《组织行为学》第十二版 罗宾斯 课后讨论题

第1章什么是组织行为学

1.对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。这些研究对于实践中的管理者有什么意义?

答:卢森斯和他的同事研究发现,管理者都从事以下四类管理活动:①传统的管理:决策、计划和控制;②沟通与交流:交换日常信息并处理书面材料;③人力资源管理:激励、处分、冲突管理、人员安置和培训;④社交网络:社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。

(1)有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。两者所关注的点大相径庭。对于有效的管理者,沟通时间所占比例最大,社交时间所占比例最小。成功的管理者,社交时间所占比例最大,人力资源管理的时间所占比例最小。两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1.3所示:

《组织行为学》第十二版 罗宾斯 课后讨论题

图1.3各种活动的时间分配

(2)这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示。平均来说,管理者在四类活动上分别花费20%一30%的时间,包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。但是,成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。实际上,两者强调的重点几乎正好相反。这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了挑战,它生动地展示了这样一个事实:社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用。管理者要想在工作中有效而且成功,就必须开发自己的人际交往技能。

2.为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”,但物理学或统计学却很少受到这样的批评?

答:主要原因是:(1)组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,是对行为的预测和解释。而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始,就在观察别人的活动,通过解读他人,都有可能对别人的行为做出正确预测,其结果常常是被视为真理的常识。例如,通过组织行为学研究发现在学校举手是恰当的行为,而对于在学校举手行为,几乎是每个人都知道的常识。

(2)对于物理学或统计学,则都是通过一些定律、公式等,使得科学家得出一些不常见的结果,如归纳出地球引力或充满信心的把宇航员送到太空中去修理卫星等,人们是很难能想象到科学家是怎样算出地球引力、如何把宇航员送到太空的。

因此,组织行为学作为一门科学很容易被批评为“不过是些常识罢了”,而物理学或统计学却很少受到这样的批评。

3.成千上万的工人由于企业减员而失业。与此同时,很多组织又在抱怨他们很难找到合格人手来填补空位。你如何解释这种明显的矛盾?

答:企业减员,员工的失业,表明了劳动力市场供大于求的现象;企业对于难以找到合格人手的抱怨,体现了劳动力供给结构的不合理,以及劳动力技能低下等现象。这两者存在矛盾的主要原因就是:劳动力自身素质与行为不符合企业所需。目前,有大量的劳动力涌入市场,里面不乏有许多高素质高能力的劳动者,但是,他们所具有的能力不一定符合公司所需。

劳动力就业的结构性问题最主要的特征是:(1)求职者的劳动技能、受教育程度和年龄等与劳动力需求方的要求不相符;(2)求职者对薪酬、福利待遇、职业、工作环境和地点等的要求与劳动力需求方可能提供的条件不相符。究其实质,

劳动力就业中的结构性问题实际上是由于产业结构调整后,劳动者的素质和技能水平与产业发展的要求不相一致,即劳动力的供给状况与产业发展对劳动力的要求不相匹配。

对于这种现象的解决从组织行为学的理论上看:具体措施主要有教育与培训、人力计划、促进劳动力合理迁移、就业市场信息的收集与传播、反歧视政策等。

4.用10级量表测量一门自然科学学科在预测某些现象时伪复杂程度,数量物理学的等级可能被评为10分。你认为组织行为学会落在这个量表的什么位置上?为什么?

答:我认为组织行为学会落在这个量表中数量物理学科等学科的后面。因为,组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了”,这自组织行为学本身的特点所决定的。

(1)组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响,是对行为的预测和解释。而每个人都可以看成是行为的研究者,从幼年开始,就在观察别人的活动,通过解读他人,都有可能对别人的行为做出正确预测,其结果常常是被视为真理的常识,认为其预测过程的复杂程度比较低。例如,通过组霉珩为学研究发现在学校举手是恰当的行为,而对于在学校举手行为,几乎是每个人都知道的常识。

(2)对于数量物理学等学科,则都是通过一些定律、公式等复杂的运算过程,使得科学家得出一些不常见的结果,如归纳出地球引力或充满信心的把宇航员送到太空中去修理卫星等,人们是很难能想象到科学家是怎样算出地球引力、如何把宇航员送到太空的。

因此,组织行为学自然会落在最后了。

5.你认为今天的管理者所面对的有关“人”方面的一个最重要困难是什么?给出具体的证据来支持你的观点。

答:我认为今天的管理者所面对的有关“人”方面的一个最重要困难是劳动力的多元化问题。劳动力多元化指的是在某一特定国家中人们之间的差异,意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成上越来越多样化。

劳动力多元化给管理者带来诸多问题:(1)管理者不得不去适应女性和少数民族人员的输入,接受不同类型的人员,并采用不同的方式对待他们。(2)员工在工作时会带有自己的文化价值观和生活方式的偏好,因此管理者就要针对员工不同的生活方式、家庭需要和工作风格,使组织适应各种各样的人群。

第2章个体行为的基础

1.“所有的组织都会因为招募到最优秀的员工而受益”,你是否同意这种说法?用一些证据支持你的观点。

答:我不同意这种观点,因为组织招募员工应该遵循找出最适合本职位的员工,而不是单纯招募最优秀的员工。

否定上述观点的原因有两点:

(1)最优秀的员工不一定就适合所有组织的工作。组织招募员工的目的之一就是获得工作适合的员工,只有适合该工作岗位的员工才能给组织带来效益。不考虑职位的实际情况,不考虑应聘者的个性跟企业的个性是否匹配,即便是最优秀的员工也可能不适合工作,有可能因工作的性质或企业的文化不符合自己的要求而离职,这必然会对本次招募造成浪费。例如,同仁堂曾招聘过一个总工程师,但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个人能力,都高于同仁堂的部分干部,但就是过于自负,不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是人和文化,可以有不同的意见,但一定要在一种和谐的氛围中提出来,假如不考虑其他团队成员,你有天大的本事也发挥不出来。

(2)所有的员工都最优秀,在组织工作中往往容易产生矛盾。比如,如果把十个自认一流的优秀人才集中在一起做事,每个人都有他坚定的主张,那么十个人就有十种主张,根本无法决断,计划也就无法推动。可是,如果十个人中只有一两个特别杰出,其余的才识平凡,这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才识的领,事情反而可顺利进行。现在很多公司都拥有一流大学的毕业生,但业绩并不如想象中的好;而只有几个平凡员工的公司有时却干得有声有色。

因此,组织招募员工时,确实有很多复杂的考虑,不是说选一个最优秀的人就可以的,应注意人才要与工作匹配,人才之间也要配合恰当。在用人时,也必须考虑员工之间的相互配合,如此才能发挥个人的聪明才智,才能给组织带来利益。

2.针对良好的能力与工作的匹配和良好的人格与组织的匹配两种情况,你认为哪种情况更可能导致成功?请解释你的

理由。

答:两者相比良好的能力与工作的匹配更可能导致成功。原因是由两者研究的主要内容决定的。

(1)能力与工作的匹配主要研究的是工作本身对能力的要求与员工的具有的心理能力和体质能力之间的匹配性。心理能力指从事那些心理活动所需要的能力。体质能力指人活动的基本能力。不同的工作要求员工运用不同的心理能力。例如,飞行员需要有很强的空间视知觉能力;海上救生员需要有很强的空间视知觉能力和躯体协调能力;高级经理需要有很强的言语表达能力;高楼大厦的建筑工人需要有很强的平衡能力;一个缺乏推理能力的记者很难达到最低的工作绩效标准。因此,仅仅关心员工的能为或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的,员工的工作绩效取决于二者之间的相互作用。

当二者的匹配不良时,员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利。比如,如果一个人被录取为一名文字处理人员,而他的能力水平达不到键盘打字工作的基本要求,那么,无论他的态度多么诚恳或工作积极性多高,最终的工作绩效还是很低。当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时,结果则另当别论。工作绩效本身可能不会存在问题,但同时可能会使组织缺乏效率,员工的满意度降低。员工得到的薪水反映的应该是个体在工作中的最高技能水平。如果员工的能力远远超过了工作要求,则管理层应付给他更多的薪水。另外,当能力水平远远超过工作要求时,也会降低员工的工作满意度,尤其当员工渴望施展自己的才华时,他们会因工作的局限性而灰心丧气。

(2)人格与组织的匹配主要研究的是个体的人格特点与职业环境的匹配程度,并划分了六个基本人格类型——现实型、研究型、社会型、传统型、企业型、艺术型。并指出社会型的人应该从事社会型的工作,传统型的个体应该从事传统型的工作,以此类推,一个现实型的人从事现实型的工作更为和谐,社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。这一人格与组织的匹配关键在于:①个体之间在人格方面存在着本质的差异;②工作具有不同的类型;③当工作环境与人格类型协调一致时,会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。

因此,通过比较可看出,良好的能力与工作的匹配会使员工有较高的工作绩效和较高的工作满意度;良好的人格与组织的匹配产生是最高的工作满意度和最低的流动率。相比之下,在较高的工作绩效的情况下容易导致员工的成功。所以,良好的能力与工作的匹配更容易导致成功。

3.当管理者实施处分时,除了该员工的过去工作历史和当前工作绩效之外,你认为还有什么其他因素可以减轻处罚?运用这些减轻因素是否有可能把处分活动变成一种政治活动。

答:(1)管理者实施处分时,除了该员工的过去工作历史和当前工作绩效之外,减轻处罚的其他因素有:①员工的认错态度。若员工承认自己做的事错了,并真诚的有悔改之意,管理者可能会减轻处罚。②管理者的情绪。如果管理者在处分该员工时心情很好,或遇到了非常开心的事,那么对于员工的处罚也可能降低。③管理者与员工的关系。管理者与员工是最亲密的朋友或亲属,那么管理者可能会碍于情面而减轻处罚。

(2)减轻处罚的因素有可能把处分活动变成一种政治活动。政治活动指一些在组织正式角色中并不要求的活动,但它们会影响到或可能影响到组织内部的利益分配。上述减轻处罚的因素,使得管理者做出的处罚决策不是完全依据客观的事实,对处罚的程度从而受到了影响。减轻了员工的处罚,也将会影响到组织的内部利益,从而使得处分活动变成一种政治活动。

4.你认为针对高层管理岗位而言,哪些能力对成功尤其重要?

