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建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论

建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论
建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论

建筑施工管理过程中的四算对比和挣值理论

“四算对比”是近来在建筑施工行业成本管理方面提出的理论,它用来对比工程收入和工程成本,反映项目部的盈亏状况。

在通用的项目管理理论中,挣值(赢得值EV)原理是一种行之有效的项目管理技术,是向管理要效益的得力助手。它可以随着工程进程的推进,同时进行进度管理和费用管理的综合管理工具。那么如何针对建筑施工项目的特色,将通用的项目管理技术同实际的建筑施工管理相结合起来,对正在施工的项目进行有效控制,包括工程进度控制、质量控制和费用控制,一直是行业关心的主要课题。

四算对比原理

相对工程进度和质量的管理,工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控,对于项目经理是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了,最后的赢利才可预期。对于施工项目部,资金的收入和支出以及实际工程制造成本的积累,结合施工企业对项目部管理的现状,涉及到了常用的工程费用/成本四种计算方法。

四算的基本参数包括四个方面:

一是中标合同预算。建筑开发商(甲方)同建筑施工企业(乙方)签订的施工承包合同,合同中规定工程造价的计算方式,可以是依据预算定额编制,也可以是工程量清单计价方式,我们统称为“中标合同预算”。是合同甲乙双方之间的进行工程结算的依据和标准。

二是项目承包预算。建筑施工企业从建筑开发商取得工程项目的建筑施工合同后,按照一定的费用降低额度(内部控制价或企业内部定额)进行工程造价的测算,然后企业同真正进行施工工作的项目部签订的施工承包合同,费用的计算方式我们统称为“项目承包预算”,它是建筑施工企业与施工项目部之间的工程费用的核算标准。

三是计划成本。施工项目部参考公司下达的承包预算,再根据自行设计的施工组织方案,制定具体指导施工的“人、材、机消耗量计划”,再从中折算出来的计划成本消耗,我们统称为“计划成本”。它从成本和实物量方面体现了项目部管理人员的计划管理水平。

四是实际消耗成本。在项目部“计划成本”的控制之下,统计工程人、材、机的实际消耗量,然后按公司供应价格以及实际

发生价格折算的实际消耗成本,从成本和实物量方面反映了人、材、机的实际消耗情况。

四算对比的应用意义

在“企业预算成本-中标合同预算”和“项目预算成本-项目承包预算”之间的费用差额,是企业的计划利润空间;在“项目预算成本”和“项目部计划成本”之间,是项目的计划利润空间;在“项目部计划成本”和“项目实际消耗成本”之间,是项目部的内控计划利润空间。而企业的实际利润空间是“中标合同预算”和“项目实际消耗成本”之间的差额;项目的实际利润空间是“项目预算成本”和“项目实际消耗成本”之间的差额。

四算对比之间的控制或参考关系,体现了公司到项目部之间不同的管理力度。从“企业预算成本”到“项目预算成本”的前两算是控制关系,因为建筑公司是在“企业预算成本”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。“计划成本”到“实际消耗成本”的后两算也是控制关系,是因为计划成本的人材机资源同实际消耗的人材机资源是一致的,计划成本的编制依据就是可以指导实际施工的施组方案。而“项目部预算成本”和“计划成本”中间两算是“参考”关系,是因为定额中预算人材机资源同实际人材机资源不同,而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同,决定了计划目标成本“参

考”项目承包预算的管理力度。

实时动态四算对比的实现

在项目成本管理信息化不强的情况下,过去的四算对比是不能实时动态的进行对比的,往往是工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后,才可以进行对比,还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的,得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。

而在当今计算机应用技术飞速发展的今天,完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中,在工程建设过程中进行实时动态的“四算对比”。如何实现这样的要求,一是要在成本核算过程中要加大计算机的参与力度;二是要将工程成本核算同工程进度计划结合起来进行研究。

在这里,我们要引入“WBS-工作分解结构”的概念。在通用的项目管理理论中,WBS指做任何一个项目,为了实现项目的细化管理,将项目整体工作按一定的层次和方法进行工作分解,把一个大的项目分为若干小块,在项目小块上进行管理工作,从而加强整个项目的管理力度。WBS可以以工作树的方式进行纵向的扩大化的分解。

在具体的工程施工项目中,WBS可以按施工分部分项内容分解,可以按工程部位进行分解,分解到施工流水段和结构构件和施工工序级别。分解的细度同项目部管理能力相关。

有了施工项目的WBS,在WBS管理细部的树型节点上进行管理。首先在WBS节点上放臵时间信息,同工程进度计划结合起来。然后把工程费用/成本的四种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间,又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。这么做才能按工程的计划和实际完成情况,动态的查看“四算对比”,随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。见图1

图1 WBS树型结构分解及资源挂接

挣值(赢得值Earned value)原理

挣值原理是指引入已完工作的预算值(EV),用来对项目费用/进度进行综合评估,即在项目实施过程中任一时刻“已完工作的预算值”与该时刻工作任务的“计划预算值”进行对比,以评估和测算其工作进度,并将“已完工作的预算值”与“实际资源消耗值”做对比,以评估和测算其资源的执行效果。

工程项目的严密组织是使用挣值原理进行费用/进度综合控

制的基础。因为挣值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上,并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的,因此挣值也反映了项目管理者的管理水平。

挣值的基本参数

运用挣值原理对项目执行效果进行跟踪检测,其基本参数有三个:

PV即计划预算,简称计划值,是在指定的时间内按进度计划规定应当完成的任务所预料的费用,反映进度执行效果的参数-进度计划应完成的工作的预算费用。按照工作分解结构WBS,从最低层次的基本任务单元开始制定进度预算,并逐层次向上累计,形成整个项目的计划值PV。

EV即赢得值,简称挣值,是指项目实施过程中对执行效果进

行检查时,对已完成的工作按预算计算规则统计的费用值,反映该项目按合同计划实施的进展情况,将EV分别与AC和PV做对比,不仅能反映费用消耗情况,而且又能反映当时的工作进度情况。因此EV具有反映进度和费用执行效果的双重特性。

AC即实际成本,简称实耗值,是指项目在实施过程中对执行效果进行检查时,在指定时间内已完任务所实际花费的费用值。

三个基本参数的相关分析

EV-PV分析。两者建立在相同预算的基础上,若在同一时间里进行比较,PV表示按进度计划应完成的工作的预算费用;EV 表示实际完成的工作的预算费用。此时EV和PV的差额称为进度偏差SV=EV-PV;EV和PV的比值称为进度执行效果指数

SPI=EV/PV。若SV>0;SPI>1时,表示实际完成值超过计划预算值,进度提前;若SV<0;SPI<1时,表示实际完成值小于计划预算值,进度推迟;若SV=0;SPI=1时,表示实际完成值等于计划预算值,实际进度等于计划进度;

EV-AC分析。两者表示在某个检测日期内完成同一工作量时,实际资源消耗值与计划资源消耗值之间的关系。两者之差成为费用偏差CV=EV-AC;EV和AC的比值称为费用执行效果指数

CPI=EV/AC。若CV>0、CPI>1时,表示完成工作的实际资源消耗

低于计划值,效益好或效率高;若CV<0、CPI<1时,表示完成工作的实际资源消耗高于计划值,效益差或效率低;若CV=0、CPI=1时,表示完成工作的实际资源消耗等于计划值,效益或效率达到预定目标。

