公司业务转型思考
我国商业银行公司业务转型思考
农卫东
内容摘要：随着外资银行的不断进入、资本市场的快速发展、利率市场化改革的加快推进，我国商业银行传统的公司业务经营模式受到了巨大的冲击。文章在对我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性进行分析的基础上，提出了我国商业银行公司业务转型的途径和措施。
当前，公司业务仍然是我国商业银行价值创造的重要来源，据统计，2007 年我国商业银行所创造的利润中有50-60%来自于公司业务。然而，随着我国资本市场的不断完善和利率市场化改革的逐步推进，一方面拓宽了企业的融资渠道，削弱了企业对银行信贷资金的需求；另一方面缩减了商业银行的利差空间，使传统的公司业务经营和盈利模式受到了较大的冲击。面对新的形势，我国商业银行必须加快推进公司业务的转型，在公司业务的创新能力、盈利能力和服务水平上加大改革力度，积极构建新的服务理念、服务机制和服务流程，保持公司业务盈利能力的持续增强，实现整体竞争力的不断提升。
一、我国商业银行公司业务转型的必要性和紧迫性.
（一）推进公司业务转型是我国商业银行在新的市场环境下满足客户需求的重要途径.
目前，中国经济与世界经济的关联度越来越紧密，市场化程度日益加深，市场无界、全球视野、综合经营已经成为国内不少大型企业的发展目标和模式，集团化架构和集约化经营也因此成为大型企业的突出特征；政府职能正在从经济管理型向公共服务型转变，国家财税体制改革使以往政府安排的大宗资金在走向、力度和模式上都发生了重大的变化；不同经济区域的产业特征和比较优势已经初步形成，不同所有制企业齐头并进，外商投资企业和民营私营经济已经成为国民经济的重要支柱；以教育、卫生、社保、文化、旅游为重点的与人民生活密切相关的现代服务迅速崛起。全新的市场特征、不断丰富的客户种类、快速升级的客户需求，对我国商业银行传统的公司业务经营理念、经营模式提出了严峻挑战。
（二）推进公司业务转型是我国商业银行转变传统盈利模式的必然要求.
目前，我国商业银行仍维持着以利差收入为主的传统盈利模式，利差在盈利结构中的占比达到90%以上。但是，随着资本市场的快速发展，公司客户直接融资的规模和比重在不断扩大。据预测，未来企业在资本市场直接融资的比例将占到50%以上，金融“脱媒”现象极大地削弱了企业对银行信贷资金的需求，对商业银行传统的公司信贷业务带来了巨大的影响。同时，利率市场化改革的不断推进，优质客户的议价能力不断增强，也使商业银行的利差空间进一步缩小。目前，我国商业银行的存贷利差在4%左右，国外先进银行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我国商业银行的效益将大幅下滑。传统的经营模式使盈利难以为继，这就要求商业银行必须尽快提高公司业务的经营能力和市场竞争能力，能够在利差狭窄的市场中通过创新和转型及时发现商机、捕捉商机，寻求新的利润增长点并有效控制风险，从而巩固和扩大收益，拓宽生存和发展的空间。
（三）推进公司业务转型是我国商业银行应对国际化竞争、实现股东回报的重要手段.
我国金融业全面开放后，外资银行正依靠其先进的经营理念、业务模式、产品组合、
混业经营等优势与中资银行争夺优质公司客户。未来应对外资银行的竞争优势，监管部门一方面对银行自身的经营能力、盈利能力、风险防范能力等诸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步开始鼓励银行的综合化经营。在这种市场和监管环境下，我国商业银行竞争的对手、方式、模式和标准都发生了很大变化，需要重新审视自身的落后与不足，尽快更新观念、调整思路、寻求变革。加之目前我国多数商业银行已经完成了股份制改革，对于股份制商业银行来说，股东对银行的盈利模式和风险识别都有严格要求，如何实现可持续发展以及对股东的可持续回报，是我国商业银行面临的重大课题，也是严峻的考验。
二、我国商业银行公司业务转型必须坚持“四大原则”和处理好“三大关系”
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（一）坚持“四大原则”.
1．坚持发展优先的原则。同业竞争如逆水行舟，不进则退。只有坚持主动作为，加快发展，才能巩固和提升公司业务在同业及系统中的地位。
2．坚持市场引领的原则。只有领先一步，才能胜人一筹；只有不断推陈出新，才能引领市场。所以必须树立“市场导向”的公司业务创新理念，才能参与竞争，拼抢市场。
3．坚持效率致胜的原则。在公司业务产品高度同质化的今天，只有争取“人无我有、人有我优、人优我快”，才能在激烈的市场竞争中争取主动，才能满足客户日益多样化的需求。
4．坚持管理为本的原则。强化管理不仅是制度约束，更是公司业务健康持续快速发展的保障。
（二）处理好“三大关系”.
1．处理好公司业务与个人业务的关系。公司业务与个人业务联动营销可以取得事半功倍的效果，对公客户经理在营销重点企业客户时应加强对企业中高层个人业务的营销，而个人客户经理在营销个人VIP 客户时也应着力挖掘其背后的资源或项目，通过服务好个人业务带动对公业务。
2．处理好大客户与小企业的关系。积极实施差别化的客户营销战略，切实加大对公司业务的重点产品、重点区域、重点行业、重点客户群体的营销和拓展力度，坚持结构调整，优化公司业务资源配置。与大客户建立战略合作伙伴关系，帮助小企业发展壮大，全面提升对客户的差别化服务能力。
3．处理好效益与风险的综合平衡关系。进一步保持资产业务的高质量发展，致力于加强操作风险管理和市场风险管理，主动加强负债结构调整和负债成本率控制，并通过一系列贷款定价机制，提升综合经营效益；主动防范信用风险，大力拓展优质重点客户，探索主动揭示和化解信用风险的机制，建立信贷减值准备、资产保全和财务效益的联动机制，强化贷后管理，实现公司业务在效益与风险的综合平衡基础上持续、健康、快速地发展。
三、我国商业银行公司业务转型的途径和措施.
（一）转变经营理念，培育全新的公司业务经营文化.
