准CIO的管理札记之二企业IT部门的核心业务和发展路径

准CIO的管理札记之二企业IT部门的核心业务和发展路径

我是这么划分企业信息化建设发展阶段的：

“修路架桥”阶段：构建基本的网络基础设施，配备基本的服务器、网络交换机、路由器等等，让企业入网，会有些基本的IT应用；

“建造孤岛”阶段：根据企业发展需要在不同时期各自独立构建各种非ERP 类的各种系统，包括财务系统和各种业务系统；前两个阶段可算初级阶段；

“ERP或整合系统”阶段：上ERP等套件类系统或将前阶段的各个独立系统进行集成或整合，主要为了解决各个系统“各说各话”的问题；此阶段可算中级阶段；

“后ERP”阶段：上完ERP等套件类系统之后一段时间，具备比较准确及时的基础数据后，能够进行数据挖掘与分析，为管理高层的决策提供一些支持，开始信息门户的构建，主要为了解决ERP等套件类系统使用复杂的问题；

“供应链整合”阶段：企业内部信息化建设达到高级阶段后，开始对客户和供应商、合作伙伴延伸供应链，开始所谓“电子商务”或“电子集市”时代；最后两个阶段可算是高级阶段。

前四个阶段都仅仅涉及企业内部，最后这个阶段跟外部环境关系很大；各家企业可能因行业不同处于不同阶段或两者之间都属正常，有了这样的划分就比较好讨论此文的核心问题。不过最后阶段的问题我认为自己没有资格谈论，在此文中不涉及。

也就是说企业IT部门自身的核心业务跟企业信息化建设发展阶段关系非常密切，在任何一个阶段都可以体现自身的价值和作用，但是得根据发展去调整。

在初级阶段，IT部门主要业务是系统维护为主，侍侯那些机器是主要工作，工作性质更偏IT，只要保障系统、网络能够在绝大部分时间正常稳定运行，不要出什么事故或严重的质量问题，内部用户没有很不满意就可以了，这个阶段是IT部门和老总比较难沟通、工作成效难以得到客观公正评价的阶段，因为你就像路桥公司或自来水公司、电力公司，没有停水、停电没有人意识到你们的存在，好像网络永远会通着、服务器永远不会宕机，做好是应该的，IT部门是在冰山下潜水，做些什么事企业内部的人其实很难了解和理解，可以说“辛苦只自知”啊。

我在此阶段的经验是得设法逐步配备了解企业核心业务的人员，或者让IT 部门的技术人员逐步去了解业务，最起码最基本的就是财务系统IT部门一定要介入，不管是系统实施还是开发、维护，既为企业利益考虑也为IT部门自身考虑，此阶段争取财务部门成为IT部门的同盟军是太重要了。

许多企业都是在孤岛太多的时候想到要上ERP，所以如果没有初级阶段IT

部门对企业核心业务、财务管理的认知和理解，企业要引进ERP时IT部门是很容易被边缘化的，所以ERP时代是IT部门重要的分水岭，此阶段IT部门的核心业务自然不言而喻：那就是在ERP实施中扮演重要的角色！关于此阶段业界有太多的说法，每家企业都各不相同，在此不深入讨论，有机会时另写博文。

我认为后ERP时代是IT部门的另外一个重要分水岭，也是考验企业IT部门工作价值的重要阶段，此阶段IT部门开始逐步在扮演内部顾问的角色，自身的核心业务应该是流程的持续优化和改进，如何有效地利用ERP系统的结果，如何去适应企业的战略和管控模式、业务模式的调整，所以我才认为最佳的企业IT 部门应该就是“内部IT应用顾问公司”！如果你要按照外部IT咨询公司的收费标准向内部用户收取IT服务费他们都心甘情愿，那你这个IT部门就出道了！我认为国内企业目前能达到此境界的不太多，主要原因就是技术人员没有在系统实施中实现向咨询顾问的转型。

这里开始牵扯到目前IT部门公司化的热门话题，大企业有一些成功的案例，但我相信就像股票市场挣钱的人是少数一样，IT部门公司化一定是失败的比成功的多，道理很简单，以下这些问题是否有明确答案：企业发展战略是否有规划IT业务？企业是否要将IT变成自己的业务？如果传统的非IT企业有了IT公司，能否有可能使IT业务成为公司的主业之一？此IT公司能否成为在市场上有核心专长有竞争力的IT企业？如果答案均是否，问题就根本不存在了。何况放眼全国IT行业，这个透支生命的行业中有几家可称为优秀的、业绩良好的、有竞争力的、值得尊敬的本土企业？！

我也曾经仔细思考过上述问题，我的结论是公司化并非大企业IT部门的唯一发展路径！企业IT部门发展空间和舞台其实还有其他路径：比如流程管理、变革管理、公司战略、审计等等，可扩展的边界蛮多的，关键是IT部门自身的大部分人员能否调整、企业机制和文化能否容忍等问题。反正我如果哪天将部门公司化了，这“IT咨询公司”一定仍然将服务企业内部为主业，就像我们人力部同时挂靠的培训公司一样，公司没有指望成为新业务，用我们王董的话说，叫“挣点小钱补贴家用！”有余力对外的服务收益一定是作为企业信息化建设的辅助投资，为了减少IT建设成本！