PV-AC分析。PV和AC的关系即不能反映进度也不能反映项目效益情况。但可以在某一时刻内比较计划应该支付的费用和实际支付的费用。当超过项目资金流动计划时,应加以控制。例如在某一时间内检测结果EV>PV,EV>AC,而AC>PV。则反映该工作进度快,效益好。这时费用的支付速度快,也就是费用超前支付。当需要限止资金使用时,必要时要减慢工程进度以减少费用的支付。

大多数企业在对项目成本进行跟踪时只考虑计划成本和实际成本。这种衡量方法很具误导性,因为它忽视了一个关键因素,就是项目完工部分的价值。

四算对比与挣值的关系

对施工项目部来说,四算之中的“承包合同预算”开始涉及到项目部资金的收入管理;对施工企业,反映企业在该项目的预算成本。实际消耗成本反映的是该项目的实际工程制造成本。结合工程项目的计划时间和实际时间来看,预算成本在计划时间中

的体现就是挣值中的PV。

四算对比中的计划成本是预算成本与实际成本之间控制的工具手段,在这不进入挣值概念。项目部应用挣值可以对工程项目的执行效果进行跟踪检查。而无论是动态的四算对比还是EV都应用到WBS和进度时间,二者对应关系如下表:

其中,对应工程计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV-计划成本;对应工程实际时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV-挣值;对应工程实际时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC-实际成本。引入四算概念的挣值原理如图3所示:

工程变更对四算对比与挣值的影响

任何一个工程都存在变更,无论是工期变更还是费用变更都会对四算对比和挣值产生影响。只有通过业主方签证承认的变更,才会影响到工程的进度与费用的变化。工程变更的签认以否,同施工工程合同形式有很大的关系。

在总价包死、工期包死合同中,施工过程中发生的一切风险全部由施工方承担,施工合同费用中一般会有一笔“工程不可预见费”,在合同签订之时就将预计发生的一切变更费用纳入其中。变更真正出现时,对于施工方来说将不发生原工程预算和原工期的变化,但工程的实际费用和工期是要发生变化的。那么加入变更因素的四算和挣值关系如下表:

其中,对应工程计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV-计划成本;对应工程实际时间加上工程变更时间的项目承包预算可以看作EV原理中的EV-挣值;对应工程实际时间加上工程变更时间的实际消耗成本可以看着EV原理中的AC-实际成本。

在总价、工期调整合同中,施工过程中发生的变更由业主视情况而签认,发生的风险业主方承担一部分。工程的计划时间是可以有变化的,如果把最初的工程计划设臵成工程的基准计划;计划时间就是基准计划时间+业主签认变更时间;实际时间是原实际时间+总体变更所耗用时间。

其中,对应基准计划时间的项目承包预算可以看作EV原理中的PV-计划成本;对应计划时间的项目承包预算(原预算+业主签认变更预算)可以看作EV原理中的PV’即计划成本;对应实际时间的项目承包预算(原预算+业主签认变更预算)可以看作EV原理中的EV'即挣值;对应实际时间的实际消耗成本(原工程成本+总体变更费用)可以看着EV原理中的AC’即实际成本。

成本管理

工程项目在建筑施工过程中盈亏状况的随时掌控,对于公司和项目经理来说,都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了,最后的赢利才可预期。

在项目成本管理信息化不强的情况下,无法实现实时动态成本控制,往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后,才可以进行对比,还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的,得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。

而在当今计算机应用技术飞速发展的今天,完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中,建文成本管理系统,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面,从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收,在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。

主要功能

预算管理

预算是通过货币的形式来评价和反映项目工程的经济效果,它是加强企业管理、实行经济核算、考核工程成本和编制施工进度计划的依据。但在实际工作中,由于项目预算涉及的工程数据量既繁多又庞大,计算过程复杂,容易出错。建文工程项目管理系统的预算管理,不仅可以将预算人员从繁重的手工劳动中解脱出来,而且大大提高了预算的准确性。

成本计划

通过成本计划把目标成本层层分解,落实到施工过程的每个环节,不但可调动全体员工的积极性,更是控制效成本的有效手段。建文工程项目管理系统的成本控制体系包括:与业主

形成的合同预算,与项目经理部形成的目标成本,项目部根据公司的目标成本制定的项目实施的计划成本,以及项目实施过程中的实际成本;通过以上“四算”,继而进行成本的控制、核算与分析体系。

“四算”之间的控制或参考关系,体现了公司到项目部之间不同的管理力度。

“合同预算”和“目标成本”的是控制关系,因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向施工项目部下放利润节约指标。而“目标成本”和“计划成本”之间是参考关系,因为定额中预算人、材、机资源同实际人、材、机资源不同,而且预算工程量的计算规则同实际材料需用量的计算规则不同,决定了计划成本参考“目标成本”的管理力度。“实际成本”与“目标成本”则反映了项目部的利润。

“四算管理”是公司成本控制和成本分析的基础,是控制项目实际成本的依据。

成本控制

系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息,同工程进度计划结合起来。然后把工程费用/成本的三种计费按WBS拆分到工程细部节点上。这样

在WBS节点上即有进度计划时间,又有工程费用、人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况,动态的查看“四算对比”(合同预算、目标成本、计划成本、实际成本),随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。

通过成本控制模块,把各个业务模块中的需要进行工程项目成本核算的审批点,集成到统一的控制平台,在这个平台中可以随时调用成本预算数据、成本计划数据,并可以取得成本分析模块的数据作为审批的依据,系统控制到每一笔数额较大的成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入,是否支大于收,是否预算漏项,并按实时进行“四算”对比分析,以便项目经理探索成本节超原因,纠正项目成本不利偏差,提高项目成本的降低水平。

系统的成本控制流程如图,首先,根据中标合同,编制总的成本计划,在施工过程中根据进度情况编制阶段计划(如:周、月、季度等),由计划的工程量表可导出各成本要素的计划,如人、材、机等计划;人、材、机等业务按照各自的工作流程开展,在施工业务开展的过程中,系统自动对人工费、材

料费、机械费等进行统计,综合个成本要素的实际发生费用就产生了实际成本。阶段末,按照实际完成工程量,分别套企业定额或内部控制价和政府定额生成阶段计划成本、阶段施工预算和阶段和合同预算,通过“四算对比”和反馈,调整下阶段的预算,达到成本控的目的。

成本核算

在预算的控制之下,按照项目的分部、分项工程,逐级进行成本的核算,可灵活核算施工项目截至目前的总成本和分部、分项成本;系统按照直接费、间接费、措施费、税金、规费等成本要素分类汇总、统一核算,自动生成项目的各项实际成本;包括:待摊成本的分摊、实际成本的模拟和确认、成本统计查询、成本明细。

成本分析

成本分析对各种成本(包括人工费、材料费、机械费、其他直接费)进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素,检查成本计划的合理性,通过分析,深入揭示成本变动规律,需求降低施工项目成本的途径。

* 动态四算分析:通过从各个业务模块自动读取数据,对

每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警,从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。

“目标成本” —“计划成本“=项目的计划利润空间

“计划成本”—“实际成本”=项目部的内控计划利润空间

“合同预算”—“实际成本”=企业的实际利润空间

“目标成本”—“实际成本”=项目的实际利润空间

* 挣值(赢得值BCWP)分析:赢得值也称挣值或盈余值)分析法是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法,其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度,它不以投入资金的多少来反映工程的进展,而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量,是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法;系统严格参照国家《建设工程项目管理规范》

(GB/T50326-2001)和C/SCSC规范进行设计。

工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上,并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的,因此赢得值也反映了项目管理者的管理水平。

