现，信源的可信度越高，其说服效果越大; 反之,则越低。尽管不能忽视休眠效果的存在,但在危机发生时，公众是渴求权威信息的，等到人们静下心来仔细思索整个事情的处理过程时，或许危机已经过去；即使危机仍未消除，但来自权威的声音至少安抚了很大一部分人的情绪,为其他方案的实施争取到了短时间的稳定局面.因此，寻找相关产业权威人士和权威部门的支持，并及时发布他们所持的对本企业有利的观点或检测报告,也是进行危机公关时不可缺少的一环。 另外，在危机的处理过程中，企业高层领导人的及时露面，对缓和危机也起着不小的作用，特别在危机尚未恶化之前，作用尤其明显。如1999 年中在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司是派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺,改变事态发展方向。对于企业来说，管理高层人物的出面，使得危机公关传播的效应更加卓著,对危机处理进程起着关键的推动作用. 统一口径,对外只能发出“一个声音” 在危机来临时刻,企业内部很容易会陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机 传播，因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。新闻发言人专门负责与外界沟通，只有经过他所发出的声音才是企业最终决定，才是向新闻媒体公开的内容，其他人决不能够随意代表企业发表意见,只能维护、服从新闻代言人的权威。尤其是面对新闻媒体,

加强内部控制制度建设的措施

加强内部控制制度建设的措施 [摘要] 本文对我国企业内部控制的现状加以分析,提出构建企业内部控制制度的方法和应达到的标准,并对内部控制的难点提出了解决方法｡ [关键词] 内部控制;制度;构建方法 由于每个企业都有自己的经营特点和独特的环境条件､发展目标､经营管理方式,控制的关键点不同,因此我们应在深入了解我国企业内部控制现状的基础上,研究内部控制制度的构建｡ 1 我国企业内部控制的现状 目前,我国企业的内部控制结构主要存在以下问题: 1. 1法人治理结构不完善,内控组织虚位 我国许多上市公司虽然设立了董事会､监事会,聘任了总经理班子,但在实际工作中董事会的监控作用严重弱化,董事经常只有一个“虚职”,而且缺少必要的常设机构｡例如,进行股份制改造后的国有企业,公司总经理往往兼任董事会董事或董事长,权力不能受到有效的监督,股份公司应有的一些机构设置没有起到应有的作用,甚至根本就没设置,股份公司仅仅有了现代企业的外壳,而没有从根本上形成真正的法人治理结构,没有明确界定董事会､审计委员会和管理者的权限和责任｡同时管理者习惯于用行政命令的方式“治理”企业,而不是管理企业｡由于公司法人治理结构不完善,缺乏有效的控制措施,从而产生了大量“内耗”,无形中提高了公司的经营成本｡ 1. 2风险意识差,内部后劲不足 所有的企业,不论其规模､结构､性质或产业如何,其组织的不同层次都会遭遇风险管理,必须密切注意各层次的风险,并采取必要的管理措施｡然而,从我国企业的现状来看,企业的风险意识并没有提高到应有的高度,还停留在计划经济条件下卖方市场的水平上,没有形成风险意识,更缺乏有效的风险管理机构｡ 1. 3信息流通不畅,职责不清,职责不明

加强企业内部控制管理的重要性和必要性

充分认识加强企业内部控制管理的重要意义 核电产业由“适度发展”向“积极发展”的快速增长期为企业成长带来了广阔的空间，随着企业规模的扩大和发展的深入，防范各种经营风险，提高企业内控管理逐步成为企业健康发展的重要内容。近年来，上海电气党委对加强企业内部管理、风险控制、制度完善作为纪委工作的重点工作抓，而作为世界级工厂建设的企业过程中如何充分认识企业内控管理重要性和必要性，找准企业内控管理的对策，为企业可持续发展提供有力保障。 一、企业内部控制的含义及发展 1、企业内部控制含义。 常用的定义是企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整。保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称，简称为企业内控。 从上述我们可知，内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的，是随着经济的发展而发展完善的。 2、企业内部控制发展

内部控制起源于上世纪三十年代，在1934年美国的《证券交易法》中首先提出了“内部会计控制”。2001年底以来美国安然、世通、施乐等大公司的一系列会计丑闻被曝光后，2002年美国颁布了《萨班斯—奥克斯利法案》要求美国的上市公司必须建立内部控制体系。 我国的内部控制发展较晚。直到2008年和2010年，我国财政部、证监会、审计署、银监会和保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》，共同构成了我国企业内部控制规范体系。内控规范的发布是中国在公司治理方面的一个重要里程碑，体现了中国经济与全球经济的进一步接轨和整合。企业对于内部外部的风险可以得到更系统有力的控制。内控规范为中国企业建立内部控制体系提供了一个标准的框架，在理念、实施和制度层面为企业提供了基础，即解决了什么是内控的问题，又解决了怎样开展内控的问题。 二、企业内部控制管理制度的建设重要意义 1、内部控制管理制度建设 内部控制体系要求建立统一规范的内部管理制度，在不断地加以补充和完善的过程中，使各项规章制度成为一个有机的统一体，让企业生产经营各项活动有章可循、有据可依，形成人人都能够遵循的统一完整的制度体系，达到能够使企业各项活动都能被体系涵盖并有效的控制。纪检监察工作是围绕企业生产经营的重点领域和关键步骤，通过直接参与和监督检查等形式，查找管理中的薄弱环节和漏洞，有针对性地提出整改措施和建议，督促企业有关部门加强制度建设, 及