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

高级企业信息管理师CIO考试备考必备知识汇总

一、理论题 1.计算机网络有多种分类按服务方式分类1）客户机/服务器网2）对等网 4.面向项目的管理制度的制定1）项目生命期管理制度2）项目组织管理制度3）项目计划与控制管理制度 5.信息系统效益分析从企业效益分析、社会效益分析、投入成本分析来进行 6.信息资源规划（IRP）是指对企业生产经营所需要的信息，从采集、处理、传输到利用的全面规划。 7.企业信息化战略规划报告的内容第一部分环节分析；第二部分制定战略；第三部分设计信息化总体构架；第四部分拟 定信息技术标准；第五部分项目分派和管理 8.拟定信息技术标准涉及到对具体技术产品、技术方法、技术流程的采用，是对信息化总体架构的技术支持 9.信息资源管理是战略信息管理的核心 10.中国企业信息化指标体系由基本指标、效能指标和评价指标三部分组成 11.技术经济学的基本研究方法有：系统综合、方案论证、效果分析 12.组织概念的四大特征：1）组织的目的性2）职责的结构性3）组织的系统性4）组织的开放性 13.企业信息化标准规范设计原则1）统一性原则2）系统性原则3）适用性原则4）成熟性原则5）集成性原则 14.企业信息化标准体系框架1）基础标准：是面向资源的基本标准，如分类及编码标准、数据格式标准等 15.CIO基本职责：根据企业的经营战略，考虑和提出企业的信息化战略；负责企业的信息推进工作，包括基础设施建设、 人员配备、资源调配；全面负责企业的信息化管理工作。 16.CIO职能第一职能，决策参谋作用；第二职能，桥梁作用；第三职能，企业信息化总领队；第四职能，信息化培训 17.信息化管理有两个外部力量，一是信息化管理咨询公司一是系统外包服务商 18.主持制定信息系统的总体方案明确的原则1）一把手原则2）适度规划原则3）统一规划原则 19.系统开发中的人员分类2）项目经理-对项目全过程负责，落实项目的总体策划，包括确定项目资源分配、经费预算、 时间进度策划、质量保证策划等工作 20.系统开发中的人员分类5）系统分析员-主要职责是用户和系统开发其他人员之间的桥梁和接口作用是系统开发核心人 物。 21.信息系统质量主要依赖于系统软件的内部特性及其组合 22.评价软件的复杂性：1）理解程序的难度2）纠错、维护程序的难度3）向他人解释程序的难度4）按指定方法修改程 序的难度5）根据设计文件编写程序的工作量6）执行程序时需要资源的程度 23.系统说明书时系统分析阶段的最后结果，他通过图表和文字说明描述新系统的逻辑模型。 24.系统设计阶段分为一是总体设计一是详细设计 25.调试分为三步1）模块调试2）分调，子系统调试3）总调，系统调试 26.系统转换三种方式：1）直接转换2）并行转换3）分段转换 27.信息系统开发生命周期：总体规划成果是可行性报告-》系统分析成果是系统说明书-》系统设计成果是设计说明书-》 系统实施的成果是用户手册-》运行维护 28.对象是类的实例，有类到对象的过程成为实例化过程 29.政策约束的目标是发现隐藏在项目后面可能导致项目失败的事物安排、持续争论、偏见、利益关系、历史等原因（非 技术性的） 30.容量是指数据通信设备发挥预定功能的能力，描述通信信道或连接能力。 31.网络规划设计的步骤：网络系统需求分析、系统总体设计、详细设计、网络系统工程实施、系统测试运行、系统试运 行、阶段验收和最终验收 32.网络管理发展趋势1）网络管理层次化2）网络管理集成化3）网络管理WEB化4）网络管理的智能化 33.网络web实现方式1）代理方式2）嵌入方式 34.信息系统运作是指把信息系统当做一种特殊的生产经营工具，通过一系列围绕信息系统的技术操作、管理运行、业务 应用等活动，使企业产生或提高经济效益。 35.信息系统知识管理表现在四个方面：1）借助信息系统实现知识的集约过程2）借助信息系统实现知识的应用过程3） 借助信息系统实现知识的交流过程4）借助信息系统实现知识的创新过程。 36.什么是应用过程：利用集约而成的显性知识解决实际问题，并使显性知识内部化 37.知识在企业中贡献的大小不在于数量上的多少，主要取决于知识的流动速度 38.商业分析（BA）决策支持系统(DSS)和知识管理(KM)都是从海量数据库里主动或被动提取信息来及时决策 39.知识地图用地图标示知识存放的场所 40.模型集成层。能综合利用建模工具层次中各种定量分析方法和工具集成整体的模型，描述某一业务领域或整个业务系 统的各种影响因素，从而进行预测和决策分析 41.电子商务的战略价值1）电子商务将传统的商务流程电子化数字化2）具有开放性和全球性3）以相近成本进入全球电 子化市场4）重新定义了传统的流通模式5）破除时空壁垒 42.评价原则中静态评价与动态评价相结合的原则，随着管理人员素质提高以及外部环境的改善效益好起来 43.信息系统指标综合评价三方面：1）综合评价指标及其评价标准的建立这是评价工作的前提2）用定性或定量的方法确 定各指标的具体数值3）各评价值的综合，包括综合算法和权重的确定，总评价的计算。 44.企业信息资源管理规范化1）依照科学理论确立规范流程2）组织上建立完善的规章制度 45.战术决策的时间范围从几个星期到几个月，包括产品定价、决定广告和市场营销的费用支出等决策。 46.工程步骤中2）各职能域业务分析，由职能域-业务过程-业务活动三层结构组成业务模型 47.工程步骤中3）各职能域数据分析，分析并规范化用户视图（包括单证、报表、屏幕表单） 48.信息资源规划所提交的技术成果1）企业信息资源规划方案：全域系统2）企业信息资源规划方案：各职能域/子系统 49.信息工程方法论（IEM）马丁基本原理1）数据位于现代数据处理系统的中心2）数据结构式稳定的，处理是多变的3） 最终用户必须真正参加开发工作 50.诺兰六阶段模型，其转折点是进行信息资源规划的时机。