PMP经典的挣值管理案例习题

挣值管理的案例 (1) 情景 Juan Gonzales 是公司项目经理,公司去年接到一个总价在1.1亿美元的项目,项目从今年1月开始进行,Juan是项目经理,项目代号是Star,项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工,项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益,所以公司很重视这个项目,Juan需要直接向副总裁汇报工作。 Juan是项目所涉及技术领域的专家,在公司技术领域有很高的声誉,Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了,Juan有10天时间准备内部评估报告,他准备了一份报告的提纲,首先包含广泛的新技术领域的成果,然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中,Juan认为完成了合同的25%,项目组花费了l/4预算,计2 500万美元。在进度方面,项目1、2月按计划完成任务,3月有些问题,进度落后了,不过Juan立即采取纠正措施,并带领项目组加班加点,在3月结束时,终于使工作回到正轨。最后,Juan相信项目在下次评估上,项目一定会超前。 Nick Carson是合同经理,他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩,但是Nick需要更详细的数据,以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件,其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划,只用一些非正式的。 Juan最终还是整理了一份数据给Nick,表1显示了这些数据。 表1 项目的记录 (2)项目绩效分析 现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况,他使用了挣值分析的方法,首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数,具体如表3。 (3)项目问题分析 最后,怎么看待Juan的项目情况,有什么问题? ◆从CV和SV都是负值来看,项目成本超支,进度落后,从CPI、SPI都小于1看,说明项目总体来说是有问题的。 ◆项目没有完整和正式的计划,没有WBS.说明项目计划不足。 表2 案例的挣值分析(1)

生产运作管理计算题标准步骤(2)

生产运作管理共有五道计算类型题:标黄色的表示做题时,必须要阐述写清的。 一、装配线平衡的方法 1.(在答题纸上划出题中要求的网络图) 2.节拍计算:节拍r=计划期有效工作时间/计划期计算产量 3.计算满足节拍需要的工作地的最小数量理论值。 S min=[工序时间之和/节拍](最终结果进位取整) 4.组织工作地。按节拍要求分配组织各工作地的工序(在网络图上标)。 分配时要遵循:保证各工序之间的先后顺序;各工作地的作业时间应尽量接近或等于节拍;工作地数目尽量少。 5.评价装配平衡的效率:装配线的效率=完成作业所需时间/实际工作地数*节拍 二、用代表产品法或假定产品法计算设备生产能力 1.代表产品法的步骤: ①选定代表产品。因*产品计划产量(或计划产量与台时定额之积)最大,故选*产品 为代表产品。 ②计算换算系数。见表中第③项。(以代表产品的台时定额为分母,其它产品的台时 定额为分子,计算每种产品的换算系数。)(将每个产品的换算系数填入表格中) ③计算表中第④项。(用每种产品的计划产量乘换算系数,得出用代表产品表示的产 量。并填入表中。) ④计算产量比重。见表中第⑤项。每个产品的产量/总产量 ⑤计算生产能力:表中第⑥项 设备生产能力=设备年有效工作小时数/代表产品台时定额 = ** =年有效工作日*每天工作小时数*设备台数*(1-设备检修率)/代表产品台时定额 (生产能力取整,小数部分只舍不入),结果填入表中。 ⑥按产量比重计算各产品生产能力⑦=生产能力⑥*比重⑤/换算系数③,将各产品生 产能力填入表中。 ⑦如生产能力大于计划产量,则表示能力满足计划需求; ?(或如生产能力小于计划产量,则表示生产能力不足,企业应想办法增加生产能力来满足需求。)

挣值管理

挣值管理 项目的挣值管理(Earned Value Management,EVM),是用与进度计划、成本预算和实际成本相联系的三个独立的变量,进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、W BS的实际完成量(挣得)与实际成本花费,以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。 一、挣值分析的三个基本参数包括:计划值(PV)、实际成本(AC)和挣值(EV): 1、计划值(PV,Plan Value),又叫计划工作量的预算费用(BCWS,Budgeted Cost for Work Scheduled )。是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时(或费用)。计算公式是: PV=BCWS=计划工作量*预算定额 PV主要反映进度计划应当完成的工作量,而不是反映应消耗的工时或费用。 2、实际成本(AC,Actual Cost),又叫已完成工作量的实际费用(ACWP,Actual Cost for Work Performed)。指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时(或费用)。主要反映项目执行的实际消耗指标。 3、挣值(EV,Earned Value),又叫已完成工作量的预算成本(BCWP,Budgeted Cost for Work Performed)。指项目实施过程中某阶段实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时(或费用)。计算公式是: EV=BCWP=已完成工作量*预算定额 二、挣值分析法的四个评价指标:进度偏差(SV)、成本偏差(CV)、成本执行指数(CPI)和进度执行指标(SPI): 1、进度偏差(SV,Schedule Variance)SV是指检查日期EV和PV之间的差异: SV=EV-PV=BCWP-BCWS 当SV为正值时,表示进度提前; 当SV等于零时,表示实际与计划相符。 当SV为负值时,表示进度延误。 2、成本偏差(CV,Cost Variance)。CV是指检查期间EV和AC之间的差异: CV=EV-AC=BCWP-ACWP 当CV为正值时,表示实际消耗的人工(或费用)低于预算值,即有结余或效率高; 当CV等于零时,表示实际消耗的人工(或费用)等预算值; 当CV为负值时,表示实际消耗的人工(或费用)超出预算值或超支。 3、费用执行指标(CPI,Cost Performed Index)。指预算费用与实际费用之比(或工时值之比): CPI=EV/AC=BCWP/ACWP 当CPI>1时,表示低于预算,即实际费用低于预算费用; 当CPI=1时,表示实际费用与预算费用温和; 当CPI<1时,表示超出预算,即实际费用高于预算费用; 4、进度绩效指标(Shedul Performed Index)。指项目挣值与计划值之比: SPI=EV/PV=BCWP/BCWS 当SPI>1时,表示进度超前 当SPI=1时,表示实际进度与计划进度相同 当SPI<1时,表示进度延误 挣值管理是项目管理的一种方法,主要用于项目成本和进度的监控

S型曲线和挣值原理及案例教学文案

按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理 时间---成本累积曲线(S形曲线) 每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作,因而S形曲线(成本计划值曲线)必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金,同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线,即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间,力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。 一般而言,所有工作都按最迟开始时间开始,对节约资金贷款利息是有利的;但同时,也降低了项目按期竣工的保证率。 图时间——成本累积曲线(S曲线)

二、赢得值法 1.赢得值法的三个基本参数 (1)已完工预算费用(BCWP)=已完成工作量×预算(计划)单价 (2)计划工作预算费用(BCWS)=计划工作量×预算(计划)单价 (3)已完工作实际费用(ACWP)=已完成工作量×实际单价 2.赢得值法的四个评价指标 (1)费用偏差(CV)=已完工预算费用(BCWP)- 已完工作实际费用(ACWP) 当费用偏差(CV)为负值时,即表示项目运行超出预算费用。 (2)进度偏差(SV)=已完工预算费用(BCWP)- 计划工作预算费用(BCWS) 当进度偏差(SV)为负值时,表示进度延误。 (3)费用绩效指数(CPI)= 已完工预算费用(BCWP)/已完工作实际费用(ACWP) 当费用绩效指数(CPI)<1时,表示超支。 当费用绩效指数(CPI)>1时,表示节支。 (4)进度绩效指数(SPI)= 已完工作预算费用(BCWP)/计划工作预算费用(BCWS)当进度绩效指数(SPI)<1时,表示进度延误。 当进度绩效指数(SPI)>1时,表示进度提前。 附注:费用、进度偏差反映的是绝对指标,而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差,注意两者的适用范围。 例:某土方工程,计划工程量1000m3,预算单价10元/ m3,计划5天完成,计划每天完成200 m3。到第三天下班时,实际完成工程量500 m3,实际单价15元/ m3。