答:对高层管理者岗位而言,以下能力对成功尤其重要:

(1)技术能力。高层管理者应具备为企业经营管理与竞争战略发展的需要推荐与开发新技术的能力,对技术的发展动向及其对企业的影响有敏锐的洞察力,富有远见和技术创新精神。

(2)经营能力。高层管理者的工作必须以提高企业的效益和竞争力为目标。因此,高层管理者要有精明的商业经营能力,应了解技术何时何地何种情况下在哪些方面能为达成这一目标起到关键作用,能够把企业投资及时转变成对企业的回报,方可为自己在企业中树立起公认的有重大贡献的角色形象。

(3)应变能力。面对日新月异的信息技术和急剧变化的竞争环境,高层管理者要有较强的应变能力,能够抓住一瞬即逝的机遇,对各种变化做出迅捷及时的反应。高层管理者还应有良好的心理素质,能承担得起来自技术和环境变化的压力,具有敢于迎接各种困难和挑战的勇气。

(4)表达能力。高层管理者必须具备良好的口头和文字表达能力,能够把看起来是莫测高深的情况向中低层管理者和基层业务人员都解释清楚?,消除企业中由于沟通障碍引起的猜忌。

(5)协调能力。高层管理者要善于协调企业内部各层次、各部门、各环节的关系以及企业与其协作伙伴的关系。要有良好的人际关系和广泛的亲和能力,善于对话和沟通,能够适应企业的文化和传统。

(6)领导能力。高层管理者要有领导威信和支配企业资源的权力,能建立一个有效的资源管理班子,既能指挥各部门的工作,也能对企业的政策和策略起领导作用。

5.根据你所掌握的有关“学习”方面的知识,讨论在以下条件中学生的行为会有哪些不同?

A.教师仅仅在课程结束时进行一次期终考试;

B.教师在一学期内进行4次考试,每次考试的前一天通知大家;

C.教师在一学期中进行大量的小测验,每一次都不事先通知,学生的分数以小测验的平均分数为准。

答:(1)在A类条件下,学生会出现上课不注意听豺、作业不认真完成以及逃课现象。因为教师仅仅在课程结束时才进行考试,这就相当于学习中行为塑造的强化程序,其具体指强化程序中的固定时距强化。固定时距强化指每隔一段固定时间就给予一次强化。在A条件下,从课程的开始到结束为一固定时间,进行期终考试为一次强化。只要课程结束就进行考试,因此学生只会在课程快要结束时才努力学习以备考试,其他的时间并不会努力。这样的强化学习过程的效果并不好,学生只会变得懒散。

(2)在B类条件下,学生的表现会比在A类条件下的表现要好,他们将只可能在较短的时间下偷懒,学习的时间与努力的程度比在A类条件下的要好。因为教师在一学期内进行4次考试,每次考试的前一天通知大家,此方法属于强健程序中的固定比率强化。在B类条件下,考试的次数是固定的即4次,但具体的考试时间并未固定,此方法会使学生在学过一小段时问后才会努力学习,强化学习过程比在A条件下辩好但效果也不是最佳的。

(3)在C类条件下,学生的表现会比上述两种条件下都好,他们会每堂课都认真听讲,并且认真完成作业,逃课的现象也会降为最小。因为教师在一学期内进行大量的小测验,每次都不事先通知,此方法属于强化程序中的可变时距强化。可变时距强化指根据时间进行强化,但时间不固定。在C类条件下,考试次数时间都不定,此方法会使学生在学习中的每个阶段都很紧张,任何时候都要努力学习以防考试,因此学生的学习效率和效果都很高。

综上所述,在C类条件下,学生的表现会是最好的。

第3章价值观、态度和工作满意度

1.“35年前,我们雇用的年轻员工都是进取的、负责的、努力的和诚实的。但今天的年轻人却没有这样的价值观。”你是否同意这位管理者的评论?请说明你的理由。

答:我同意这位管理者的评论。、主要因为:

(1)价值观代表了人们最基本的信念,其包含着判断的成分,反映出个体关于正确和错误、好与坏、可取与不可取的看法与观念。价值观是了解员工的态度和动机的基础,其受社会的影响的每个阶段都是不同的。价值观具有下列特性:①价值观是因人而异的。由于每个人的先天条件和后天环境不同,每个人的价值观的形成会受到不同的影响,因此,每个人都有自己的价值观和价值观体系。在同样的客观条件下,具有不同价值观和价值观体系的人,其动机模式不同,产生的行为也不同。②价值观是相对稳定的。价值观是人们思想认识的深层基础,它形成了人们的世界观和人生观。它是随着人们认知能力的发展,在环境、教育的影响下,逐步培养而成的。人们的价值观一旦形成,便是相对稳定的,具有持久性。③价值观在特定的环境下又是可以改变的。由于环境的改变、经验的积累、知识的增长,人们的价值观有可能发生变化。

对于当代的工作群体,有四组来概括不同人群或不同时代者的独特价值观:①退伍军人(20世纪50年代或60年代晚期),目前年龄60岁以上,主导的工作价值观——努力工作、保守、遵从、对组织忠诚。②婴儿潮一代(1965~1985),目前年龄40~60岁,主导的工作价值观——成功、成就、雄心、藐视权威、对职业忠诚。③X世代(1985~2000年),目前年龄25~40岁,主导的工作价值观——工作与生活之间的平衡、团队取向、不喜欢规则、对关系忠诚。④下一世代(2000年

至今),目前年龄不足25岁,主导的工作价值观——自信、财政上的成功、自我依赖但团队取向、对自我和关系忠诚。

(2)根据题目中的内容,35年前的员工都是进取的、负责的、努力的和诚实的,是由于该年龄段的员工属于婴儿潮一代,此时代的员工深受民权运动、女性解放、甲壳虫乐队、越南战争、生育高峰的影响,在很大程度上带有嬉皮士的道德观,而且不信任权威。员工们更看重成就和物质生活的质量,是实用主义者,相信目标可以使手段合理化,并把雇佣自己的组织只看作职业生涯的载体。在终极价值观中,成就感和社会认可被放在较高位置。因此,员工都是进取的、负责的并对职业忠诚,努力获得成功与成就。

而今天的年轻员工是在繁荣时期成长起来的一代,属于当代工作群体中的下一代。该时代的员工倾向于有较高的预期,相信自己,自信拥有获胜的能力。员工们似乎永无止境地追求着自己心中的理想工作,不觉得频繁跳槽有什么不对的地方,而且不断的寻求工作的意义。下一代员工十分乐于接纳多元化,而且是把技术视为理所当然的第一代人,在大多数生活中离不开CD、VCR、手机和网络。这一代人属于金钱取向,认为钱能够买到所有渴望的一切,极力追求财政的成功。下一世代员工喜欢团队工作,但也更为自我依赖,在终极价值观中倾向于强调自由和舒适的生活。因此,当今的年轻人与35年前的年轻人拥有了不同的价值观,表现为自信、自我依赖,对自我和关系忠诚。

综上所述,不同成长时期的社会价值观是不同的,35年前的年轻人与当今的年轻人在价值观的表现上也就不同,因此,这位管理者的评论是正确的。

2.在诸如美林证券公司、美国全国总工会(AFL一CIO)、克利夫兰市警察署这样的组织中,你是否认为某些个人价值观和成功的职业发展生涯之间存在着一些正向的、显著的关系?请加以讨论。

答:我认为个人价值观和成功的职业发展生涯之间存在着正向的、显著的关系。

(1)价值观是一种内心尺度,它凌驾于整个人性当中,支配着人的行为、态度、观察、信念、理解等,支配着人认识世界、明白事物对自己的意义和自我了解、自我定向、自我设计等;也为人自认为正当的的行为提供充足的理由。价值观是了解员工的态度和动机的基础,其受社会的影响每个阶段都是不同的。职业生涯是指一个人一生中的所有与工作相联系的行为与活动,以及相关的态度、价值观、愿望等的连续性经历的过程。它包括人的过去、现在和将来。由此,价值观就影响着职业生涯的发展。

(2)价值观对职业生涯发展的正向关系体现在:①价值观决定了择业标准。例如,一个人的价值观如果是自我实现型的,那么他的择业标准中职业能否为自己提供良好的发展前景这一条件常常被排序在第一位。并且择业标准在以后的工作中将影响职业生涯的发展,如果价值观符合时代的要求,就将会促进职业生涯的发展。②价值观的类型与职业发展生涯类型的匹配程度决定了事业的成功与否。例如,有着较强社会性价值观的人可能会被吸引去从事那种包含着大量人际交往内容的职业,如果让具有这种价值观的个人去从事那种包含着大量智力活动或体力活动的职业,则会出现高缺勤率、低生产率、高流动率的现象,将不利于个人职业生涯的发展。

