三部曲——企业发展战略及盈利模式分析

走好自己的三部曲

——**企业盈利模式和发展策略之分析和建议

■这是企业家必须思索的问题

■这是企业发展的必经之路

■这是以全球的视野审视中国企业的发展轨迹

目录

企业家的使命 (2)

公司发展“三部曲” (2)

**企业的“三部曲”该如何走 (3)

一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标 (3)

1、公司存在的目的是持续的获取利润 (3)

2、公司如何树立自己的长远目标 (4)

3、**企业的远景目标是什么 (4)

二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托 (5)

1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会 (5)

2、企业文化是企业发展的无形推手 (5)

3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议 (6)

三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径（盈利模式）和对应盈利策略分

析 (7)

（一）公司的三种获利途径 (7)

1、第一层面：通过企业经营获利——卖产品（服务） (8)

2、第二层面：通过资本市场获利——卖企业（资金） (8)

3、第三层面：通过强大的经济影响力获取超常规利润 (9)

（二）公司三种获利途径所对应的具体策略分析 (11)

1、三种公司获利途径所对应的具体策略 (11)

2、西方成功企业对盈利模式的践行 (11)

（三）结合当前经济形势，分析**企业应采取的盈利策略及相关建议 (12)

1、盈利策略的选择和调整 (12)

2、产业策略的调整 (13)

3、销售策略的调整 (13)

4、善用资本的力量 (15)

5、创新人才交流机制 (16)

6、重提创业精神 (17)

结束语 (17)

企业家的使命

对于人的一生而言，有明确的起点和终点，那就是降生和逝去；但对于企业而言，它以初创为起点，却没有明确的终点，经营的不好，终点也许就在下一刻，经营的好，也许永无终点。对于企业家而言，这也许是件幸事，因为企业家们可以给自己的企业规划无限远和无限美丽的未来；但或许这也是一种不幸，因为只要是负责任的企业家，一旦他踏上企业之舟，就将终身背负让企业不断发展下去的重任，掌舵人要保证这条经营之舟不断前行，不能搁浅，不能倾覆，也不能后退！

所以，如何能让一个企业活下去（生存），更重要的是能活得好（发展），企业活得好又是为了什么（企业使命），这些都是企业家毕生需要思索的问题。

公司发展“三部曲”

公司要解决生存问题不难，难的是解决发展问题。公司要获得持续的发展，必须回答如下问题：

●公司要走向哪里？——明确公司的目标（目的）

公司要发展，首先必须明确发展的目标或方向，不明方向的误打误撞是非常危险的行为，这个目标应该是可以量化的，并具备一定的内涵。比如给企业的产值、利润指标、行业排名和地位、占有率、总资产等方面提出5年或10年或更长的量化指标，都可以成为企业的

长远目标。

●公司为什么要向那里走？——明确公司使命和价值

公司要发展，还要寻求更深层次的动力，那就是公司要明确其存在的价值和使命，也就如同一个人要有自己的价值观，一个民族要有自己的民族气节，一个国家要有自己的精神文明一样。物质决定意识，但思想最终却在指导人的行动。企业的价值和使命，是指导企业前进的精神依托，也可以理解为企业存在的定性的目标。如科技企业常以科技造福人类为自己的愿景和使命。

●公司要怎样走？——明确公司战略（策略）

从定性和定量两个方面确立企业目标之后，我们就要根据企业的实际情况、周围市场环境、政策环境等，来规划分析企业应该采取什么样的策略或行动达到目标，这可以理解为企业的行动纲领。

**企业的“三部曲”该如何走

一、明确公司存在的目的——赋予企业长远目标

1、公司存在的目的是持续的获取利润

公司制度或形式存在的本质，在于以一种更为合理和有效的方式获取利润。然而公司存在的目的，不单单是获取利润，更重要的是能够持续的获取利润。

短期获利，仅能解决企业的生存问题（活下来），而具备长期获

利的能力，才是企业发展下去（活得好）的根本。为了达到企业长期获利的目的，公司管理者需要将个体企业臵于整个大的市场经济环境之中，臵于经济生活发展的历史和趋势当中，树立或不断修正企业发展的长期目标，为了保证长期目标的实现，企业还要配套制定多层次、多时点的阶段目标。这就犹如远洋轮船在大海上航行，为达到大洋彼岸的目的地，其在航行过程中需要无数明亮的灯塔导航一样。

2、公司如何树立自己的长远目标

企业可以参照业内或其他行业成功企业树立自己长远的中长期发展目标，比如蒙牛在发展阶段就曾经提出过向伊利学习，做行业老二的口号。企业也可以结合自身情况和企业家的期望，指定具有企业自身特色的长远目标，比如“10年将企业打造成为全球排名前10位的车辆制造和服务企业”等。

3、**企业的远景目标是什么

**企业清晰而明确的长远目标是什么？是否有与之相配套的三年或五年规划？是否有与规划相匹配的年度指标和实施策略？**企业曾提出“百年**企业，百亿**企业”的口号。“百年**企业”具有非常宽的内涵和外延，但能否实现这个目标的结果只有等待历史验证。“百亿**企业”作为企业目标则具体的多，但公司又没有规定实现百亿销售额的具体时间。公司也许在这方面已有所考虑或有所进展，但作为员工层面不得而知或不能明确的知道企业的规划目标，就

无法保证每个层面的员工在步调上与管理层一致，规划实施的执行力也将大打折扣。

二、明确公司存在的价值和使命——赋予企业精神依托

1、公司存在的价值在于为股东创造利益进而回报社会

经济理论告诉我们公司的价值在于使股东利益最大化，而随着人类文明的不断演进，此时此地，我要说，公司存在的价值不仅仅是股东利益最大化，更重要的是在股东获得长期利益的基础之上的最大程度的回馈社会，进而使企业和社会之间形成良性的互哺关系，为企业赢得更加良好的发展环境。

2、企业文化是企业发展的无形推手

企业通过何种形式来回报社会，需要管理者塑造和提炼企业文化，并通过企业文化表达和宣扬企业的价值。常规时期，制度可以维护公司运转，非常时期，文化则会发挥至关重要的作用。

松下幸之助在他的企业遭遇国内第一次经济危机时，并没有采取常规的裁员降薪措施，而是反其道而行之，宣布不裁员、只工作半天、发全薪，对员工唯一的要求就是让他们倾力销售公司库存商品，结果松下取得了自创建以来历史年度最好销售业绩。我们相信松下幸之助肯定是在考虑了当时自己企业的实际承受能力之后才做出这个重大决策的，但无论过程如何，单从结果看，这个案例反映出了企业文化会在企业生死攸关的关键时刻发挥至关重要的无形力量。