成本管理本科计算题

成本管理复习范围(工商管理本科) (四种题型:约当产量5、7、1、9;因素分析法:4、2、6;自制外购:3;目标成本:8)计算题 1.某企业生产甲产品,本月完工产品数量为500件,期末在产品数量为400件,原材料系随着加工进度陆续投入,原材料的投入程度与加工进度完全一致。,期末在产品的完程度为50%。 2.根据下列表中资料,运用连环替代法计算确定各有关因素变动对材料成本的影响。 解: 材料计划总成本=200×30×15=900000元 材料实际总成本=190×320×20=1216000元 总差异= 实际材料费用- 计划材料费用= 1216000- 900000 = 316000(元) (超支) 第一次替代:190×300×15-200×300×15=(190-200) ×300×15=-45000(元) 第二次替代:190×320×15-190×300×15=190×(320-300) ×15=57000(元) 第三次替代:190×320×20-×190×320×15=190×320×(20-15)=304000(元) 结论:上述产量、单耗、单价三个因素变动对材料费用的影响 =(- 45000)+57000+304000= 316000 (元)

3.某企业第一车间每月需要甲零件2000件,该零件既可以自制又可以外购。如果自制,每件发生直接材料30元,直接人工10元,变动性制造费用4元,分配固定性制造费用12元,另外还需购置一专用模具,需支出2000元。如果外购,外购单价为46元。要求:(1)做出自制或外购的决策。 (2)如果该零件外购后,闲置的能力可以承揽零星加工业务,预计获销售收入10000元,发生变动成本4000元,每件分配固定成本2元。做出自制或外购的决策。 解:(1 自制成本 = (30 + 10 + 4)×2000 + 2000 = 90 000 (元) 外购成本 = 46 ×2000 = 92 000 (元) 自制成本90 000<外购成本92 000 (元) 结论:应自制甲零件,这样可以多获得利润2000元。 (2 (元)外购成本 = 46 ×2000 = 92 000 (元) 自制成本96 000>外购成本92 000 (元) 结论:应外购甲零件,这样可以多获得利润4000元。

生产运作管理计算题及答案

【生产运作管理】 重心法求工厂设置地 1、某企业决定在武汉设立一生产基地,数据如下表。利用重心法确定该基地的最佳位置。假设运输量与运输成本存在线性关系(无保险费)。 100)=3.05 Y=(800*2+900*5+200*4+100*5)/(800+900+200+100)=3.7. 所以最佳位置为(3.05,3.7)。 1.某跨国连锁超市企业在上海市有3家超市,坐标分别为(37,61)、(12,49)、(29,20)。 现在该企业打算在上海建立分部,管理上海市的业务。假设3家超市的销售额是相同的。 (6.3.24) (1)用重心法决定上海分部的最佳位置。 解:因为3家超市的销售额相同,可以将他们的销售额假设为1. 上海分部的最佳位置,也就是3家超市的重心坐标,可以这样计算: x=(37+12+29)/3=27 y=(61+49+20)/3=43.3 (2)如果该企业计划在上海建立第四家超市,其坐标为(16,18),那么如果计划通过,上海分部的最佳位置应该作何改变? 解:增加一家超市后,重心坐标将变为: x=(37+12+29+16)/4=24.3

y=(61+49+20+18)/.4=37 成本结构 1、某商店销售服装,每月平均销售400件,单价180元/件,每次订购费用100元,单件年库存保管费用是单价的20%,为了减少订货次数,现在每次订货量是800件。试分析:(1)该服装现在的年库存总成本是多少?(15000元)(2)经济订货批量(EOQ )是多少?(163件) (1)总成本=(800/2)*180*20%+(400*12/800)*100=15000元 (2)EOQ = H DS 2=800/)12*400(100 *12*400*2=163件 (3)EOQ 总成本=(163/2)*180*20%+(400*12/163)*100=5879元 (4)年节约额=15000-5879=9121元 节约幅度=(9124/15000)*100%=60.81% 2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产,每次采购订货手续费为 300元,每吨产品的年库存成本为20元,请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ 。(300吨) EO Q= H DS 2=20 300 *3000*2=300吨 3、某服装店年销售服装2000件,每次订购费用约250元,单件年库存保管 费用为4元,目前每次订货量为400件,试计算该服装店的年库存总成本。(2050元) 总成本=Q/2(H)+D/Q*S=(400/2)*4+(2000/400)*250=2050元

挣值法实例

1 挣值法简介 挣得值分析法(简称挣值法)是在工程项目实施中使用较多的,对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。挣值法将进度转化为货币或人月,核心是将项目在任一时间的计划指标,完成状况和资源耗费进行综合度量。下面简要介绍挣值分析的基本原理以及如何计算挣值分析的关键指标值。 1.1 挣值分析原理 挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法,涉及3个关键值:?计划值(PV):在规定的时间内在各项工作(WBS)上将要花费的获得批准的成本估算部分; ?实际成本(AC):在规定时间内完成各项工作(WBS)所花费的实际成本(直接和间接成本的总额); ?挣值(EV):实际完成各项工作(WBS)的价值。 这三个值的使用可以提供衡量工作绩效好坏的尺度。常用的尺度有: ?成本偏差(CV)=EV-AC。当CV<0时表示执行效果不佳,即实际消费费用超过预算值即超支。反之当CV>0时表示实际消耗费用低于预算值,表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。?进度偏差(SV)=EV-PV。当SV>0表示进度提前,SV为负值表示进度延误。若SV=0,表明进度按计划执行。 CV和SV这两个值,可以转化为生产效率指标,反映成本与进度计划绩效: ?成本绩效指数(CPI)=EV/AC。当CPI>1表示低于预算,CPI<1表示超出预算,CPI=1表示实际费用与预算费用吻合。若CPI=1,表明项目费用按计划进行。 ?进度绩效指数(SPI)=EV/PV。当SPI>1表示进度提前,SPI<1表示进度延误,SPI=1表示实际进度等于计划进度。 CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算(完成全部工作所需的成本)的计算公式如下: ?完工估算(EAC)=项目预算/CPI (不考虑进度因素) 完工估算(EAC)=项目预算/(CPI*SPI)?(考虑进度因素) 一般来说,项目均需要考虑进度因素,因而计算EAC时通常使用的是第二条公式。 根据EV的含义,可推导出项目进度的计算公式: 项目进度=EV/项目预算 1.2 PV/EV/AC的计算 利用挣值进行分析的关键是在某个时间点相对准确的获取项目的PV、EV和AC。一般来说,PV通过计算计划时间点WBS的价值总和获得,EV通过计算监控时间点WBS的价值总和获得,AC可通过财务报表获得。这里,WBS的价值是指项目预算分担到每一WBS的成本,在下一节我们会详细介绍如何计算WBS 的价值。 由于PV或EV与WBS的价值相关,为更合理的衡量每一WBS的价值,可通过定义WBS在进行到某阶段(里程碑)时的完成百分比来相对准确的计算WBS的PV和EV。WBS阶段划分和完成百分比定义不一而论,需根据实际项目情况决定。IT软件开发项目常见的完成百分比,可分为两种类型: ?0-100规则(悲观型):开始0%,客户验收测试通过100% ? 50-50规则(乐观型):开始50%,客户验收测试通过100% 以下是本文中使用的WBS阶段划分和完成百分比定义:

