文档库 最新最全的文档下载
当前位置:文档库 › iphone与ipad成本构成和价值分析

iphone与ipad成本构成和价值分析

iphone与ipad成本构成和价值分析
iphone与ipad成本构成和价值分析

典型苹果产品成本构成和价值分析

以iPhone 4和iPad 2这两种苹果的典型产品为例来探讨其成本构成。首先是iPhone 4 的成本构成,如下表所示。需要说明的是,一般器件由几家供应商提供,表中所列出的只是代表,价格随时间也会有所变动;下表以16G版本为例。

表格2:iPhone 4(16G版)成本分拆

图16:iPad 2成本分拆

与iPhone相比,iPad中,液晶面板、触摸屏随着显示面积的大幅增加,成本占比上升显著;结构件、连接器的成本也相应提升;处理器、基带芯片等IC成本占比降低。

苹果产业链价值在国家/地区间的分配

我们对iPhone的利润在个国家/地区间的分配作出分析,苹果占据了58.5%的利润,韩国公司、美国其他公司分别占据 4.7%、2.4%的利润,而中国大陆劳工成本只占了

1.8%。

图17:iPhone利润在各国家/地区间的分配

非中国大陆劳工成

中国大陆劳工成本,本, 3.5%

1.8%

材料成本, 21.7%

未确认利润, 5.3%

韩国公司利润, 4.7%日本公司利润, 0.5% 台湾公司利润, 0.5% 欧洲公司利润, 1.1%

苹果的利润, 58.5%

非苹果美国公司的利

润, 2.4%

资料来源:Asian tech catalog,

对于iPad,苹果的利润占比低于iPhone,而渠道和零售环节占据了较大的利润份额。台湾、韩国公司占据的利润份额,以及中国大陆劳工成本占据的份额也相较于iPhone 有所提高。

图18:iPad利润在各国家/地区间的分配(2010)

中国大陆劳工成本,非中国大陆劳工成本,

2%

5%

苹果的利润, 30%

材料成本, 31%

渠道和零售环节利润,

未确认利润, 5%

15%

苹果以外的美国公司

韩国公司利润, 7%

利润, 2%日本公司利润, 1%

台湾公司利润, 2%

资料来源:Asian tech catalog,

总的来看,苹果公司在苹果产品的价值分配中占据主导地位而获取了最大的份额;产业链中,韩国以三星、LG在半导体、面板产业的竞争力占据了可观的利润份额;台湾在产业链中附加值不高,利润占比较小;中国大陆同样只获得了较小的利益分配。

采购成本控制:有关采购成本分析及降低控制的三个案例

有关采购成本分析及降低控制的三个案例 案例1 某公司的采购成本分析及改进 某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业,因此该公司对采购成本的管理并不当回事,而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而,当经济开始回调、市场增长减慢时,该公司终于意识到,它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理,因此现在看来,采购方面无疑是挖潜的首要方向了。 该公司首先从保养、维修及运营成本入手,很快做出决定:请专家制定了一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分析中,节省的效果却并未达到该公司的预期。 为了寻求更佳的节省效果,该公司开始转向其主要商品,如原料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素,包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查,一些问题开始浮出水面。结果显示,在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。 ?公司采购的谈判效率奇低无比。 人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意,而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。因此,采购经理极少对现状提出质疑。采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料,而不是去寻找每种原料最佳的供应商。 ?公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。 ?公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。 这也就意味着,公司没有对市场营销所需要的材料的成本和收益进行评估的系统。 ?公司节省成本的机制不灵活。 即使当采购经理发现了节省成本的机会(可能需要改变机器规格或操作流程),他们也很难让整个企业切实地实施自己的想法。任何一次对系统的调整所耗去的时间都会比实际需要的长得多。当意识到未能进行采购成本管理而造成的诸多损失时,公司开始对这个问题进行全面的处理。 一、设定了商品的优先次序,随后进行了一系列成本收益的统计,并运用6个西格马指标对竞争对手的情况进行了比较 例如,按照营销部门对包装材料的规格要求,公司在制作包装盒时,其使用的纸材比竞争对手的纸材更厚而且昂贵得多。这样的规格要求其实并无道理,因为高质量的纸材并不会给公司带来任何额外的好处。公司还发现,在给铁罐上色的过程中,整个流程需要四道工序,而事实上一道工序就足够了,这样的话自然也会减少很多开支。 除此以外,公司在低价值品牌的产品包装上使用了2张标签(前后各一张),事实上只用1张也已足够。最后,由于公司属下的品牌及规格品种繁多,并且考虑到地区性推广的时间问题及不同地区所采用的不同标签内容,公司所印制的标签的流通周期显得偏短。比较而言,延长印刷标签的周期会给公司节省很多钱。事实上,公司高达80%的标签是用作短期运作的,而主要竞争对手80%的标签却是用作长期运作的。 二、建立了一套积极的谈判方式 这需要对现有及潜在供应商的成本及生产能力进行详细的评估,包括对供应商成本结构的分析。尽管大多数的经理认为他们在谈判桌上已经足够强硬,但是几乎没有人真正在谈判中保持了应有的一丝不苟的态度。结果,在过去这些年里,商务谈判通常显得过于轻松惬意。因此,为了克服这种思想上的松懈,采购经理们在进行谈判前应做好准备,充分了解供应商成本的相互比较并对供应商的成本结构做深入分析。在这些方面做好精心准备是非常重要的:对于大多数商品而言,70%的成本是由产品特质决定的,30%才是由供应商的竞争力决定的。 例如,公司发现在购买一种主要原料时,其供应商的要价是最高的。在对供应商的成本