面对复杂多变的市场环境，我国商业银行必须全面贯彻“以客户为中心”的经营理念。在客户范围上，要动态分析行业和客户，敢于对熟悉的业务领域、客户标准和市场选择进行调整，有进有退、有所为有所不为；要全力拓展市场前景良好的新兴客户群体，促进客户结构的优化。在产品策略上，不仅要巩固传统业务的优势，更要大力加强高附
加值的中间业务、投资银行业务等产品的营销，变简单孤立的产品设计和运用为根据不同客户群体的不同需求提供可选择、多方案、有比较的产品设计。在价值评价上，要用产业价值链的观点来审视、判断市场，更新经营理念和思路，引导市场，发现商机，变单一客户价值为考虑关联度和拉动效应的产业链条价值评价。在客户营销上，要变单打独斗的个体营销为根据不同类型客户而形成的重点突出、方式灵活、资源节约、效果明显的多种营销模式并存；要最大程度地挖掘和满足高价值客户的金融需求，通过专业、品质、品味的服务，提高客户价值和回报，有效控制业务风险，实现公司业务的可持续发展。
（二）推进客户和业务结构调整，实现综合化经营.
1．通过客户细分和贡献细分，加快推进客户结构调整，优化客户结构。要改变以往简单按照行业归属、企业规模和时点表现评价客户价值的做法，采用综合贡献度和动态分析法，客观全面准确地衡量客户的即期贡献和预期贡献、直接贡献和间接贡献、静态贡献和动态贡献价值，并在此基础上对存量客户实行动态管理；要积极跟进市场变化，注意研究由于政策出台和调整而产生的商业机会和经营风险，加强对客户需求的先期引导，前瞻性地研究、发现、介入新兴市场及相关客户群体，形成产业链条清晰、服务对象清晰、考核标准清晰以及政策导向清晰的全新的经营标准；要积极发展小企业金融业务，通过产业供应链寻找优质大型客户的上、下游小企业作为目标客户，并建立小企业业务专业化组织架构，丰富和完善适应小企业相关需求的金融产品，构建标准化业务流程，推行差别化风险管理政策。
2．加快发展中间业务，探索实施综合化经营，实现收入结构和盈利模式的根本性转变。要对中间业务产品的价值含量、关联程度和发展潜力进行综合评估，并制定差异化的管理政策，做到“传统业务不落后，创新业务要领先”，以促进中间业务合理、快速、健康地发展。对于传统的结算、代收代付等业务产品，既要保持并扩大相应的市场份额，又要以创新的角度去不断加强产品的实用性和可用性，提升产品的附加值，增强产品的可持续发展能力；对于发展潜力巨大的投资托管、现金管理、理财顾问等新兴业务产品，应在综合平衡长短期收益的基础上进行合理定价，全力抢占市场，树立产品品牌。要积极探索综合化经营的新模式，尝试在资产管理、信托、保险、租赁和汽车金融等领域的综合化经营，形成业务发展的集团优势，推动收入结构和盈利模式的转变。
（三）整合业务资源，提高运行效率和服务水平.
1．整合业务资源，对不同类型客户分别实现经营重心的转移，提高集约化和专业化经营水平。针对大中型公司客户集中化、综合化、规模化的金融需求，应当通过整合中心城市的分支机构，实现经营重心的上移，使有限的资源集中配置，提高集约化程度，提升对大中型公司客户的营销谈判能力，提升服务水平和决策效率，增强对大中型公司客户的市场竞争力；针对小企业客户“急、小、频”的金融需求，基层机构的公司业务将以小企业业务为主，并建立专业化的小企业经营模式，采用标准化的流程来解决小企业客户业务拓展的效率和成本问题，从而逐步形成大中型客户集中经营、小型客户专业化经营的格局。
2．组建跨部门、跨分行的任务型团队，包括客户经理、产品经理、风险经理以及后台支持保障人员等，努力实现营销和服务的一体化。要通过建立团队各方相对独立的考核评价体系、建立岗位标准、加强岗位轮换等措施，进一步提高团队的沟通效率、服务效能和协作能力，使大型集团客户和机构客户能够享受到业务专家组成的团队化服务和一体化的金融解决方案，真正实现以客户为中心，体现“后台为前台服务，前台为客户服务，全行为客户服务”的大服务意识；要逐步打破总分行间、部门间的分隔和边界，通过产品创新、制度创新、流程创新以及部门间、层级间定位、权责作用的有效发挥，
形成效率高、反应快、信誉好、具有较强执行力和竞争力、具有国际服务水准的客户服务团队。
（四）加快产品创新机制的建立，打造持续领先的市场竞争力.
1．建立科学高效的产品创新管理机制。要借鉴国外商业银行先进的管理经验，探索建立适应国内需要的产品创新统筹规划、集约研发体系，规范从创意采集、市场调研、产品开发、上线推广到后评价和退出全过程的管理，建立产品管理部门提出需求、产品研发机构组织研发、经营部门进行营销策划并推广使用的产品创新工序化管理机制，每个工序分段考核，责任明确到位，保障产品创新工作的高效、快速运转。
2．健全产品创新的保障机制。一是要逐步建立起为客户提供个性化产品组合动态服务、客户需求挖掘、客户关系营销与管理的技术支持平台，强化对产品创新的技术支持。二是要完善产品创新的风险管理机制。一方面要完善新产品开发的统一授权管理，防范产品创新的政策风险；另一方面要做好与新产品开发相配套的操作规程设计，有效防范操作风险。三是要建立完善的创新产品评估管理体系和监测体系。一方面要对新产品开发进行成本效益分析，真正把握好立项评审关，加强对产品开发全过程的控制，提高产品开发成功率；另一方面要通过对产品进行市场跟踪，了解产品的运行状况、市场状况、盈利情况等，及时对产品创新策略进行调整与完善，进一步改进与完善产品，提高客户的满意度与忠诚度。
3．强化产品创新的长效激励约束机制。对于新产品的设计与研发，可以采用奖励与产品市场占比挂钩、忠诚基金等方式吸引专业人才，对于市场反映良好、对价值创造做出巨大贡献的产品设计人员，应当给予重奖；对于新产品的推广，则主要以经营业绩考核来调动一线营销人员的积极性和主动性。要改变所有产品奖励“一刀切”的传统做法，在新产品的营销上加大激励的力度，进一步激发营销人员的积极性，提高新产品占领市场的速度。
银行网点转型固化方案
XX支行网点转型固化方案 为保证网点转型升级，服务营销流程导入效果的长效化，导入后网点服务营销流程的持续落地并最终实现常态化，真正提高网点的整体营销能力和营销业绩，特制定本方案 1、固化小组 本网点成立以支行长为组长，其它全体人员为成员的网点转型固化小组，负责监督大堂经理保安、零售客户经理、高低柜员服务营销日志填写等完成情况，督促各岗位完成既定的工作目标。 2、业绩通报 周日召开晨会，晨会中各岗位员工汇报昨日业绩，今日目标；每周一、周五召开夕会，夕会前各岗位人员应提前做好对前一段时间工作的数据表格分析、发言准备，提出问题分享经验全员探讨，无特殊情况需全员参加。 3、职责分工 支行长：a.做好每日开门迎客工作；b.保持物理环境布
