管理强势下属的方法

驾驭强势下属的“降龙之策

很多时候,企业领导者都会遇到这样的问题,下属中不乏强势的人中之龙,往往功高盖主。其实历朝历代都有这么一些人,比如说刘邦麾下的韩信,背水一战灭掉赵军,十面埋伏逼死项羽,为刘邦打江山立下汗马功劳,可谓军功赫赫。然而功高盖主,对刘邦造成了极大的威胁。可以说每个企业家领导的团队里面都会有这样一些强势下属,作为一个领导者,如何去驾驭这些强势下属呢?中国传统文化精华中的五行

学说很好地解决了这个问题。

阴阳五行与员工管理

当市场模式发生了变化,企业内部的管理模式也会发生变化。

打一个最简单的比喻,原来是我们在指挥一个乐队,员工来听我们的音乐。突然有一天,员工觉醒了,要进入我们的乐队,他说我也表演一段,这个时候要求我们乐团指挥的水平是高了还是低了呢?显然是高了。怎么去解决这样一个问题?怎么去管理我们的员工?这个员工很任性,这个员工不理性,这个员工又觉醒了,但是他又没有多高的觉悟,你怎么去管理他?德鲁克在逝世之前一直在强调这个观点:现

在看来我们应该向中国人学习管理智慧。

当代最先进的东西莫过于电子计算机,其原理其实也出于中国古代的一些数学原理。大家知道,莱布尼茨发明了二进制。他为什么会发明二进制?因为他看了中国的《易经》。他到了快50岁时,这个问题还没有解决,他读了《易经》

之后,发现这原来就是数学的原理,其本质就是二进制,叫做太极生两仪,两仪生四象,四象生八卦。

五行是中医运行的基本原理,从这样一个原理中,我们发现世界上的事物不仅仅是相互联系的,而且是相生相克的。比如说,金木水火土,相生又相克,即金生水,水生木,木生火,火生土,土生金;金克木,木克土,土克水,水克火,火克金。管理员工莫过于用员工去克员工,这是最高水平的管理。

内部的管理也是这样,管理员工、管理干部、管理管理者也是这样,让他相生又相克。

举一个最形象的例子,你管不了你老婆吧?有的时候你女儿说两句就比你好使。你女儿说别吵了,你老婆立刻就静下来了,这就叫相克。你自己去跟你老婆吵没用,你跟你儿子说,你看你妈这样,你儿子一出面立刻就把她治了。其实管理客户、管理内部员工也是这样。我们在知识经济年代,

员工水平越来越高,有的时候甚至高于你,管理弱势的员工更多是用辅导的方式,管理强势员工,怎么办?用团队来解决这个问题。管理一个人很难,管理一个团队相对容易,原因就在于团队的相生、相克。

用五行学说来解释人体机理的话,其中金代表肺,水代表肾,木代表肝,火代表心,土代表脾。一个人要想有旺盛的生命力,每个部位都不能太强,也不能太弱。如果一味要强,而没有得到相克的时候,人的身体就不调和了。

我们的中医原理就是这样,如果你的肝脏有病,一个庸医所做的就是治肝,但是一个真正懂得医理的医生,一定从肾治起。为什么?因为它们是相生的,水生木,或者是肾生肝,解决肾的问题,从源头上解决肝。如果是心有问题,他很可能又强化肾,心火过剩,加水,以灭其火,这又是一个相克的关系。

对于企业而言,一个团队如果有个别特别强势的下属,而没有能够与之相克的人,那么这个团队就会特别难管理,就会出现不调和的现象。

可以这么说,不调和就要生病。

我们解决这个问题基本上可以采取中医的办法:相生而又相克。那么在一个组织中的相生相克是什么样的呢?决策

生管理,管理生执行,执行生督导,督导生谋划,谋划生决策。在这几个层面上顺时针相生,隔着就会相克。比如决策克执行,执行克谋划,谋划克管理,管理克督导,最后督导又克决策。我们可以看到,这几个层面环环相扣,在组织中就形成了一个完整的管理体系。

在这样一个情况下,每一个角色都有自己的功能。比方说决策者的真正功能在于决断,管理者的真正功能在于执行。为什么者经理人经常和老板发生矛盾?因为管理者总是错位,想要做决断。