项目材料采购成本控制案例分析

采购成本控制案例分析 采购成本控制是指对与采购原材料部件相关的物流费用的控制,包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费 用等。 面对全球性的经济衰退:美国次贷危机、欧洲经济持续不景气、人民币升值、原材料涨价、劳动力成本不断上升,生存第一、发展第二成为众多公司的首选战略方针。成本竞争优势显得至关重要! 成本中的70%是采购成本,专业高效的采购成本管理将帮助企业 获得战略性竞争优势。

但采购成本控制绝不是简单的削减成本,而是个系统工程。单纯地削减采购成本同样会给公司带来很多风险,如质量风险、及时供货风险、技术风险等。因此,采购成本管理类必须综合考虑公司的战略及长期可持续核心竞争力的发展。

下面我们来看采购成本三个案例分析,希望大家能从中获益。 案例1:某公司的采购成本分析及改进 某生产婴儿食品的大型公司过去每年花在采购方面的开支接近8亿美元。由于处在一个高利润的行业,因此该公司对采购成本的管理并不当回事,而且这种详细的审查在一个蒸蒸日上的经济环境中显得也没什么必要。然而,当经济开始回调、市场增长减慢时,该公司终于意识到,它现在不得不花更大的力气以求保住利润了。由于过去几年的采购过程未经严格的管理,因此现在看来,采购方面无疑是挖潜的首要方向了。 该公司首先从保养、维修及运营成本入手,很快做出决定:请专家制定了一套电子采购策略。这一做法有助于通过集中购买及消除大量的企业一般行政管理费用来达到节省开支的目的。然而在最后的分

析中,节省的效果却并未达到该公司的预期。 为了寻求更佳的节省效果,该公司开始转向其主要商品,如原料、纸盒、罐头及标签。公司分析了可能影响到采购成本的所有因素,包括市场预测、运输、产品规格的地区差异、谈判技巧及与供应商关系等。通过深入的调查,一些问题开始浮出水面。结果显示,在材料设计、公司使用的供应商数量和类型、谈判技巧以及运输方面均存在着相当明显的缺陷。 ?公司采购的谈判效率奇低无比。 人们对是否该争取有利的谈判地位并不关心在意,而且公司对供应商所处行业的经济状况或成本结构的研究也几乎是空白。因此,采购经理极少对现状提出质疑。采购经理们通常习惯于在一个垂直一体化的卖家手中购买各种的原料,而不是去寻找每种原料最佳的供应商。 ?公司几乎从不将自己的采购成本与竞争对手的采购成本进行比较。 ?公司缺乏将营销及购买部门制度化地集合在一起的机制。