关于企业知识管理的发展与重要性

论文摘要：文章从知识管理的发展与重要性展开论述，说明了企业知识管理的出发点是应将知识视为企业最重要的战略资源，把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键，管理知识的能力处于企业战略的中心，拥有高超的驾驭知识的能力，这样企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。论文关键词：知识管理；企业文化；企业竞争力；企业战略对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善，其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步人知识经济时代。一、企业知识管理的发展由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。二、企业知识管理的重要性(一)知识管理的目标与核心通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。(二)知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。[!--empirenews.page--][1][2][3]下一页(三)知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。(四)知识管理是管理知识管理同以往的任何一种管理理论一样，发现了企业中的稀缺和关键的资源，并将它们管理起来，以求更有效率、更有效果的利用这些资源。这个资源，就是企业拥有的知识。既然是管理，自然就有计划、组织、领导、控制和创新，对知识这种资源的规划与组织、导向与激励、评估与控制，以及不断的创新、演进，就是知识管理。(五)知识管理是哲学知识管理同以往的管理理论的不同还在于它的世界观和方法论是不同的，以往的管理哲学、管理理论看什么是企业，同知识管理的观点是不同的，如科学管理就把企业看成是一部自动化的机器，各种生产资料从一侧进入这部机器，另一侧则源源不断的涌出产品和服务，机械性和自动化就是企业的核心，知识管理看企业，是把它当作关于自身规律和顾客价值的知识的聚合体，如果不拥有这些知识，企业就不存在，企业为顾客创造价值、实

不懂项目管理还敢拼职场思维导图读书笔记

《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是

居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。

高级企业信息管理师案例分析

案例分析： 一、ERP\JIT\ERP核心思想\成功失 败教训\ 要点：ERP核心思想：1）体现对整个供应链资源管理（Supply Chain Management）的支持 （2）体现精益生产、敏捷制造和并行工程思想（3）采用计算机和网络通信技术的最新成就 （4）ERP同BPR密切相关（5）以物流和信息流为核心 JIT定义及特征：精益生产方式JIT是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术。企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系 对整个供应链进行有效管理（5个方面）： ERP成功的要素：1）全员参与2）配备领导机构3）总结成功案例4）管理流程清晰5）开展教育培训认识重要性6）借助咨询公司等外部力量7）认识数据管理重要性8）做好人力资源管理工作9）建立良好的实施方法、规则、科学合理10）对开展的业务活动审查评估修正。 二、企业信息化战略规划。 要点：高级企业信息管理师就具备的能务：1）能够分析判断企业经营战略目标对信息化的要求2）能够对信息化环境进行分析3）能够主持制定企业信息化战略规划。 战略规划包含的内容：1）环境分析。它是信息化战略规划的依据，首先要明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。2）制定战略。首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的愿景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息 化在实现企业战略过程中应起的作用。 其次是起刊企业信息化指导纲领，最后 制定信息化目标。3）设计信息化总体 架构。4）拟定信息技术标准。是对具 体技术产品、技术方法和技术流程的采 用，是对信息化总体架构的技术支持。 5）项目分派和管理。 成功的要点：战略制定、员工培训、正 确系统开发策略。 1 企业信息化战略规划 企业信息化战略规划是以整个企业的 发展目标和发展战略、管控模式和业务 流程等为基础，结合本行业信息化方面 的实践和对信息技术发展趋势的掌握， 提出适合企业战略发展相匹配的信息 化战略、和目标。信息化战略规划是企 业信息建设的纲领性文件，用以指导和 帮助企业信息技术的协调发展、满足企 业信息化建设的需要，达到有效地、充 分地利用企业的信息资源。 2.1从企业战略实现角度出发 企业信息化规划，必须从企业的长远发 展战略角度出发，项目规划要能够支撑 公司的战略实现，通过对管理模式的创 新，达到企业的核心竞争力的提升。 2.2坚持理论研究成果与企业实际相 结合 要研究国内外信息化研究成果及国外 同类企业成功应用实践案例，结合行业 的国际国内竞争环境，理解企业所处的 行业地位及区域特点，结合企业信息化 的现状及信息资源。 2.3企业信息化要重视内外部环境 企业的信息化建设必须坚持内外并重 的原则。一方面，推进公司的内部信息 化建设，促进企业业务流程的重组与优 化，实现企业的精细化管理，达到管理 要求；另一方面，通过整合上下资源， 构筑企业之间全程供应链，实现业务流 程和信息系统的融合。 2.4总体规划、分步实施 企业信息化是一个具有广泛范围的，极 其复杂的集成化的应用。因此企业信息 化建设必须坚持"总体规划、分步实 施、，合理制订项目具体的实施及阶段 目标。 2.5强调内外合作策略 信息化项目是一个多学科的系统集成， 因此必须充分发挥各行各业的人才、资 源优势，将专业化咨询服务公司、专家 及企业相关资源，进行相应的资源整 合。 3 信息化战略规划范围 站在全局的角度，在理解企业所处行 业、发展阶段、目标、战略，认清其核 心能力及管理中存在主要问题的基础 上，对产品设计、生产经营、售后服务 全过程提出具有行业特色、并能满足其 个性化需求的信息化整体规划方案。