物流成本管理期末(含计算题)讲解学习

一、名词(5*3’) 物流成本管理:是通过对物流成本的有效把握,利用物流要素之间的效益背反关系,科学、合理地组织物流活动,加强对物流活动过程中费用支出的有效控制,降低物流活动中的物化劳动和活劳动的消耗,最终达到在保证一定物流服务水平的前提下降低物流总成本,提高企业和社会经济效益的管理活动。 归纳法:通过个别到一般的逻辑方法,通过物流成本管理研究人员对于物流管理实务和物流管理惯例有目的的观察,收集实证数据或者实务证据,从中发现一般以及规律性的东西,在经过整理和描述之后,形成某种理论。 演绎法:亦称演绎推论法,通过一般原理推导出特殊情况下的结论,其特点是从已经具有的科学结论、科学原理出发,通过推理、演绎,得出另一特定事物的规律性结论。 广义的物流成本:包括狭义的物流成本与客户服务成本。是指在生产、流通、消费全过程中物流对象实体与价值变化而发生的全部费用。其中包括了物流过程中的显性成本,还包括了不为企业所注意的隐性成本。客户服务成本是一种隐性成本。 固定成本:其总额在一定时期和一定业务量范围内,成本总额不受业务量增减变动的影响而保持不变的成本。 变动成本:变动成本指总额随着业务量的变动而近似成正比例变动的成本。 客户服务成本:是一种隐性成本,是当物流客户服务水平令客户不满时,产生的销售损失。 物流服务水平的衡量:通过一定的技术与方法,测量与评价企业提供的物流客户服务所达到的水平。作为企业制定物流客户服务水平时的决策依据与变动基准。外部衡量:指针对企业或物流部门的物流服务接受方进行的衡量和评估。可以帮助企业了解自己所服务的对象对各类服务的评价与看法,是企业制定物流客户服务水平的主要依据来源。 内部衡量:针对提供物流客户服务的企业或企业的某个提供物流客户服务的部门进行的,属于企业或相关部门的内部审计与检查。 物流成本归集:是指对企业生产经营过程中所发生的各种物流费用,按一定的对象,如各种产品、作业各个车间或部门所进行的成本数据的收集或汇总。

整理项目管理中的挣值管理相关计算-AC-PV-EV-BAC-CV-SV-CPI-SPI-ETC-EAC-计算

整理项目管理中的挣值管理相关计算AC PV EV BAC CV SV CPI SPI ETC EAC 计算 挣值常用名词: AC [Actual Cost] 实际成本:完成工作的实际成本是多少?[96版的ACWP] PV [Planned Value] 计划值:应该完成多少工作?[96版的BCWS] EV [Earned Value] 挣值:完成了多少预算工作?[96版的BCWP] BAC [Budget cost at completion] 基线预算成本:全部工作的预算是多少?不改变成本基准,BAC就不会发生变化 CV [Cost Variance] 成本偏差 SV [Schedule Variance] 进度偏差 CPI [Cost Performance Index] 成本执行指数 SPI [Schedule Performance Index] 进度执行指数 ETC [Estimate (or Estimated) To Complete] 完工时尚需成本估算:到完成时,剩余工作量还需要多少成本,ETC也就是估计完成项目的剩余工作成本 EAC [Estimate at completion] 完成预估:全部工作的成本是多少?是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。 挣值计算的常用公式: AC=∑各项实际发生费用

EV=∑各项挣得值 PV=∑各项计划值 BAC=∑完工时各项PV CV=EV-AC 费用偏差CV>0代表成本节约,好 SV=EV-PV 进度偏差SV>0代表进度提前,好 CPI=EV/AC 费用指数CPI>1代表工作价值高,好 SPI=EV/PV 效率指数SPI>1代表实际进度快,好 预测EAC 与ETC: 由于存在成本偏差情况,所以在典型偏差与非典型偏差时,计算顺序不一样,如下:典型偏差: EAC= AC+(BAC-EV) =BAC/CPI ETC=EAC-AC 非典型偏差: ETC=BAC-EV 基线总成本-已挣得部份 EAC=ETC+AC 成本计算例子:

生产运作管理计算题1

重心法求工厂设置地 1、某企业决定在武汉设立一生产基地,数据如下表。利用重心法确定该基地的最佳位置。假设运输量与运输成本存在线性关系(无保险费)。 工 厂 坐 标 年需求量/件 D1 (2,2) 800 D2 (3,5) 900 D3 (5,4) 200 D4 (8,5) 100 解:X=(800*2+900*3+200*5+100*8)/(800+900+200+100)=3.05 Y=(800*2+900*5+200*4+100*5)/(800+900+200+100)=3.7. 所以最佳位置为(3.05,3.7)。 1. 某跨国连锁超市企业在上海市有3家超市,坐标分别为(37,61)、(12,49)、(29,20)。现在该企业打算 在上海建立分部,管理上海市的业务。假设3家超市的销售额是相同的。(6.3.24) (1) 用重心法决定上海分部的最佳位置。 解:因为3家超市的销售额相同,可以将他们的销售额假设为1. 上海分部的最佳位置,也就是3家超市的重心坐标,可以这样计算: x=(37+12+29)/3=27 y=(61+49+20)/3=43.3 (2) 如果该企业计划在上海建立第四家超市,其坐标为(16,18),那么如果计划通过,上海分部的最佳位置 应该作何改变? 解:增加一家超市后,重心坐标将变为: x=(37+12+29+16)/4=24.3 y=(61+49+20+18)/.4=37 成本结构 1、某商店销售服装,每月平均销售400件,单价180元/件,每次订购费用100元,单件年库存保管费用是单价的20%,为了减少订货次数,现在每次订货量是800件。试分析:(1)该服装现在的年库存总成本是多少?(15000元)(2)经济订货批量(EOQ )是多少?(163件) (1)总成本=(800/2)*180*20%+(400*12/800)*100=15000元 (2)EOQ = H DS 2=800/)12*400(100*12*400*2=163件 (3)EOQ 总成本=(163/2)*180*20%+(400*12/163)*100=5879元 (4)年节约额=15000-5879=9121元 节约幅度=(9124/15000)*100%=60.81% 2、某食品厂每年需要采购3000吨面粉用于生产,每次采购订货手续费为300元,每吨产品的年库存成本为20元,请计算该食品厂采购面粉的经济订货批量EOQ 。(300吨) EOQ= H DS 2=20 300*3000*2=300吨 3、某服装店年销售服装2000件,每次订购费用约250元,单件年库存保管费用为4元,目前每次订货量为400件,试计算该服装店的年库存总成本。(2050元) 总成本=Q/2(H)+D/Q*S=(400/2)*4+(2000/400)*250=2050元 2. 某消费电子产品公司欲生产一款mp3产品,可能选择在中国香港、中国大陆、印尼生产。该产品的售价预 计为130美元/单位。各地的成本结构如表6-17所示。(6.3.27) 表6-17 各地的成本结构 产地 固定成本/(美元/年) 可变成本/(美元/单位) 中国香港 150000 75.00 中国大陆 200000 50.00

成本管理计算题(本科)