学习情境5 采购成本分析

实训项目5 采购成本分析 实训目标 ●掌握并熟练应用价值分析方法; ●掌握并熟练应用学习曲线方法分析供应商成本; ●掌握掌握供应商定价的各种方法。 实训方式 ●以小组为单位完成实训任务,小组进行分工合作,每个组员完成相应任务,并署名。实训准备 ●知识准备: 1、市场营销学中定价方法与策略; 2、价值分析法; 3、学习曲线分析法; 4、采购成本结构分析法; 5、搜索引擎知识等。 ●环境准备:综合实训室(学生每人有一台可上网的电脑,桌椅可拼接)

实训任务 1、价值分析 (1)试就企业需要购买的“一次性杯子”做价值分析

2、供应商成本分析 某企业生产小型螺栓,有A与B两种材料可供采购选择,详细信息见下表,综合考虑后问应选A材料还是B材料? 解:1)单个商品用A材料时的成本 单个材料成本:0.05×0.4=0.02(元) 单个商品加工费:0.05(元) 加工单个商品时所花费的工人工资:2÷50=0.04(元) 设备维护费:3÷50=0.06(元) 使用A材料时的单个总成本:0.02+0.05+0.04+0.06=0.17(元) 2)单个商品使用B材料时的成本 单个材料成本:0.8×0.04=0.032(元) 单个商品加工费:0.003(元) 加工单个商品时所花费的工人工资:2÷100=0.02(元) 设备维护费:3÷100=0.03(元) 使用B材料时的单个总成本:0,032+0.003+0.02+0.03=0.085(元) 所以综合考虑后选B材料。

3、学习曲线 (1)某公司准备购买一种新产品,已知学习曲线为80%。买方下了200件的订单,供应商的报价是228元。供应商报价的依据见下表:: 问题:如果买方再追加600件的订单,即总订货量为800件时,买方获得的每单位产品的报价是多少? 解:物料成本90×800=72000(元) 人工成本第一批200件耗费50×200=10000(元) 第二批200件耗费50×200×80%=8000(元) 第三批400件耗费50×400×80%×80%=12800(元) 总成本72000+10000+8000+12800=133600元) 利润:133600×20%=26720(元) 销售收入:总成本+利润=133600+26720=160320(元) 单价:160320÷800=200.4(元) 所以单件产品的报价是200.4(元)

采购成本控制分析

采购成本控制分析 摘要:采购成本是综合反映企业生产经营管理水平的主要指标,是构成企业产品成本和产品价格高低的重要因素。从国内外企业总的发展趋势来看,采购成本占总成本的比重在不断下降,相反采购所获得的利润增值在整个利润中的比重却在不断上升。本文对企业的采购成本控制相关问题进行探讨。 关键词:采购成本,成本控制,方法,问题 Abstract: The purchase cost is a comprehensive reflection of the main indicators of the level of production and operation management and constitute the most important factors of enterprise product costs and product prices. From the development trend of domestic and foreign enterprises, the proportion of the total cost of the purchase cost is declining but procurement for profit value-added proportion of the entire profit is on the rise.This article discusses the problem of Enterprise procurement cost control. Keywords: cost of procurement, cost control, methods, problems 1 采购成本控制概述 1.1采购成本的概念及影响采购成本的要素 采购成本的高低是衡量采购是否成功的重要指标。采购过程中发生的成可以分为显性成本(即可计算的成本)和隐性成本(即机会成本)。显性成本是指采购过程中实际可能发生的货币支出成本,隐性成本是指在采购活动的机会成本。它们在采购过程中又通过各种表现形式影响着采购成本的大小。 采购成本的构成具有多样性和动态性的特征,影响采购成本的主要因素有:采购价格因素;采购数量因素;物品市场信息因素;物品的运送方式因素;采购策略因素。 1.2控制成本的途径: 针对影响采购成本的各因素,应采取对策,在采购中把握主动,应用有的方法使采购物资的价格成本最低化。 1.2.1集中和批量采购法 集中采购是将各部门的需求集中起来,采购方便,可以较大的采购筹码得到较好的数量折扣价格,规划标准后,可取得供应商标准品的优惠价格,库存量也可以相对较低。 电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件,为了做到集中采购,采购部门和产品设计部门通力合作,对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计,能够标

相关文档
相关文档 最新文档