巴菲特也曾说过，他认为人生最大的成功不在于财富的积累，因为他35岁之后，财富的增长对他而言已经没有任何实际意义了，他认为人生最大的成功是拥有很多很多爱，而这些爱正是对企业回报社会后的一种回馈。也就是上面我们所说的，企业与社会形成互哺关系。

3、**企业对企业价值的践行以及对**企业开展慈善事业的建议

**企业以**先生为代表，在慈善事业方面做出了良好的典范，这也给企业赢得了良好的社会声誉和公众认知度，也获得了当地政府和各界组织的认可和支持。在这方面，对于国内企业而言，**企业已经取得了巨大的成果。但放眼国际，比尔盖茨和巴菲特的慈善事业已然做到了中国，在国内大搞“巴菲盛宴”筹集善款并进加以经营管理，这一方面说明国内有着巨大的慈善市场，有着众多有社会责任感的企业家和富人，但另一方面也说明国内慈善事业经营水平还处于自发的、无组织的初级状态。随着**企业集团的不断发展和壮大，**企业的经营慈善事业的方式也可以考虑提到更高的一个层次。

**企业以自己的行动在履行实现一个企业价值的真谛，但在对外宣传上，活着在企业精神依托的塑造上，**企业仍然缺乏经过提炼的一句话，一句足以代表**企业人精神和向往、代表**企业人能够为之奋斗终身的一句话。这句话的提炼可以与**企业的长远发展目标相结合，可以赋予其更多人性化的内涵，如**企业是使命是“让每个中国人都能开上民族品牌的车”或是其他？

三、选择切合企业实际的发展策略——公司的获利途径（盈利模式）和对应盈利策略分析

（一）公司的三种获利途径

笔者认为，企业的获利途径是由最基础的产品获利模式吸收各种获利工具和手段后不断演化的，按照从简单到复杂、从基础到高端的顺序依次可分为经营获利、资本获利、影响力获利三个层面（如图1所示）。企业的发展路径应该是逐渐丰富自己的获利手段，并不断提高自己的获利层次和水平。任何一个成功企业盈利模式都不是单一的，而是在不同条件下几种盈利模式的优化组合。同时，随着获利手段的不断丰富，获利层面的不断提升，相应的对企业管理水平、资源整合的能力、企业领导者能力等各方面的要求也在不断提高。

图1：企业的获利途径和关系

1、第一层面：通过企业经营获利——卖产品（服务）

即企业通过提供产品或服务，在市场竞争中获取正常的企业经营利润，这部分收益在财务报表中体现为“营业利润”，该利润与行业利润持平，不会过高也不会过低。企业的经营获利，受行业周期影响。此种获利方式，是我们最常见、最经常谈到的获利方式，也是企业所有获利方式的基础。

**企业集团到目前为止的盈利模式，都是基于传统制造业——汽车、摩托车的生产和销售而获利的。**企业一直致力于实业产业领域的发展，**企业所获得的利润水平也是在行业水平上下波动，并且无法避免行业本身的周期性。

2、第二层面：通过资本市场获利——卖企业（资金）

公司进入资本市场，并从资本市场中收益，可体现在三个方面：一是公司成为资本市场的交易对象，企业价值将大幅升值，公司可以更高的溢价进行再融资，原股东价值得到增值。这部分收益在财务报表中将体现为公司权益总额的增速将大大高于公司总股本的增速，股东所持股份对应的公司资产数倍增值。

二是公司作为资金的需求者，可以通过资本市场以股权融资的方式低成本的、方便的融得大额资金，用于企业再生产、或对外收购兼并。公司可以不受资金门槛的限制，实现自己在行业内的发展规划，或者跨行业的收购兼并，从而能够以资本的手段促进公司快速而高效的扩张。

三是公司作为资金的供给者，可以通过资本市场，将闲臵资金进行短期投资从而获得高于银行存款的资本利得。上市公司一般都存在超募现象，那么为了提高公司资金运作效率，取得更好的收益，公司就应该为限制资金找到良好的投资渠道。这部分收益在财务报表中体现为“投资收益”。

随着**企业汽车项目的上马和培育，民营企业融资渠道的不畅以及较高的融资成本，使得**企业登陆资本市场显得迫在眉睫，同时随着**企业组织规模的不断扩大，**企业也迫切需要通过上市的方式来改善治理结构、在管理上借助外力实现公众监督和自我约束。而**企业在上市进程中也取得了巨大的成功，日前已经成功过会，并发布首发招股书说明书的申报稿。**企业进入资本市场后，就要考虑最大限度的利用资本市场，用上述三种方式去获取资本利得。

3、第三层面：通过强大的经济影响力获取超常规利润

即企业通过以自己的经济地位、行业影响力、社会影响力，争取行业特权，或与国家政权建立一定联系，从而是自己获得超额的利润而和更多的发展机会。如老摩根曾在美国1907年的金融危机中，以一个金融家的实力、影响力和手腕，帮助政府拯救美国经济于危难当中。再如跨国钢铁公司、石油公司等资源类公司在跨国并购中，不能不说其背后是否与某些国家意志有着千丝万缕的联系。企业的经济地位若能影响一国经济时，必然也能从服务于国家意志的过程中，获取超额的经济利益，获得比其他企业更加多的发展基于，而这些又都会

促进企业在实业经营领域的获利和企业在资本市场的表现。

这第三个层面的获利方式，是所有企业梦想达到的理想境界，之所以说是梦想，是因为企业要达到这个境界，必须具备强大的经济实力，甚至是富可敌国，必须具备强大的行业影响力，必须拥有横跨业界的多种资源和能力，使既有的资源能够随时整合并迸发出不可估量的力量。

综上，**企业作为一个发展中的企业，其获利方式，正从最基础的产品获利上升到资本获利，通过影响力获利将是**企业长期奋斗的理想境界。但所有的获利方式都要基于公司有良好的经营表现，因此，实业不能丢，传统获利手段不能丢，对于**企业而言传统的车辆制造业能够给企业带来持续、稳定的现金流和利润来源，能够维系公司机器的正常运转。但传统产业和获利方式也不能给公司带来更高的利润空间和更快的发展速度，为此公司只有一方面寻求更高利润空间新产业进行投资，另一方面寻求产业资本和金融资本的相结合，来更大限度的促进产业的发展，同时获取资本运作收益。