局合理，厅堂内外清洁卫生干净整洁，普通高柜台摆放营销宣传折页，理财经理有独立办公区域；c.各岗位人员每日穿戴是合规，面部清洁有精神，需无佩戴耀眼明显饰品，衣物鞋子保持干净；d.每周2次周例会做好记录；e.检查大堂经理每日巡检不少于两次，各岗位人员工作日志填写完好；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。 零售客户经理：a.每日对存量客户进行梳理维护；b.识别转介时向客户递送名片并做自我介绍，正确运用折页、DM 单等敏捷工具积极主动营销；c.客户开户时主动营销渠道类产品并将开户申请表和渠道类产品申请表叠加；d.每天对上一工作日非现场转介的客户进行及时跟进和联系；e.工作日志记录每日工作情况；f.根据客户维护制度做好客户维护工作。 大堂经理及保安：a.每日主动询问客户“您好！请问你办理什么业务！”并引导客户办理业务，对未做到进厅迎接的客户，厅堂人员主动询问客户需求“您好！请问有什么可以帮到您的吗！”，对能够在自助渠道办理的业务，厅堂人员要主动分流；b.对有以下行为的客户大堂经理要主动识别：看营销展板的客户、关注利率的客户、阅读折页的客户、主动询问的客户等；c.收到柜面呼叫后及时到达柜面，向客户作自我介绍，引导客户离开柜台至零售客户经理经理处或
农业银行网点转型的分析思考
农业银行网点转型的分析思考 现阶段，营业网点的数量及规模，仍然是衡量银行实力的基本指标，也是银行参与市场竞争和扩大市场份额的重要手段。从理论上来讲，健全、分布合理的网点网络，可以保证整个市场上绝大多数实际和潜在的客户都能得到银行的产品和服务，从而实现银行产品服务的销售最大化。 ——网点转型中存在的问题 近年来，农行在网点转型推进上围绕提升网点综合投入产出大方向，通过清晰规划与分类定位、目标管理与考核驱动、上下联动与公司业务个金业务联动、管理指导与培训辅导、业务流程与管理流程同步优化等手段，初步激活了网点经营活力。 一是各级管理者对推动网点转型的重视程度有待进一步提高。包括网点主任在内各级管理者对网点转型的重视程度有待提高，相应的，对“网点为什么要转型、怎么转型、转型有什么好处，不转型有什么不利”的分析研究、学习领会有待深入，进而对此项工作重要性、意义和好处的普及宣传有待加强。 二是推动网点转型的分支行联动机制、分行部门前中后台管理协调机制尚未建立到位。网点转型工作千头万绪，牵一发而动全身，由于种种原因，尽管转型工作己经开展了，但有关管理协调机制、管理协作机制仍然缺位虚位，这使自上而下管理推动网点转型的力量和资源投入受到很大限制，这就极大制约了网点转型工作的实际推进速度和实效。 三是有关人员队伍的知识技能和综合素质还不能满足网点转型的要求。网点转型的出发点是人的转型，最终落脚点也是人的转型。然而由于现阶段农行适应新形势需要的人力资源管理与绩效管理尚未完全跟上，作为从不同角度配合与推动网点转型的网点一线员工及有关专业管理人员的知识技能和综合素质，尚不能适应网点转型的新形势和新要求。 四是作为推动网点转型基础工程的网点物理建设进度不高。这方面有总分行资源分配架构限制的因素，有网点转型项目管理协调努力程度的因素，但也有辖内部分支行网点建设有关管理决断过于迟缓的因素。 ——网点转型的下一步努力方向 优化建立网点转型的全行性管理协调沟通机制。为进一步强化对网点转型的管理推动，促进此项工作早见成效、快见成效，各级行要成立以行长为主任的“网点转型领导委员会”，并就此建立前中后台网点管理协调机制，并积极理清不同部门在网点转型中的职能定位和职责分工。 摸索推进网点分类管理，为板块化管理做准备。依托网点KPI考评结果，结合本行实际，推进网点分类工作的细化，包括研究细化不同类别网点的资源配置标准和绩效评价标准等，特别是网点人力资源配置的标准化，如近期可从摸索规范网点人员排班入手，通过优化员工劳动组合，提高网点在服务营销工作上的时间分配等。 进一步抓好网点人员的思想转型的问题。人的思想转型是网点转型的先决条件，进一步抓好网点主任的思想转型，讲清讲透网点转型的利害关系，并要求网点主任言传身教，将认识的转变传导给员工，落实到具体工作。其次是要做好网点员工的思想转型，要从员工的发展、员工与农行的命运出发，指导协助网点主任做好网点员工思想转型工作。
银行网点转型心得体会--转型之我见
银行网点转型心得体会--转型之我见 我行自开展转型工作以来，作为一名基层员工，我悉数目睹了它给我行带来的日新月异的巨变，可以说这次变革之深刻对我行来讲无异于脱胎换骨。 记得开展转型工作以前，我行为了树立我行形象、提高工作效率、培养职工积极性也进行过不少的努力，也取得了一定的成绩。但这些措施毕竟都带有一定的偶然性和孤立性，因为缺乏全面、系统、长远的理论做基础，没有从根本上解决职工最关心的收入、个人发展等问题，没有得到职工发自内心的拥护，因此无法作为长效机制存在，很多措施往往虎头蛇尾、不了了之，收效甚微。时间一久，随着接受系统的培训和学习，尤其是经过亲身的经历和实践，我对转型的看法逐渐有了质的改变:由抵触变成了拥护。 因为我切身感受到了我行以下的变化: 一、我行整体形象的提升 转型以来，本着我行的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此象工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。 二、内部工作关系逐步捋顺 转型以后，首先捋顺了工作关系。转型工作要求各级部门严格按照机关服务一线，后台服务前台，保障服务经营、全行服务客户的工 作思路去开展工作。彻底解决了个别部门以往或多或少存在的官僚习气、人浮于事的散漫的工作作风，把整个行整合成了一部精密的机器，使得人人有工作目标，个个有工作任务，各司其职、各办其事，大大简化了前线网点的事务性工作，节省了很多的精力来服务、去营销，工作起来更加得心应手，没有了后顾之忧。
