第八章人员配备

第八章人员配备

组织结构设计为企业系统的运行提供了基本的框架，而要使企业组织系统运作起来还要依靠人的力量。因为，人是组织目标得以实现的直接推动力。人员配备的主要任务就是为组织结构中的所有职位，特别是管理职位，配备合适的人员，以最大限度地发挥每个岗位、每个人的能量。

第一部分内容提要

一、人员配备的含义及

人员配备是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选择、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。

对于人员配备的影响因素，需要从组织和个人两个不同角度去考察。

1.从组织需要的角度考察

组织需要这样的人：有知识和有能力的人；对组织有较高忠诚度的人；另外，还要为组织的发展和可能的人员流动储备后备力量。

2.从组织成员需要的角度去考察

从组织成员需要的角度去考察应注意：每一个人需要什么样的工作；保证给每一位员工找到一个适合的岗位；还要关注每个人的成长和职业生涯的发展需要。

二、人员配备的原则

1.因事择人的原则。要根据工作的需要配备人员。

2.量才使用的原则。根据人的能力和特点来安排工作。

3.人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地调整，尽量使所有人的能力都与其工作相匹配。

4.程序化、规范化原则。员工的选拔必须遵循科学合理的标准和程序。

三、确定管理人员需量的影响因素

1．组织现有的规模、结构和岗位。

2．管理人员的流动率。要考虑自然的和非自然的管理人员减员情况。

3．组织发展的需要。考虑预测和评估组织发展与业务扩充的要求。

四、管理人员的选聘来源

管理人员主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。

1.内部提升

内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。

内部提升制度具有以下优点：有利于调动组织内部成员的工作积极性；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速展开工作。

内部提升制度也存在弊端，具体表现为：引起同事之间的不团结；可能造成“近亲繁殖”的现象，并抑制组织创新力。

2.外部招聘

外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。

外部招聘的优点是：被聘干部具有“外来优势”，没有“历史包袱”，如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开局面；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新的管理方法和经验。

外部招聘的不足主要表现在：外聘人员很难迅速打开局面；组织对应聘者的情况不能深入了解；外部招聘会打击内部员工的工作积极性。

五、管理人员的选聘标准

1．管理的欲望。这是管理者从事管理工作的基本前提。管理意味着对权力的运用，而对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。

2．正直的品质。正直是每个组织成员都应具备的基本品质，对管理人员更是如此。

3．创新精神。只有不断创新，组织才能充满生机，才能不断发展。

4．决策能力。管理过程中充满了决策。决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。

5．沟通能力。管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。沟通的效果决定了管理者与员工相互理解的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能。

6．组织协调能力。管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应有较强的组织协调能力。

7．相应的业务知识和水平。管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。

8．健康的身体素质。

六、管理人员考评的内容

管理人员的考评主要涉及两个方面内容：贡献考评和能力考评。

1.贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。即评价和对比组织要求某个管理职务及其所辖部门提供的贡献与该部门的实际贡献。

2.能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所具备的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。

七、管理人员培训的内容

1.业务培训。让管理人员熟悉所在部门的业务性质和基本流程，是进行有效管理的前提之一。

2.管理理论培训。任何层次的管理者都应该掌握一定的管理理论。

3.管理能力培训。管理能力包括决策能力、组织协调能力、领导活动能力等。管理者的管理能力可以通过科学的培训而得到提高。

4.交际能力及心理素质培训。管理者与人打交道必须有较强的交际能力。同时，管理者还要具备良好的心理素质。

第二部分自测练习

一、单项选择

1．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。这就是人员配备的（）原则。

A．因事择人 B．因人择事

C．量才使用 D．经济效益

2.应用模拟情景训练方法测试应聘者有较高的准确度，常用于招聘（）。

A．中层管理者 B．基层管理者

C．普通管理者 D．高层管理者

3．考评管理人员的协作精神主要通过向（）获取信息。

A. 上级部门

B.关系部门

C．下属部门 D.主管部门

4.述职报告是对管理人员进行考评的一种方式，它属于（）。

A. 上级考评

B. 群众考评

C．专家考评 D. 自我考评

5.有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，以此全面培养管理人员的能力，这是管理人员在职培训的方法之一，即（）。