项目管理读后感

浅谈项目管理---《项目管理融会贯通》读后感项目管理是一项复杂的工作，需要将经验、思想、方法、流程拧成一股绳才能发挥其作用。从业以来，本人所接受项目管理方面的理论都比较零散，未有过一个完整的的学习，更别说形成自己的风格。最近阅读了《项目管理融会贯通》后有所感悟，作者房西苑注重的是项目的成功，采用多流派的思想、方法和流程管理，讲述项目管理过程中在不同时期和不同情况下所使用多种的方法来进行管理，自己虽然境界不高，但看了此书后还真有些感悟和共鸣。 1、项目的管理是面向对象的管理 项目管理是对人的规模、进度、以及任务间的依赖关系的管理，而不是对怎么做的管理，也就是只管谁在什么时候完成什么任务，而不管此任务应该怎么完成，项目经理人只要在开始时与下属沟通好一段时期的目标，之后的事情都与项目经理人无关，让下属自行完成，这个观点看上去实在太理想化，但却反映出一个趋势和观点，要面向对象的管理，相信团队成员有能力知道怎么完成。面向对象的管理能提高团队成员的自信和能力，让团队成员在项目过程中快速成长。这点要完全做到当然会很难，这需要项目经理去了解团队成员，发挥各自的当前能力、特长、经验、学习能力等，运用有效的管理工具，达到组织目标的实现。 2、波浪式规划 规划是在当前了解的情况和数据分析结果的基础上，对未来情况进行预测和安排。波浪式规划的依据是当前情况以及数据分析结果的支持，短期内预测符合实际的发展趋势。当然可以在项目一开始时就完成整个项目周期的完整精细的规划，但既然时间距离较远的规划是不符合实际情况的，那又何必现在将时间浪费在这个上呢。个人认为，规划首先需要确定里程碑，里程碑可以认为是项目规划的骨架；然后采用波浪式规划来规划短期（2-4周左右，可以一个迭代周期作为一个规划周期），短期会相对精确（任务、资源等情况相对比较清晰）。根据实际情况的变化而改变自身，以适应当前的环境，这也契合了风险控制的本质。波浪式规划的好处在于避免了过度规划导致的时间上的浪费，项目的时间是紧张和宝贵的，时间的浪费无疑在经济上给整个收益带来影响。 3、工时评估和日程安排。

IT项目管理读后感

李沙沙0906014 老师推荐给我们看的几本书让我受益匪浅。特别是《你的灯亮着吗?》。看进去之后方才知道老大的用心良苦，自己在处理工作 中的事情时，不管用户是非对错，用户提出问题，我的思想老是照着用户的问题去解决问题。在这本书中针对我目前的情况有详细的解析。 这些书带给我的启发不仅仅是关于高级IT项目管理这门课程的，也给我今后的人生上了重要的一课。正如项目经理案头手册中提到的J.M.朱兰将一个项目定义为一个计划要解决的问题。该定义使我们认识到，项目管理是在大的规模上对问题的处理。我们生活中也在不断的遇到各种各样的问题，在进行项目管理的过程中，随着工作的进展，也给我们生活中解决问题指明了一条正确的思路和方法。项目问题就是人的问题，这些书启发我们在做事的时候不要怨天尤人，惟有付之行动，生活才会回报付出者；没有计划，就没有控制；要积极主动，不要被动反应；承担责任，争取权力；所有的行为只有从执行者的视角来理解才有意义；人最害怕的是被拒绝，最需要的是被接受；沟通技能是项目经理最应具备的技能之一。 书中有说到一句：“问题其实就是你期望的东西和你体验的东 西的差别”。对于我工作中，用户正常使用TAJIMA的流程，就是我期望的东西，而体验到的东西都是，用户不按正常流程执行。问题就在于，用户更本不按流程走。而对于用户来说：用户期望的是可以直接改个供应商或直接改个单价就可以满足采购或财务的需要，而体验到的是在系统中供应商无法更改，单价在采购单更新后，财务部那边的出入库金额数据无法更新。所以用户的问题就是：采购单无法更新供应商，单价更新了无法满足财务的需要，怎么办？到

底是谁的问题？当出现这种情况，我往往把用户的问题定义成了问题。想尽方法帮用户解决。书中还有说到：“在寻找问题定义的道 路上疲倦地游荡时，不要忘记随时都回头看看，看看你是不是已经 迷路了”，在工作中我经常帮用户想解决方法，哪种解决方法对于 用户目前是最简单的？回头想想，有的时候真的帮用户解决到问题吗？没有！因为我在找解决方法的过程中，已经错误的定义了我在 解决的问题。用户入库拒收的库位选错了，入错了库位。我首先将 问题的定义为：将入错库位的数据调整至正确的库位。一股脑的想 如何去调整，用哪种调整方案最简单？结果表面上是以经解决了， 可过不了多久此类情况又会发生。其实遇到这种问题应该先想想， 库位选错的原因是什么，是不是之前的培训没有到位？如何杜绝这 种情况再次发生？现在该做些什么？应该教会用户在开单时就先确 认库位。如在开单时就选错库位就点选取消，重新开过单据。还有 一次，财务部提出采购部在采购单上更新了价格，但出入库记录的 金额还是没有，希望我们帮忙解决。我首先想到的就是帮财务部将 采购单上更新的价格导出给财务部，方便快速。但没有想到问题的 起源是：采购部在入仓之前没有输入价格，而要在入库之后才补上，导致现在这种问题。要解决这个问题的方法是让采购部在入仓之前 就把价格填上，在入库的时候就会自动获取价格，而不是给财务部 导出价格。 书中有个章节“什么是真正的问题？”里面有指出：“每种解 决方法都会带来新的问题”，回想过去的工作，的确存在很多问题 解决之后，产生了更大的问题。针对这种现象,书中指出：“问题最难以处理的部分恰恰是去意识到它们的存在”,因为用户养成的习惯，