三、职工的精神面貌有了质的飞跃 转型工作中，我感受最深的就是对“人”的重视。转型后，我行将“以人为本”四个字提升到了我行的使命的高度，明确提出:员工是银行最宝贵的资源，是赢得客户、拓展市场、永续发展的关键。要拓宽员工职业发展通道;要建立科学有效的薪酬、奖励、荣誉制度;要创建尊重、关心、培育员工的人文环境。三句话直接要解决的就是职工最关心的三件事:个人的进步、丰厚的福利、舒心的环境。如果由此具体联系到我们身边的人和事很容易就可以发现我行的巨变:个人业务能力强的员工在持续的被充实到各级领导岗位或不断的被高调宣扬和表彰;各级员工尤其是一线员工的工资、福利逐年增加甚至倍增;各种展现员工特长、活跃员工业余生活、促进员工学业务强能力的活动多彩纷呈。而这些举措带给我行员工最直观的变化就是:严谨认真的多了，松松垮垮的少了;踏实工作的多了，勾心斗角的少了;积极营销的多了，消极旁观的少了;朝气蓬勃的多了，萎靡颓废的少了;爱学习的多了，混日子的少了……人只有充实才会快乐，因为迷茫才会颓废，既然已经看到了自己的希望，试想，又有几个人会心甘情愿的去浪费自己的希望和生命,所以，我感觉本次转型受益最 大的正是我们这些员工，因为我们从中看到了自己的机会和希望。不过，我们也应该客观的认识到，什么事情都不是一蹴而就的，在变革初始期，很多地方会不尽人意、需要改进和修正。，服务效率不高;客户的有效投诉抬头;晨会、精神墙制度开始流于形式;高低柜间的营销配合名存实亡……如此种种，不一而足。 细究原因，不外以下几点: 首先，个别基层负责同志对转型工作的重要性认识不足。在精力有限的情况下，很多同志选择了把主要甚至绝对的精力都放在了业务发展上面来。可以说，大家都在努力的为之拼搏，事事身体力行，时时废寝忘食，很多的同志甚至将家庭都抛在了脑后，实干精神确实令人敬佩。但从一定程度上来讲，个别人不能不说也存
银行网点转型员工学习心得 (1)
银行网点转型员工学习心得 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。邮储银行为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施：1、加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2、坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着“稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点”的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功
银行副行长在网点转型工作动员大会上的讲话
ⅩⅩ银行副行长在网点转型工作动员大会上的讲话 同志们: 网点转型是总行为提升ⅩⅩ银行能力，打造现代化商业银行而采取的战略举措。今天，我们召开全省网点转型工作动员大会，目的是进一步落实《推进网点转型工作指导意见》（ⅩⅩ银发〔ⅩⅩ〕552号）以及《关于启动网点转型相关工作的通知》（ⅩⅩ银发〔ⅩⅩ〕597号）两份文件精神，再次强调网点转型的重要意义，总结启动网点转型工作以来各项工作落实情况，进一步明确网点转型的方向以及下一步网点转型工作时间表，以确保网点转型各项工作稳步推进，全面加快我省网点转型工作。下面我重点谈四方面意见。 一、网点转型的意义 （一）网点转型是邮储银行城乡协调发展的基础。邮储银行相对商业银行而言最大的优势是网络优势，由于这种网络优势，我们发挥了城市向农村资金结算的主渠道作用。我们在农村通过提供简单金融服务，充分发挥这种网络优势，使我们在20多年的发展中利用较低的成本取得了较高的市场份额。但在城市，由于居民对金融的多元化需求，简单产品与普通服务显然不能够留住客户，如果客户需要多元化产品而我们却不能提供，那么高端客户必然流失。因此从管理、营销、服务等各方面做好城市网点的转型工作，对于邮储银行布局城乡的大格局，打造具有邮政特
色的金融服务网络至关重要,这是打造邮储银行特色优势，办出一家特色银行的重要战略。 （二）网点转型是缩小与商业银行差距的关键环节。从目前商业银行来看，网点平均利润水平都在2000万以上，而我省网点收入水平在1000万以上的网点都屈指可数。这种差距是各方面因素综合形成的，我们应该看到无论是网点建设、信息系统等硬件设施，还是人员素质、产品种类、营销能力等软件条件都与银行有很大差距，如何在目前的基本条件下，通过在营销能力、服务能力、管理能力上狠下工夫，缩小与与商业银行差距，形成一批具有商业银行平均盈利水平的网点，是ⅩⅩ银行在市场中立足的重要举措，也是下一步发展的关键环节。 （三）网点转型是改善客户结构的重要手段。我省目前业务发展最大的问题在于低端客户比重过大。就各省ⅩⅩ银行比较而言，我省个人业务客户中，万元以上大客户比重为20%，仅为上海的一半。要改善这种客户结构，提升网点效能，必须在营销、服务、管理上进行转型，以建立起适应大客户需求的客户分类管理体系、客户维护体系与客户开发体系，从而夯实我们作为一家现代零售银行的客户管理基础，缩小我们在客户深度营销上与商业银行的差距，这是提升我们在大客户细分市场上竞争能力的根本，也是提升ⅩⅩ银行效益的重要保障。 二、网点转型的内容
商业银行营业网点转型的几点思考(精)知识讲解
科技信息2010年第5期 SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION 营业网点是金融市场竞争的前沿,是银行经营的基础。随着我国经济金融的发展、客户需求层次的转变和提升,银行网点服务功能单一、营销能力弱化等问题日益突出。如何推进网点转型,强化网点功能建设,为客户提供更多、更好的金融服务,有效提升市场竞争力,具有重要的现实意义。 1网点在商业银行发展中的重要地位 1.1网点是银行服务客户的关键渠道。渠道是商业银行及其产品通向市场之路,从另一方面看,渠道也是市场认知银行及其产品的媒介之一,客户通过渠道终端获得信息,购买产品和服务,因此渠道对商业银行的重要性不言而喻,都很重视渠道的设计和管理,希望打造持续的渠道优势。近年来,随着信息技术的广泛应用,一些发达国家的银行家预言自助设备和网上银行将取代网点成为最重要的服务渠道。但是实践证明,由于网上银行无法像网点一样给客户提供安全的、面对面进行复杂业务交易的环境,大多数客户仍对网点情有独钟。2003年美国一项针对客户渠道使用情况的调查显示,选择网点渠道的顾客高达86%;80%以上的客户至少每月造访银行网点一次。考虑到未来理财和咨询服务的迅速发展,网点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。 1.2网点是银行零售业务的前沿阵地。发展零售业务已经成为国际领先银行的一个显著特征,许多国外大型银行零售业务收入对其总收入的贡献率在60%以上。从国内看,经济快速发展推动了私人财富的积累,有资料反映,我国金融资产在100万美元以上的个人已超过30万人,零售业务发展有着广阔前景。网点作为服务大多数零售客户的第一市场触角和竞争前沿,是零售业务发展的一线阵地和重要窗口。特别在我国,受居民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行与其他各类金融机构合作日益加深等影响,银行对各类客户的吸引力不断提升,网点已俨然成为零售业务最主要的交易平台,成为深化客户关系最基础的营销渠道。