如何有效进行网络公关

如何有效进行网络公关 舆论，一般指公众意见，有时也指特定媒体的立场和态度。 网络舆论，指网络上的公众意见，也包括网络媒体和网民的立场及态度。 2006年7月21日，中国互联网络发展状况统计的第十八次报告出炉，我国网民数量突破1.23亿，其中宽带上网人数为7700万，宽带用户数量超过美国，位居世界第一。 事实上，自从中国网民数量在去年突破1亿大关之后，关于数量就再也引不起大家的兴趣了，网络已经成为任何市场营销人都不可忽视的群体和力量，任何迟疑或观望都将落伍于这个时代。在企业的营销以及公关关系上，找到切实可行的方法，把握网络的巨大力量，是最现实的问题，网络舆论管理即是在新环境下产生的一种网络公关方法。 网络信息广泛传播的三大特性 众多的新概念在最近都纷纷出现，“网络营销”、“病毒营销”等等营销概念都试图能掌握到传播的新规则，芙蓉姐姐、郭德纲、以及后来出现的胡戈、天仙MM等在例子一再被引用，以说明这些新概念的内容。

一般看来，病毒营销这个名字似乎具有强大的威力，但实际上病毒营销只是指出了一种结果——期望象病毒一样传播，却并不能告诉我们如何去达到这样的效果。除了一再象传统的广告那样强调创意之外在策略上，并没有新的、可供企业和组织能依循的路径，也没有能可进行计划并推进的解决方案，而关于病毒营销案例的创意，在国内的近几年的却也没有脱离一搞笑或娱乐的视频、FLASH为核心基调。 也就是说，如果计划制作一个能让网民自发交换、流传的视频、FLASH或者焦点人物，并不具有可预见性，那些正在流行的网络热点，一定是个多选一的网民自发选择结果。在更广一些的意义上，不妨把天仙MM看作是芙蓉姐姐的3.0版，但个体的选择，是基于一定数量“天仙MM们”产生的这个特定的天仙MM。在营销和公关上，可以借助已经出名了的那个天仙MM，但难以在一开始就计划推出一个网络名人，以使自己的产品和企业信息搭载在其上。可以看到，所谓病毒营销，不是基于策略提出的可计划性的步骤，而是基于“点子”去“爆破”，这是艺术家们的事情，而不是市场营销人着力的重点。 因此，对于网络传播，现实问题是，我们该利用网络的哪些特性？并且这些特性是切实可使用的？而且是能基于一个市场目标、能按策略推进的？

危机公关策划书

篇一：家乐福危机公关策划书目录 一，危机事件回放 二，危机调查 三，策划目标 四，公关方案 五，组织与实施 六，公关效果 ? 危机事件回放： 2012年3.15晚会，家乐福被曝将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。郑州国贸360家乐福店将同种三黄鸡分成白条鸡和柴鸡出售，价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。家乐福官方微博随后发布消息称：“家乐福对央视315晚会所报道的河南花园店严重违规操作生鲜类产品问题高度重视，在此向消费者表示最诚挚的歉意。公司立即展开调查，并将严肃处理。家乐福始终高度重视食品质量管理工作，我们将进一步加强培训，采取措施，切实保证相关 规定认真落实，维护广大消费者的权益。感谢社会各界的关注”。 ? 危机调查：家乐福（carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。 家乐福超市作为世界知名品牌超市，自成立以来享誉全球，其市场占有率居超市卖场之首，拥有大量的忠实顾客！但是作为一个世界著名的企业，2012年3.15晚会上，其销售过期食品，以好充次的行为被曝光，舆论一片，家乐福事件被大量的消费者所关注，大量的网友通过微博等工具密切关注家乐福应对的态度与行动！危机出现，作为世界知名企业应该及时做出回应，面对危机展开行动，搞好公共关系，将危机化为机遇！ ? 策划目标： 通过一系列的公共关系活动，将危机的影响降到最低，消除消费者的不信任感，重新树立良好的世界品牌，处理好其与肉食产品供应商做之间的关系，与相关政府部门沟通，坚决拥护相关部门的决定，消除社会舆论，将危机化为机遇，利用时机树立企业的良好品牌形象！ ? 公关方案： 1.客户处理方案： 1）供应商：此次事件必然后影响到家乐福的上游供应商的利益，作为密切的合作伙伴，应该将肉食产品的供应商召集起来开会，向供应商说明事件的影响，并向其道歉，争取继续的合作伙伴关系！ 2）消费者：顾客是上帝，一个企业想要继续生存下去，首先必须得得让消费者认可，此次事件，直接受害的就是广大消费者，作为危机的处理核心，家乐福必须得迅速展开行动，对受害的顾客进行安抚赔偿，选取消费者代表，召开消费者会议，虚心听取消费者意见！并且派专人管理家乐福官方微博，第一时间开通专线电话，及时回应社会舆论！！ 2.媒体处理方案：避免媒体的谣传，及时出来澄清事实，召开新闻发布会， 邀请知名电视台、广播电台、报纸、杂志等媒体记者，派家乐福管理层代表作为发言人，就时事件的事实做出说明，并积极回答记者的问题，虚心听取媒体的意见，利用良好的认错态度维护企业的品牌，争取社会各界的原谅，重新打造企业的良好形象！ 家乐福新闻发言人必须具有权威性，最好为中国市场高层 决策者，媒体主要选择知名的跟消费者贴近的媒体，在危机期间对于敏感问题的回答必须统