A. 有计划的提升

B. 职务轮换

C．委以助手职务 D. 临时提升

二、多项选择

1.从组织需要的角度为其配备适当的人，这些人应该是（）。

A．有职位的人 B．有知识的人

C．有能力的人 D．对组织忠诚的人

2.合理进行人员配备工作必须遵循以下原则：（）。

A．因事择人 B．人事动态平衡

C．量才使用 D．程序化、规范化

3．管理人员的内部提升机制具有一定的优势，比如：（）。

A．调动内部成员的工作积极性 B．吸收外部人才

C．保证选聘工作的准确性 D．被聘者可以迅速展开工作

4．对管理人员的贡献考评包括（）。

A．心理素质考评 B．业务能力考评

C．达标绩效评价 D．管理绩效评价

三、判断正误

1．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（）

2．采用外部招聘的方式选择管理人员，有利于鼓舞士气，调动组织成员的积极性。（）

3．贡献考评是决定管理人员报酬大小的主要依据。（）

4．考评方法和考评系统设计的合理与否，直接影响了管理人员考评结果的合理与否。（）

5．在管理人员考评时，由上级人员填写的考评表主要是考核管理者的领导能力和影响能力。（）

6．管理人员要与各种人相处，可能遭遇各种事件，因此需要具有良好的心理素质。这样才能冷静的处理好意外和突发事件。（）

参考答案：

一、单项选择

1．A；2.D；3．B；4.D；5.B。

二、多项选择

1.BCD；

2.ABCD；3．ABCD；4．CD。

三、判断正误

1．×；2．×；3．√；4．√；5．×；6．√

第十章 人员配备(习题答案)

【思考与练习】 一、单项选择题 1．（A）对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。 A．人力资源 B．物质资源 C．财政资源 D．信息资源 2．下列不属于内部提升制度的弊端的是（B）。 A．可能造成“近亲繁殖” B．组织对晋升者的情况不能深入了解 C．选择余地小，候选人不足 D．可能造成内部矛盾冲突 3．从外部招聘的缺点主要是(B)。 A．难以在质与量两方面均满足对管理人员的需要 B．对应聘者的了解少，容易做出错误的招聘决策 C．有可能打击未被提升者的积极性 D．容易造成“近亲繁殖”的现象 4.下面属于外部招聘的方法的是（D）。 A．推荐选拔 B．工作布告 C．人员调动 D．人才招聘会 5．（B）直接影响组织人员的输入和引进质量，是人员配备工作的基础。 A．绩效管理 B．人员招聘 C．人员配置 D．薪酬管理 6．学徒制属于（B）手段。 A．岗前培训 B．在职培训 C．脱产培训 D．其它培训 7．在影响绩效的四个因素中，（D）是最具有主动性．能动性的因素。 A．员工技能 B．外部环境 C．内部条件 D．激励效应 8．（C）是对绩效进行测定并把员工的实际绩效与期望的绩效标准进行比较。 A．绩效计划 B．绩效辅导 C．绩效考核 D．绩效反馈与改进。 9．薪酬设计的（A）原则强调组织设计薪酬时必须充分考虑自身发展的特点和支付能力。A．经济性 B．激励性 C．竞争性 D．公平性 10．下列薪酬的形式属于间接薪酬的是（A）。 A．福利 B．奖金 C．津贴 D．股票 二、多项选择题 1．人员配备职能包括（ ABDE ）原则。 A．因事择人 B．用人所长 C．因人设岗 D．因材起用 E．动态平衡 2．招聘通常包括（ACE）环节。 A．招募 B．培训 C．甄选 D．评估 E．录用 3．人员甄选的方法包括（ABCE）。

6、项目管理机构人员配备

第六章项目管理班子的人员岗位职责、分工 根据本工程的特点，项目管理机构由二个层次组成。 第一层：指挥决策层—工程指挥部 指挥部是项目施工的决策和保障机构，在我公司范围内对项目施工所需要的人员、机械、材料、资金进行统筹调配，为项目施工提供可靠的保障作用。对工程进展中重大问题进行决策。 工程指挥部人员由公司经理、技术质量科科长、供销科长等组成。第二层：项目管理层—项目部 为保证本工程优质、高效、顺利地完成，我公司拟级建以项目经理为首的施工项目经理部，选派经验丰富、专业技术过硬的项目经理担任该工程的施工项目经理，并按照项目法施工的管理模式及原则，深入贯彻项目经理负责制，项目经理对工程施工进度、质量、安全、文明施工、合同履约等全面向业主负责，并负责土建、安装及各分包方的组织与协调工作。 项目经理部下设项目经理、项目副经理、技术员、质检员、材料员等成员，项目部管理岗位主要成员均持证上岗，施工中严格过程控制，层层落实岗位职责，协助项目经理按计划完成本项目的各项施工管理目标。 1、项目管理机构的建立 成立以项目经理为首的项目经理部对工程进度、质量、安全、文明施工、合同履行等全面向业主负责。组织土建、安装及各专业分包的协同作业，确保工程按合同约定质量目标交付使用。 2、项目部主要岗位职责及分工： 2.1项目经理职责 项目经理负责组建项目部，并明确各自分工职责，制订出相应的岗位制度，项目经理对各项工作负全责，确保该项目承包的各项合同指标实现；积极承揽工程任务；按要求及时编制总体施工计划及月施工计划，及时与进入项目的各分包单位签订劳务合同、分包合同、安全协议，并报项目管理公司一份；对施工项目的各种精神文明建设、现场文明施工、警卫、社会治安综合治理负责；做好工程质量、安全文明施工、综合验收；负责催收工程款，回收额须达到合同规定比例；确保合同工期完成；负责项目的资金分配；及时下达任务书及办理劳务