银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的 尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。 在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？
银行营业网点转型心得体会
银行网点文明标准服务心得体会网点文明标准服务导入工作是农总行为提升全行网点文明标准服务水平,加快营业网点转型步伐,加速人力资源整合,改善客户体验,提升全行自主品牌形象的重要举措. 通过这次市支行组织的服务导入培训,我受益匪浅,虽然只有短短的几天,我感到了自已的变化很大,心态年轻了,也更有了Ji情和活力.在两位优秀的内训老师的指导下,通过观摩学习,并参与标准服务的导入实践,通过老师用图片,录像等方式把我们的日常工作的服务记录下来,然后在培训会上跟大家一起探讨,点评哪里做得好,哪里还做得不够.我深刻体会到,这几天的培训洗礼,触动着我的每一根神经,内心总在充斥着”服务就是银行的最大竞争力.” 网点文明标准服务工作是靠全体员工每个人的力量凝集在一起来完成的,整齐统一的着装,端庄的仪表让人耳目一新,优雅的姿态,亲切的微笑,温馨的话语,热情的接待,专业的服务,赢得了前来办理业务的客户的称赞.虽然只有几天的时间,前
来办理业务的客户普遍反映,我们的服务完全不一样了,于是与我们的沟通也多了,距离一下子拉近了,客户的信任肯定,也更增强了我们对提高服务的信心. 网点文明标准服务导入”让我感受到了,服务就如同照镜子,我们对客户的微笑,对客户的尊重,真正受惠的是我们自已,客户的满意能让我们快乐的工作,每天都有一份好心情.同时,通过学习,更能Ji发我们不断地完善自我,超越自我,使自已的服务更标准,更规范,更专业,这也是我们在为自已创造一笔人生的财富,还有我们何其幸运,又何其幸福,就现今的就业环境,我们的工作也会令许多人羡慕的,我们是否更应该珍惜目前我们所有的一切,做一个懂得感恩的员工,努力工作,才能真正对得起给你恩惠的人. 人的一生何其短暂,当我们老了的时候,回顾起自已的工作历程,希望工作给我们留下的不仅仅是冷冰冰的存款数字,还会有如同朋友般的客户,如同家人般的同事让我们感觉温暖.
银行网点转型指导思想和目标
银行网点转型指导思想和目标 以优质客户为中心， 以渠道为载体， 以产品为手段， 以队伍为主体， 以机制为保障， 转变管理发展方式，强化营业网点的营销服务功能， 提高客户和员工两个层面的满意度， 实现营业网点由传统的交易核算型向营销服务型转变。 真正把营业网点建设成为“客户需求的征集点和实现点，产品需求的提出点和改进点，营业服务的落脚点和关键点”。 网点转型工作目标 （一）组织架构 建立和完善网点零售业务经营管理、营销组织、产品创新、作业支持、客户维护服务体系； 整合优化网点零售业务运行机制； 建立科学的网点零售业绩评价和管理体系；建立因需而变的快速反应机制。 （二）渠道建设。 完成全部城区网点分区改造， 建设精品网、金钥匙财富管理、理财中心30家；提升电
子渠道业务量占比。 （三）流程再造 不断优化业务流程，柜台交易客户平均等待时间缩短XX分钟，柜员平均每笔业务处理时间缩短XX分钟。 （四）营销能力提升 网点零售业务拓展能力和综合营销能力明显加强，个人客户的金融资产总量（含存款、基金、国债、本利丰、汇利丰等品种）及其年增加量达到当地同业先进水平。 （五）队伍建设 零售客户经理（含大堂经理、个人客户经理、个人理财顾问）占全行员工的XXX％；网点内营销人员配置比例达到XXX％以上。 （六）客户基础。 不断优化客户结构， 个人优质客户（三星及三星级以上客户）增长XXX％； 个人优质客户签约率达到XXX％； 个人优质客户收益贡献比例提高到XXX％； 个人客户满意度提升到XXX％。 （七）风险管理 建立审慎、规范、积极、稳健的零售业务风险管理文化，完善全过程的风险管理体系，确保实现持续稳健发展。
新时代财务人员的转型与发展思考(最新)
党的十九大报告提出中国特色社会主义进入了新时代。新时代的到来，新变革、新挑战、新问题、新要求应运而生，特别是以信息技术为基础，互联网和人工智能快速发展，挑战更是前所未有。新时代赋予高校新的发展内涵、发展要求，同时也面临着新定位、新使命、新调整。财务管理作为高校内部管理的重要组成部分，其工作实践必须响应学校的发展战略，要深刻理解新变革，广泛利用新技术、做出新调整，适应新时代、创造新价值，为学校高质量发展助力护航。 一、高校财务所处的时代背景分析 (一)信息技术发展倒逼高校财务转型 大变革、大调整、大发展是当今人类所处时代的三大特征。《大数据时代：生活、工作与思维的大变革》一书中有一句话是这样说的：“如果个体的人，拒绝大数据时代，可能会失去生命;如果是一个国家，拒绝大数据时代，可能意味着失去这个国家的未来，失去一代人的未来。”[ 1 ]当然，一句话恐怕也不能算耸人听闻，但带来很多思考。 1.互联网在改变世界改变未来 从蒸汽机的工业革命时代，到互联网与人工智能日新月异发展的新时代，人们的交流方式、生活方式、思维方式发生了深刻的变化。科技的进步推动了“二元世界”生态系统的不断更新，人们比任何时候都依赖和着力改造基于互联网的“人造世界”。当前，人们生活在一个移动互联网时代，一切都在迅速迭代，工作、生活都会发生巨大变化。谁能在互联网大潮中脱颖而出，谁就能引领时代。但如果你拒绝改变，就会丧失享受的能力，将丧失成为有用人的能力。 2.人工智能倒逼传统会计转型 数字经济时代正加速到来，信息技术、区块链和人工智能突飞猛进，促进了人们的思维、管理及商业变革，给人们带来全新的工作方式、管理模式及商业模式[ 2 ]。其中，变革的关键要素就是数字和专业技能。可以这么说：管理模式和经济发展格局的重塑，已对财会人员和财经界产生深远的影响。 (二)现代财政建设要求高校财务转型 党的十八大以来，党中央高度重视财税体制改革，对国家治理体系和治理能力现代化提出新的要求。改革、转型、八项规定、放管服、创新创业、高质量发展、绩效……成为近年来与高校财务有关的高频词、热词。2014年8月，全国人大常委会表决通过修改《预算法》的决定，这是《预算法》出台20年后的首次修改。十九大报告要求建立标准科学、全面规范透明、约束有力的绩效预算制度，绩效管理不仅是花钱符合制度规定，而且要说明花钱的效果如何。2018年8月国务院印发了《关于进一步调整优化结构提高教育经费使用效益的意见》，2018
邮储银行转型心得