加强内控体系建设提高财务管理水平

加强内控体系建设提高财务管理水平内部控制，广义上是指为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序等，对内部活动进行防范和管控。其实施的主体、控制内容是多元的，实施主体可以是行政事业单位，也可以是公司企业；控制内容可以是决策行为、经济活动、权力运行等等。狭义上的内部控制，是指特定的实施主体，为实现特定的控制目标，对某一明确的内部活动进行的防范和管控。内部控制涉及到体制机制、指标设置、流程设计、评价体系等方方面面，是一项系统工程，属于管理学范畴。 内部控制是一项管理工程，要用新办法来推进。财务内部控制，其实就是财务管理。加强内控体系建设，进一步提高财务管理水平，需要用“六种办法”来推进。一是宣传发动。通过开展广泛的宣传发动，深化对财务内部控制重要性的认识，强力推进、自觉执行、严格监督。二是排查风险。一方面是不相容岗位相互分离，这是内部牵制制度的精髓；另一方面是分析和确定财务活动的漏洞和风险点，这是内部管控的基础。三是规范程序。通过明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相关责任，减少“人情因素”干扰，实现照章办事、规范审批。四是优化流程。突出重点岗位和环节，绘制财务运行流程图，优化工作流程，实现流程节点控制，形成节点控制、关联制约、过程监控的流程制约机制。五是健全制度。在现有制度体系基础上，注重建立实体性制度与建立程序性制度并重，围绕人、财、物，权、钱、事六个环节，全面清理统合各项内部管理制度，堵塞制度漏洞，促进内部管理系统化、标准化、规范化。六是公开信息。建立健全财务活动相关信息内部公开制度，确定信息公开的内容、范围、方式和程序，自觉接受监督，以公开促规范。 就各级发改部门而言，我个人认为财务活动内部控制主要包括四方面内容：项目资金安排、运行经费支出、专项资金支出和固定资产购置及管理。项目资金安排是对外的经济活

关于加强银行内控管理的思考

关于加强内控管理的思考 近年来，随着内控管理力度的不断加大，各级内控检查的不断深入，“合规人人有责”、“合规创造价值”和“内部合规与外部监管有效互动”等理念在全行逐步得到了全面的认同，员工的内控自律意识得到了明显的增强，业务经营风险得到了有效地控制，内控管理取得了一定的成效。但应清醒地看到，当前随着业务经营的快速发展，外部经营环境的不断变化，各类案件的不断出现，也给内控管理工作提出了新的要求、新的考验。因此，当前形势下，如何正确处理好内控管理中存在的问题，防范和化解各种经营风险，确保银行各项业务经营持续稳健快速发展，已成为我们不得不思考的问题。 一、目前内控工作存在的问题 1、制度流程不合理，一定程度上妨碍了业务的开展。 如我行单位U盾过期后，系统既没有自动提示，也没有自动展期功能，使单位代发工资数据上传不到位，影响了对客户的服务；对库存现金，特别是对残破券的逐张清点规定，网点实施起来困难很大，每天清点会占用很多时间，势必影响柜面服务，不清点又不符合制度；军人持有的身份证件号码目前无法通过7646交易进行联网核查，无法对便装军官进行开户。制度文化建设过程中存在的种种弊端使“内控优先”的原则成为一句口号，直接影响了操作层的执行力。 2、业务执行不到位，导致操作风险隐患。 许多问题的产生不是因为没有制度或制度本身有问题，而恰恰是由

于执行中出现了偏差。部分前台柜员在处理业务时不严谨，对业务流程不熟悉，造成操作风险隐患，如：个别网点柜员不知道支票背书要连续，当支票出现背书转让时，第二背书人要在背书人栏内签章；有网点为客户办理业务时，客户提供的户口簿上有涂改，在几轮授权均被拒后，几分钟内，户口簿涂改部分的上面出现了一枚模糊的印章，再次要求授权。上述问题，如果授权人员轻易授权，很容易出现操作风险隐患。究其原因，主要是柜员甚至是有些管理者往往只感知长此以往也没出什么差错、事故、案件，但却忽略了一个常识性的，也是“十案九违规”所证实了的事实，这就是操作风险往往就可能出在你随意放置的印章被人利用，随便涂改的资料往往会导致不可避免的法律纠纷。 3、考核导向形成的负面影响。 从管理机制看，现行绩效考核机制下经营目标与风险偏好的矛盾难以权衡。长期激烈的市场竞争环境下形成的业内趋同的考核机制，奉行“以业绩论英雄”、“胜者为王”的市场法则和经营理念，造成业务考核硬指标、内控管理软指标，到了季末、年末冲存款、贷款、中间业务违规等现象比比皆是，冲完了指标要求合规部门查，查完了睁一眼闭一眼，然后到了季末、年末再冲，如此循环，形成圈内共识，也造成各支行执行制度时，进行机会成本的选择。 从考核分配机制看，体现内控价值的成分偏少。一是由于定向考核到个人，一线柜员对此积极性颇高，业务掌握得也好，甚至一些新入行的柜员也熟知此道，学的也快。这样考核到个人头上，势必影响到不做柜面的营业经理和网点主任的分配收入，有时还会出现现金柜员与理财