（二）公司三种获利途径所对应的具体策略分析

1、三种公司获利途径所对应的具体策略

2、西方成功企业对盈利模式的践行

微软和苹果作为美国互联网经济时代崛起的成功典范，一直是业界学习的榜样，微软和苹果的成功“大同”而“小异”。

在产品经营层面：二者成功的本质都在于集中展现了美国企业的创新精神，以不断的技术创新来保持公司产品的高技术含量，进而保证较高的利润空间；而二者有在方式上有所不同，微软开发的产品创造了一种新的消费方式，而苹果则是最大限度的挖掘和满足客户需求，最大限度的提升客户体验，在迎合中不断改进和提升。即经营策略上，微软采取了“技术领先+创造需求”的策略，而苹果采取了“技术领先+迎合需求”的策略。

在利用资本市场方面，二者在企业发展的关键时刻，都曾借助，并且现在也仍在借助资本市场借助资本的力量帮助企业完成版图扩

张、产品研发、市场推广等各个关键环节。

而洛克菲勒的成就则恰恰验证了第三种获利方式的存在。洛克菲勒家族这个迄今已繁盛了六代的“世界财富标记”与美国乃至国际政经都有着千丝万缕的联系。洛克菲勒财团一直都是以银行资本控制产业资本典范，其产业涉足能源、金融、航空、地产等领域，并以其雄厚的资本控制力、政治经济影响力获得投资便利和超额利润。（三）结合当前经济形势，分析**企业应采取的盈利策略及相关建议**企业上市之后，将从一个私营企业，变为一个公众公司，这将对公司的管理将提出更加严格的要求，公众对**企业也将有更高的期待。**企业将面对一个全新的挑战，公司也应该有全新的开始，也需要对以前的目标定位和产业策略进行反思。

1、盈利策略的选择和调整

在当时当日的国内国际市场情况下，在产业经营领域**企业应采取的主导盈利模式为“技术领先”策略，再辅以“专业化基础上的多元化+挖掘客户需求基础上的引导需求”的组合策略。

随着人力成本的上升，环境意识的提高，中国作为“全球制造基地”的时代将渐行渐远，任何企业企图再以“成本领先”作为自己的核心竞争力和盈利策略，都已不合时宜。因此产业升级，也必将要求企业的盈利模式从以前的“成本领先”转为“技术领先”，从以压低成本方式向下要利润空间的盈利模式，转化依靠科技进步主动向上提

高利润空间的盈利模式。重庆市政府着力打造两江新区，并将其努力建设成为西南的IT中心和金融中心，这就是地方政府努力转变经济增长模式的典型表现。

2、产业策略的调整

依上点所述，**企业的盈利策略应该与时俱进的进行调整。**企业在维持既有传统产业正常运转的同时，应该积极培育高利润项目（产品），积极开拓高利润产业，并将新的高利润产业培育成为集团公司的第二、第三支柱产业。

与其在利润的“红海”里血雨腥风的厮杀，不如寻求一片利润的“蓝海”。高利润产业通常以两种方式存在：一是产业本身是高科技产业，具备高附加值和技术门槛，可以保证企业在一定时期内的高额利润，如物联网、3G融合、生物技术等产业；二是某产业在一定时期内具备政策上的进入门槛，很其他企业很难进入或无法进入，使得有能力的进入者能够获取高额垄断利润。如核电、军工、能源等行业。**企业集团应该根据自己的资源优势和发展远景，结合国家产业政策导向，结合全球经济生活发展趋势，选择性的开拓新的高利润产业，并进行培育和经营。

3、销售策略的调整

**企业多年来的销售策略其实也体现了国家近年发展的特点，那就是“出口导向”型。在**企业集团的总销售额里，出口销售额占四

成以上。但在最近两年，出口导向型的销售策略却受到了前所未有的挑战和压力——全球金融危机导致国外购买力大幅下降，人民币不断升值更是不时降低出口利润，国家入世后出口退税等贸易保护政策的势必削弱和行将取消也许会成为剥去出口产品最后一层利润的致命稻草。

而彼时，国际投资大佬、跨国企业却纷纷看好中国市场，加紧在国内直接或间接投资，中国的消费力量不可小觑，中国也成为世界经济复苏的希望。那么这时，我们是否应该转身，重新审视和重视内销市场呢？随着国内农村人口城镇化的进程的推进，城市人口在未来10年会不断增加，城市的配套、人们在衣食住行等方面的需求也会呈现不断增长的趋势，这样历史机遇对于所有企业都是平等的，谁能挖掘并把握未来的需求趋势，谁就能够在市场竞争中胜出。

内外销市场有别，外销市场相对简单，内销市场则要适应中国国情和国内政策，对于被日益挤压的国内摩托车市场，**企业不能够单纯与摩企在农村或没有限摩和禁摩的城市打遭遇战，而更应该思考的是如何能更好的解决城市人口交通问题，开发适应国家产业政策、地方交通法规的摩托车新产品，在客户体验、核心技术、服务等方面创新，比如开发美观实用助动力车，开发新能源动力的摩托车，创新售后服务方式（使摩托车客户也能享受到家电产品一样的售后服务：有回访、有用户资料保管、有售后、由24小时呼叫中心响应等）等。

4、善用资本的力量

善用资本的力量，将金融资本和产业资本相结合，将**企业打造成一个跨业界的长袖善舞的投资控股集团公司。在资本运作层面，**企业应充分利用资本手段服务于产业发展，同时将长期投资与短期投资相结合，以最大限度提高资金利用效率、获取资本利得。

（1）**企业上市后，手中筹集大量的资金，企业除了核心项目进行自建以外，应该善用资本运作的手段，促进企业快速的发展。通过产业链的纵向整合以增强产业链协同作用，如向摩托车产业链的上下游渗透，收购兼并核心零部件供应厂商和核心销售渠道；通过行业的横向整合增强企业规模效应，如收其他摩托车企业已达到获取对方市场资源、优质产品资源的目的。

（2）**企业应增强自己的对外投资功能。

重庆铜梁人吴长江创办的雷士照明于2010年5月在香港上市，其成功上市与吸引风投企业多轮投资以及风投企业的辅导培育密不可分，而就在雷士照明刚刚上市的今年，其掌门人吴长江就以专家身份频繁出入央视点评各类投资项目，我相信，吴长江自接触风投资本的那一刻起，就已经开始了一个实业家到投资家的慢慢转变。因为他从自己企业上市的过程中，已经深刻的领会到了资本力量的强大，借助资本的力量对外投资，不但是为了获得投资利润，更是为了能够源源不断为企业后续发展发现、挖掘好的项目和机会。