1. 某车间生产甲、乙两种产品,共耗原料2000千克,单价20元,原料费用合计40000元。本月投产甲产品300件,乙产品200件。甲产品单位消耗定额10千克,乙产品为25千克,要求采用材料定 答:材料费用分配率=40000 ÷ (300×10+200×25)=5元/千克 甲产品应分配负担原料费用=3000×5=15000(元) 乙产品应分配负担原料费用=5000×5=25000(元) 2、某种产品经两道工序完成,原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为:第一道工序70%,第二道工序30%。月末在产品数量为:第一道工序300件,第二工序300件。 要求:(1)计算该种产品两道工序的完工率。(2)计算该种产品月末(3)按约当产量比例分配计算(4)计算完工产品和月 答:(1)该产品两道工序的完工率: 第一工序 70%×50%=35% 第二工序 70%+30%×50%=85% (2)月末在产品约当产量: 第一工序 300×35%=105(件)第二工序 300×85%=255(件) 月末在产品约当产量合计=105+255=360(件) (3)原材料费用分配率=2900/(140+360)=5.8(元) 完工产品原材料费用=140×5.8=812(元) 在产品原材料费用=360×5.8=2088(元) 加工费用分配率=1350/(140+360)=2.7(元) 完工产品加工费用=140×2.7=378(元) 在产品加工费用=360×2.7=972(元) (4)完工产品成本=812+378=1190(元) 在产品成本=2088+972=3060 1. 某企业只产销一种产品,本年单位变动成本为6元,变动成本总额为84000元,获营业利润18000元,若该企业计划下一年度变动成本率仍维持本年度的40%,其他条件不变。 要求:预测下一年度的保本销量及保本销售额。 答:本年销量=84000/6=14000(单位) 本年销售收入=84000/40%=210000(元) 单价=210000/14000=15(元) 固定成本=(15-6)*14000-18000=108000(元) 保本销量=108000/(15-6)=12000(单位) 保本额=12000*15=180000(元) 2. 某企业每年需用A零件2000件,原由金工车间组织生产,年总成本为19000元,其中,固定生产成本为7000元。如果改从市场上采购,单价为8元,同时将剩余生产能力用于加工B零件,可节约外购成本2000元。 要求:为企业作出自制或外购A零件的决策。 答:依题意编制相关成本分析表如下:相关成本分析表单位:元 方案/项目自制A零件外购A零件 变动成本19000-7000=12000 2000*8=16000 机会成本2000 0 相关成本合计14000 16000 因为14000元<16000元,所以应自制A零件,这样可以使企业节约2000元的成本。 决策结论:应自制A零件。 1、某企业生产A产品,本月份产量及其他有关材料费用的资料如计算的结果如下:产量及其他有关资料 项目计划数实际数 产品产量(件)200 220 单位产品材料消耗量(千克)30 28 材料单价(元)500 480 材料费用 3 000 000 2 956 800 要求:根据上述资料,采用因素分析法分析各种因素变动对材料费用的影响程度。 答:分析对象:2 956 800-3 000 000=-43 200(元) 计划材料费用=200×30×500=3 000 000 第一次替代=220×30×500=3 300 000 第二次替代=220×28×500=3 080 000 实际材料费用=220×28×480=2 956 800 由于产量变动对材料费用的影响=3 300 000-3 000 000=300 000(元)由于材料单耗变动对材料费用的影响=3 080 000-3 300 000=-220 000(元) 由于材料单价变动对材料费用的影响=2 956 800-3 080 000=-123 200(元) 三个因素变动对材料费用的影响程度=300 000-220 000-123 200=-43 200(元) 2. RT公司可比产品的有关资料如表下:计划产量:甲产品60吨,乙产品48吨计划降低任务:降低额1 200千元,降低率12.5% 要求:采用连环替代法对可比产品成本降低任务完成情况进行分析。答:RT公司可比产品成本降低任务完成情况分析 (1)实际降低额=10 000—8 600=1400(千元) 实际降低率=1400/10000×100%=14% (2)分析对象降低额=1400—1200=200(千元) 降低率=14%—12.5%=1.5% (3)因素分析 各因素影响计算表单位:千元 影响因素计算方法 步骤产量品种构成单位成本降低额降低率 1 计划计划计划1200 12.5% 2 实际计划计划12.5%×10000=1250 12.5% 3 实际实际计划10000-8700=1300 1300/10000×100%=13% 4 实际实际实际1400 14% ②—①:产量影响1250-1200=+50 0 ③—②:品种构成影响1300-1250=+50 13%-12.5%=+0.5% ④—③:单位成本影响1400-1300=+100 14%-13%=+1% 合计+200 +1.5%

工程项目管理 - 挣值分析

挣值分析 1、概述 赢得值管理(EVM)是一种综合了范围、时间和成本的项目绩效度量方法,它是通过对计划完成的工作、实际挣得利益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度是否与计划一致。 挣值分析不光可以是通过成本方面去分析比较,应该根据实际情况,从多角度、多种方法去分析,软件应该提供一种更为广义的工具方法。 在进行挣值分析方法讨论之前,首先学习以下几个知识点: A、作业完成百分比:用于考虑作业的完成情况采用哪种方式计算。 作业完成百分比分为:工期完成百分比、数量完成百分比、实际完成百分比。 工期完成百分比:指工期的消耗可以较准确地放映作业的完成情况,则选择工期作为完成类型的百分比。比如一道工期为十天的作业,还需要五天才能完成,则完成了50%。 计算方法如下:1-尚需工期/预算工期*100% 数量完成百分比:指使用已完成工作的数量占数量的百分比来考察作业的完成情况。如铺设地板,总数量为2000m2,已经完成铺设1500 m 2,则完成百分比75%。 计算方法如下:(完成工程量费用+消耗非材料资源费用)/(工程量预算费用+非材料资源预算费用)*100% 实际完成百分比:在综合考虑工期与工作量的基础上,由工程人员的判断来决定,则选择实际完成百分比。 B、作业计划的变更 在项目执行过程中,作业常常会发生工期、成本预算、资源单价的变化,从而会影响挣值分析计算。

如上图,作业“烟道支架施工并交安”原定工期为50天,实际工期为37天,尚需工期为18天,百分比类型为工期完成百分比。 资源的应用情况如下图: 资源“电焊工”预算数量为1500工日,实际数量为1200工日,尚需数量为400工日,单价为205。 则挣值计算过程如下: 预算费用BAC=预算数量*单价=1500*205=307500 计划完成百分比=实际工期/预算工期*100%=37/50*100%=74% 执行完成百分比=1-尚需工期/预算工期*100%=1-18/50*100%=64% 计划值费用(BCWS)=BAC*计划完成百分比=307500*74%=227550 挣值(BCWP)=BAC*执行完成百分比=307500*64%=196800 实际值费用(ACWP)=1200*205=246000 由此得出的结论是:进度相对滞后,费用超支。 由于当初对作业的估算失误,对预期工期和预期费用重新进行估算。

生产运作管理习题集(计算)

有一批零件,需经四道工序加工,各工序单件加工时间分别为: T 1=15 分钟,T 2=10分钟,T 3=15分钟, T 4=10分钟,设批量为5件,试用求平行、顺序、平行顺序移动方式下的加工周期。 求总流程时间最小化的加工顺序,并计算加工周期. 某公司现有两个工厂A 和B ,3个仓库 U 、V 和W 。这些工厂和仓库位于不同的城市,为满足日益增长的市场需求,公司决定再建一新工厂,现有X 和Y 两个备选厂址可供选择,各工厂生产能力、各仓库需求及工厂到仓库的单位运费如表所示,试比较选择运费较少的工厂选址方案。 用Johnson 算法求以下8/2/F/FmAx 问题的最优解。 某公司现有3个工厂A 、B 和C ,它们在3个不同的城市。有2个仓库P 和Q ,它们位于不同的城市,仓库用来存放工厂生产的产品,随时供应用户,每个仓库每月需供应市场2100吨产品。为了更好地为顾客服务,该公司决定再建一个新仓