加强内控建设 提高风险防范能力和经营管理水平

加强内控建设提高风险防范能力和经营管理水平华泰财产保险股份有限公司 发布时间:2010-09-13 建立周密的企业内部控制是现代企业制度的基本特征和内在要求。企业内部控制制度完善周密与否，其执行情况好坏，直接关系到企业的兴衰成败。为加强保险公司内部控制建设，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、庄重、有用经营，中国保监会近期制定下发了《保险公司内部控制基本准则》(以下简称《准则》)。《准则》的颁布，将使保险公司的内部控制管理要求更为统一，形成更为统统的体系，具有非常严重的指导意义。 一、加强内部控制的严重性及《准则》颁布的严重意义 近年来，我国对公司内部控制建设的重视程度越来越高，2008年6月，财政部、审计署、银监会、证监会和保监会五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》，成为我国企业内部控制的纲领性文件。保险业作为国民经济中增长最快的行业之一，如何加强内部控制建设，提升全行业的内部控制水平，真正发挥保险业作为国民经济“助推器”和“稳定器”的严重作用，正逐渐成为整个行业的一大严重课题。2010年8月《准则》颁布，是保监会深入贯彻落实科学发展观，强化监管，切实防范风险，促进保险业平庄重康发展的一项严重举措。《准则》将使保险公司的内部控制管理要求更为统一，使公司治理和内控管理有机结合起来，形成更为统统的体系，对于保险公司防止“跑冒滴漏”、加强管理、走内涵式发展道路具有十分严重的意义。 二、华泰保险公司加强内部控制的实践活动 华泰保险公司经过多年实践，以科学发展观为指导，逐步形成了“集约化管理，专业化经营，质量效益型发展”的整体发展战略，并且这个发展战略已经深入人心。在这个发展战略的指导下，公司目前已基本建立了“由董事会负最终责任、管理层直接领导、内部审计部门检查监督、业务单位负首要责任”的内部控制组织体系。

加强内部控制管理 提高采购管理水平

加强内部控制管理提高采购管理水平 摘要:内部控制管理作为企业自律和自我约束的一种管理手段和技术,已在企业管理工作中得到了广泛的应用,并且发挥着越来越重要的作用。本文从认识、制度、程序、执行四个层面,对如何通过建立和加强企业内部控制管理工作,来提高物资采购工作的管理水平进行了论述,并着重对采购工作的内部控制管理程序进行了说明,以供大家研讨。 关键词:物资采购;管理;控制 内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢? 笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。 一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。 从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。 二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。 建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。 三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。 内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。 (一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的

如何建立有效的内控制度体系加快推进风控体系建设提升风险防控能力

如何建立有效的内控制度体系，加快推进风控体系建 设，提升风险防控能力 加强内部控制体系建设，提高风险控制能力是现代金融企业经营管理水平的内在要求，是建立现代金融企业制度的重要基础，是实现我行发展目标的重要保障，随着股份制改革的不断推进，虽然各项规章制度进一步完善，员工内控意识有很大提升。同时加大了检查的频率和深度，但案件仍呈高发态势，根本原因就是各种关系没有处理协调好，从而造成了内控制度执行不力，措施落实不到位，案件和事故屡禁不止。现就如何处理好内部控制建设中应处理好的十大关系谈一些粗浅的看法。 一、当前内部控制管理中存在的“不到位” 从近年各行发生的重大差错事故和违规违纪案件看，在内控管理方面暴露出了很多问题和薄弱环节，主要表现在“十个不到位”。对内近控管理的认识不到位、组织内部信息传导不到位、规章制度执行不到位、责任约束机制不到位、长效机制建设不到位、内控激励机制落实不到位、对问题整改和责任追究监督不到位。 二、对内控管理中存在问题的“成因”分析 “不到位”并不是单一原因或单一因素所致，而是多种原因或者多种因素相互作用的结果。 成因之一：内部控制环境不完善。内控文化缺失，内控优先理念缺乏。而在内控文化缺失→合规理念缺乏→一味追求速度和规模→诱发违法违规行为。正是很多银行员工甚至业务能手走向犯罪的路线图。 成因之二：未创造和谐融洽的人文环境。一些行没有从实际情况出发，满足工商银行内部各个层次的需要，使广大员工难以形成和获得方向感、信任感与实惠感，为工商银行繁荣与发展主动献计献策、贡献力量。 成因之三：未从部分内控向全面内控转变。把内控渗透到经营管理的方方面面。内控未成为银行日常经营管理中必不可少的一部分，没有确保在任何阶段、任何过程的所有领域都必须遵守政策和制度。 成因之四：内控制度形同虚设。制度执行不力往往使得内控体系漏洞百出，形同虚设。由于受人情关系、上级干预、利益诱惑、麻痹大意等诸多因素的影响，相关操作人员在执行制度中容易打折扣，睁一只眼闭一只眼，该双人会同办理的，一个人独立操作；该定期更换的，长期保持不变；该实行专人管理的，没有落实专门人员；该实行岗位分离的，一人兼任等等诸如此类，从而为犯罪和违规违纪造成便利，甚至为其大开绿灯。 成因之五：高级管理层、关键岗位及人员的监督约束机制不健全。在赋予关键人员特殊权力的同时，并未建立起强有力的监督约束机制。一方面，人员轮换和强制休假制度流于形式；另一方面，内部审计存在重大缺陷，侧重于对基层操作人员的检查，忽视对关键人员（尤其是管理人员）的审计。无论是审计频率，还是审计范围，都远不能形成对关键人员的有效威慑，从而为关键人员作案提供可能。 三、正确处理好“十大关系”提高内部控制执行力