企业的对外投资无外乎两种，一种是长期投资（股权投资），一种是短期投资（资金借贷）。

对**企业集团而言，其作为摩托车行业内的龙头企业，具备丰富的管理经验和市场资源，**企业在汽摩行业内或者相关产业进行投资，具有极大的优势，并可以夯实其在既有产业的竞争力和地位。如投资新能源交通工具、新能源动力、与汽车摩托车制造有关的核心技术项目等。**企业上市后，也可利用自己的资金优势和实业经营优势，进行跨行业的投资，通过股权投资的方式迅速为企业获取高利润项目，为企业培育新的利润增长点。此外，**企业也可以以专业投资人的身份进行风险投资和天使投资等。

短期投资，即企业要充分利用现有资金进行短期投资以获得高于银行存款的资本利得。对于**企业而言，在重庆市政府大力打造金融中心的大环境下，将资金提供给需要短期融资的企业也是对经济建设的一种贡献。公司应成立专门的金融服务公司（如小额贷款、担保、典当、投资顾问公司等）、聘请专业的投资团队进行资金在民间借贷市场、以及金融市场的短期投资。

5、创新人才交流机制

**企业也曾多次发动全员讨论企业发展大计，提问题、找办法。但不识庐山真面目，只缘身在此山中。**企业人之所以很难发现自身问题，就在于长期处于体系之内。即便有新鲜血液进来，也是被同化的多，带来改变的少。能否考虑创新人才交流机制，让**企业与不同性质、不同行业的企业进行跨业界的人才交流，互相培养，取其所长补己所短，达到培养综合型人才的目的。比如高科技企业想学习成熟

实业企业的经营管理流程，投资机构想了解实业企业的盈利模式、经营运作模式等，而实业企业则希望在企业运作、对外投资有所提升，那么这些企业之间就可以进行人才相互交流，可以是相互委托培训，也可以直接从其他行业招聘人员。人才创新存在一定风险，但跨界的专业人才给企业带来的新视野、新管理模式或许是不可估量的。

6、重提创业精神

小企业做事，大企业做人。**企业自创业并取得阶段性的成功以来，再加入到**企业的人更多的学到的是如何做人，其次才是如何做事。他们太过于融入**企业已有的大环境，过于墨守陈规，不敢创新图变，而部分开国元勋又受限于经验主义。这也是为什么很多企业在初具规模、初步成功之后便患上大企业病的原因。创业容易守业难，也正原于此。面对上市后的新**企业，面对从私营企业到公众公司的转变，公司上下必须转变思想，以二次创业的雄心，开创公司新的局面，规范管理、提振精神、争取创造更多的利润，回报股东，回馈社会。

结束语

总之，本文是基于对公司及公司发展的本质进行剖析，结合国内外经济形势，借鉴国内外成功企业发展案例，对企业如何发展、怎样发展提出了一些自己的见解。企业要具备持续发展的能力，是一件涉及方方面面的系统工作。本文只提供了基本的方法论，以及与企业实

践和**企业实际情况相结合的几点建议，希望能对管理者有所裨益。

某企业战略分析报告

. 长虹企业战略分析 战略是企业在竞争激烈且多变的市场环境中，在对自身内部和外部资源的详细分析的基础上，作出的关于企业发展方向和经营范围的长远性，全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。正确的战略是企业取得成功的保证。 战略制定后，投诸实践，并取得成功，需要有相应的管理层次支持。企业内部管理层次如下图： 为了说明企业实行战略管理的重要性和如何实行战略管理，我们选择我国彩电业的“雁头”——四川长虹进行以下几方面的战略分析。 一．彩电行业分析 1．行业竞争分析（PEST方法，市场结构描述与分析，集中度分析，基本竞争力量分析） 2．彩电业的出路 3．对未来彩电业的展望 二．长虹内部资源与能力分析 1．资源分析 2．能力分析 3．核心竞争力分析 4．价值链分析 5．SWOT分析 三．长虹多元化发展战略（公司战略） 1．产品、市场的扩张 2．企业边界的扩张 3．扩张途径 四．长虹的竞争战略----既总成本领先又差异化 1．从长虹的生产运营活动看其竞争战略 2．长虹作为成熟产业的竞争战略 五．长虹的国际化经营战略 1．国际化经营的必然性 2．国际化经营的战略调研

3．长虹选择的进入战略 4．对长虹全球化战略的分析与展望. 第一部分彩电行业分析 彩电业是我国市场经济的先行者，属于最早放开、最早引进技术、最早进行国产化的行业之一，曾经对我国电子工业和国民经济作出过巨大贡献，同时也是我国在国际市场上有竞争力的行业之一。 而2001年统计则显示我国彩电业已经陷入困境。几家主营彩电的生产企业业绩下降甚至出现亏损。彩电业遇到的困境引起了人们深深的思考：是谁造成了这样的困境，它的突破口又在哪里呢？价格战是罪魁祸首吗？不可否认，导致彩电业利润率普遍下降的一个重要原因是近年来炮声不断的价格战，据估算，5年来6次大幅度降价使全行业减少利润150亿元。但是价格战是市场经济的产物，它的存在证明经济体的内部有进一步进行结构调整的自然要求。而价格战是如何产生的，经历了”价格战“后的中国彩电业又将何去何从？这些都需要我们深入的分析。 2001年是彩电业变幻莫测的一年，普通彩电市场的饱和及利润率的下降，加入WTO 的巨大压力，技术与产品创新需求的增大，这一切让彩电业不堪重负。家电行业已步入了微利时代，整个行业的增长动力正在逐步衰竭，转型已经成为摆在整个行业面前的重大问题。 几年前，长虹、康佳、TCL等国内品牌曾联手以价格优势在国内彩电市场上占了先机，中国彩电业由此迅速崛起。但如今，价格优势已无法弥补中国彩电业核心技术不足的致命弱点，中国彩电业不得不吞食着价格恶战带来的苦果。4000万台的生产能力与2000万台的需求量严重脱节，全行业库存600万台的天文数字发人深省。产品结构和产业结构的调整是彩电企业突出重围的必由之路。 下面，我们将综合运用PEST方法，市场结构理论，五种基本竞争力量分析我国彩电业的过去，现在和未来。 一、行业竞争分析 （一）、用PEST方法分析彩电业 P(政治):从1997年以来，我国宏观经济运行的基本状况是供大于求的失衡，这以为人们所熟知。我国经济发展的基本动力已经从供给扩张转换为需求拉动。正是在这种形势下，我们启动了一系列扩张需求、刺激消费的政策。一方面居民收入增加,生活水平提高,很多家庭已不满足一台彩电,这就增加了彩电的需求量；另一方面,加入WTO后,中国政府废除和修订了一些经济法规,使投资环境改善,众多国外厂商纷至沓来,企图分得一杯羹。 E(经济):在世界经济增长放缓的情况下,我国保持了国民经济总值年增长率7%的速度,使国民经济持续、稳定、健康的发展。众多国外企业都瞄准了中国良好的投资环境,许多国际知名彩电品牌都在中国投资或者合作建厂,这无疑会给我国彩电业带来严峻挑战和沉重压力。另一方面,外贸的发展和外资的引进使我们能够更好地利用国内外两个市场和两种资源。特别是加入WTO后,欧盟对我国彩电业的贸易歧视和贸易壁垒将逐渐被打破,而巴西、印度等中国彩电出口潜力极大的市场在入世前关税水平达到50%以上,加上贸易壁垒,可达100%；而在入世后,关税和贸易壁垒都会大幅降低,彩电出口将会进一步增长。 S(社会):目前,我国居民的消费倾向更趋个性化,多样化.对彩电行业来说,收入水平较低的,房屋面积较小的,可能要求21、29英寸的彩电就够了；收入水平较高的,房屋