其实作为管理者,你只是负责代理别人去执行,你的真正的价值在这里。要不然就不选择你的老板,要选择了你必须要归于其位。到了基层,最好的价值、最大的价值不在于思考,而在于执行。思考太多、行为太少,是基层人员最大的弊病。比如在战场上,连长喊:“同志们往前冲呀!”士兵有了思虑,说:“连长且慢,这是正义战争还是非正义战争呀?我认为10分钟以后发起攻击才是最好的。”经常在

企业里看到这种情况,这样的人就是该被枪毙的人。但是很多时候我们鼓励员工有创造性,但他提创造性意见,是在战斗之前。命令下达之前减少思考、增加行动才是最好的。到了这个层面,执行成为最可贵的品质,而在没决策之前,思考才是最可贵的品质。

老板和员工、经理人经常发生矛盾,为什么?意见不一致。怎么办?其实这个问题在古代就已经解决了,皇帝一般不提大臣的问题,他会让什么人提?谏议大夫、御史大夫等,专门有提建议的人。为什么?相克。

相克会使每一种东西都发展到极致,一个企业的管理系统就是和谐。比方说,一个人特别讨厌,专门挑毛病,挑毛病一个顶三,干什么都不行。不能干事儿不要紧,这样的人就让他当质量检查监督员,让他专门挑刺儿去,就是用得其所。往往足智多谋的人在当将军的时候,执行力不够,因为思虑会太多,将军不是思虑太多的人。所以,一个人足智多谋不一定当将军,可以当参谋。参谋型的人适合放在咨询这个位置上。

驾驭强势下属就是这样,相生相克是一个很好的解决之道。那么,具体有哪些“降龙之策”呢?有三个方面。

好用平衡之术

乾隆盛期,人才济济,而乾隆皇帝在统御大臣的时候却有着他的平衡之术。和珅是个执行力很强的人,皇帝下达命令他马上执行。可是乾隆也知道和珅有缺陷,本性贪,乾隆得到一的时候,他甚至可以得到二,那么是不是该修理他呢?很显然不行。乾隆一旦修理他就相当于砍掉了自己的脚,所

以乾隆很高明,用刘墉去制约和珅.无怪乾隆皇帝说如此:“只有臣子不团结,做皇帝的才会心安。”其实,任何一个稳定的朝代都是人才辈出的朝代,而人才之间也必然形成一个相生相克的体系。

在企业管理上也是如此,企业领导者必然是站在决策者的位置上,职业经理人自然就是管理者。那么就会有这样一个问题,老板对经理人好,给他提供良好的工作条件,可是,一旦经理人出了问题,领导者却不能处置他,为什么?因为这样会引起组织混乱。所以这个时候就要用督导去消耗他,用谋划去制约他,如此到达企业和谐的最佳境界。

从求全到制约

驾驭强势下属要有特别的策略。其实,从五行相生相克学说里面也折射出一个问题——制约。如果刘备只有一个诸葛亮,不行,太聪明了;只有一个张飞也不行,太勇猛了,一个有发展力的组织要文将武将共存。我们看到,强势下属是很难管理的,但是有的弱势上司却可以自如掌控一群强势下属。为什么?有特别的策略,从求全到制约。

所谓“人无完人”,如果一个人求每个人的全,那么他这种做法就是可笑的。人都是有缺陷的,求完人是错误的。在企业里面,一个人有缺陷,他的不足就可以让组织的长处

去补。其实不是全才反而会更好,因为这样造反的可能性会小很多。如果皇帝身边有一个人文武兼备,有勇有谋,那么,皇帝就危险了。所以你不让位,我就跳槽。要知道核心人才的流失对企业来说是一个致命伤。那怎么办?不求完人。在管理中善于利用优劣互补,相互牵制,互相监督。

从求全到制约,企业必须保持运行有序。一旦企业出现了运行无序的问题,领导者在检查的时候一定要注意几个问题:企业各层面是不是错位了?决策是不是上到了管理位,管理是不是上到了执行位,谋划是不是上到了决策位等。