CIO必学IT知识--业务知识和项目管理知识

一、结构化知识体系 从大的方面来看，企业信息化的不同阶段需要的知识结构不同。在IT支持业务阶段，仅有技术知识，CIO已经能够胜任。而在需要技术推动业务创新的阶段，业务知识和项目管理知识就显得尤为重要。因此，有三方面的知识是CIO必须不断补充的：IT知识、业务知识和项目管理知识。 ◎为什么IT知识是必要的 ?作业技术策略管理者，CIO必须懂技术； ?了解IT知识，才能理解IT为企业业务和战略可能带来的变革，解决技术与行业、企业结合的问题；I ?T技术有生命周期，对IT的了解，有利于选择成熟、合适的技术；信息化建设的热点不断，CIO需要把握技术的发展，适时引入企业，避免IT投资黑洞。 ◎为什么业务知识是必要的 ?信息化建设的目标是解决管理中面临的现实问题，提高企业的管理效率和竞争力，要求CIO必须了解整个行业的发展趋势和动态，了解企业的战略和现状。 ?CIO只有了解业务流程，才能谈上优化、简化和E化。 ?了解业务知识可以避免IT黑洞。 ?了解业务流程，制定并推行有针对性的解决方案 ?理智限制业务部门过多的需求。 ?提高沟通，摆脱信息化的透明围城。 ?了解业务知识，有助于加强与业务部门的沟通，推行新技术。 ◎为什么项目管理知识是必要的 ?IT投资金额大，涉及面广，要求CIO有很强的项目管理能力。 ?企业不可能中断业务进行信息化，要求通过项目管理在限制条件下求出最优解。 ?IT建设的内容是无形资产，结果经常不可测量，需要CIO有变革管理的能力、应付可能出现的变动，降低风险。 ?项目管理团队是保证项目顾成功的关键因素。 当CIO用2/3或更多的时间去思考如何使IT与企业结合，而用1/3或更少的时间来思考技术问题时，才会真正获得在企业里应当受到的承认和支持。 对CIO的知识体系理解都大同小异，如左美云（2004）等提出的CIOBOK将CIO的知识体系分为3个大模块(初级、中级、高级)、10个小模块、28个知识点组成。 （如下图和表所示）

知识管理在现代企业中的运用

知识管理在现代企业中的运用 随着知识经济的初显峥嵘，迎接知识经济时代的挑战已成为全球的发展战略。知识作为企业中一种新的资源这种观念已逐渐为人们所认识和接受，为了有效地利用好这一资源，知识管理将成为企业管理者最为关注的话题。 一、知识经济下的知识管理和企业 随着知识经济时代的来临，企业将主要通过知识而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识将成为和人力、资金等并列的资源，并且成为企业最重要的资源。劳伦斯·普鲁萨柯（Laurence Prusak）指出：唯一能给一个组织带来竞争优势，唯一持续不变的就是知道什么，如何利用所拥有的知识和以更快的速度获取新知识。所以知识管理在企业中处于战略性地位，任何一个现代化企业都应该把它提升到战略角度来考虑。 （一）知识管理的现状 企业的知识管理是一种新的管理思想，它从一个新的角度来考察和分析管理问题。近年来许多学者和团体从不同的角度提出了知识管理的定义。比较有代表的有：“知识管理是指为了增强组织的绩效而创造、获取和使用知识的过程”（Bassi,1997）。“知识管理是一个系统地发现、选择、组织、过滤和表述信息的过程，目的是改善雇员对待特定问题的理解。”（E．Maise,1998）。总之知识管理的基本思想是“在充分肯定知识对企业价值的基础上，通过创造一种环境，让每位职员能获取，共享知识。使用组织内部和外部的知识和信息以形成个人知识，并在此基础上创新出新的知识。并支持、鼓励个人将知识应用，整合到组织的产品和服务中去，最终提高企业的效率和经济效益。” 企业的知识管理的基本职能有三个，如图1所示，它们分别是外化、内化和认知过程。 （1）外化：外化包括一个强大的搜索、过滤与集成工具，从企业内部和外部知识中获取对企业现在和未来有用的各种显性和隐性知识，在用知识库储存起来，在用一个文件管理系统对储存的知识进行分类，并找出其间隐含的联系和关系。（2）内化：指发现知识库中与知识寻求者相关的知识，并把相关的知识呈现给知识需求者。知识的需求者根据这些知识再进行知识的创新，由此循环。（3）认知：认知是经由前几个功能交换得出的知识的运用， 是知识管理的终极目标。 （二）知识管理对现代化企业的重要性 知识管理对现代化企业来说非常重要，除了可以在企业内建立一种知识的积累、共享和传递的机制，来加强知识资源的管理外。还有以下几个直接的因素 ●人员流动特别是关键人员的流动会给企业带来巨大的损失，企业因此可能丧失一部分多年实践中所积累起来的宝贵经验和方法； ●员工相互间面对面的直接交流机会越来越少；