3.“管理人员应尽最大努力来提高他们员工的工作满意度。’’你是否同意这种观点?请说明你的理由。

答:我同意这种观点。原因如下:(1)工作满意度表泰个体对其工作的总体态度,指感觉到工作本身可以满足或者有助于满足自己的工作价值观需要,而产生的一种愉悦的感觉程度。提高工作满意度对员工的缺勤率、流动率都有影响。县体表现为:①工作满意度与缺勤率之间存在稳定的负相关,满意度越高,缺勤率越低;反之,越高。例如,一项研究表明了它们之间的关系,对西尔斯-罗巴克公司进行了一项研究,这一研究试图了解当其他因素的影响降到最低程度时,满意度对出勤率有着什么样的直接影响。研究者得到了在西尔斯的芝加哥和纽约两个总部工作的员工有关满意度的资料。另外,值得一提的重要一点是,西尔斯公司的政策不允许员工因为可以避免的原因而缺勤,否则就要受到惩罚。由于芝加哥4月 2日发生了一场经年不遇的暴风雪,为比较芝加哥和纽约办公室的工作人员的出勤率提供了机会。当天纽约的天气相当好。在这项研究中提供了一个有趣的维度,暴风雪给了芝加哥员工不去工作的借口。大雪使城市的交通陷于瘫痪状态,每个人都知道他们那天可以不上班,而且不会受到任何惩罚。在这个自然实验中,可以比较两个地区中满意和不满意员工的出勤记录——一个地方的员工被预期去上班(因为处于正常的出勤压力下),另一个地方的员工可以自由选择而不会受到惩罚。如果满意度会导致出勤率,那么,在没有外部因素的影响时,有较高满意度的芝加哥员工应该去上班,而满意

度较低的员工则可能呆在家里。研究发现,4月2日这一天的纽约员工中,满意群体和不满意群体的缺勤率一样高。但在芝加哥,满意度得分高的员工比满意度低的员工的出勤率高得多。这一研究发现,满意感与缺勤率之间呈负相关。②工作满意度与流动率呈负相关的。具体而言,在预测高业绩者的流动情况时,满意度并不重要。例如,一般来讲,组织都会做出相当的努力来挽留这些高绩效的员工。他们会得到高薪、更多的表扬和认同以及更多的晋升机会等等。而那些低绩效的员工得到的正好相反。组织很少会挽留这样的人,他们甚至会受到一些微妙的压力以促使他们辞职。因此,工作满意度对于低绩效者的影响大于对高绩效者的影响。无论满意度水平如何,高绩效者更可能呆在组织里,因为他们得到了更多的认可、表扬以及其他奖励。因此,提高员工的工作满意度,可以降低缺勤率和流动率。

(2)管理者在提高员工的工作满意度的过程中要注意:①要具体分析本企业的问题,结合本企业的具体条件;②员工满意度高不意味着企业绩效水平就自然高,要有配套的制度。③不要随意做员工满意度调查,员工满意度调查会提高员工的期望值,处理不好,会导致更大的不满。公司要做好准备,根据满意度调查结果采取行动,而不是只停留在调查上。

4.讨论一下定期使用态度调查来监控员工工作满意度的优点和缺点。

答:态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述,这种评述可以是赞同的,也可以是反对的,它反映了一个人对于某一对象的内心感受。态度的三个组成成分是:认知、情感和意向。态度调查使管理者获得员工态度的最流行的方法。

用态度调查来监控员工工作满意度的优点:①态度调查具有针对性,能够提供管理者所需的关于员工工作满意度的具体信息。②定期使用态度调查员工的工作满意度能够为管理者提供关于员工如何感觉他们工作的有价值的反馈信息,提醒管理层注意潜在的问题,及早了解员工的意图,以便采取措施防患于未然。

缺点:①态度缺乏稳定性,用态度调查在对员工进行监控时不具客观性。②一些歪曲的、失真的调查结果会导致员工对组织和工作的消极态度,影响工作满意度。

5.当问到员工是否还会选择同样的工作,或者是否想让孩子还干这一行时,通常不到一半人的回答是肯定的。你认为这一点对员工的工作满意度来说意味着什么?

答:这表明如果员工对自身的工作缺乏满意度,那么就会失去对工作的兴趣,影响到他对工作的态度,除了像题目中所说的那样,会不想让孩子还干自己这行外,还会出现的情况为:降低了生产率;提高了缺勤率;增长了流动率。以上情况的主要原因是,当员工对工作不满时,有可能采取怠工的方式来发泄,以至长期缺勤或迟到、降低努力程度和增加了失误率,严重者会辞去现在的工作。

为了避免上述情况的出现,管理者应根据本企业的情况努力提高员工的工作满意度。其方法如下:(1)为员工提供心理挑战性的工作。员工更喜欢得到这样的工作:这些工作能为他们提供施展技术和能力的机会,能够为他们提供多种多样不同的任务,有一定的自由度让他们决定如何工作,可以得到反馈以了解自己的工作成效。这些特点使得一项工作在心理上更富有挑战性。(2)为员工提供公平的报酬。员工希望报酬制度和晋升政策能让他们感到公正、明确,并与他们的期望相一致。当报酬建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础上时,就会被视为公正,它会导致对工作的满意。同样,员工还追求公平的晋升政策与活动。晋升为员工提供的是个人成长的机会、更多的责任感和社会地位的提高。因此,如果员工觉得晋升决策是在公平和公正基础上进行的,则可能会从工作中体验到满意感。(3)为员工提供支持性的工作条件。员工之所以关心他们的工作环境,是为了个人的舒适,也是为了更好的完成工作。研究表明,员工喜欢的是舒适的和不带危险性的物理环境。另外,大多数员工希望工作场所离家比较近,有整洁的并且装备现代的办公设施,有充足的工具和设备。(4)为员工提供支持性的同事关系。人们在工作中不仅获得了金钱和看得见的成就。对大多数员工来说,工作还能满足他们的社交需要。所以,毫不奇怪,友好的和支持的工作伙伴会提高员工对工作的满意度。上司的行为也是决定满意度的一个主要因素。研究总体上发现,当员工的直接主管是善解人意的、友好的、对优秀业绩给予表扬、倾听员工的意见、对员工感兴趣时,员工的满意度就会提高。

综上所述,根据以上措施,就会减少题中的现象,员工对工作就会更加有兴趣,满意度就会提高。

第4章人格与情绪

1.讨论“遗传决定人格”。

A.找出证据支持这一观点;

B.找出证据反驳这一观点。

答:人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和,它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。其中遗传是影响人格的一个因素。遗传指的是那些由胚胎决定的因素。身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射、精力水平以及生物节律等等特点,都全部或至少大部分受到父母的影响,也就是说,受到他们生物的、生理的、内在心理组成的影响。

(1)支持遗传决定人格的观点:遗传观点认为,根据染色体上基因的分子结构,可以全面解释个体的人格特征。这一观点有三种不同研究取向,分别提供了确凿证据来支持遗传在决定个体人格特征方面的重要作用。其一是在幼儿当中对人类行为和性情的遗传基础进行的观察;其二是对刚出生就分开的双胞胎进行的研究;其三是在不同情境和时间下对工作满意度进行的稳定性研究。①近来针对儿童的一些研究有力地支持了遗传观点。研究证据表明:一些特质,如害羞、畏惧和不安,在很大程度上是由于内在的基因特点所决定的。这些发现表明,一些人格特质可能是由与影响我们身高和头发颜色相似的基因编码决定的。②还有一些研究者曾对100多对刚出生就分离、并分别在不同家庭中成长起来的同卵双胞胎进行了研究。③如果遗传在决定人格方面所起的作用很小,那么,在这些分开抚养的双胞胎身上将很难发现相似性。但是,研究者发现,他们有很多共同的地方。比如,一对双胞胎彼此分离了39年,在相聚45英里的两地分别成长起来,但研究者发现他们驾驶的汽车型号和颜色完全相同,抽同一牌子的香烟,给自己的狗起相同的名字,而且常常去距离各自l 500英里以外的海滨度假。研究者发现,在人格方面,大约50%的变异以及在娱乐和业余爱好方面超过30%的变异源于遗传因素。

(2)反驳遗传决定人格的观点:如果人格特点完全由遗传决定,则会从个体出生之后就固定下来,并且在成长过程中不会发生任何改变。例如,如果你在孩提时代就心态平和、易于交往,而这些特点是由基因决定的,那么对你来说不太可能改变这些特点。然而,人格特点并不完全由遗传所决定。例如,美国19世纪著名的“暹罗连体兄弟”,不仅同卵,而且连体,从他们诞生之时起,就一刻也没有分离过,基因都完全相同,然而他们的性格却绝然相反,一个暴躁,一个平静;一个思维敏捷但兴趣狭窄,一个反应迟钝但兴趣广泛;一个是酒徒,一个则是赌徒。又如,一项研究表明,害羞有50%~60%是受到遗传的影响;然而微笑,特别是在孩子两岁之前,就几乎和遗传无关了。

因此,遗传因素对人格的影响占了大约一半。至于剩下的一半,应归于环境因素的影响。例如,那些分开长大的同卵孪生子表现出来的人格差异,可以归于他们不同的生活环境,也就是说,环境对人格形成也有重大影响。

2.“在员工的人格与工作生产率的关系中,还受到一个中间变量的调节,即工作类型”,你是否同意这种看法?请讨论。

答:我同意这种看法。因为如果员工的人格与工作类型并不匹配,那么他的工作满意度就会很低,并且具有较高的缺勤率和流动率,必然会影垧到工作生产率。约翰·霍兰德的人格一工作适应性理论对工作类型作为中间变量对于人格与工作生产率之间关系的影响提供了最好的解释。霍兰德提出了六种人格类型,并指出,员互对工作的满意度和工作生产率,取决于人格与工作类型的匹配程度。

因此,一个现实型的人从事现实型的工作比从事研究型的工作更为和谐,社会型的工作对于现实型的人则可能最不合适。只有当个体的人格与工作类型相匹配、相协调时,才会产生更高的工作满意度和更低的离职意向,才会有高的工作生产率。

3.某一天你的老板表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子;另一天,他又表现出一副平和和放松的样子。这是否表明人格特点随时间的推移而变化?