库。经过调查分析,确定X与Y两个点可建仓库。相关资料如下表所示。 东方制造公司组装安全监视器。每年以65元的单价购买1800个单色阴极射线管。订货成本是13元.年持有成本占购买价格的20%。计算最佳订货批量,以及订购与持有成本的年总成本。 已知对某零件的净需求如下表所示,单位订货费用为100元,单位库存费用为0.25元/(件.周)。试用MPG法确定订货安排。 某公司在一次事故中损坏了五台仪器,这些仪器都需要经过AB两道工序进行修复,每台仪器在各工序修理的时间如下表所示,且已知两工序分别由不同的人员担任。任何一台仪器没有修复该公司都无法正常生产,试用Johnson方法对五台仪器修复顺序排序,使该公司能尽快恢复生产,并并计算流程时间。 某公司现有3个原料供应地MMM3和两个工厂FF2,准备在X城或Y城再建一个工厂。现给出下表中的资料。求最佳厂址。 据预测,市场每年对X公司生产的产品需求量为20000台,一年按250天计算,生产率为每天100台,生产提前期为4天。单位产品的生产成本为50元,单位产品年维持库存费为10元,每次生产的生产准备费为200元。试求经济生产批

成本管理计算题

某种产品经两道工序完成,原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为:第一道工序 70%,第二道工序 30%。 月末在产品数量为:第一道工序 300 件,第二工序 300 件。该月完工产品 140 件。月初和本月发生的费用 为:原材料费用 2900 元,加工费用 1350 元。 要求:(1)计算该种产品两道工序的完工率。 (2)计算该种产品月末在产品的约当产量。 (3)按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。 (4)计算完工产品和月末在产品的成本。 解:)该产品两道工序的完工率: 第一工序:70%×50%=35% 第二工序:70%+30%×50%=85% (2)月末在产品约当产量: 第一工序:300×35%=105(件) 第二工序:300×85%=255(件) 月末在产品约当产量合计=105+255=360(件) (3)原材料费用分配率=2900/(140+360)=5.8(元) 完工产品应负担的原材料费用=140×5.8=812(元) 在产品应负担的原材料费用=360×5.8=2088(元) 加工费用分配率=1350/(140+360)=2.7(元) 完工产品应负担的加工费用=140×2.7=378(元) 在产品应负担的加工费用=360×2.7=972(元) (4)完工产品成本=812+378=1190(元) 在产品成本=2088+972=3060(元) 1. 某企业生产 A 产品,本月份产量及其他有关材料费用的资料如下: 产量及其他有关资料 要求:根据上述资料,采用因素分析法分析各种因素变动对材料费用的影 响程度。 项 目 计划数 实际数 产品产量(件) 200 220

项目管理系统专业术语

项目管理常用项目管理专业术语: 一、缩写 AC 实际成本 ACWP 已完成工作实际成本 AD 活动描述法 ADM 箭线法 AF 实际完成日期 AOA 双代号网络图 AON 单代号网络图 AS 实际开始日期 BAC 完工预算 BCWP 已完成工作预算成本 BCWS 成本核算计划 CCB 变更控制委员会 CPFF 成本加固定费(合同) CPIF 成本加奖励(合同) CPI 成本执行指数(费用指数) CV 成本偏差 DD 数据日期 EAC 完工估算 DU 历时或工期 EF 最早完工日期 ES 最早开始日期 ETC 完工尚需估算 EV 挣值 EVM 挣值管理 FF 自由时差或完成-完成(逻辑关系) FFP 完全固定总价(合同) FPIF 固定价加奖励(合同) FS 完成-开始(开始) GERT 图形评审技术 IFB 投标邀请 LOE 投入水平 LS 最晚开始时间 OBS 组织分解结构 PC 完成百分比 PDM 前导图 PERT 计划评审技术 PF 计划完成日期 PM 项目管理或项目经理

PMBOK 项目管理知识体系 PMP 项目管理专业人员 PS 计划开始日期 PV 计划值 QA 质量保证 QC 质量控制 RAM 责任分配矩阵 RDU 剩余历时或工期 RFP 邀请提交建议书 RFQ 邀请报价 SF 计划完成日期或开始-完成 SOW 工作说明 SPI 计划执行指数(进度指数) SS 计划开始时间或开始-开始 SV 进度偏差 TC 目标完成日期 TF 总时差或目标完成日期 TS 目标开始日期 TQM 全面质量管理 VE 价值工程 WBS 工作分解结构 二、定义 职责矩阵:责任分配矩阵 活动:项目过程中的工作单元,一个活动通常具有预计的时间,预计的成本和预算的资源需求,活动通常细分成单个任务。 活动定义:确定完成项目各种可交付物成果所需要执行的具体活动。 活动描述:在项目网络中使用的短语或标示。活动描述通常是描 述某个活动的工作内容 活动历时估算:估算完成单项活动所需要的工作时间。 双代号网络图:用箭线表示活动 活动排序:识别相互之间的逻辑关系并形成相应文档。 真实成本:给定一段时间范围内,完成工作所引起的、在与计划值和挣值(它们有时仅是直接人工工时,或仅是直接成本,或是包括间接成本 在内的所有成本)范围内预算的任何成本相关的全部成本。 单代号网路图:用节点表示工作 已完成工作实际成本:在规定时间内进行进行某项工作(直接或间接)实际 发生的成本 实际完成日期:活动的工作实际完成的时间点(某些应用领域,当工作“基 本完成”时这个活动认为是完成) 行政收尾:为项目正式结束而建立、收集和分发有关信息 应用领域:具有一些共同元素的项目,这些沟通元素并非在所有项目都出现,应用领域通常按照项目产品(如按照类似的技术活产业部门)或 客户类型(如外部的或内部的,政府与商业)来定义,应用领域 也有重叠。

项目成本管理案例

第4章项目成本管理案例 项目的成本是项目的全过程所耗用的各种费用的总和。项目的成本管理对于组织来说非常重要,成本管理并不只是把项目的成本进行监控和记录,而是需要对成本数据进行分析,以发现项目的成本隐患和问题,在项目遭受可能的损失之前采取必要的行动。 项目成本管理希望节约项目的费用,但并不意味着要一味减少成本。例如:在信息系统项目中,减少测试无疑能够减少项目的费用,但没有测试,如同许多曾经进行过的信息系统一样,把用户当做测试者,可能对项目造成灾难性的后果,最终,或者使得项目的成本大为 提高,或者让项目走向失败的边缘。 4.1案例一:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算方面问题的叙述,回答问题1至问题3。 4.1.1案例场景 希赛信息技术有限公司(主要致力于为国内教育提供信息化服务,成立业内一流的研发中心,不断研究和推出深受用户欢迎的软件产品,客户遍布中国每个省/市/自治区。公司创立8年来,通过不断加强和改进技术管理来完善产品和提升服务品质,已成为中国教育软件研发领域首家通过3评估项目的公司。 张工是的项目经理,1个月前刚接手某高校学生管理系统研发项目。完成项目需求调研后,张工开始制定详细的进度和成本计划。表4-1和表4-2 分别是张工用两种方法做的项目成本估算,估算货币单位为(元)。 【问题1】(8分) 请用200字以内说明信息系统项目管理过程进行成本估算的基本方法。 【问题2】(8分)