企业信息管理师国家职业标准

企业信息管理师国家职业标准 1.职业概况 1.1 职业名称： 企业信息管理师。 1.2 职业定义： 从事企业信息化建设，承担信息技术应用和信息系统开发、维护、管理以及信息资源开发利用工作的复合型人员。 1.3职业等级： 本职业共设三个等级，分别为：助理企业信息管理师（国家职业资格三级）；企业信息管理师（国家职业资格二级）；高级企业信息管理师（国家职业资格一级）。 1.4 职业环境： 室内、常温。 1.5 职业能力特征： 具有较强的学习能力、信息处理能力和应变能力；能够准确判断问题和解决问题；善于 沟通与协调，合作意识强；语言表达清楚。 1.6基本文化程度： 大专毕业（或同等学历）。 1.7 培训要求 1.7.1 培训期限： 全日制职业学校教育，根据其培养目标和教学计划确定。 晋级培训期限：助理企业信息管理师不少于240标准学时（其中网上培训不少于140标准学时）；企业信息管理师不少于220标准学时（其中网上培训不少于130标准学时）；高级企业信息管理师不少于200标准学时（其中网上培训不少于120标准学时）。 1.7.2 培训教师： 培训教师应当具备企业信息管理的专业知识、相关专业工作经验和教学经验，具有良好的语言表达能力和知识传授能力。培训助理企业信息管理师的教师应具有本职业企业信息管理师职业资格证书或管理类、信息技术类中级及以上专业技术职务任职资格；培训企业信息管理师的教师应具有本职业高级企业信息管理师职业资格证书或3年以上管理类、信息技术类副高级及以上专业技术职务任职资格；培训高级企业信息管理师的教师应具有3年以上本职业高级企业信息管理师职业资格证书或管理类、信息技术类专业正高级专业技术职务任职资格。培训教师须经过考试考核并取得资格认证。 1.7.3 培训场地设备： 培训机构应有可容纳20名以上学员并满足一人一机的计算机教室（计算机配置不低于奔腾Ⅲ），要求配有相关培训软件，并具备宽带上网条件。 1.8 鉴定要求 1.8.1 适用对象： 从事或准备从事本职业的人员。

高级企业信息管理师案理论考试题

1、计算机网络的分 类：按网络的拓扑架 构、按传输介质分 类、按通信传输方式 和使用的链路协议、 按通信信道分类、按 网络所担负的职责 分类、按服务方式分 类、按网络规模和 所跨越的地理位置 分类。 2、计算机网络按服务 方式分类：1、“客 户机∕服务器”网 2、对等网：对等网 不要求文件服务器， 每台客户机都可以 与其他客户机对话， 共享彼此的信息资 源和硬件资源，组网 的计算机一般类型 相同。 3、人力资源评价包括 三个方面：一是侧 重于对事不对人的 岗位评价、二是侧重 于对人不对事的人 员素质评价（能力测 试）、三是以人与事 形结合的侧重于结 果的绩效考评（人事 考核） 4、面向项目的管理制 度制定：1、项目生 命期管理制度2、项 目组织管理制度3、 项目计划与控制管 理制度 5、信息系统运行效益 分析可以从企业效 益分析、社会效益分 析、投入成本分析三 个方面进行。 6、信息资源规划：简 称IRP，是指对企业 生产经营所需要的 信息，从采集、处理、 传输到利用的全面 规划。 8、企业信息化战略规划报告内容包括五个部分：一、环境分析二、制定战略三、设计信息 化总体架构 四、拟定信息技术 标准五、项目分派和 管理 9、拟定信息技术标准涉 及对具体技术产品、技 术方法和技术流程的采 用，是对信息化总体架 构的技术支持。 10、战略信息管理本身 是由相互关联的信息技 术管理、信息资源管理 和信息战略管理三部分 组成。 11、信息资源管理是战 略信息管理的核心。 12、企业信息化指标体 系由基本指标、效能指 标和评议指标三部分组 成。 13、技术经济学的基本 研究方法：系统综合、 方案论证、效益分析 14、组织就是在一个更 大的外在环境系统中按 照一定的目的、任务和 形式而正式或非正式地 编制、组合起来的相互 依存、相互协作的人群 的开放系统。 15、组织的特征：一、 组织的目的性二、组织 的结构性三、组织的系 统性四、组织的开放性 16、企业信息化标准规 范设计：1）设计原则2） 系统性原则3）适用性 原则4）成熟性原则5） 集成性原则 17、制定信息化标准规 范的制定方法：﹙1﹚、 企业信息化标准体系框 架的建立，可按下列层 次建立体系框架：■基 础标准■技术标准■工 作标准■管理规范■组 织规范。﹙2﹚、基础标 准建立的要点。企业信 息分类及编码标准、企 业信息模型建立规范等 ﹙3﹚技术标准建立要 点。技术标准的建立应 遵循成熟性、适用性原 则。技术标准是企业信 息化标准规范体系中的 主要部分，遵循成熟性、 适用性原则，方能够使 企业信息化建设具有信 息互换性、系统开放性、 可扩展性、可维护性、 同时可使建设、运行、 维护的成本充分降低。 18、CIO三个基本职责： 1根据企业的经营战略， 考虑和提出企业的信息 化战略2、负责企业的 信息化推进工作，包括 基础设施建设、人员配 备、资源调配等3、全 面负责企业的信息化管 理工作 19、CIO的职能：一决 策参谋作用二、桥梁作 用三、企业信息化的总 领队四、信息化培训 20、信息化管理有两个 力量不可忽视：一是信 息化管理咨询公司，一 是系统外包服务商 21、主持制定信息系统 的总体方案应明确以下 原则：1、一把手原则2、 适度规划原则3、统一 规划原则 22、项目经理对项目的 全过程负责，落实项目 的总体策划，包括确定 项目资源分配、经费预 算、时间进度策划、质 量保证策划等工作。 23、系统分析员的主要 职责是起着用户和系统 开发其他人员之间的桥 梁和接口作用，是系统 开发的核心人物 24、信息系统的质量主 要依赖于系统软件的内 部特性及其组合 25、软件的复杂性从6 个方面来评价：1理解 程序的难度2纠错、维 护程序的难度3向他人 解释程序的难度4按指 定方法修改程序的难度 5根据设计文件编写程 序的工作量6执行程序 时需要资源的程度 26、系统说明书是系统 分析阶段的最后结果， 它通过图表和文字说明 描述了新系统的逻辑模 型 27、系统设计阶段通常 分为二步：总体设计 详细设计 28、调试分为三步：第 一步是模块调试、第二 步是分调，也称子系统 调试，第三步是总调， 也称系统调试 29、系统转换是指以新 系统代替当前系统的过 程，通常有三种方式： 一是直接转换二是并 行转换三是分段转换。 31、类是创建对象的蓝 图，从这种意义上讲， 对象是类的实例，由类 到对象的过程称为实例 化过程 32、政策约束的目标是 发现隐藏在项目后面可 能导致项目失败的事务 安排、持续的争论、偏 见、利益关系或历史等 因素。 33、吞吐量是指在单位 时间内传输无差错数据 的能力。 34、容量是指数据通信 设备发挥预定功能的能 力，它经常用来描述通 信信道或连接的能力。 35、网络规划设计的步 骤：网络规划设计的步 骤一般分为网络系统需 求分析系统总体设计、 详细设计、网络系统工 程实施、系统测试运行、 系统试运行、阶段验收 和最终验收。 36、网络管理的发展趋 势有以下4个：1、网络 管理层次化2、网络管 理集成化3、网络管理