加强内控自律,完善内控管理

加强内控自律，完善内控管理 国有商业银行改革进程中，如何提高风险防控能力，牢固树立依法合规经营理念，狠抓内控管理，防范各类风险是促进业务发展、努力增创效益的探索之路。从全方位强化内控管理入手，注意吸取以往的经验教训，坚持以人为本严格内控管理，狠抓风险防范、推进业务创新，努力提升经营管理水平和业务发展速度，促使经营管理水平和社会形象不断提高。笔者认为从以下几方面加强内控自律，完善内控管理： 1.强化内控风险管理意识。针对有的员工认为强化内控管理会制约业务发展的错误观念，建议组开展“内控管理与业务发展辨证关系”的讨论，通过专题讨论，引导大家认识到：加强内控管理、防范操作风险，是稳健发展业务的前提基础和根本保证，提高经营水平、促进各项业务发展是强化内控管理的最终目的。 2.强化员工教育培训。一是结合以往的案例和上级行通报案例教育员工，帮助他们增强认真执行内控管理规章制度的自觉性；二是每天营业前组织员工对前一天业务经营、内控制执行情况进行小结讲评，表扬鼓励先进，及时批评和纠正违章操作行为，促使员工增强严格遵章守制、规范操作的责任感。

3.强化内控管理，提高工作质效。一是大力营造遵纪守规、严格管理的氛围，着力培养员工遵章守制合规经营理念；二是科学细化明确各类岗位职责，注意对内设岗位实行有效管理，经常性地开展专项抽查并提出相应的评价意见，对存在的问题及时予以改进完善；三是致力规范内部管理，根据自身业务发展和经济运行的需求，合理设置岗位，优化人力资源配置，实行岗位职责的考核结果与工资收入直接挂钩措施，以调动员工严格执行规章制度、认真履行岗位职责的积极性，促进全员工作绩效的提高。 4.强化内控监督，防范各类风险。一是加大对信贷风险内控的监督力度，严格落实信贷第一责任人和经营主责任人问责制，督促做好客户信用等级评定和贷前调查、项目审查、贷后管理工作，增强信贷风险识别和防范能力，确保有效优化资产质量；二是加强会计基础管理，加强会计监督，确保会计内控管理规章制度的执行和落实；三是认真执行对内设岗位的定期轮岗制度和日常业务对账核查制度，杜绝岗位操作风险；四是加强对各项业务操作流程的监督，及时纠正违章操作行为，保证内控管理到边到角、不留真空，可以有效地防范各类业务操作风险，确保安全经营无事故。 5.强化内控管理，推进业务创新。注意在全面强化规范、有序内控管理氛围的基础上，积极应对市场业务变化情况大力拓展业务创新，努力提升经营水平和业务发展速度。

《建立有效的危机公关团队》

建立有效的危机公关团队 【课程背景】 海底捞的老鼠门、Facebook的泄密门、中兴的芯片事件……互联网时代，无论对企业还是政府，任何一个经营漏洞带来的危机影响都变得空前重要，处理过程中稍有不慎便会将组织带入万劫不复的地步。因此，建立危机管控意识，做好危机预警和管控，建立一支专业的危机管理团队，在正确的时间进行正确的处理和应对，及时止损甚至“转危为机”应当成为所有组织管理者的必修课。 本课程为普及版。面向企事业单位中高层管理人员，旨在： ◆科学配置和整合社会资源，搭建一支专业而有力的公关团队，为组织机构的发展保驾护航。 【授课对象】 ◆政府机构的部门负责人； ◆企事业单位中高层管理者，如部门负责人、办公室负责人、总经理助理； ◆中小企业的最高负责人。 【课程时间】1天，6小时/天 【授课人数】100人以内 【授课方式】案例分析+小组讨论+角色扮演 【授课大纲】 第一讲怎样做好一场危机的成功应对？ 案例：Facebook的泄密门事件背后的团队分析 案例：某中国公司的危机应对团队 一、一场危机的利益相关方及他们的需求分析 1. 一场危机的常见利益相关方 2. 中国式危机公关的三重含义 二、怎样搭建一支专业有力的危机应对团队？ 1. 怎样确认核心管理部门？ 2. 公关部门的角色与职责 3. 最高领导人的角色与职责 4. 内部其他部门的角色与职责

5. 外部力量的搭配与整合 5.1怎样取得政府机构的支持？ 5.2怎样取得行业协会的支持？ 5.3怎样取得第三方专业机构的支持？ 5.4怎样取得意见领袖的支持？ 第二讲怎样搭建一个危机管控体系？ 一、从治水看危机管控体系化建设 案例：大禹治水、鲧治水和南水北调 1）怎样做好危机预防？ 2）怎样做好危机应对？ 3）怎样做好危机善后？ 二、危机管控的基本准则 三、危机管理计划的要素和撰写要领 1. 怎样做好危机的分级应对？ 2. 怎样做好危机的预警程序？ 3. 怎样书写第一份对外公告？ 4. 怎样编制危机管理手册？ 三、危机应对的禁忌： 2.1妄自尊大 2.2推卸责任 2.3鸵鸟法则 2.4没事找事 【练习】危机应对策略演练——全体学员（分2-3组进行）考察学员在具体危机下的反应，包括策略的制定，团队的任务分配及讲师点评。 案例：某食品企业的旗下A品牌因添加剂过量的问题被中央级的媒体曝光，之后被全国媒体迅速转载，形成了对企业形象与市场销售产生较大冲击的危机事件。 任务：请以小组为单位，为该机构搭建一个危机管理小组，迅速制定沟通策略、在充满变数的舆论环境中制定正确策略并拟定公告。