答:不能表明人格特点随时问的推移而变化。因为:

(1)①人格是个体对他人的反应方式和交往方式的总和,它常常通过个体表现出来的、可以测量的人格特质进行描述。每一个具体的人的人格都不是一朝一夕形成的,而总是在先天性生理素质的基础上,受家庭、社会潜移默化的影响和学校教育的熏陶以及实现活动的锤炼塑造形成的。比如任性的人,对己、对人、对事、对工作处处表现出刚愎自用的特点来。

②人格的稳定性只是相对的,不是绝对的。随着社会实践条件、人的知识水平、家庭和个人生理心理等因素的变化,人格及心理特征也必然发生变化。

③人格特点的影响因素有:遗传,由胚胎决定的因素,如身材、相貌、性别、秉性、肌肉的组成和反射等;环境,包括成长的文化背景、早年的生活条件、家庭和社会群体的规范以及体验的其他影响因素;情境,个体所处的不同环境。

(2)题中老板的不同表现,反映的人格特点不能认为是随时间变化的,应该是受情境的影响。不同情境中,会要求一个人的人格表现出不同的侧面。老板当表现出一副紧张、急躁、好争辩的样子时,表明此时的人格特点是由当天的环境造成的;当又表现出平和和放松的样子时,也是这个道理的。

4.管理者能否管理情绪?如果可能的话,他们能够管理什么情绪?

答:管理者是能够管理一些情绪的。管理者对其员工情绪的管理,可以使员工发挥到最佳状态。管理者可以管理某些负面的情绪,从而使员工保持积极正确的工作情绪。

这些负面的情绪有:工作的过度压力带来的不良情绪;人际关系紧张引起的急躁情绪;家庭问题带来的不良情绪;绩效不良带来的沮丧情绪等。对于不良情绪的管理,可以应用下列几方面:

(1)明确定义每位员工达成成果的方法,而不是界定每一步该怎么做。

(2)提供员工所需的信息和工具,并协助其取得所需的技能与知识。

(3)知道每个职务需要具备哪些天赋才能胜任,挑选人才的主要依据不是经验或智力,而是能适合此职务的天赋。

(4)及时赞扬员工的优点,清楚其值得赞美的成果或表现。

(5)真心关切员工的成长与成功,不惧怕他们超越自己。当发现有人不适合留在公司时,也出于为其长期发展着想,要有勇气规劝他们另谋他职。

(6)帮助每位员工区分“与生俱来的天赋”和“学习到的技能与知识”。帮助他们增长在所属领域的长处,提供尝试担任新职务的机会。

(7)倾听员工的心声和意见。

(8)理清企业的使命、愿景或核心价值。帮助员工找出他们的价值观与公司价值观之间的联系。有些员工热衷竞争,有些员工认同服务的重要性,有些员工则重视技能能力。经理人的责任是:了解每位员工的价值观,使员工扮演的角色和公司的目的相关联。

(9)理清“品质”的定义。确保所有员工以追求顾客满意的品质为追求,每个人都致力于达到品质要求。

(10)当员工相互合作、共同努力、无后顾之忧时,也最容易出成绩。因此,经理人应设法营造有助于增进员工友谊的工作环境。

(11)定期与员工进行成果或事业发展测评。要求员工记录自己的各方面进展与成就。

(12)应该了解不同员工对于学习的不同看法。有人希望通过培训课程学习知识,有人认为升迁和增加责任是学习机会等等。

5.在一些情境当中,明显的情绪表现可以提高工作绩效。请举出一些例子。

答:情绪可以通过提高唤醒水平来提高工作绩效。例如,军队作战之前的动员,激起展际对敌人的满腔仇恨,使他们奋不顾身的杀敌立功;在服务行业中,员工怀着对工作、对顾客的肯定性情绪,自然的带上亲切、友善、由衷的微笑,就可以提高服务质量,从而提高工作绩效。

第5章知觉和个体决策

1.学生和老师在过去经历上的差异,如何影响到他们各自对于书面作业和课堂发言的认知?

答:不同个体具有的知识和经验对于同一事物会产生不同的认知。

对于学生,如果他的书面作业干净准确,其所得的成绩比较高,那么在以后的作业中,他会认为只要达到这一标准,其成绩就会很好;对于课堂发言,如果回答错误要受到惩罚,学生可能就不愿意发言。

对于老师,如果他的学生的作业完成得很好,他会认为学生对知识掌握的很好;关于课堂发言,如果发言人数很少,

老师会认为学生没有课下没有进行很好地预习和复习。

2.一名员工在分配给他的工作上完成得不够好。请解释该员工的管理者会使用什么样的归因过程对员工的工作绩效进行判断。

答:对这个员工的工作绩效进行判断时,管理者的归因结果因素有三方面:客观刺激物;行动者;所处关系或情境。其中,行动者的因素是属于内部归因,客观刺激物和所处的关系或情境属于外部归因。

其归因过程为:

(1)判断出员工的区别性。区别性指行动者是否对同类其他刺激做出相同的反应,他是在众多场合下都表现出这种行为还是仅在某一特定情境下表现这一行为。例如,一名今天迟到的员工是否经常表现得自由散漫、违反规章纪律。如果行为的区别性低,则观察者可能会对行为内部归因;如果行为的区别性高,则活动原因可能会被归于外部。

本题中管理者会对这名没有很好完成分配给他工作的员工进行区别性分析,判断他是否对其他人分配的工作也总做不好,来得出区别性的高低。

(2)判断员工的一致性。一致性指其他人对同一刺激物是否也做出与行为者相同的方式反应。如果每个人面对相似的情境都有相同的反应,则该行为表现出一致性。比如,所有走相同路线土班的员工都迟到了,则迟到行为的一致性就高、从归因的观点看,如果一致性高,则对迟到行为进行外部归因。如果走相同路线的其他员工都准时到达了,则应认为该员工的迟到行为的原因。

该管理者的第二步要根据一致性的定义,来判断该员工的一致性高低。

(3)判断员工的一贯性。一贯性指行动者是否在任何情境和任何时候对同一刺激物做相同的反应,即行动者的行为是否稳定持久。例如,如果一名员工并不总是上班迟到,她有7个月从未迟到过,则表明这是一个特例,行为的一贯性较低;而如果她每周都迟到两三次,则说明行为的一贯性高。行为的一贯性越高,观察者越倾向于对其作内部归因。

最后管理者判断出员工一贯性高低。

(4)在完成上述三步后,管理者根据所得的信息进行归因,最终得出员工没能够很好的完成工作属于哪一方面的因素。如表5.1所示:

表5.1 行为因素分析

行为信息归因类型

区别性一贯性一致性

低高低行动者

高高高客观刺激物

高低低情境

3.“在大多数情况下。组织中的个人决策是一个非理性的过程。”你是否同意这一观点?请讨论。

答:我同意这一观点。

原因为:(1)理性决策描述的是为了最大化某种结果个体应该如何行为。其切实可行的条件是有限制的,具体为:①问题清晰。问题是清楚而明确的,它假定决策者对于决策情境拥有完整全面的信息。②所有选项已知。它假定决策者越以确定所有的相关标准,并能列出所有的可行性方案。更进一步,决策者还能认识到各个备选方案的所有可能结果。③偏好明确。它假定决策标准和备选方案的价值可以量化和排序,以反映出它们的重要性。④偏好稳定。它假定具体的决策标准是恒定的,分配给它们的权重也是稳定的,不随时间的推移而改变。⑤没有时间和费用的限制。理性决策者可以获碍有关标准和备选方案方面的丰富信息,因为它假定在这里没有时间和费用的限制。⑥最终选择效果最佳。理性的决策者将选择评估分数最高的方案。

(2)在个人决策过程中,人的理性是有限的。在理性决策过程中,出现的问题有:①个人信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中,大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时,个人试图建立简单的模型,这样能使他们将问

题减化到可以理解的程度,从而导致了理性决策信息的不完整。②个人在决策过程中趋向于将解决方法和问题混合在一起。确定一个问题经常伴随着一个大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性。③个人的感性偏见可以歪曲问题本质。决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验,使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识,有时管理者看不到他们认为不存在的事情。④许多个人选择信息是出于其易获得性,而不是出于其质量。因此造成重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。⑤个体倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案,从而左右着决策过程,使之趋向于某个方案。⑥从前的决策先例制约着个人现在的选择。决策极少是简单的、孤立的事件。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。个人在决策过程中总受到先前经验的影响。

(3)个人决策还受到组织环境的影响。①组织是由不同的利益群体组成的,从而使得它很难、甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。因此,个人在决策过程中很少直接指向实现整个组织的目标,而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间,留有一个不断商讨的余地。不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异。讨价还价是必不可少的,以求达成妥协和支持最后方案的实施。在模糊和矛盾的环境中,决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果。②组织对个人施加着时间和成本的压力。反过来,这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而,个人趋向于在旧方案的附近寻找新方案。③尽管有着潜在的不同见解,但在大多数组织的文化中都存在着强烈的保守偏见。大多数组织的文化都是强化维持现状,而不鼓励风险承担和创新。在这样的文化中,雇员常因成为“合格队员”而不是兴风作浪者而受到奖赏。错误的选择对决策者生涯的影响,比发展一种新思想的影响更大。因此,组织文化的影响也使得个人决策不能达到理性的程度。

综上所述,个人决策受到各类因素的影响,使得这个决策过程成为了一个非理性的过程。

4.你认为哪些因素能够区分出优秀的决策者和不良的决策者?