国内0个经典商业模式案例分析报告

国内10个经典商业模式案例分析 1.思维革命的天娱模式对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。 仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都

是商机无限的。2.得势不饶人的盛大模式企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。 在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。盛大之所以能够占据天王山，和

成功企业战略经营经典案例分析

成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和

宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择

《阿里巴巴商业模式分析报告》(doc)

阿里巴巴商业模式分析 2007-6-25 0 研究思路与研究框架 (1) 1阿里巴巴的发展进程 (2) 2 第一阶段Meet at alibaba（2001-2004） (3) 2.1 行业环境 (3) 2.2 电子商务产业链 (4) 2.3 阿里巴巴的两大核心业务：中国供应商与诚信通 (5) 2.4 赢利模式：会员费用及广告竞价为主 (6) 2.5 竞争策略：通过经营采购商资源大力发展供应商会员规模 (6) 2.6 发展的推动因素：投资拉动 (6) 2.7 新的发展方向：业务多元化 (8) 3 第二阶段Work at alibaba（2005-2007） (8) 3.1 行业环境 (8) 3.2 电子商务产业链：电子商务平台商控制力开始对其它参与方渗透 (9) 3.3 核心业务由两项扩张到四类，收益来源从卖方扩展到买卖双方 (10) 3.4 赢利模式 (11) 3.5 竞争策略：提供多项增值应用黏着新老客户 (11) 3.6 发展的推动因素：新的技术与业务 (12) 3.7 新的发展方向：多种业务的融合与用户的合并 (14) 附录：阿里巴巴主要业务注释 (14) 一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十一二三四五六七八九十 0 研究思路与研究框架 本项目采用的研究框架包括内外两部分要素的分析。其中，外部分析是对目标企业所处的外部环境进行分析，研究目标企业所在的行业环境和及产业链构成，进而分析出推动该企业发展的外部推动条件；内部分析是对目标企业的自身各要素进行分解，包括对企业的核心业务、盈利模式（即主要的收入来源）以及主要的竞争策略进行分析，寻找出目标企业的内在发展推动力，最终对该企业的发展方向进行评判与预测。

公司发展总体战略及发展模式分析

项目工作成果之六： 三年发展规划报告 报告版本：定稿 完成时间： 报告执笔：*** 督导：*** 发送:北京xxxx公司刘玉奇先生及相关人员

北京xxxx公司 三年发展规划报告 长城企业战略研究所

一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1机械式停车设备特点 1.2机械式停车设备市场分析 1.3机械式停车设备制造业发展环境 1.4机械式停车设备业竞争态势 1.5 加入世贸后影响分析 二、xxxx公司现状分析 2.1 公司市场营销 2.2 公司生产管理 2.3 公司知识资产 三、 xxxx公司发展总体战略及发展模式分析

3.1战略目标及战略选择 3.2xxxx公司的商业模式分析 3.3以虚拟制造为基本模式 3.4以客户增值扩展市场 3.5 以知识资产为核心能力 3.6 借资本市场实现快速增长 3.7 三年中重点工作列表 一、机械式停车设备制造业发展环境及竞争态势 1.1 机械式停车设备特点 目前，我国城市的停车场主要有三种形式，即平面停车库、自行式立体停车库、机械式全自动立体停车库。比较而言机

械式立体停车库具有如下的优点： ●充分利用空间，节省占地面积 机械式停车设备可以向空中和地下发展，占地面积仅是平面车场的1/2—1/25，比建筑自行式停车楼节省空间达75%以上，也比建筑自行式地下车库用地面积少50%以上，这在寸土寸金的大城市显得尤为重要。 ●造价低 机械式停车设备每个泊位投资约2—12万元，而建筑自行式停车楼每个泊位在20—40万元，平面停车场在某些地段仅土地使用费就要4万元/泊位。 ●使用方便 机械式停车设备操作十分简单，存取车辆所用的时间也不长。按照机械式停车设备设计要求，每次存取车时间不超过120秒，一般不能出现存取车排队的现象。 ●增加汽车防盗性和保护性 目前，我国每天有300辆汽车被盗，轮胎、反光镜等配件经常丢失，挡风玻璃被砸碎、车体被划伤的情况也时有发生，而机械式停车设备一般不会出现这种情况。 但机械式停车场（库）也存在如下不利因素： ●一次性投入仍然很高，同时投资回收时间比较长 对于普通消费者来说，由于机械式停车设备每个泊位至少也要几万元，一般人暂时是不会购买机械式停车泊位的； 同时，租用一个泊位每月也至少需要几百到几千元，而在城市的非中心地带租用一个平面式停车位的费用要低于机械式停车设备。

宝洁公司商业模式分析报告

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析

目录 一．宝洁公司简介......................................... 错误!未定义书签。二．价值主张.............................................. 错误!未定义书签。三．消费者目标群体........................................ 错误!未定义书签。四．分销渠道.............................................. 错误!未定义书签。五．客户关系.............................................. 错误!未定义书签。六．核心竞争力............................................ 错误!未定义书签。七．合作伙伴网络.......................................... 错误!未定义书签。八．成本结构.............................................. 错误!未定义书签。九．收入模型.............................................. 错误!未定义书签。十．结束语................................................ 错误!未定义书签。