知识管理案例分析

知识管理案例分析

金蝶软件（中国）有限公司知识管理案例 ——对流程的知识管理一、公司简介 金蝶软件（中国）有限公司（以下简称金蝶）始创于1993年8月，主要为顾客提供企业管理软件产品（金蝶EAS、金蝶K/3、金蝶KIS）及相关服务。金蝶拥有38家以营销与服务为主的分支机构和2000余家咨询、技术、实施服务、分销等渠道伙伴；营销、服务及伙伴网络分为南方、北方、华东、西部四大区域，遍及200多个城市和地区。 金蝶是中国软件产业领导厂商、亚太地区企业管理软件龙头企业、全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一。金蝶是中国软件产业众多“第一”的缔造者：第一个WINDOWS版财务软件及小企业管理软件--金蝶KIS的缔造者；第一个BOS平台的缔造者；第一个基于互联网平台的三层结构的ERP系统--金蝶K/3的缔造者。 金蝶以引领管理模式进步、推动电子商务发展、帮助顾客成功为使命，为全球范围内超过50万家企业和政府组织成功提供了管理咨询和信息化服务。金蝶连续四年被IDC评为中国中小企业ERP市场占有率第一名、连续两年被《福布斯亚洲》评为亚洲最佳中小企业、2007年被Gartner评为在全世界范围内有能力提供下一代SOA服务的十九家主要厂商之一。2007年，IBM与雷曼兄弟入股金蝶国际，成为集团战略性股东，金蝶与IBM组成全球战略联盟，共同在SOA、市场销售、咨询与应用服务、Sass多个方面进行合作。同时金蝶拥有“中国名牌产品、中国驰名商标”等称号。 公司愿景：成为全球企业管理软件及电子商务服务市场的领导者。 公司的使命：引领管理模式进步，推动电子商务发展，帮助顾客成功。 核心价值观：客户第一、持续创新、诚信负责。

《工程项目管理》读书笔记

《工程项目管理》读书心得 本书以工程项目建设活动为研究对象，阐述为达到项目建设目标，参与工程建设活动各主体(业主、承包商、监理工程师)在工程建设中的地位、作用及相应的工程项目管理问题和政府在项目建设活动中的监督保证作用问题。现将有关心得与大家分享。 一、工程项目管理的总目标工程项目管理具有重大性和复杂性的特点，相关子目标众多而且也非常重要，重要的子目标列举如下：建设地点、建设方案、结构形式、功能、使用满意度、经济性、工期、质量、风水等。但现实工作中总是面临着为了实现一个目标而使另一个目标难以实现的困境，例如工期越慢，工程质量越好，投资越多，质量越好，进度越快。所以，必须明确工程项目管理的总目标，而一个工程项目管理的总目标可以归结为：成本、工期、质量。 二、工程项目管理的三个阶段工程项目管理周期性长，涉及人员、事物、关系众多，内部管理错综复杂，但是总体来说可以为为三个阶段：第一个阶段是前期决策阶段，具体可分为投资机会选择、项目建议书、可行性研究、项目评估。第二个阶段是项目实施阶段，具体可分为勘查设计、施工前准备、工程施工。第三个阶段是使用阶段，具体可分为试运行阶段、使用阶段、后评估阶段。 三、工程项目管理的六大任务在纷繁复杂的工程项目管理过程当中，共有六大任务，一切工作的开展都是在这六大任务的指导下来开展，六大任务分别是组织工作、合同工作、进度控制、质量控制、费用控制及财务管理、信息管理。一个拥有作战力的团队是组织管理的核心内容；工程合