加强内部管理控制-完善企业内部控制

加强内部管理控制完善企业内部控制 2016年2月 加强内部管理控制完善企业内部控制

随着现代企业的迅猛发展，各种潜在的风险日益凸显，这对企业的管理改革也提出了内在要求。内部控制在此背景下应运而生，并成为企业管理层和员工共同实施的，旨在保证企业战略目标、营运目标、资产目标和合规目标等实现的一把利器。尤其是在金融危机背景下，身边触手可及的案例让企业更加意识到内部控制的必要性和重要性。 2001年6月22日,财政部印发了关于《内部会计控制规范—基本规范》(试行)、《内部会计控制规范—货币资金》(试行)的通知。基本规范的制定从我国的实际国情出发,充分吸收和借鉴了该文件的合理成分,并特别强调我国企业内部控制的建设,应该以企业内部会计控制为主,同时兼顾与会计相关的控制。本人认为,要想充分发挥内部控制的作用,实现内部控制的目标,仅有健全的内部会计监督机制是远远不够的,还应有内部管理控制的支持和配合。 一、关于内部管理控制 内部控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。内部控制按其控制的目的不同，可以分为会计控制和管理控制。 会计控制作为内部控制的核心部分,指的是利用会计方法和会计信息保障企业的资产安全、监督控制经营过程,以实现企业经营目标。它包括两个方面的内容,一是通过会计组织控制达到对会计工作和会计信息质量的控制;二是利用会计信息对企业的经济活动及管理和业务过程所进行的控制,如进行预算控制、责任会计控制等。而企业经营的目的在于实现其整体目标,管理控制也是实现企业经营目标的重要内部控制方式和控制过程。企业的管理控制包含的内容很广,除了会计控制外,其它控制都可以纳入内部管理控制的范围。因此,管理控制不仅包括与组织规划有关的所有方法和程序,而且还包括与组织目标的实现有关的一切管理部门的职能。此外,管理控制也是对经济业务进行内部会计控制的起点,其主要目的是为了保证组织目标的实现、管理政策的实施、经营效率的提高以及为内部会计制度提供基础。会计控制与管理控制并不是相互排斥、互不相容的，有些控制措施既可以用于会计控制，也可用于管理控制。但是,总的来说,我们认为管理控制主要包括三个密切联系的方面,即组织控制、业务控制和人事控制。 (一)组织控制

公关公司客户经理述职报告

仅供参考公关公司客户经理述职报告 日期：__________________ 姓名：__________________ 单位：__________________ 第1 页共5 页

公关公司客户经理述职报告 针对不同行业客户，协助上级完成客户的整体市场策略，并制订相应的公关传播计划，撰写公关传播方案；协助直属部门总监，完成客户沟通和客户服务工作,保障方案的顺利实施；针对客户需求撰写符合媒体需求的各类型稿件；协调各方面关系，包括与公司内部及外协人员进行沟通，与媒介人员、业管人员及财务人员等协调，推进整个项目顺利运行；完成直属领导安排的其它工作。本人目前工作状况 1.近期主要工作业绩先期负责公司品牌推广，对外负责企业宣传及相关协会组织的外联，通过日常沟通和联络，与公关协会、行业网站建立了良好关系；对内负责品牌管理与企业信息管理，协助直属部门总监对公司大公关思进行了归纳整理，建立了大公关体系的基本构架，参与了公司思想第一辑——公共性危机中的企业表现的策划，和公司企业简介的制作，而由我部门独立完成的这两份企业危机管理建议书和企业推广书，为市场拓展工作提供了强力支持，更展示出公司独到的企业文化，得到了现有及大量潜在客户的高度认可；参与佰草集项目调研分析及投标方案撰写，为项目成功中标提供了支持；现服务苏宁项目，与项目组配合完成公关传播策略制订与危机管理，负责策略支持、信息监测、媒体稿件撰写及客户沟通与反馈工作，团队工作在08年得到客户高度的认可与信任；在苏宁项目组的协助下，完成公司思想特辑三——国美危机案例解析与建议书；负责业务拓展工作，协助直属部门领导完成韩泰轮胎、张裕三鞭酒、索芙特、索爱及安莉芳等项目的策略方案制订及项目投标工作，目前正处年终客户总结和规划期，项目在我部门的及时跟进和沟通下正在进行中。 第2页共5页