观念致胜 “银行不改变，我们就改变银行”，年“电商教父”马云如此说过，如今，阿里巴巴已将战旗插到商业银行的领地，一步步试图实现当初的豪言壮语，这恰恰证实了观念对于一个人一个企业的重要性。邮政储蓄银行做为商业银行的后起之秀，如何在强手如林的市场竞争中站稳脚跟并立于不败之地，一直是每个从业人员认真思考和必须面对的问题。 时维七月，迫在眉睫。就在八宝镇的瓜农忙着摇身一变在城区大街小巷兜售西瓜的时令里，本人作为邮储一线员工摇身一变大堂理财经理，也迫切需要去实践中调整思路，改进工作，以适应市场经济条件下邮储转型发展的要求。 转型的首要任务是转变观念，就是要从以往邮政储蓄专业经营管理的思路，尽快转变到现代商业银行管理的要求和标准上来。本人留意了金松支局客户留言薄，发现对每位客户留言都认真对待，对于等待时间过长等问题，支局长及客户经理当面向客户解释和道歉，受到客户了一致好评。 当然，网点转型成功与否，关键在于人，在于人怎么想。为此，在队伍建设中，本着“内强素质、外树形象”的原则，从内而外多个方面入手推进队伍转型。在为期三天的转型学习中，本人深有体会，结合自身一线工作经历，自纠自查，一网点应科学规划分区功能，适当调整业务流程，合理设置工作岗位，实施弹性排班，做到大堂经理对客户的疑问“有问必答”；个人理财顾问对客户的理财需求“有求
必应”，实现由传统的交易主导型，向营销服务型的转变。二应强化员工培训，加强学习，不断增强员工队伍素质。利用一切形式和手段，对员工进行专业技能和爱岗敬业方面的训练和教育，以提高队伍素质。可采取晨会加夕会、专业知识测试、转型座谈会、辩论会等灵活多样、员工喜闻乐见的形式，寓教于乐，让员工于潜移默化中提高对转型重要性的认识，增强对业务知识和专业技能学习钻研的积极性，使员工队伍既积极参与转型，又在转型过程中得到锻炼和提升，以适应转型后新形势的需要。 网点转型势在必行，然而，做为基层网点的一名员工，本人全程参与了网点转型的各项工作，亲身体验到了转型过程中的艰辛和曲折，更体验到了转型给网点、给员工带来的喜悦。，转型就像母亲分娩一样，只有经历那种“阵痛”，才能诞生一个新的生命！网点转型的实践让本人深深体会到，转型是时代的需要，是邮政储蓄自身发展的迫切需要。在市场经济条件下，在商业银行强手如林、竞争激烈的形势下，转，则意味着生存和发展，不转就会固步自封、停止不前，就意味着落伍、淘汰、甚至死亡的危险。时代的发展、形势的需要和邮储的现况告诉我们：网点转型，势在必行。要一改转型前员工缺乏工作信心，业绩老是在低位徘徊的局面。员工素质得到提升，收入得到提高，员工队伍不论精神面貌还是业务技能都发生了很大的变化，一个生机勃勃、欣欣向荣的邮储基层网点，脱胎换骨呈现在客户面前。 总之，事在人为，观念致胜，如果全市全省及至全国的邮储基层网点都能尽快实现成功转型，那么，邮储的明天必然美好！
银行零售业务转型学习心得
银行零售业务转型学习心得 转型心得体会 通过近期的培训，我了解到，所谓银行转型？是指网点的业务功能由核算交易主导型向营销服务主导型的转变。具体来说，就是用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。随着人民物质生活水平的不断提高，以及商业氛围的日渐浓厚，使得地松镇内的金融机构不单只有邮政储蓄一家，多家银行使得地松镇内的竞争态势日趋激烈，要在众多的银行中独树一帜，占立鳌头，提升应对竞争、提高服务能力，转型势在必行！ 要么转型，要么淘汰，这是日益走向国际化的中国商业银行的必然选择。说到最根本，要生存靠营销，银行的零售业务与其他领域的零售业务并无两样，道理都是相通的，通过学习消费领域零售商的做法，可以为银行的零售业务提供最好的借鉴。零售银行关键是营销能力，营销能力体现在什么地方？最重要的就是网点，网点就如同“卖场”和特许连锁经营店。客户经理和电子渠道也很重要，但从国外先进银行看，通过银行网点销售的零售产品仍然占主导地位。 要转型，首先得摸清我们自身的发展现状，我们的银行网点人员配备是否到位，网点硬件设施建设的选择是否符合
当地城镇建设的发展方向，基础设施是否健全，员工素质是否符合业务发展的需求，服务态度客户是否满意。其次，是外在现状，制定的一些优惠措施，是否符合当地政府的发展导向，是否摸清当地经济状况，以及存贷主流方向，是否贴近百姓生活，对于客户来说我们应该对客户进行精确定位，分等级客户给予不同的服务待遇是否到位。对于客户满意度，从 客户反馈信息得知，客户排队是否时间过长，大堂内现场秩序是否混乱，随时关注ATM机是否正常工作；等候时间如何处理，柜台员工服务时举止言行客户是否满意等。 再次，从制度来说，制度的建立能否激发员工的进取心，能否引导员工的心态积极向上，能否让员工不断的学到新的知识，是否建立完善的奖惩制度，以及绩效考核制度，以及薪资待遇。 要生存，要发展，靠的是什么？靠营销，营销靠什么？靠策划，活动以及宣传来吸引客户；还得靠市场部员工的执行能力以及销售能力，通过设计一些推广活动，来扩大区域影响力，也就是说活动讲究因地制宜，以XX镇来说就可选在，人流较多日发一些宣传单，可以和乡镇府进行沟通可以，比如良种补贴、化肥选用保障金，建房贷款、与技术部门合作下乡宣传种、养殖技术、真正走进村民的心坎里，与大型养殖企业合作促进销售、企业扩大再生产、以及收集政府补
银行网点转型解决方案
银行网点转型解决方案 银行网点转型解决方案纵观今天的金融市场，零售业务依然是银行业竞争的焦点，分支机构及网点是银行发展零售业务的重要渠道。传统的中国银行业网点普遍存在布局单调乏味、柜员管理僵化、产品销售能力不足、客户服务水平较低等问题;与此同时，随着中国加入后金融市场的全面开放，外资银行却加速了在中国的网点扩张。面对日益增加的高价值、复杂性产品的销售需求和期望更加便捷、人性化服务及良好体验感受的个人客户，中国银行业要想在新的竞争格局下取得优势，网点变革与转型势在必行。银行网点转型的主要目标是将传统的交易型网点，转变为建立良好客我关系及全面销售金融产品的客户服务及产品营销机构。银行网点转型涉及网点布局、业务流程改造、客户服务、营销策略、组织结构及员工培训等方方面面，可大致归纳为管理转型、业务转型、服务转型三个大的方向。管理转型目前，国内很多银行开始尝试建立以业务体系为中心的事业部管理体制，即按照客户类别划分业务单元，同时把相关的内部职能划归到同一事业部，真正实现以客户为中心的经营和资源共享。事业部制在行政管理上集中，体现垂直化、扁平化的管理理念，增强了总行对业务的管理职能。如何明晰在事业部制下的网点职能，加强分支机构的销售和服务功能，并建立与之配套的综合柜员制及客户经理制，同时制定出相应的网点及员工绩效考核管理办法，并具备相应的技术支持手段，是银行网点转型过程中需要首先考虑的问题。另外，网点的扁平化管理还体现在网点与柜员的关系方面，同一城市范围内，物理网点与柜员间应维持一种松耦合关系，如果需要，一个柜员可以以同一身份在任何网点工作，而不固定隶属于某个物理网点。类似的网点扁平化管理举措，可支持建立同城范围内的网点柜员移动机制，以保证在不增加人力成本的情况下，缓解部分网点周期性业务量增加时柜员资源紧张的问题。业务转型银行网点的业务转型可以