答:区分优秀的决策者和不良的决策者的因素:

(1)决策者是否能释放创造性潜力,采用发散性思维方式来看待问题。

(2)决策者能否调整自身的决策风格以适应所在的民族文化以及组织的评估和奖励标准。

(3)决策者能否认识到偏差会影响自身的判断,能否改变自己的一些决策做法以减少偏差。

(4)决策者能否使理性分析与知觉判断相结合。

5.你是否曾对一项失败的活动增加过投入?如果是,分析一下你所做出的“增加投入的决策”,并解释你这样做的原因。

答:我曾对失败的活动增加过投入。

原因分两种情况:(1)自己认为有必要对失败负责。例如,曾经一次考试,由于没有充分的准备,考试结果非常糟糕,自己很是自责。从那以后,开始加倍努力的学习,对学习投入了更多的精力,为下次考试做好充分的准备。这种对失败活动的增加投入就是因为自己应该对考试的失败承担责任,只有投入更多的精力,才能挽回局面。

(2)为了表明自己最初的决策并没有错误,并因此避免承认自己犯了错误。例如,在一次购物中,买了一件别人都不欣赏的衣服,事实上自己买来后也不是很喜欢,可是这件衣服的价格很贵,即便不喜欢我也经常穿着这件衣服,而且表现出很高兴的样子。实际上,对这件衣服的再次投入——经常穿,是出于表明自己最初决定买这件衣服并没有错误,而且自己也很喜欢穿,也就避免了承认自己犯了这个错误。

第6章基本的动机概念

1.“认知评价理论与强化理论和期望理论相互矛盾。”你是否同意这种观点?请加以解释。

答:我不同意这种观点。可以说认知评价理论与强化理论是相互矛盾的,但是与期望理论并不是相互矛盾的,它们之间有共同点。具体分析如下:

(1)认知评价理论指对原来受到的内部奖励的行为进行外部奖励时,则可能会降低个体的总体动机水平。激励理论学家普遍的假设是,内部激励因素独立于外部激励因素,二者互不影响。但是,认知评价理论认为二者是相互影响的,即认为

当组织采用外部奖励作为对良好工作绩效的回报时,则内部奖励(即个人由于喜爱而从事工作的动力)就会降低。

强化理论认为,诱发人的行为的原因是来自外部,控制行为的因素是刺激物,该理论只关注个体采取某种行为后会带来什么样的结果,强调行为是结果的函数。

由两者理论的内容比较可知,认识评价理论人为人的行为主要是由内部因素影响的,强化理论则认为行为主要是由外部因素或环境刺激影响的。所以,两者理论是相互矛盾的。

(2)期望理论认为人是理性的,一个人决定采取何种行为与这种行为能够带来什么结果以及这种结果对他来说是否重要紧密相关;激励效应取决于个人通过努力达成组织期望的工作绩效与由此而得到的满足个人需要的奖酬相一致、相关联的程度;激励是一个动态的过程,当一个人对期望值、效价的估计发生变化时,其积极性也随之变化。该理论的基础是,人之所以能够从事某项工作并达成组织目标,是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足他们某方面的需要。

通过与认知评价理论比较,可知期望理论认为人的行为不仅受到内部因素的影响,也受

到外部因素的影响,认知评价理论只着重内部因素,但不能认为两者相互矛盾,因为两者具

有相同的内容——内部因素的影响。

2.“管理者通过恰当的选拔和工作设计,应该能让每个员工在工作中有巅峰体验。”你是否同意这种说法?请加以解释。

答:我同意这种说法。

巅峰体验指在工作中极为专注的状态,它的一个关键要素是,激发它的动机与最终结果

毫无关系。当员工达到这种忘却时间的巅峰感觉时,员工关注于活动过程本身而不是为了达到某个目标。

在某些条件具备时,巅峰体验是可以被激发出来的。这些条件包括:

(I)工作任务具有挑战性,要求具有较高的技能水平;

(2)工作任务是目标导向的,并且得到反馈以了解自己的工作水平;

(3)工作任务需要全神贯注,并富有挑战性;

(4)工作任务要相当耗费精力以致人们没有精力关注或担心其他事项。

由此可知,管理者在选拔员工时,选拔的标准应有员工能接受具有挑战性的工作,有较高的技能,并且能够全神贯注的进行工作;在工作设计时,能按照上述可以激发巅峰体验的

工作任务要求进行设计。那么,管理者应该可以让每个员工在工作中有颠峰体验。

3.应用马斯洛的理论和赫茨伯格的理论来分析一个失业人口超过四分之一的非洲国或加勒比海国家。

答:(1)马斯洛的需求层次理论的内容:由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度分为五个层次。1)生理的需要;2)安全的需要;3)归属的需要;4)尊重的需要;5)自我实现的需要;马斯洛还将五种需要划分为高低两级。低级需要从外部使人满足,高级需要主要从内部使人满足。

赫茨伯格的双因素理论的内容:赫兹伯格认为,人类有两种不同的类型需要,他们之间彼此是独立的,但能够以不同的方式影响人们的行为。这两类需要就是:激励因素和保健因素。激励因素指那些容易使人产生不满情绪的因素,这些因素常常与工作环境、工作条件密切相关;保健因素指那些造成员工不满的因素,它们的改善能够解除员工的不满,但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。

(2)①应用马斯洛的需求理论分析:在一个失业人口超过四分之一的国家,一个人的基本安全需要变得尤为重要,因为,个体面对失业的危机,他不仅需要考虑眼前,还要考虑以今后,考虑到已获得的基本生理需要及其他的一切不再丧失和被剥夺。此时,不论是国家还是都应先满足个体的安全需要。只有在满足了个体安全需要的前提下,其他的需要才能依次满足。

②应用赫茨伯格的双因素理论分析:在这些失业人口较大的国家,保健因素显得尤为重要,如组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。这些因素作为给员工地位、安全的满足。

4.一个人是否会被过度激励,以致他的绩效水平会因为过于努力反而降低?请加以讨论。

答:有人认为激励的强度越大约好。其实,则是一种错误的观点,凡事物极必反,激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力,当这个压力超过员工承受力的时候,结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。因此,一个人由于过度激励,以致他的绩效水平因过于努力反而降低的现象是存在的。具体分析如下:

(1)从经济学的角度看,任何事物的利用都必然会出现收益递减现象,最终甚至出现负收益。资本、劳动、技术等生产要素的投入如是,作为制度的激励的运用亦如是。资本、劳动、技术不是万能的,激励也不可能是万能的,收益递减现象必将出现。

(2)激励并不是无条件地简单满足员工的任何需要,而是要以能在一定程度上导致企业绩效提高的方式来满足员工的需要,要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要,他可能会擅自离职去会友来满足这种需要,这种需要的满足不仅不会导致企业绩效的提高,反而对企业有害,而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。

(3)一个人的承受能力是有限的。肩上的担子太重,人会被压垮。在不堪重负之中,人会千方百计地撂下担子,另寻出路。精神上的负担亦如是,如果勉强撑,说不准哪天就进了精神病院。因此激励不能过度,必须考虑人的承受能力。否则,将会严重影响到他的绩效水平。

因此,激励也是一柄双刃利剑,既可以是很好的工具,也可能造成绩效水平的降低。

5.列出你真心喜欢的三项活动(例如,打网球、读小说和逛商店),然后,列出你真正不喜欢的三项活动(例如,看牙医、打扫房间、严格控制饮食)。应用期望模型来分析你的每一项回答。并加以评估,为什么有些活动能够激发你的努力,而另一些活动却不能。

答:(1)真心喜欢的三项活动:打网球、读小说、逛商店。真正不喜欢的三项活动:爬山、严格控制饮食、看牙医。

(2)V.弗鲁姆的期望理论认为:只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时,个人才会采取这一特定行为。用公式可表示为:M=V×E,式中:M一激发力量,这是指调动一个人的积极性,激发出人的内部潜力的强度;V一目标效价,指达到目标后对于满足个人需要其价值的大小;E一期望值,这是指根据以往的经验进行的主管判断,达到目标并能导致某种结果的概率。

期望理论包括三项变量:①努力一绩效的联系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平?我付出努力后能达到该绩效水平吗?②绩效一奖赏的联系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想,的奖励结果的信任程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏?③吸引力。个体所获得奖赏对个体的重要程度:即该奖赏是否有我期望的那么高?该奖赏能否有利于实现个人目标?