本是危机却成契机D品牌危机公关处理全案记录

危机公关是企业不得不提的题。早在几年前，三株、巨人、秦池都被突如其来的危机拖下马，最后溃败而归。当然，相对于这些企业来说，危机只是导火线而已，真正有原因还是在于企业内部管理及市场的失控、资金链的断裂、产品品质不过硬。他们的是非功过早有断论，我们无需对他们进行评判。在这里只是借助他们的事例说明危机对企业的影响程度。 笔者任职的d品牌，主要经营中低档休闲服装，其经营模式以专卖为主，省内单店加盟，其它省份则通过省级代理发展二级市场。经过一年的发展，到2004年9月，已在全国开设专卖店近600家，其发展速度之快，令业界咋舌！由此d品牌被称为休闲服饰的一匹“黑马”。 这些成绩的取得，除公司宏观战略指导外，其企划工作也起到了很大的作用。尤其是2004国庆黄金周的终端促销活动，在整个行业都追求打折、降价、买赠的情况下，独树一帜，促销形式别具一格，取得了很好的效果，不仅拉动了终端短期销售，而且树立起品牌的责任形象。其中发生在湖北市场的一场危机，却成了转机。通过公司有理有节的对外交涉，不仅有效地抑制不良言论的漫延，树立起了d品牌关爱社会、关注民生的社会形象。更值得一提的是，通过危机这一契机，d品牌一举拿下令诸多同类品牌垂涎已久的武汉市场。成为业界危机公关处理的一个典范案例。 新颖的爱心促销 每年的国庆假期，让许多商家为之疯狂，同时也为之忧愁。黄金周假日经济诚然带给商家们滚滚的财源，但年年的促销，却伤透了商家的脑筋，形式陈旧、内容单一，处在做与不做的尴尬境地。这种现象在休闲服装行业更为突出，一说促销，要不就是打折降价；要不就买赠，更有甚者，干脆来个抢购；这些方式既没有什么新颖性，又引不起消费者的兴趣，其效果大打折扣。

加强内部控制建设,促进企业持续发展

加强内部控制建设，促进企业持续发展 吴宁 [摘要]企业对经济的发展与社会的稳定起着重要作用。一些企业由于没有重视内部控制制度建设，经济发展受到严重制约。加强企业内部控制不仅是企业进行有效管理、实现经营目标的重要手段，科学有效的内部控制还是企业能够生存和健康发展的保证。 [关键词]内部控制概述；存在问题；措施 一、内部控制概述 企业内部控制是指单位管理层及其员工共同实施的以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。企业内部控制在定义和内涵上，涵盖在全面风险管理范畴内，是企业内部采取的风险管理。企业在发展过程中，总会面临各种各样不可预测的风险，如何规避风险，将已经发生的风险控制在最小程度，做好内部控制是重要保障，也是必备环节。一家企业只有从加强内部控制建设做起，不断强化、提高风险防范意识，才能使企业安全、持续运行，否则，处于失控状态的企业最终将被激烈竟争的市场经济大潮淹灭。 二、企业加强内部控制的重要意义 1、加强内部控制是实现企业可持续发展的现实需要。随着现代企业大公司、大集团战略的实施，企业内部结构和外部环境发生巨大变化，企业管理层次不断复杂化，内控范围进一步扩大。而企业管理

以财务管理为基础，财务管理以资金管理为重点。企业内控乏力、管理失控，一旦资金链出现问题，将在很大程度上影响企业可持续发展，有的甚至发生一夜之间轰然坍塌的巨变。因此，加强内部控制，无论是对企业现实发展还是长远发展，都具有十分重要的意义。 2、加强企业内部控制是保证会计信息真实准确的基础。会计信息在微观管理、宏观调控和促进企业经济健康发展方面，发挥着巨大的作用。会计信息是否真实、完整，直接关系着企业经营决策是否正确有效和企业发展战略和经营目标的实现。 3、加强内部控制是有效防范企业经营风险的重要保证。在企业的生产经营活动中，企业要达到生存发展的经营目的，就要对各类风险进行有效的防范和管控。内部控制作为企业管理的关键部分，它通过对企业风险评估，加强企业薄弱环节的控制，把企业的各类风险消灭在初始阶段，从而达到合理规避风险，降低企业经营成本的作用。 三、当前国内企业内部控制存在的主要问题 1、对内控管理认识不足，重视不够。有些企业的管理者对内部控制缺乏足够的认识,对建立内部控制制度不够重视。有些企业根本就未制订内控制度,或虽建立了内控制度，但大多是直接复制别的公司已有的内控制度，而未从本单位实际出发，加以完善、健全，导致内控制度未发挥应有的管控作用。实践中，有的管理层管理意识淡薄，过分强调内部控制管理会降低办事效率，加大企业成本，浪费企业资金，甚至认为建立内部控制制度,是人为制造矛盾,视内部控制制度为麻烦。因此不遵守内控规定，不按程序操作，频频使用例外原则，导