商业银行零售网点转型的思考完整版
商业银行零售网点转型 的思考 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
商业银行零售网点转型的思考 一、我国商业银行开展零售银行业务的现状 (一)零售银行业务的涵义按照服务对象来分,银行业务分为批发银行业务和零售银行业务。批发银行业务是银行对大企业或者国家开展的金额巨大的银行业务。零售银行业务指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人、家庭和中小企业提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等业务。 (二)我国零售银行业务发展机遇巨大伴随中国经济持续快速成长,中国的富裕群体也形成并呈现稳步上升势头,中产阶级兴起、个人收入和资产的上涨使得个人客户对零售产品和服务的需求不断增加。据国家统计局调查,预计到2010年,中国将有25%的城市家庭步入中产阶层,而据中国财富管理论坛统计,目前金融资产在10万美元以上的中国家庭大约有300万户,中国持有流动性资产(现金、有价证券、非自住住宅等)超过100万美元以上的人群约为30万人。由此可见,零售银行业务客户群体广大,利润空间充足,而且具有收益稳定、风险分散的特点。发达国家零售银行业务利润占了银行总利润的50%以上,而在我国这一比例不到20%,发展潜力巨大。 (三)零售银行业务已成为我国银行业的发展方向与竞争热点国内商业银行对于零售业务的竞争日趋激烈。据预测,批发银行业务在商业银行全部收入的占比将由现在的80%下降到50%以下,而零售业务和中间业务收入将提高到50%以上。随着消费者金融市场的急剧扩大,以及商业银行自身增强市场竞争能力、提高收益水平等内在动力的驱使,许多商业银行
银行网点转型心得体会
银行网点转型心得体会 Prepared on 24 November 2020
对于银行网点转型这个话题，我作为一名银行工作人员来说并不陌生。如今的国内外金 融经济形势已经发生了改变，中国银行业竞争日趋激烈，银行网点已不仅仅是银行形象和服务的窗口，更是终端营销的主战场，各银行纷纷提出了由核算交易主导型网点向服务营销主导型网点转型，这不仅仅是对传统观念的冲击，更是对构建网点营销体系和培养营销专业团队的挑战！银行网点必须主动的适应这种新的变化，不转型是不行的，而且转得越快越好，转得越快越主动。如果我们不跟上时代的脚步，很可能就被时代所淘汰。南通各家网点就已经开始步上了转型的轨迹。 在我看来营业网点转型主要分为几下几个方面： 一、服务管理：1服务的标准化、流程化2服务质量的检查3客户分级的差异化服务4服务意识和服务技能的提升。 二、营销管理：1区域内市场营销活动的策划与组织2网点产品的交叉销售：客户分流与引导创造机会、柜员如何发现销售机会、主动营销和发掘目标客户、公司业务和个人业务的联动3客户关系管理维护4区域营销环境分析和市场细分。 三、现场管理：1网点现场的布局与动线设计：装修风格崇尚简约、舒适、温馨，网点空间布局更强调功能分区，明显区别于传统银行以高柜为主、所有服务功能均通过柜面实现的运营模式。2网点现场如何做好营销陈列3营造网点现场氛围南通中信银行几个网点步上转型的轨迹差不多两年的时间，与传统模式相比之下，有了质的变化。 转型以来，本着中信的文化底蕴，开始了对网点硬件进行了大规模的标准化装修，统一的标示、统一的外观形象、统一的宣传口号、统一的服务，整个行由此像工业化的流水线般整齐划一，自此率先以规范、先进的世界一流金融企业的形象出现在社会大众眼前，大大提升了我行在社会上的美誉度。支行在考虑流程优化、功能分区、业务分类、柜员分等、客户指引时，首先想到的是客户需求和感受，而不是自己“只能这个样”、“只有这么做”。譬如优化流程，更多的考虑客户便利，省去相似、相近的有关手续；而功能分区也考虑了中高端客户办理业务的私密性，增强客户的安全感。编写业务指引，就是要让客户看得明白而不产生歧义，注重指引的形象、直观，更多的是用图示和简洁的文字，而不是“长句”的叙述。《指引》出台前，则征求不同年龄、不同文化程度客户的意见，就是要让每一位客户看得懂，用得上。为客户提供更好的服务，是网点转型的基点要为客户提供优质服务，员工服务意识的强弱是关键，而服务意识的强弱源自员工的角色定位。在一段时间内，支行领导无论是开会，还是给员工培训，都反来复去讲“角色定位”，引导员工在“转型”中实现自己的角色转变，由原来的“柜员”转变为“服务员”和“销售员。通过培训，大多数员工都明白，作为服务员，每天的工作就是为客户提供服务，满足客户的需要，客户满意是衡量服务好坏的标准；而作为“销售员”，就是要在为
银行转型发展心得体会
银行转型发展心得体会
银行转型发展心得体会 【篇一：银行网点转型心得体会】 银行网点转型心得体会 随着银行竞争的加剧和客户需求的变化（详见《银行业客户消费需求变化》一文），金融业销售化转型，从一个以服务为主的金融管理型机构向一个以服务为基础的销售型组织转变，已经成为国际金融业发展的必然趋势，在这个转型过程中，与普通客户联系最紧密的营业网点无疑成为重中之重。 国外银行的营业网点转型从上世纪90年代就已经开始，英国的巴克莱银行率先在同行中启动了营业网点的大规模转型，开始放弃了以传统封闭式高柜为中心的服务型网点建设架构，转变为开放式销售低柜为中心的销售型网点建设架构，这种转型的背后是对营业网点在银行业销售体系中定位的变化。 国内银行业的网点转型从20002年开始就已经有银行进行了局部的尝试，笔者在某外企工作期间，主要负责银行业销售化转型的顾问工作，曾辅导国内多家银行进行过这方面的尝试，积累了国内最早的银行网点销售化转型的经验。 在近几年为银行提供专业化营销咨询服务的过程中，全程规划主持了若干同类的项目，并成功地辅导了某全国性股份制银行的营业网点销售化转型，现将一些成功的心得总结出来，供同行参考。 销售型银行中营业网点的新定位 网点一直以来是银行为客户提供交易服务的场所，“速度快、服务好、少出错”是其管理的目标。基于这个定位，网点的建设规划重点在于安全高效。