商业模式分析报告 基于Alexander Osterwalder商业模式设计模型的宝洁公司商业模式分析 一．宝洁公司简介 宝洁公司始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。宝洁公司通过其旗下品牌服务全球大约四十八亿人。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌，包括帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、威娜、佳洁士、舒肤佳、玉兰油、SK-II、欧乐B、金霸王、吉列、博朗等等。宝洁公司在全球大约七十个国家和地区开展业务。2012财政年度，公司全年销售额进840亿美元。宝洁公司在全球80多个国家设有工厂或分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销180多个国家和地区，其中包括美容美发、居家护理、家庭健康用品等。 二．价值主张 产品价值：宝洁注重产品研发、申请多项专利、产品注重满足顾客某方面的强烈需求、飘柔等低端产品价格便宜使客户容易获得。 服务价值：一般意义上的产品研发和相关基础技术、大量持续投资与市场研究、将市场需求和产品技术很好的结合起来，创新产品、升级产品，包括功能、包装、概念等，针对消费者的沉浸式研究，通过融入到消费者的生活中去，更加深入的了解消费者的消费心理和消费习惯。

慧聪网商业模式和盈利模式分析报告

目录 慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 (2) 导语 (2) 慧聪网简介 (2) 慧聪网的财务状况分析 (3) 商业模式和盈利模式等基本概念 (7) 慧聪网案例分析 (8) 1.国内主流B2B商业模式 (8) 2.国内垂直型B2B网站概况 (9) 3.慧聪网企业定位及其产品服务 (9) 4.慧聪网的经营模式 (9) 5.慧聪网盈利模式 (10) 6.慧聪网横向整合商业模式 (10) 7.慧聪网商业模式评价 (11) 慧聪网商业模式的发展方向 (12) 1.提供更为专业的电子商务咨询服务 (12) 2.继续增加行业子网站 (12) 3.垂直型和综合型模式结合发展 (12) 4.扩展线下业务丰富服务体系 (12) 5.完善网站安全体系和诚信体系 (13) 总结 (13)

慧聪网的商业模式和盈利模式分析报告 导语 早在20世纪50年代“商业模式”的概念就已经被提出，商业模式的创新可以为企业创造核心竞争力，并让企业获得巨大的赢利。商业模式自从被提出后就不断有人涉足这一领域。彼得德鲁克指出：当今企业间的竞争己经不是生产者与生产产品之间的竞争，而是企业商业模式之间的竞争。 慧聪网是国内领先的电子商务服务提供商，是B2B电子商务模式的重要代表，是我国电子商务B2B模式的典范，其商业模式有极大的研究价值。本文将主要依据慧聪网近年的财务数据，慧聪网的一系列经营策略，各种业务的运营状况，分析其商业模式和盈利模式，并对其模式做出评价，建议，并试图推测未来发展方向。 慧聪网简介 慧聪网（HK02280）成立于1992年，是国内B2B电子商务服务提供商。慧聪网注册企业用户已超过2300万，买家资源达到1500万，覆盖行业超过50余个，员工3100名左右。慧聪集团目前包括电子商务公司；电子、汽车、工程机械在内的10余家行业MBO公司；中关村在线、买化塑、兆信股份、中国服装网、慧嘉互动、慧聪家电网、神州数码慧聪小贷公司等控股及合资公司；中模国际、优蚂科技、皮皮易等10余家投资公司。 慧聪网在巩固B2B 1.0业务（信息+广告）的同时，全力向B2B 2.0（交易+金融）转型。近几年，不断推出慧付宝、采购通、标王、流量宝、商营通等服务；金融超市、小额贷款等金融服务，切实为中小企业降低交易成本，提高交易效率，成为未来产业互联网发展的探索者。1 2003年12月，慧聪国际在香港挂牌上市，为国内信息服务业及B2B电子商务服务业首家上市公司2。 2015年3月18日，慧聪网用15亿人民币，收购ZOL中关村在线。 郭江表示，待收购整合完成后，慧聪网将形成以中关村在线为首，包括家电电子商务公司、汽车产业电子商务公司、化工电子商务公司、酒店用品电子商务公司、工程机械电子商务公司、安防电子商务公司、电子产业电子商务公司在内的八大垂直电子商务公司。同时慧聪网还拥有消费品电子商务公司（包括18个行业）、工业品电子商务公司（包括20个行业）、慧聪O2O电子商务产业园公司、神州数码慧聪小贷公司以及兆信防伪科技公司五大独立公司，总共13家独立公司，将专注于电子商务、金融、地产及防伪四大领域。 1数据来源于慧聪网主页-公司简介 2数据来源百度百科“慧聪网”词条

公司发展战略规划案例

公司发展战略规划 企业生存的关键是什么？说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润，没有利润，企业就生存不下去。当领导要有威信，要有群众基础，就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多的利润，让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可，说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到今天的规模，离不开领导、同志、员工的努力。但是，随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温，使公司面临着极大的挑战。同时，公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约，如企业发展方向模糊，战略目标不明确，机制不灵，公司内部人员结构失衡，技术管理人才匮乏，市场开拓较被动，内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展？怎么生存和做强？以下是我对天开公司今后发展的几点构想： 一、制订战略，明确目标，实现企业可持续发展“物竞天择，适者生存”，市场不同情弱者。 在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策，结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性

的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接，计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。 二、突出主业，多业并举，向多元化发展 目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸，具体有如下设想： 1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己。一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要“走出去、请进来”聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导，与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地，发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到“人无我有，人有我优”，形成企业核心竞争力。二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击。随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重，因此业务向住宅小区、

某公司发展战略调整案例分析

夏新公司发展战略调整案例分析 目录 导言.......................................................... - 2 -一背景篇....................................................... - 2 - 1.公司简介.................................................. - 2 - 2.夏新发展现状.............................................. - 3 - 3.案例背景.................................................. - 4 - 4.小结...................................................... - 6 -二分析篇....................................................... - 7 - 1.屡战屡败的战略转移........................................ - 7 - 1.1 残酷的现实........................................... - 7 - 1.2 技术资源分析........................................ - 12 - 1.3 战略管理分析........................................ - 14 - 1.4 结论:错误的战略路径选择............................. - 15 - 2.立足3G 寻求突破.......................................... - 16 - 2.1 环境分析............................................ - 16 - 2.2 竞争战略分析........................................ - 17 - 2.3资源分析............................................ - 20 - 2.4品牌分析............................................ - 26 - 2.5夏新公司的SWOT模型分析............................. - 31 -三战略决策篇.................................................. - 35 - 1.夏新公司面对市场新变化之决策............................. - 35 - 2.决策建议................................................. - 35 - 3.夏新带给中国企业的启示................................... - 38 -结束语......................................................... - 39 -案例感言....................................................... - 39 -