(3)①打网球:其目标效价是身体健康、充满活力;期望值,打网球是一件并不难的事,要达到强身健体的目的是很好实现的,结果的概率很高。根据M=V×E,所以M代表的强度较高,激励作用就大,个人就比较喜欢去做。

②读小说:其目标效价是充实大脑,让自己懂得更多的人生道理;期望值,只要有时间、又能专心去理解,以读小说来充实自己的目的的概率是比较大的。根据M=V×E,所以M代表的强度较高,激励作用就大,个人就比较喜欢去做。

③逛商店:其目标效价是满足自己的购物心,了解最新流行趋势;期望值,逛商店可以看到许多的最新流行的东西,使得了解最新流行趋势的目的的概率也比较大。根据M=V×E,所以M代表的强度较高,激励作用就大,个人就比较喜欢去做。

(4)对于爬山、严格控制饮食、看牙医,去从事这三项的动机很小,其目标效价低,期望值也低,根据M=V×E,得知激励作用较低,所以个人不喜欢去做。

第7章动机:从概念到应用

1.明确组织可以采用的五种为员工提供报酬的不同标准。根据你的知识和经验,你认为在实践当中绩效标准运用最广泛吗?请讨论这一问题。

答:组织可以采用五种不同的标准为员工提供报酬:岗位工资、技能工资、绩效工资、知识工资。

在实践中已经有广泛以绩效标准为基础的成功案例和经验,例如,以绩效标准制定的绩效工资,绩效考核体系等。遗

憾的是大多数企业还是认为绩效标准好像汽车座位上的安全带,大家认为很有必要,但都不善于使用它,致使它的功能和积极作用发挥不出来。

(1)主要存在的问题有:

①一些企业在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准,没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果,而只能得出一种主观印象或感觉。

②以不相关的标准来对被考核者进行考评,极易导致不全面、不客观、不公正的判断。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上,只有这样才能确保绩效评价标准是与实际工作密切相关的。

③工作绩效评价标准可操作性差或主观性太强。工作标准中只有一些文字性评语,没有一个可以客观评分的标尺。从而评价者可以随意给个分数或者考核结果,有时难以避免渗透一些个人的感情因素在里面。这样的标准所得的考核结果就失去了意义。

④采用单一的、省时省力的综合标准。这样的标准,不仅模糊性大而且执行偏差也大。结果,评先进变成评“人缘”,选拔干部变成搞平衡,存在着轮流坐庄现象。并且,综合标准有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工,往往都用一个标准去评价,没有顾及人才有能级差异的客观现实。

⑧工作绩效评价如果要具有客观性和可比性,就必须使实际绩效相对于标准的进展程度或者标准的完成情况是可以衡量的。可以衡量的绩交际准既包括数量上的标准,也包括质量上的标准,如秘书的打字速度从数量上是每分钟多少个,从质量上应规定差错率是多少。不科学的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

(2)由上述的问题可知,管理者应在考核中注意绩鬟标准的制定,并严格按照绩效标准评估。绩效标准的制定有以下原则:

①绩效标准应该是具体的、可衡量的;

②绩效标准是为人所知的。考核者和被考核者都应该事先清楚、无歧义的了解绩效标准。

③绩效标准是合乎公司发展目标的,每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分解的结果,而不是另搞一套;

④绩效标准是经过同意制定的:作为评估的依据,;标准应当是管理者和下属共同制定的,并且经过了双方同意的、考核的过程,应该是上下级之间相互交流、协调沟通的过程。即应采取双向沟通型的评估考核“面谈指导”。通过考核要使上级了解员工的业绩和要求,有的放矢地进行激励和指导;通过考核,要使下级知道上级对自己的评价和期望,根据要求不断改进和提高自己。只有这样,绩效考核才能达到较好的效果。

2.“员工认可可以有一时的激励作用,但不会长久。这是一个虚无的强化物。为什么?因为当你去百货店时,他们不会因为你的表扬而不用你交钱。

你是否同意这种说法?请讨论。

答:我不同意这种说法。认可是对员工运用的精神激励方式,这是一个虚无的强化物,但是,精神激励同样能发挥非常好的激励作用,其激励昨用有时甚至比物质激励有效期更长,更能激发员工的内在潜能。在精神激励方式持久运用的情况下,激励效果也可以是长久的。

在此题的观点中提到的,去百货店售货员不会因你的表扬而不用交钱。而这实际体现的是激励与行为的关系:激励是组织中人的行为的动力,而行为是人实现个体目标和组织目标相一致的过程。

(1)行为指人所表现出的各种动作的总称,是人与环境之间的交互作用。凡是动机性行为都具有以下三个共同的特征:

①行为是有内在原因的,即都是由动机引起的。动机是行为产生的直接原因;②行为是有目的的,即都是为了达到一定的目标,而不是无意识和盲目的;③行为是可以激励的,即任何行为在达到预定目标之前,总是不断的指向目标,而目标越适合于一个人的需要结构,他所受到的激励也就越强烈,他的行为活动也就越积极。

(2)行为是环境与个体相互作用的结果。在对行为分析的理论中,最具有代表性的是勒温“场沦”,这一理论用公式表示为:B=f(P,E),其中:B一人的行为;P一个体特征;E—环境特征。由此可知,外在条件一定时,某行为的动机强度与

内在的需要程度和个性有关,而内在条件一定时,该行为的动机强度随外部环境条件而变化。因此,行为是内外条件相互影响的结果,而非机械性的反应,它因时、因地、因个体所处的环境和内在的身心状况而表现出不同的反应。

综上所述,即便你对售货员进行表扬-—一种激励方式,但是售货员的行为要考虑到他自身所处的环境以及作出的行为给他带来的后果,如果不让你交钱,他就有可能被辞退,所以在你表扬的激励下他不可能不用你交钱,但是这种表扬会提高他的工作积极性,给他带来满足感。

3.“绩效无法衡量,所以任何试图把工资和绩效联系起来的努力都是异想天开的。绩效差异常常由体制造成,这就意味着,组织采取的各种手段最终奖励的是环境。这就好比由于某一天的天气好,气象预报员因而获得奖励一样。”

你是否同意这种说法?请以具体证据支持你的立场。

答:我不同意这种说法。绩效无法衡量这是事实,但是把工资和绩效联系起来的努力并不是异想天开。绩效差异常常是由体制造成的,但这并不意味着组织采取的各种手段最终奖励的是环境。题中的那个比喻因此是不正确的。

这种说法的原因是没有正确理解绩效工资标准制定的实质,绩效工资的制定是将雇员工资与可量化的业绩挂钩,将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中,其建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。它的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。

(1)工作业绩与三个方面有关:员工的个人特征、工作行为、工作结果。其中,个人特征指员工的知识、能力、个性等;工作行为指员工在工作中表现出的实际行为;工作结果指员工的工作业绩或工作的实际产出。

(2)科学的绩效工资标准不仅包括产品数量和质量等,还包括雇员对企业的贡献,其标准既有主观标准,又有客观标准。主观标准又称定性标准,主要适合于对员工的个人特征、工作行为、工作结果的主观描述。客观标准又称定量标准,主要对可用数字衡量的员工工作结果的客观评价。

所以,根据绩效标准,绩效差异常常是由个体造成的,即员工的个人特征、工作行为、工作结果。组织对业绩好的员工的奖励也就是由于个体的原因,而不是由于环境。

4.这是一个不争的事实:美国普通工人的收入与高层经营者的差距越来越大了。1980年,CEO的平均工资是蓝领工人的42倍,1992年达到85倍,2000年增至531倍。组织中的这种激励趋势意味着什么?

答:这种激励方式是金钱激励,是把员工的个人工资与绩效相挂钩,只要员工的能力高、业绩好,工资必然要高,所以也就会出现CEO的平均工资与蓝领工人差距越来越大的现象。这种激励趋势意味着:

(1)使员工不断的自我提高。实施个人绩效工资制,它把员上的绩效考核作为决定劳动报酬的最主要的依据。这样个人绩效工资制把个人的劳动成果与他的劳动贡献结合起来。这种薪酬制度使得个人绩效工资制体现了研究所分配政策的公平性,使“能者多劳,劳者多得”,这样有利于调动员工的积极性、主动性和创造性,鼓励了竞争,提高了满意度,并鼓励和牵引员工提升自己的知识、技能或能力,从而促进绩效的提高。

(2)竞争力提高,影响了团队精神。在组织的薪酬设计与管理中,将绩效工资作为对员工激励的主要手段,这样使得实行绩效工资的组织凝聚力比较差,员工缺乏对组织的忠诚感。组织的个人绩效薪酬制度是通过鼓励员工之间的相互竞争来促进组织绩效的提高。但是这种竞争形成引起机会主义,容易引起员工之间的相互猜忌,阻止员工之间分享劳动经验,阻止组织之间的相互学习,容易引起明争暗斗。

5.本书一直在强调要认识到员工的个体差异,同时还要注意成员来自各不相同的群体这之间是否相互矛盾?请讨论。

答:这之间并不是相互矛盾的,主要原因是不同的群体会对个体差异产生不同的影响。本书强调的员工的个体差异指员工不同的价值观、知觉、态度、个性、意志和情感等。成员来自不同的群体则表示群体能够对个体产生影响。

个体是构成组织的最基本细胞,是组织行为学研究的基础和出发点。从组织由人组成这个事实,可以得出探讨组织行为的一个有效的方法,就是从单个组织成员的角度出发。在这个层面上,通常应用心理学的理论和方法研究个体特征对人们在组织中的工作行为和工作表现的影响,要考虑个体的差异如价值观、知觉、归因、陈度、个性、意志和情感等因素,并对他们在工作中的个体行为、作风与绩效的影响进行研究。同时要研究个体行为以及对不同的组织政策、实践和过程的反应,有关人性、需要、动机和机理等方面的理论可以用来说明单个组织成员的行为和绩效。

同时还要注意成员来自不同的群体,是因为群体是员工个体在工作中合作并协调的情况下形成的。群体的领导者会影响到群体成员以及他们的能力,以便他们在一起通力合作,以提高生产率。群体的结构特点又会对员工的行为与态度产生影响。群体的内聚力会影响个体的价值观等。这些都是组织行为中有关群体对个体的影响,也是构成组织行为研究的重要部分。虽然研究的层次不同,但都是对组织行为的重要研究。

第8章群体行为的基础

1.如何运用间断-平衡模型来更好地理解群体行为?