另外,有没有发现缺位?现在大多数的企业,一般都是督导缺位。所以很多企业直接就是领导者进行督导,这样一来问题也随之出现了,一旦领导者去督导,就会与下属之间发生矛盾。所以,一个聪明的领导者,他会从来不批评下属,只批评督导,因为出了问题就是督导的失职。

再一个就是看有没有越位现象的出现。因为一旦越位就很容易引发矛盾。一般企业出现较多的是老板越到经理人位,经理人越到老板位,最后造成了矛盾。其实,管理层面如果参与到决策中来的话,只能是日常的决策,而对于重大的决策是要上升到决策层的,要领导来亲自操刀。

如果发生了错位、缺位和越位现象,就必须马上进行定

位、补位和归位,平衡势力使企业回归稳定的运行。那么,强势部属都有一个共同的特点,就是能力很强,所以,在克其短的同时,还要用其长。

用人用其长

在乱世的时候,要看重大臣的能力,在太平盛世时期,就要注重比较有品德的大臣,就像李嘉诚说的:“乱世用能,治世用德”。其实这道出了一个驭人之术——因岗设人,用人用其长。

例如善断之人精于明辨却过于自大;带队之人善于指挥但却容易专横;笃行之人必定踏实但却过于呆板;公正之人的优点在于正直却容易过激;多谋之人擅长谋略却会失信。那么这时候,组织就要善于扬他的长克他的短,让他把自己的优势发挥到极致,做好本职工作。

有一次,刑部尚书张亮被控犯有谋反罪,唐太宗非常愤怒,下令朝中百官讨论如何处置张亮。对于这个问题,多数大臣都认为张亮罪在不赦,应当立即杀头。只有殿中少监李道裕认为张亮犯罪证据不足,不应定罪,并且在朝廷上说得慷慨激昂,把倾向治罪的唐太宗一时弄得很没面子。盛怒之下的唐太宗根本不听李道裕的话,毫不迟疑地就把张亮杀掉了。事后不久,刑部侍郎的职位出了空缺,因为这个职位关

系到大唐帝国执法的准确和严肃,所以唐太宗反复叮嘱宰相要严格对待这个人选。

可是,宰相几次上奏推荐的人,唐太宗都没有批准,最后唐太宗竟建议宰相把这个位子让李道裕来坐,理由是李道裕执法谨慎严格,这个说法的确是过硬的。但是还有,群臣都知道李道裕曾经当众反对唐太宗的意见,唐太宗不会不记得。而现在偏偏任命李道裕做这个执法官,这其中哪能没有名堂。于是,此项任命一经公开,朝廷上下无不盛赞唐太宗的仁德和雅量,开明君主的招牌亮得更鲜艳了。

因岗设人,用人用其长。晚年的太宗在总结经验时说:“自古帝王多疾胜己者,朕见人之善,若己有之。人之行能,不能兼备,朕常弃其所短,取其所长……此王者,朕所以成今日之功也。”

当领导者遇到一群强势下属的时候,就要集众人之长为己所用。既然全才难求,企业领导者不如集众“偏才”之长为己所用。一个组织就是一个大组合,每个人才都是一个单体,若把每个人的长处都集合起来就能打造一个完美组合,发挥更强的战斗力,企业也就有了强大的市场竞争力。

领导禅悟

一个团队,总会有强势下属,对于企业领导者而言,在

驾驭他们的同时,还要充分发挥强势下属的专长。集大成者成大业。卓越的领导者不仅要运用每个人的长处,而且要善于将不同类型的人才进行合理的搭配,组织一个有机的、结构合理的人才群体,使其迸发巨大的集体力量。

非常时期,企业领导者是龙不是龙,并不是关键所在,你的团队是龙不是龙,才是关键所在。而关键中的关键,是面对强势下属要有一套“降龙之策”:善用五行相生相克原理平衡强势下属,平衡领导者和下属的关系,平衡下属与下属的关系,就会导演“群龙之舞”。

玫琳凯的黄金法则:粉红管理

最近在做“30位商界木兰——最有影响力的商界女性”榜,关注了不少女性企业家,玫琳凯是最特别的一位。

1963年9月,选美皇后出身的玫琳凯.艾施开办第一家店面时,只有500平方英尺的面积,9名美容顾问,以及她的秘密武器——被她称作是黄金法则的理念:你们愿意别人怎样待你们,你们也要怎样待别人。