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略

公司战略发展研究

下篇公司发展战略研究 需要回答的关键问题 ?了解公司目前战略及管理定位、组织技能、关键管理流程 ?分析现有问题、并提出可选择改善方案 主要任务 ?了解公司目前战略定位 ?分析公司现有组织结构 ?规划公司未来三年的竞争优势于核心竞争资源、技能 ?根据公司发展模式提出构建公司组织结构，优化公司运营机制于管理流程的初步建议 本分析报告的基础和分析平台

报告结构 ?公司战略目标总结 ?公司业务战略建议 ?多元化投资业务战略建议 ?公司管理体系战略改善建议 报告具体内容 （1）公司战略目标研究 ?战略目标汇总 （2）公司业务现状分析 ?业务战略规划 ?公司业务战略诊断?公司业务战略建议 （3）公司多元化投资业务分析 ?多元化投资业务现状分析?多元化投资业务战略建议（4）公司管理战略分析 ?公司管理现状及问题?集团化管理改善方案?集团化管理改善实施建议 战略发展研究报告总体结构

正文：北京高校创业股份有限公司发展战略研究报告 第一章 公司发展战略研究规划 一、 北京高校创业股份有限公司发展意愿 以“资本为纽带”、“科技为先导”，把北京高校创业股份有限公司建设成为行业领先的，为客户提供最大增值的，具有强大凝聚力的现代化高科技产业集团化公司。 二、 北京高校创业股份有限公司的战略改革发展阶段目标 表现形式： 表现特征 ：? 公司业务单元之间相互独立，无互动连接 ? 钕铁硼作为公司主营业务，为公司提供的利润支持不足 总体目标： 开始改革 表现形式：

表现特征：?通过公司业务初步重组，实现业务互动 ?主营业务钕铁硼新材料的业务扩大在国际市场份额，快速增长 总体目标：?加强并扩大钕铁硼的出口业务单元 ?对外投资进行多元化组合，剥离不良资产和项目部分进 行资源整合 表现形式 表现特征：?公司最优化产业结构初步形成 ?钕铁硼高档产品的开发与研究生产成长成为最具竞争 力的主营业务之一，巩固并扩大进出口业务 ?发现并培育新的业务方向 总体目标：?公司已发现并投资于多个与主营业务相关的有良好发展前景的业务方向 ?扩大高科技园区基础设施配套与开发的收入，使之成 为公司另一个稳定收入的来源

企业发展战略案例

企业发展战略案例分析 企业多元化战略 企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。企业多元化战略类型主要有： 1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。 指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。 2）企业多元化战略----纵向一体化 是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。 3）复合企业多元化战略 是一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。这一战略https://www.wendangku.net/doc/fd14705925.html,似乎很受企业青睐，实行这一战略的企业的名单很象美国著名企业的排行榜。 企业采用复合多角化的外部原因主要是： （1）企业原有的产品市场需求增长处于长期停滞甚至下降趋势； （2）所出产业集中程度高，企业间相互依赖性强，竞争激烈； （3）环境因素的多变性和不确定性迫使企业更加注重长期收益的稳定性。内部原因主要是企业存在较强的资源与能力。 企业多元化战略经营既是企业资产重组的重要手段，同时也是降低单一业务风险、回避业务萎缩和获得整体规模优势的重要途径。而其能否成功在很大程度上将取决于企业能否把握环境的变化，正确选择相关业务，并将资源进行有效的组合。三九集团作为中国百强企业中的著名企业集团，拥有涉及药业、食品加工业、酒业、现代农业、旅游服务业、包装印刷业、房地产开发业和汽车工业等产业的200多家全资、控股、参股企业，在它的多元化经营的过程中有很多的经验教训值得我们借鉴。 企业多元化战略案例： 三九集团自主的企业多元化战略经营，可以分成三个阶段： 第一阶段：多元化探索（—1994年） 1989年，当时的中药产品的科技含量和投资办厂的成本不高，中药行业的进入壁垒很低。为了规避风险，当时的南方制药厂决定要发展多种经营，既要以一业为主，也要有东边不亮西方亮的准备，因此决定走出药品的范围，实施多元化经营。管理者认为多元化的经营既可以有效的分散经营风险，三九的品牌、管理机制和销售等无形核心竞争能力又可以通过输出得到最大限度的发挥，同时，企业通过涉足各个产业最快地获得最新发展信息，集团可以在最短的时间内能够发现和介入新的经济增长点。 有了这个认知之后，公司的业务先后进入包装印刷业，西药行业，房地产及汽车贸易市场，进入酒店业等各个产业，多元化经营可以说是做的如火如荼。 第二阶段：多元化快速发展（1994-1997） 1994年在“三九胃泰”被国家列为自费药后，药厂的生存出现危机。也直接威胁到集团的生存，因为三九集团90%的利润来自南方制药厂。三九集团制定了把单纯的产业型企

小型餐饮行业盈利模式影响因素分析报告

小型餐饮行业盈利模式影响因素分析 第1章绪论 人们总有一个思想误区,认为对于小型的餐饮业而言，根本谈不上什么经营理念，盈利模式更是无从说起了。事实却恰恰相反，小型餐饮行业的盈利模式取决于经营者个人对事物的理解及对餐饮业的认识程度，同时也决定了其能否长远发展以及盈利与否。小型餐饮业以门槛低、对劳动技能相对要求不高、启动资金不多的特点吸引了很多从业人员加入，但是由于餐饮市场竞争越来越激烈，没有盈利模式，盈利模式不清晰，盈利模式缺乏对环境的适应性，都将为企业带来灭顶之灾。在中国餐饮市场上，数量庞大的餐饮单店企业还在为生存苦苦挣扎，连锁企业也为寻找可复制的赢利模式而上下求索，而找到成功赢利模式的餐饮企业中，如味千拉面、小肥羊等已经股票上市，遥遥领先于同行。 事实上盈利模式的正确与否能够直接影响推动小型餐饮企业的发展，随着经济的发展当代企业之间的竞争不再是产品间的竞争，而是盈利模式之间的角逐。 研究小型餐饮业的盈利模式，从而识别出影响小型餐饮行业的盈利模式的关键因素，为初生或二次创业的创业者提供重要的决策思路，帮助已建企业在增强合法性的同时，获得快速平稳地成长。