答:有的研究者认为,在群体如何形成和变化的方式上有一些明显一致的地方。因此,该模型认为,群体发展的过程中基本上以接近中间的某个时间作为分水岭划分成两个阶段。如图8.2所示:

《组织行为学》第十二版 罗宾斯 课后讨论题

图8.2 间断-平衡模型

运用间断-平衡模型理解群体行为,有下列几点:

(1)群体成员的第一次会议决定了群体的发展方向;

(2)第一阶段的群体活动依惯性进行;

(3)第一阶段结束时,群体会发生一次巨大转变,这次转变正好发生于群体生命周期的中间阶段;

(4)这次转变会激起群体内的重大变革;

(5)转变之后,群体第二个阶段的活动又会依惯性进行;

(6)群体最后一次会议的特点是,为了完成工作任务而显著加快最后的活动速度。

总之,间断-平衡模型的特点是:群体长期以来根据惯性运行,其中只有一次短暂的变革时期。这一时期的到来,主要是由于群体成员意识到他们完成任务的最后期限和由此产生的紧迫感。但是,这一模型并不适用于所有群体。它主要局限在临时性的任务群体上,他们的成员在有限的时间段里完成工作。

2.找出你扮演的五个角色。它们有什么样的行为要求?这些角色相互冲突吗?如果有冲突,是什么形式的冲突?你是如何解决这些冲突的?

答:(1)扮演的五种角色:女儿、姐姐、班长、同学、密友。

(2)作为女儿的行为要求:听话、懂事、孝顺、乖巧等。

作为姐姐的行为要求:、稳重、做出榜样、有耐心等。

作为班长的行为要求:热心、自律、管理班级和同学、关心同学等。

作为学生的行为要求:上课认真听讲、按时完成作业、努力取得优异的成绩等。

作为密友的行为要求:认真倾听密友的倾诉、为密友保密、真诚的帮助密友解决困难等。

(3)这些角色之间是存在冲突的,例如,①作为班长应该能够很好的自律给班里的同学做出榜样,在考试时应严格按照考场的要求,但是,同时在这个情境下密友让把答案传给她,作为密友应解决她的问题,可是作为班长这是在作弊,此时,.作为班长的行为要求就和作为密友的行为要求发生的冲突;②作为班长应能够很好的关心同学,当同学生病时应细心

的照料给予关心,但是,作为一名学生,不能逃课和旷课,此时,两者的角色行为要求就发生了冲突。

这些形式上的冲突是属于多种角色知觉相互产生的冲突。在一个情境中,个体知道对于自己作为一个角色应如何表现,但是,同时在这个情境中,作为另一个角色所作的表现于上述角色的要求就可能产生冲突。

(4)解决冲突的办法是多种的,应具体问题具体分析。对于第一种情形,应以大局为重,不能把答案传给密友。但是,当考试后会主动向其道歉,告诉她原由,并在课下帮助她复习功课,让她顺利通过下次考试。

对于第二种情况,应事先与老师请假,先去陪同学看病,在照料同学的同时,再借别的同学的笔记把落下的功课补上,这样冲突的不良后果就降到最低了。

3.“群体的内聚力越强,生产率就越高。”你是否同意这种说法?请说明你的理由。

答:我不同意这种说法。

早在20世纪30年代心理学家们就认识到,要提高生产萨效率,就必须重视改善团队成员之间的关系,高内聚力的团队中,成员的士气和满意度都比较高,内聚力将有益于团队任务的完成。然而,有研究表明,内聚力和生产率之间的关系并不如此简单,二者的关系十分复杂。

内聚力和生产率的关系并不仅仅取决于管理者的诱导方向,而且还取决于团队的态度以及与组织目标的一致程度。随着团队目标与组织目标的—致程度的不同,内聚力和生产率的关系将有四种不同的情况出现:

(1)高内聚力、高一致性。就是说团队的态度和组织目标保持高度的一致性,这时,团队的内聚力越高,生产率越高。

(2)高内聚力、低一致性。即团队的态度与组织目标不一致,此时,团队的内聚力越高,生产率越高。

(3)低内聚力、低一致性。也就是团队的态度不支持组织目标,团队的内聚力越低,则团队的内聚力和生产率的关系越不明显。

(4)低内聚力,高一致性。就是团队的态度对组织目标是支持的,此时,即使内聚力低,生产率也能提高。

所以,并不是任何内聚力都是有利于提高生产率的,只有在团队目标与组织目标相一致的基础上,增强内聚力才有利于提高生产率。反之,如果团队的目标与组织目标背道而驰,则高内聚力反而会使生产率低下。

4.你认为劳动力多元化对于群体绩效和员工满意度有何影响?

答:劳动力多元化给群体的不同方面带来的影响,例如,劳动力多元化使得群体的构成不断变化。同时,也为群体中的成员带来了不同的技能、经验和见解,这在过去常常是不存在的或未能被充分利用的。

影响群体绩效的因素包括:角色知觉、群体规范、地位不等、群体规模、群体的人口统计学特征以及群体任务和群体内聚力。

(1)劳动力多元化对于群体绩效的影响:①劳动力多元化会影响到群体角色知觉的多样化,而角色知觉与群体的绩效评估之间存在正相关。不同的民族,不同的种族,不同的人,其角色知觉都不尽相同,并且在劳动力多元化的群体中,在相同的情境下员工的角色知觉也不相同,如果员工的角色知觉符合上司的角色期望,则员工的绩效评估成绩就会高。②劳动力多元化使得群体规范的制定更加复杂,而群体规范的设定标准会影响群体绩效。如果管理者了解群体规范,则有利于解释成员的行为,更好的预测个体出现行为的可能性。因此,规范的复杂性会使管理者在预测个体行为方面困难加大,不良后果的改进难度也就加大,所以,群体绩效的提高困难也就大。③劳动力多元化会影响由于地位不平等使群体成员产生挫折感的程度,而挫折感对群体生产率和员工留在组织的意愿造成不利影响,因此同样会对群体绩效产生影响。④劳动力多元化会影响群体规模,而群体规模对群体绩效产生的影响取决于群体从事的任务类型。大型群体在发现事实的活动中更有效,小型群体对于采取行动的任务更有效。⑤劳动力多元化使得群体成员的年龄、性别、种族、进入组织的时间都具有多样性,而这些多样性就会影响人口统计学特征,人口统计学又是决定群体成员流动率的关键因素,如果成员流动率较大,必然会影响到群体的绩效水平。例如,如果群体成员的年龄相近,或进入工作群体的时间相近,则他们辞职的可能性会小一些,群体绩效可能会高一些。

(2)员工的满意度受到角色知觉、群体规模的影响。劳动力多元化使得角色知觉、群体规模都发生了变化,从而影响到员工满意度。①劳动力多元化使得员工的角色知觉发生变化,如果上下级对员工工作的认识相一致,员工的满意度就会

比较高。②劳动力多元化使得群体规模发生变化。如果规模变大,员工参与的机会越少,社会互动的机会就越少。同|时,群体成员越多,群体内部就越容易发生纠纷和冲突,并形成亚群体结构。所有这些都会使群体成为一个令人不愉快的地方。因此,员工的满意度就会受到影响。

5.如果群体决策的质量总是优于个体决策,那么在美国文化中,为什么“委员会会指鹿为马”这种观点颇为盛行且根深蒂固?

答:在已知假设群体决策的质量总是优于个体决策的前提下,在美国出现“委员会会指鹿为马”的现象,主要是由于在群体决策过程中的存在的群体思维所造成的,具体是由群体思维的顺从性思维这一特点造成的。顺从性思维在群体思维中占主导地位,指如果某一群体成员不接受领袖大物或多数人的意见,会受到孤立,嘲笑或排斥。在这种条件下即使群体成员对采取的决策有怀疑也不敢公开发表意见。因此,委员会会指鹿为马的现象就不足为奇了。

在不同的文化背景下,群体思维的作用和影响也是不同的。美国的文化可以用六个维度来说明:(1)与环境的关系:美国人认为他们能控制环境;(2)时间取向:美国人将时间看成是一种紧缺的资源,因而比较关注现在和近期未来;(3)人的本质:美国人对人的看法倾向于善恶之间,认为人的本质是好的,但必须要小心才不被利用;(4)活动取向:美国人重视做事或活动,并强调成就;(5)责任中心:美国人是高度个人主义的,使用个人特点和个人成就来定义自己的;(6)空间概念:美国人则更倾向于保持自己的个人空间,重要的活动和会议都是在关着门的房间里进行的。

文化因素影响比较大的有群体凝聚力、群体的领导方式和群体受到外部威胁时感受到的压力,这些影响最终要对群体思维产生影响。因为,上述三项是群体思维产生前提条件。

第9章理解工作团队

1.难道团队不会产生冲突吗?难道冲突不是有害的吗?既然如此,管理层为什么还支持团队概念呢?