表 4-1和 表4一 2分别 采用了 什么估 算方 法,表 中估算 成本A, B各为 多少? 【问题3】(9分) 请结合你本人的实际项目经验,用300字以内文字分析信息系统项目成本估算过程中的主要困难和应该避免的常见错误。 4.2案例二:成本估算 阅读以下关于信息系统项目管理过程中成本估算问题的叙述,回答问题1至问题4。4.2.1案例场景 希赛信息技术有限公司( )凭借丰富的行业经验和精湛的技术优势,坚持沿着产品技术专业化道路,为银行、证券、保险等领域提供完整全面的解决方案。李工是证券事业部的高级项目经理,目前正负责国内B银行信贷业务系统的开发项目。作为项目经理,李工必须制定高质量的项目管理计划,以有效实现范围、进度、成本和质量等项目管理目标。 项目正式立项后,李工制定了一份初步的项目成本计划。李工估计出了每项工作的工期及所需要的工作量,如表4-4所示。此外,表4-4也给出了每项工作除人力资源费用外的其他固定费用(如硬件设备和网络设备等)。 【问题1】(6分) 请计算表4-4中每项工作所需安排的人 力资源数量(按每天8小时工作制计算)。 【问题2】(6分) 假设每种人力资源的小时成本如下:测 试员30元/小时,程序员40元/小时,软件 设计师60元/小时,系统分析师100元/小时。 请计算每项工作所需的总费用(每周按照5 个工作日计算)。 【问题3】(6分)

成本管理计算题

计算分析题 1、某企业生产A、B两种产品,共同耗费甲种材料,其实际成本为10000元。两种产品的原材料费用定额为:A产品8元,B产品4元;当月的实际产量为:A产品600件,B产品800件。 要求:采用定额费用比例法分配材料费用。 解答:分配率=10000/(600×8+800×4)=1.25 A产品原材料费用=600×8×1.25=6000(元) B产品原材料费用=800×4×1.25=4000(元) 2、某种产品经两道工序完成,原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为:第一道工序70%,第二道工序30%。月末在产品数量为:第一道工序300件,第二道工序300件。该月完工产品140件。月初和本月发生的费用为:原材料费用2900元,加工费用1350元。 要求:(1)计算该种产品两道工序的完工率。 (2)计算该种产品月末在产品的约当量。 (3)按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。 (4)计算完工产品和产品的成本。 解答:第一道工序的完工率=70%×50%=35% 第二道工序的完工率=70%+30%×50%=85% 在产品的约当产量=300×35%+300×85%=360(件) 原材料费用分配率=2900/(140+360)=5.8 在产品原材料费用=360×5.8=2088(元) 完工产品原材料费用=140×5.8=812(元) 加工费用的分配率=1350/(140+360)=2.7 在产品加工费用=360×2.7=972(元) 完工产品加工费用=140×2.7=378(元) 完工产品成本=812+378=1190(元) 在产品成本=2088+972=3060(元) 1、某企业只生产一种产品,预计单价为2000元,销售量为3000件,税率为10%,成本利润率20%。要求预测该企业的目标成本。 解答:目标成本=2000×3000×(1-10%)/(1+20%)=4500000(元) 2、某企业只产销一种产品,本年单位变动成本为6元,变动成本总额为84000元,获营业利润18000元;若该企业计划下一年度变动成本率仍维持本年度的40%,其它条件不变。要求:预计下一年度的保本销量及保本销售额。 解: 本年销量=84000÷6=14000(单位) 本年销售收入=84000÷40%=210000(元) 单价=210000÷14000=15(元) 固定成本=(15-6)×14000-18000=108000(元) 保本销量=108000÷(15-6)=12000(单位) 保本额=12000×15=180000(元) 3、某企业生产A、B、C三种产品,有关资料如下表所示。要求: (1)若亏损产品停产后,闲置的能力不能用于其它方面,C产品应否停产? (2)若亏损产品停产后,闲置的能力可以用于承揽零星加工业务,预计获贡献边际15000元,C产品应否停产? C产品贡献边际=200000-190000=10000 解答:(1)C产品贡献边际>0,∴ C产品不停产。 (2)C产品贡献边际<15000,∴ C产品停产,以承揽零星加工业务。 4、某企业每年零用某零件3000件,一车间可以对其进行加工,发生的成本如下:变动生产成本20000元,固定生产成本7000元,追加工具一套,价值4000元。如果外购,每件单价为8元,同时闲置的能力可以承揽零星加工业务,预计获贡献边际2000元。要求做出外购与自制的决策。 解答:外购成本=3000×8=24000(元) 自制成本=20000+4000+2000=26000(元)∴应外购。 1、某企业有关产品产量、单位成本和总成本的资料如下: 解答:商品产品成本表 产品名称单位成本本月总成本本年累计总成本 本 月 实 际 本年 累计 实际 平均 按上 年实 际平 均单 位成 本计 算 按本年 计划单 位成本 计算 本月 实际 按上年 实际平 均单位 成本计 算 按本年 计划单 位成本 计算 本年实 际 5 6 7 8 9 10 11 12 可比 产品成本合计15100 149200 14370 174000 1723000 166700 A 750 760 80000 78000 720000 702000 B 450 470 15000 14400 250000 240000 C 690 680 56000 56800 770000 781000 不可 比产品成本合计123300 12690 00 1522400 145960 00 D 125 1100 345000 3680000 E 149 1420 888000 1154400 全部 商品产品成本合计138 220 1412 700 169470 00 1626300 2、某企业本年度各种产品计划成本和实际成本资料如下: 解答:成本对比分析表 项目本年计 划成本 本年实际成 本 成本差异 额 成本差异 率 A产品1000000 980000 -20000 -2% B产品2500000 2600000 +100000 +4% C产品3800000 4000000 +200000 +5.26% 合计7300000 7580000 +280000 +3.836% 要求:根据上述资料,采用对比分析法,分析各种产品的成本差额额和成本差异率,并将计算结果填入上表中。 3、某企业生产A产品,本月份产量及其他有关材料费用的资料如下: 解答:总差异=2956800-3000000=-43200(元) 产量变动的影响=(220-200)×30×500=300000(元) 材料单耗变动的影响=220×(28-30)×500=-220000(元) 材料单价变动的影响=220×28×(480-500)=-123200(元) 各因素变动的影响=300000-220000-123200=-43200(元) 1、某种产品经两道工序完成,原材料随加工进度陆续投入。原材料消耗定额为:第一道工序70%,第二道工序30%。月末在产品数量为:第一道工序300件,第二道工序300件。该月完工产品140件。月初和本月发生的费用为:原材料费用2900元,加工费用1350元。 要求:(1)计算该种产品两道工序的完成率。(2)计算该种产品月末在产品的约当产量。(3)按约当产量比例分配计算完工产品和月末在产品的原材料费用和加工费用。(4)计算完工产品和月末在产品的成本。(1)该产品两道工序的完工率:第一工序70%×50%=35% 第二工序70%+30%*50%=85% (2)月末在产品约当产量:第一工序300×35%=105件第二工序300×85%=255件 月末在产品约当产量合计=105+255=360件 (3)原材料费用分配率=2900/(140+360)=5.8元完工产品原材料费用=140×5.8=812元 在产品原材料费用=360×5.8=2088元加工费用分配率=1350/(140+360)=2.7元 完工产品加工费用=140×2.7=378元在产品加工费用=360×2.7=972元 (4)完工产品成本=812+378=1190元在产品成本=2088+972=3060

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