同具有经济法律关系的多元性、内容庞杂、条款多、合同履约方式的确良连续性和履约周期长、合同多变性、合同的风险性等多个特性，都需要针对合同进行专门的管理；进度控制、质量控制、成本控制是总目标，时刻都要作为工作的重心；信息管理涉及到组织内部的沟通与协调，是工作效率高低的重中之重，各种信息的分类、流转、保存等都是信息管理的内容，同时也关系到竣工验收及房产证的办理。 通过看《工程项目管理》使我对整个工程项目管理的宏观层面的了解有了进一步提高，也更加明确了工作的重心。

信管专业考证、招聘单位要求及简历模板

信息管理与信息系统 一．业务培养目标 本专业培养具备现代管理学理论基础、计算机科学技术知识及应用能力，掌握系统思想和信息系统分析与设计方法以及信息管理等方面的知识与能力，能在国家各级管理部门、工商企业、金融机构、科研单位等部门从事信息管理以及信息系统分析、设计、实施管理和评价等方面的高级专门人才。 二．业务培养要求 本专业学生主要学习经济、管理、数量分析方法、信息资源管理、计算机及信息系统方面的基本理论和基本知识，受到系统和设计方法以及信息管理方法的基本训练，具备综合运用所学知识分析和解决问题的基本能力。 毕业生应获得的知识和能力包括以下几点： l．掌握信息管理和信息系统的基本理论基本知识； 2．掌握管理信息系统的分析方法、设计方法和实现技术； 3．具有信息组织、分析研究、传播与开发利用的基本能力； 4．具有综合运用所学知识分析和解决问题的基本能力； 5．了解本专业相关领域的发展动态； 6．掌握文献检索、资料查询、收集的基本方法，具有一定的科研和实际工作能力。 三．主干课程和相近专业 1.主干学科：管理学、经济学、计算机科学与技术。 2.主要课程：经济学、会计学、市场营销学、生产与运作管理、组织战略与行为学、管 理学原理、应用数理统计、运筹学、计算机系统与系统软件、数据结构 与数据库等。 3.主要实践性教学环节：程序设计实习、管理软件实习、毕业设计等。一般安排18周， 其中毕业设计不少于12周。 4.相近专业：管理科学信息管理与信息系统工业工程工程管理工程造价体育产业管 理资产评估工业工程。 四．修业年限和授予学位 1.修业年限：四年 2.授予学位：管理学学士。 五．与本专业对口的相关证书 1.网络工程师 2.软件设计∕测评师 3.电子商务设计师 4.数据库系统工程师 5.系统分析∕设计师 6.信息系统项目管理师 7.信息系统监理师 8.企业信息管理师

如何运用知识管理来打造有记性的企业

如何运用知识管理来打造有"记性"的企业 我们看到中国很多知识管理的项目，或者实践，经常看到一种情况，我上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始非常热情，过了一个月之后，热情慢慢淡掉了，两个月这个系统就没人了。有很多这样的例子。我今天讲的内容想探讨几个事情： 1、企业为什么需要知识管理。 2、为什么众多的知识管理项目以失败而告终。 3、知识管理推进的策略与关键因素。 4、案例分享。 03年的时候，跟一个知名企业做知识管理的咨询交流，他的原因非常简单，就是几年前请了IBM做了战略咨询，现在发现当时IBM 做的文件，没有人找得到了，几百万的东西打水漂了。其实这个需求很简单，就是把以前显性的文档保留下来。 后来去年我们接触一个企业，也是一个很类似的，一个大型的集团，集团企业每天分公司上来的东西非常多的，我也有档案室，但是找起来不方便，领导一出差，我可能打电话找一圈人才能找到东西。怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率，这是很多企业考虑的第二个问题。第一个就是管起来，第二个利用起来。第三个，张益波先生刚才讲了万科的情况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理是非常现实的，我在A项目里面得到的经验教训，怎么样在B项目里面得到应用。上海万科的刘总就说过，万科在停车位旁边种了榕

树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有万科人都知道，就是写在标书里面去，这就是他考虑的时候项目之中的经验。 我们有些公司A品牌可能运作的非常好，同时运作B品牌的时候，以为是很简单的，现实往往离梦想差距很远。所以就考虑到底这是什么问题。当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌运作里面的经验积累沉淀，以及整理的事情，无疑对解决这个问题是有帮助的。 另外非常长远的问题，北京很多高科技企业现在人员流畅非常平常，一个销售人员可能走的时候，手里的客户资源都带走了，一个研发骨干走的时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能够变成公司的资产，而不是一个个人的资产。我花了钱请你做事，这个资源并不是你个人的资源，而是整个社会的资源。知识管理就是解决很多企业普遍存在的问题，就是显性的东西怎么管，怎么利用起来，核心的经验怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的问题。 但并不是所有的企业都需要做知识管理的，其实知识管理，是当你一个企业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人的时候，这个东西离你核心业务很远的。企业做知识管理，往往面临的是说管理者，我的创业者，企业家的个人能力已经不能够覆盖到整个企业快速成长的时候，面临核心的问题怎么让一些东西标准化，提升整个企业的运作能力，这是最核心的，企业需要知识管理的一个核心点。企业生命周期是国际上一个管理大师提出的概念，和人一样，