在资本市场火爆的2007和2008年，各家银行的网点人满为患，极大地挑战了银行网点的服务能力，各家银行为了提高网点的服务质量和服务速度，大多采取加大人员投入、增设营业网点等措施，甚至部分银行为了减轻网点的压力，提出了“赶”走低端客户的计划。 客户太多成了银行网点的麻烦！而且这几乎成了银行同业的公认！ 可从市场原理来讲，客户自然是越多越好，为什么好事在银行却成了麻烦呢？麻烦就出在银行管理者对这种现象的认识和处理，出在银行对营业网点的错误定位！ 当网点作为服务处理的窗口时，在服务资源有限的前提下，自然是希望来的客户越少越好！而且服务是被动投入，网点投入越多，成本越高，客户的需求和银行的投入成为一对矛盾！ 可当网点成为银行销售的阵地时，客户不再成为服务的压力，而成为可能的销售机会，客户越多，销售的机会越多，实现利润的可能性越高。增加网点人员和设备投入从成本压力变成为利润创造的动力，客户的需求和银行的投入不再是矛盾！近十多年网络技术的发展和银行电子化建设，网上银行、电话银行和手机银行等现代手希成为银行重要的服务和销售渠道，很多的银行经营管理者对传统网点的看法 发生了很大的变化，甚至将其当作银行经营的负担，事实上，随着电子技术的发展，传统网点的作用不但不能弱化，还需要大力度的强化。 ibm公司前不久在电子技术最发达的美国进行大规模调查发现，仍有超过85%的银行客户希望通过传统网点获得服务和购买产品！ 销售型银行中营业网点设计的六项基本原则 现有的银行网点如何转型为销售型网点，需要从人员的理念、销售型组织管理、人员技能、销售模式等若干方面进行转型（详见《银行业销售化转型的六个关键》一文），而营业厅的转变无疑是其中一个重要的环节。
新时代财务人员的转型与发展思考 3篇(最新)
[摘要]随着互联网技术的高速发展，大数据、智能化、移动互联以及云计算成为了会计发展的新背景，在此背景下传统会计面对巨大挑战。本文将在此基础上探讨未来会计的发展趋势、传统会计的转型以及会计从业人员转型的建议。 [关键词]大智移云;转型;财务会计;管理会计 [中图分类号]F27 [文献标识码]A [文章编号]2095-3283(2018)08-0157-02 Abstract： With the rapid development of Internet technology， big data， intelligence， mobile Internet and cloud computing have become a new background for the development of accounting， under which traditional accounting faces great challenges. On this basis， this paper will discuss the future development trend of accounting， the transformation of traditional accounting and the Suggestions of the transformation of accounting practitioners. Keywords： Wisdom;Transformation;the Financial Accounting;Management Accounting [作者简介]刘兴革(1968-)，哈尔滨商业大学职业技术教育学院院长，副教授，硕士生导师，研究方向高校教育教学管理。李玮冉，哈尔滨商业大学会计学院，研究生，研究方向财务会计。 一、“大智移云”的时代背景 2013年在中国互联网大会上邬贺铨提出了“大智移云”的新概念，此后该概念迅速被应用到各个领域，尤其是会计。会计的基本职能是提供给信息使用者真实有效的信息，这需要会计人员对数据进行采集、加工和整理，而“大智移云”的发展使得这些工作更加方便快捷。不仅如此，“大智移云”带来的其他方面的变化也深刻影响着会计及其从业人员。 (一)传递信息无纸化 (二)财务系统移动化 移动平台与财务软件的结合使得财务工作可随时随地进行，财务信息通过手机等移动终端传达到财务人员，可以实时取得财务信息并对其进行处理。由此实
邮政网点转型心得
邮政网点转型心得体会 在目前银行业务高速发展的时代条件下，激烈的竞争使得银行方面对现有的网点服务进行转型，进行改变创新，来从竞争中生存下来，下面是xx整理的邮政储蓄银行网点转型学习心得 邮政储蓄银行网点转型学习心得一 在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于银行网点的不满和期望，以及网点运营效率低下等因素都迫切要求中国银行业对现有网点进行转型。为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，从为城乡居民提供基础金融服务和从事低风险的资产业务起步，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益。 根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念。改善员工的知识和专业结构，全面提高员工整体素质，逐步适应邮储银行的发展需要。尽快提升零售网点销售能力和客户满意度，实现网点功能全面转型的根本转变，主要采取了以下几方面措施： 1.加强领导。 网点转型的最终目标是要实现网点功能的提升，实现网点功能由原来的交易核算主导型向营销服务主导型转变。,把推进网点转型作为提高员工满意度和客户满意度，提高网点的营销服务能力和核心竞争力，乃至撬动全行业务转型，实现工作目标的重中之重的工作来抓。
对网点转型的内容、步骤、目标和要求都进行明确，为网点转型提供科学依据。 2.坚持原则。 坚持优化布局、提高效益原则。本着"稳定乡镇网点、整合县城网点、优化城市网点"的思路，合理调整网点布局，提高网点的创效能力。根据不同的区域和经济条件，加强对基础网点和自助网点进行建设，重点建设一批能吸引和稳定高端客户的优质服务网点。各部门要对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核,对执行不力的要严肃追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时，要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。 3.建立机制。 转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。 4.完善措施。