内控管理工作总结

工作总结与计划是相辅相成的，要以工作计划为依据，订计划总是在总结经验的基础上进行的。下面就是为大家收集的控管理工作总结,欢迎阅读!内 内控管理工作总结一 健全和完善内控管理制度，是农业银行实现稳健经营、提高经营效益、防范化解风险、确保安全发展的需要。近几年来，我行在内控管理建设中，进行了积极有效的探索，对增强我行业务竞争能力，提高经营管理水平发挥了积极的作用，取得了一些成绩，20 年内控综合评价首次被评为一类行。但是我们也应清醒地认识我行内控管理在执行和落实上还存在一些薄弱环节和突出的问题，制约着全行工作质量的提升。现就我行当前和今后一段时期内控管理工作谈几点设想。 一、完善内控主体建设 建立内控机制。要积极培育符合我行实际的内部控制文化，使内控意识和内控文化渗透到每一位员工思想深处，使内控成为每位员工的自觉行为。熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时发现问题和风险，把这些作为加强内控建设的重要任务。 完善风险识别和评估体系。要认真借鉴同业的先进经验，积极运用现代科技手段，逐步建立覆盖所有业务风险的监控、评价和预警系统。重视贷款风险集中度及关联企业授信监测和风险提示，重视早期预警，认真执行风险提示制度。 树立正确的业务发展观。要在追求盈利性的同时，重视安全性和流动性，在追求业务高速发展同时，更重视风险防范和内控建设。 建立内控信息联络机制。要建立完善内部管理信息系统，为内控的设计、执行、反馈提供信息保障。建立内控管理部门信息联络和定期联系机制，及时、真实、完整地传递监管意图、交流信息、沟通问题。 重视对管理人员的监管。要加强对管理层、决策层的监督控制，解决“控下不控上”的不合理现象。把内控文化建设纳入高管人员的管理，实行内控问责制，促使其转变观念，发挥模范带头作用。 二、强化内控责任落实 加强组织领导。建立内控组织机构，成立了以行长为组长、分管行长为副组长、各部门负责人为成员的内控管理工作领导小组，明确职责和目标，形成由行长负责抓、分管领导具体抓、部门配合抓，层层抓落实的组织架构，负责全面组织协调、具体组织实施、拟定有关制度、内控措施评估和提交工作建设，切实加强组织领导，扎实采取有效措施，为开展内控管理工作奠定坚实基础。 建立例会制度。全行要加强学习，熟练掌握各项规章制度，做到有章可循，定期进行风险排查和案件分析;要晨钟暮鼓地强化防范意识，大事敲钟，小事敲鼓，没事敲木鱼，做到警钟长鸣。要深刻吸取反面典型的沉痛教训，未雨绸缪地完善预防措施;要加强制度建设，不断

有效的公共关系学读书笔记

海南大学2012-2013学年度第2学期《公关经典选读》读书笔记题目：《有效的公共关系》读书笔记姓名：杨锦晖 学号：20100706310079 专业班级：2010公关2班 学院：政治与公共管理学院 2013年6月18 日

《有效的公共关系》读书笔记 杨锦晖，公关2班，20100706310079 一、作者简介与成书背景 （一）作者简介 1952年，美国著名学者斯科特·卡特里普、艾伦·森特，合作出版了一本公共关系学方面的权威著作，即《有效的公共关系》，后来格伦·布鲁姆参与合著。本书一经出版，便被西方甚至整个世界公关从业人员奉为“公关圣经”。 艾伦·森特：摩托罗拉公共关系部副主席，圣地亚哥州立大学终身教授。 斯科特·卡特里普：佐治亚大学亨利·哥瑞蒂新闻和大众传播学院名誉院长。 格伦·布鲁姆：圣地亚哥州立大学传播学院教授。 （二）成书背景 公共关系在美国诞生于逆境和变革中，从革命之前到独立运动，再到政治与变革时期，公共关系逐渐形成并发展。随着时间的推移，政治运动、新闻媒体、商业市场化程度更高的发展趋势使得公共关系共关系逐渐走向成熟。 20世纪中叶，公共关系处于快速发展的时期，但当时却没有任何书籍对公共关系做出系统的、详细的介绍。面对不同挑战，公关从业人员只能以实践和经验临机应变。直到1952年，美国著名学者斯科特越发的重要。后来经过几个有影响力的人物，诸如艾维·李、阿瑟·佩奇等人的推动，使得公·卡特里普和艾伦·森特合著了《有效的公共关系》一书，公共关系这个领域才真正走向了成熟。可以说，《有效的公共关系》一书，引导了那一个时代的公共关系活动。 二、本书内容简介 本书自1952年出版以来，多次修订再版，近年又及时推出了新千年版（第8版）。新千年版除了保持原书的主要特色，从概念、理论基础、管理过程和各行各业的实践等四大部分，详细阐述了公共关系理论与实践中的方法、步骤与操作外，还随着时代和技术的迅猛发展而更新了必要的数据资料，增加了全球信息化时代等新的章节。本书是现代公关人员和工商管理专业人士登堂入室的必由之路。50年来人们一直将其视为公共关系行业中的“圣经”，并被美国和世界其他大学广泛使用。 本书包括四个部分：第一部分描述了这个领域并对各种基本概念做了界定，描述了从业人员的工作内容和他们的工作环境，介绍了历史上有影响力的领导人物，追溯了当今实践的历史起源；第二部分概述了公共关系在职业上的、道德上的、法律上的和媒介方面的环境。这一部分各章，还在系统论的理论构架内介绍了对于理解公共关系功能不可或缺的传播学和舆论学原理；第三部分通过概述人们熟知的“四步骤公共关系过程”，将理论运用于实践；在第四部分离，作者给出了公共关系实践的环境，逐一说明了各行各业中公共关系工作的内容及其功能，其中涉及到的行业有商业和企业、政府和军队、非营利组织、保健和教育、各种协会、专业学会和工会等。 在《有效的公共关系》一书中，我们可以学到：首先，读者将从如何界定基本概念开始到在不同的环境中如何进行实践，逐步了解公共关系这一领域；其次，读者将了解指导这一实践的理论、原则和过程；最后，读者也能了解到最新的信息和范例，以便帮助读者理解当代公共关系中的相关概念、模式、实践和各种问题。