一年后玫琳凯的销售额达到198000美元,2007年则达到24亿美元。

玫琳凯的管理黄金法则可以换一句话进行解读,我们姑且称为PL模式——字母“P”和“L”代表的不仅仅是利润(Profit)与亏损(Lost),它们还代表着人(People)与爱(Love)。

玫琳凯喜欢粉红色,这种粉红弥漫于公司各处,从粉红色的凯迪拉克,到粉红色的小卡片。这种风格,我们称之为柔性领导。其核心在于,不是通过大公司所普遍存在的“人吃人”的竞争来实现的,而是通过关注他人需求来实现的。

这是一种“以柔克刚”的管理风格,一方面,它跟玫琳凯女性为主的佣金模式很搭配,另一方面,它提供了一种新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潜力。危机之下,这种“以柔克刚”的力量更显特别。通过《玫琳凯谈人的管理》,来看看玫琳凯的黄金法则:

黄金法则1:寻找你的粉红色凯迪拉克。玫琳凯认为,每个人都是特别的,每个人都希望感觉自己很出色。每当玫琳凯见到某个人,她就会想象对方身上带着一个看不见的讯号:让我感觉自己重要。玫琳凯就会立即回应这个讯号,结果每次都有意想不到的效果。

让员工知道CEO赏识他们。这是很多公司CEO都擅长的,但是,玫琳凯把它做到了极致,并融进了企业文化。举个例子,玫琳凯的业

务督导到总公司参观时,总部会铺红地毯欢迎她们,公司的每一个人也会盛情地招待她们。甚至,公司会给优秀的业务督导授予粉红色的凯迪拉克轿车的使用权。玫琳凯的逻辑是,“一开始,我就确定自己的销售队伍要的是一流的东西,如果那种东西实在过于昂贵,我们就干脆不用,也不会用二流的东西来替代。”

黄金法则2:三明治策略——夹在两大赞美中的小批评。不要以为玫琳凯只会赞美和爱,她更擅长批评和狠。玫琳凯的批评策略是,不管你要批评的是什么,你必须找出对方的长处来赞美,批评前和批评后都要这么做。

这不是妥协,这是一种高明的沟通逻辑:管理人员必须坚持原则,讲话单刀直入。如果你对某位下属的工作不满意,就不该马马虎虎——你必须表达你的感觉,必须刚柔并济。换句话说,你必须设身处地为对方着想。

黄金法则3:大门敞开哲学。玫琳凯的办公室大门永远敞开——对于那些想来拜访的人而言,这是一种持久的邀请。当然,她有更进一步的考虑,这是一家“人对人”的公司,而不是“办公室对员工头衔”的公司。玫琳凯这么做的另一个目的是,她要营造一种氛围:一位优秀的管理人员必须是团队的一员。

黄金法则4:销售为王。在一张10cmX15cm的粉红色卡片上,玫琳凯写道:美容顾问或业务督导室我们生意上最重要的人物——她们是我们唯一的顾客。美容顾问和业务督导实际就是“销售员”的另一个说法,但是,玫琳凯总是不遗余力地营造“整个公司应以销售为导向”的文化。不管是研究部门、会计部门,或在发货部门,每个人的工作都是在支持业务部门,每一项决定都要先衡量对销售的影响。

玫琳凯认为,公司的态度足以促进或破坏销售力,她经常讲一个反面例子:一个公司总裁对所有业务人员演讲时,高傲地说“我们制造的产品是同类中的佼佼者”,他说,“我们生产线上有最好的技术人员,我们拥有最好的机器设备”。最后,这个总裁说了句话,“就是你们这群业务员在扯公司的后腿,我不觉得你们之中又任何人懂得销售这玩意”。旁听的玫琳凯说,“他破坏了一切”。

“你现在该明白了吧,你必须尽全力跑才能保持在原位,如果你想跑到其他地方,就得加倍跑才行。”这是《爱丽丝漫游奇境记》中,红心皇后对爱丽丝说的话,也是玫琳凯一生的写照,是她粉红哲学的原点。

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