第 2 章相关理论综述 2.1 盈利模式的定义 2.1.1 商业模式的定义 商业模式（Business Model）是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。简单的说法就是：商业模式就是公司通过什么途径或方式来赚钱？为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 2.1.2 盈利模式的定义 盈利模式是管理学的重要研究对象之一。关于盈利模式的概念，大多数文献仅是对一些成功企业的经营管理分析，归纳总结出盈利模式所包含的内容、应满足的条件进行了说明，尚无一个明确的定义。欧洲学者 Paul Timmers 认为盈利模式是一个集合了产品、服务和信息流的体系结构。美国学者 Gary P.Scheneider 认为盈利模式是公司从客户那里获取现金流的策略和技术。学者 Elliot 认为盈利模式

SWOT分析法及企业战略规划案例分析

SWOT分析法及企业战略规划案例分析 一、概念： SWOT模型分析法是一种企业战略评估分析工具，通过对企业内外部条件的综合分析，识别和测试企业发展所具有的优势（Strength）和劣势（Weakness）以及存在的机遇（Opportunity）和威胁（Threats），从中识别必要的资源，将企业战略确立在优势发挥和劣势的消除的基础之上，形成不同的战略匹配。 SWOT分析法（自我诊断法）是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避免的东西，发现存在的问题，找出解决办法，明确以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点的事情，哪些属于战略上的障碍，哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展商做出较正确的决策和规划。 SWOT分析是把企业内外环境所形成的机会（Opportunities）、威胁（Threats）、优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）等四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制订适合项目实际情况的经营战略和策略的方法。在经营活动中，企业或项目的负责人要经常地运用SWOT分析法明确下列问题：我们的客户是谁？在哪里？产品是什么？应该提供什么样的服务？如何应付市场上不断出现的变化？存在哪些威胁和竞争对手？会发生什么样的竞争？如何扬长避短地取得竞争的优势？怎样的改善自己？分析和明确这些问题的过程也是不断完善经营和竞争策略的过程。为企业的发展能与壮大提供战略性指导。 二、模型： 作为一种战略分析方法，SWOT分析法还可分为四种战略：SO战略、WO 战略、ST战略、WT战略，他们的具体相互关系如模型所示：

李宁公司发展战略分析

李宁公司发展战略分析 1990年-1995年迅速崛起 和许多国内其他民营企业成长起来最为不同的是，当1990年李宁体育用品有限公司成立之时，便有了相当的知名度。在许多人眼中，“李宁”不仅仅是一个商标名称，他是承载了一代人强国之梦的“体操王子”：获得过106枚金牌，曾被评为20世纪最伟大的25位运动员之一，和乔丹、贝利并列。“体操王子”李宁的名字在某种程度上带动了李宁公司前期迅速的发展，让李宁公司在体育用品市场一展手脚。也是这个名字，给李宁公司的品牌烙上太深的印记，以至于后期李宁公司确定品牌战略去削弱这种影响时，不得不付出相当多的努力。 20世纪90年代初期，严格意义上来说，中国还没有完全推行市场经济制度，那时的中国市场，还是需大于供的市场。体育用品市场，尚无一个很有知名度的品牌占据市场，市场上产品质量不稳定。刚开始富裕起来的中国人开始追求一种更好生活。 李宁公司正是在这样的市场环境进入市场，并迅速成长起来的。对于李宁公司的发展，今天我们经常提到的“战略”、“营销”、“品牌”等这些在企业发展中所必须涉及到字眼，那时跟本就无从提起，更没有人能理解这些字眼到底是什么东西。 那一时期，中国市场的宽广的机会，决定了大部分企业在发展中奉行“机会战略”。那时，李宁公司与大部分中国民营企业一样，有一个好的机制，有了初步发展资金，一切都在按照传统的经商思维在进行着公司的经营。公司的发展根本谈不上主动战略，根据李宁本人的品牌和影响，李宁公司当时只是觉得进入空白的体育用品市场，会有非常好的机会。事实的确如此，虽然没有一个明确的公司发展战略、愿景和清晰的定位，李宁公司在体育用品市场发展得非常不错。 机会战略还让李宁公司难以抵挡住发展中的诱惑，原来只生产运动服装的李宁公司，难以避免地走入多元化，李宁公司曾经生产李宁品牌西服，甚至生产李宁系列皮具，进入到非体育用品市场领域。这种毫无主动战略的品牌意识，没有发展愿景和方向感，让李宁公司后来尝到了苦果。 1996年-2002年战略措施 在1995年李宁公司进行了一次组织结构调整，组建“李宁体育用品集团”。并且在同年举办的中国体育用品博览会上，”李宁”占成交总额一半以上。这一战术上的举动，使得李宁公司奠定了在中国体育用品行业的领导地位。但是很为遗憾的是，李宁公司并没有在这个时候通过战术上的成功，聚焦自己的

华为公司的战略分析

华为公司的战略分析 学号：2011443785 姓名：卜益姣 摘要企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。在当今时代，越来越多的企业涌进市场的同时也鉴证了越来越多的企业正在消亡，那么企业如何才能实现可持续发展呢？ 本文以华为公司为例，重点分析它的发展环境及其战略的定制，概述华为在发展的道路上是如何制定正确及有效的发展战略的，指出发展战略的重要性，并叙述华为公司与其竞争对手的差异及发展战略模式所不同之处。最后对华为所制定的发展战略进行选择与评价！ 前言 在信息产品生产全球化的今天，各国政府对信息产业的参与度和干预度进一步增强，具体表现在从政策和财力上给予支持；在国际经济和外交中给予保护；直接参与组织制订和监督实施信息技术的战略性发展计划。体现出政府争夺21世纪技术优势、保持和增强经济竞争力及国防实力的强烈意图。 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身 发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定 制都是非常必要的。 本文对华为公司发展战略进行研究，应用企业战略管理的基本理论和分析方 法，从行业的特点出发，结合当前国际行业发展的局势、国内通信行业发展形势

企业战略案例分析—联想

联想公司的企业战略分析 一、案例的背景 联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。 二、案例主题 从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。 三、核心知识点 联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点： （一）选择正确的合作伙伴 联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处；但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。香港导远公司和中国技术转让公司都不是实力雄厚的大公司，联想公司选择这两家作为合作伙伴，可以充分发挥自己已形成的技术优势，而不会受制于人；同时，两家合作伙伴的优势，又可以弥补联想公司自己的不足。中国技术转让公司是中国银行、华润集团公司、中国保险公司等几家大公司投资经营的，有财政实力和信誉，可以保证合资公司得到贷款。香港导远公司是由几名毕业于英国伦敦大学计算机专业的