答:团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体,在团队中肯定会产生冲突,有的冲突对团队来说可能是有害的。但是,管理层还是支持团队概念的,原因是团队的优点大于其不足,团队的优点具体有:

(1)创造团结精神(集体精神)。团队的成员希望也要求相互之间的帮助和支持,以团队方式开展工作,促进了成员之间的合作并提高了员工的士气。团队规范在鼓励其成员工作卓越的同时,还创造了一种增加工作满意度的氛围。

(2)使管理层有时间进行战略性的思考。采用团队形式,尤其是自我管理工作团队形式,使管理者得以脱身去作更多的战略规划。当工作以个体为基础设计时,管理者往往要花去大量时间监督他们的下属和解决下属出现的问题,而很少有时间进行战略思考。运用工作团队,则能让管理者把精力转而主要集中在诸如长期发展计划等重大的问题上来。

(3)提高决策速度。把一些决策权下放给团队,能使组织在做出决策方面具有更大的灵活性。团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者知道的更多,并且离这些问题也更近。因此,相比以个体为基础的工作设计来说,采用团队形式,决策常常更迅速得多。

(4)促进员工队伍多元化。由不同背景不同经历的个人组成的群体,看问题的广度要比单一性质的群体更大。同样,由风格各异的个体组成的团队所做出的决策,要比单个个体的决策更有创意。

(5)提高绩效。上述各因素组合起来能使团队的工作绩效明显高于单个个体的工作绩效。相比传统的以个体为中心的工作设计,工作团队形式可以减少浪费、减轻官僚主义作风、积极提高工作效率并提高工作产量。

综上所述,团队虽然带来有害的冲突,但是管理层熟知团队的优点远远超出其不足,所以还是支持团队的工作的。

2.与美国和加拿大相比,日本社会中的一些因素,是否会使团队在工作场所中更容易被接受?请解释。

答:与美国和加拿大相比,日本社会中的一些因素,会使团队在工作场所中更容易。

与美国和加拿大相比,在管理理论方面日本稍逊一筹,但是在团队管理方面,日本人堪称大师,这与日本的文化基础及文化渊源有关。事实上,即便西方人去学习日本的团队精神、团队凝聚力也很难学到。日本民族中的团队精神使得在工作场所中更容易接受团队。

日本民族生存在一个四周环海、面积不大、多山的狭长岛国里,可耕地只占全国面积的百分之十五,矿产资源又贫乏,且饱受地震、台风、海啸等威胁。这种不利于民族生存发展的自然环境,剥夺了日本民族向大自然索取的权利,若说造物

主对日本人还有一丝怜悯的话,那就是给了它辽阔的渔场,然而在当时的生产力条件下,海洋捕捞是一件风险极大的艰难之事。面对这样的外部环境,个人的力量是微不足道的,只有依靠集体的智慧和力量,个人才能获得生存、发展的条件。因此,这种不利生存和发展的外部环境必然造就了日本民族的团队精神和创造性。这是日本民族生存和发展的必然选择。

日本企业文化的主要精神是团队合作精神。其团队合作精神所凝聚的则是日本的民族的精神:在不利于民族生存、发展的外部自然环境中,把个人融入团体,凭借团体的智慧和力量来赢得个人的生存与发展,所以,团结、协作、同甘共苦、休戚与共,甘愿为团队、民族、国家不计个人得失,勇于奉献和勇于牺牲,就是以民族精神为主导的企业精神。

3.在群体发展的五阶段模型中,团队在每个阶段中可能面临什么问题?

答:群体发展包括五阶段:

(1)形成阶段。群体的目的、结构、领导都不确定。群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。当群体成员开始把自己看作是群体的一员时,这个阶段就结束了。

团队在这个阶段可能面临的问题是:①定义群体领域的范围,既要明确表达群体成员们真正的兴趣,又要与整个群体的正要事项保持一致。②要找到那些已经就这个群体形成网络的人们,帮助他们设想群体的扩展和知识分享活动的增加会发挥怎样的价值。③要识别共同的知识需要。

(2)震荡阶段。群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在,但对群体加给他们的约束,仍然予以抵制。对于谁可以控制这个群体,还存在争执。这个阶段结束时,群体内部出现了比较明朗的领导层级,群体成员在发展方向上也达析共识。

团队在这个阶段可能面临的问题是:①建立在这个群体领域内分享知识的价值。②充分发展关系和信任,使成员们能够讨论实践中真正复杂的问题。信任在震荡过程中极为重要;没有它,群体成员很难发现领域最重要的方面和群体真正的价值。③明确地发现哪些知识应该分享和怎样分享。

(3)规范阶段。在这个阶段中,群体内部成员之间开始形成亲密的关系,群体表现出一定的凝聚力。这时会产生强烈的群体身份感和友谊关系,当群体结构稳定下来、群体对于什么是正确的成员行为达成共识时,这个阶段就结束了。

团队在这个阶段可能面临的问题是:①定义在群体中的角色以及与其他群体领域的关系。②管理群体的边界,因为这时的群体已不仅仅是从事同一职业的朋友的网络。在定义新的、更广阔的边界时,群体必须保证不脱离它的核心目的。③认真地组织和管理群体的知识。随着群体形成更强的自我意识,核心成员开始认识到知识的真正前沿和群体知识的差距,感到需要更系统地定义群体的核心实践。

(4)执行阶段。在这个阶段中,群体结构已经开始充分发挥作用,并已被群体成员完全接受。群体成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。

团队在这个阶段可能面临的问题是:①保持领域的合理性,在群体中发出自己的声音。②要保持群体有活力、吸引人的风格和关注点。③保持群体的前沿地位。

(5)解体阶段。在这个阶段,群体开始准备解散,高绩效不再是压倒一切的首要任务,注意力放到了群体的收尾工作。群体成员的反应差异很大,有的很乐观,沉浸于群体的成就中,有的则很悲观,惋惜在共同的工作群体中建立起的友谊关系,不能再像以前那样继续下去。

团队在这个阶段可能面临的问题是:群体的解散对群体成员的不良影响。

4.你认为团队队员的期望会对团队绩效产生什么影响?

答:团队成员的期望对团队绩效既可以产生积极影响,又可以产生消极影响。

积极影响:团队队员的期望高,目标设置的具体并且又具有一定的难度,但是,经过队员的努力是可以完成的。此时,该期望就可以提高团队业绩。例如,定量化的目标更可以提高产出的数量,关注速度的目标更可能提高产出的速度,关注精确性的目标会提高产出的精确性等等。

消极方面:团队队员的期望低,目标设置的模糊或者较低,那么团队成员较容易就能完成,这样就会打消团队的积极性,从而使得团队的绩效降低;另外,如果团队队员的期望过高,目标设置过难,任务不能很好的完成,此时会使队员的

士气降低。

5.你是愿意独自工作,还是愿意在团队中工作?为什么?与班里其他同学的回答进行比较。你对自己的回答有何看法?

答:我愿意在团队中工作。原因如下:

(1)团队能把互补的技能和经验带到一起,这些技能和经验超过了团队中任何个人的技能和经验,使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战。

(2)和个人相比,团队能够获得更多、更有效的信息。目前环境变化得越来越快,需要组织掌握更多有效的信息以做出决策。在团队形成自身目标和目的过程中,团队的运作方式能建立起解决问题和提出倡议的交流方式。团队对待变化中的事物和需求是灵活而敏感的。

因此,团队能用比个人更为快速、准确和有效的方法扩大大型组织的联系网,根据新的信息和挑战调整自己的方法。随着市场变化的加剧和产品的不确定性,这种交流的重要性越来越在组织中体现,使得团队开发成为必要和可能。

(3)团队方式为管理工作的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的人们努力工作克服阻碍之前,真正的团队是得不到发展的。通过共同克服这些障碍,团队中的人们对相互的能力建立起了信任和信心,也相互加强了共同追求高于和超乎个人和职能工作之上的团队目的的愿望。克服障碍,取得业绩,这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力都使团队深化,直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。

(4)团队中的工作能具有更大的乐趣,而这种乐趣往往与团队的业绩是一致的。人们遇到的团队中的人员无一例外地、也不用提醒就会强调他们在一起工作的高兴事。当然,这种高兴事包括聚会、吹牛和庆祝活动。然而,任何聚成群体的人们都会搞个好聚会;而团队的高兴事与那种聚会的区别就在于它支持了团队的业绩,也因团队的业绩而得以延续。侧如,常常看到在那些有最佳业绩表现的优团队中有高度发展的工作幽默感,因为幽默感能帮助人们对付最佳业绩表现中的压力和紧张。也总能听到这样的说法,最大的也是最让人感到满意的乐事,就是“成为比我个人更重要的某种事物的一部分”。

(5)在团队的情况下,人们对变化的出现也较有准备。首先,团队中的人们都要对集体负责,变化对团队的威胁并不像个人自己对付变化时那么大。其次,团队中的人们有灵活性,他们有扩大解决问题范围的意愿,团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后,团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素,并且支持试图改变以往做事方法的那些人。

班里的其他同学也有反对的意见,主要是那些同学认为:

(1)缺乏信心。那些同学并不相信团队真的能比个人干得好,除非是在不寻常的或是不可预料的环境中。有些人认为团队带来的麻烦比带来的价值要大,因为团队成员在劳而无功的会议和讨论中浪费时间,而且实际产生的牢骚比建设性的结果多。还有些人认为,要论人际关系,团队大概是有用的;但是要论工作、生产成果和决定行动,团队就是个麻烦了。也有人认为,把协同工作和授权的概念广泛应用于一个组织时,就会取代对具体小组人员业绩的担心,或是取代对他们进行约束的必要。

(2)个人不适以及风险。许多人担心或讨厌在团队中工作,有些人是独行者——在只剩他们自己时才工作得最好,这些人喜欢做的是科学研究人员、大学教授或专业咨询人员。但是,大多数同学不喜欢团队是因为他们发现团队方法太费时间、太不稳定或者风险太大。

总之,团队有利也有弊,但是我认为团队的效用利大于弊。

第12章领导的基本观点

1.在“遗传与培养”争论的背景上回顾特质理论的观点。

答:特质理论主要研究的是领导者应具备的素质,这一理论的出发点是:领导者效率的高低主要取决于领导者的特质,那些成功的领导者也一定有某些共同点。

传统的特质理论认为领导者生而具有领导特质,天生没有这种特质的人不能成为领导者,即领导的特质来自于遗传。这时的研究者是在寻找泠性、社会、生理或智力方面的因素,试图以此来描述领导者,以及领导者与非领导者的差异。

现代的特质理论认为领导者的特质是在实践中形成的,可以通过训练和培训加以造就,即领导特质的获得可以通过培

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