地产公司人员配置标准

房地产企业项目人员配置标准探究 2014-08-14 人力资源配置是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率， 实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置，人力资源配置分析涉及人与事的关系，人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。房地产企业对项目人员配置一般由项目特点、管控模式等因素决定。 一、项目人员配置标准的影响因素 （一）项目特点 多角度分析项目特点，包括物业形态及其复杂程度、产品创新要 求、项目周期、区位、开发规模、同期设计开工面积、合作单位能力等，并针对这些特点向各专业负责人征询意见，了解其对人员配置的影响程度。 （二）管控模式 对项目进行细分，分成特殊项目和普通项目。特殊项目是企业从 未开发过的区域、物业类型、地标建筑、高端建筑或重点项目，需要企业全权参与项目开发全过程的管控。普通项目是企业可适当将操作权限适度下放，对关键环节进行指导和审核，给与项目更多的操作灵活性。在调研时，应了解各专业领域对项目管控方式的建议，确定总部和项目

负责的关键节点各有哪些，且对人员配置有哪些影响。 （三）业务外包 房地产企业的市场竞争力之一就是资源整合能力，设计、营销、成本预算、财税等业务均可外包。在考虑人员配置前，管理层及各专业领域应通过市场调研和专业论证，确定有哪些业务计划实施外包，这在很大程度上影响人员配置的数量。 （四）开发阶段 房地产项目开发分为项目论证、项目策划、设计管理、工程管理、 营销管理和入伙阶段。其中设计管理阶段包括方案设计、扩初设计和施工图设计3个次级阶段，工程管理阶段包括施工准备、地基及基础、主体施工、装修工程、竣工验收5个次级阶段，营销管理阶段包括营销策划、营销准备、销售阶段。通过这六大阶段及次级阶段划分，研究各阶段各专业所需的人员数量、结构以及隶属的组织机构；需要哪些人员全部投入到项目，哪些职能可由总部人员兼职，分析这些人员进入和退出项目的时间，所需投入的实际工作量。 （五）人员职责 各专业人员的职责主要由项目各专业所承担的职能决定，但在调 研过程中也需了解各专业对其他专业人员职责的要求，以利于项目开发团队的工作配合。

第七章 人员配备

无标题 第一节人员配备的任务，工作内容和原则 一.人员配备的任务 重要性：人员配备是现代组织进行人才建设的基础 主要任务：①为组织岗位物色合适的人选 ②促进组织结构功能的有效发挥 ③充分开发和挖掘组织内的人力资源 ④促进人的全面和自由发展 二.人员配备的工作内容 ①确定组织人员需要量 ②为组织选配人员 ③根据组织要求制定和实施人员培训计划 三.人员配备的原则 ①任人唯贤②程序化，规范化③量才使用，用人所长④动态平衡 第二节人员选聘 一.人员的来源 （一）.组织内部人员 （二）.组织外部人员 主要来源：①内部人员介绍推荐：人员相对可靠，稳定 ②上门求职者：成本低 ③劳务中介机构：以较低费用快速找到所需人才 ④教育机构：主要来源；以毕业生为主要=体，能带来新鲜人气 外聘优点：①为组织带来新观念，新思想，新方法，新技术 ②外来者与组织成员之间无裙带关系，能客观发现组织问题 ③能聘用到受过训练的人员，及时满足需要 外聘缺点：①挫伤组织内部成员的积极性 ②外聘者需要一较长的适应时间 ③管理职务的外聘者可能会照搬老公司的管理经验，忽视了经验与组织发展有机结合 二.人员选聘的标准 ①人员技能与岗位职责相匹配 ②人员个性与岗位特点相匹配 ③人员价值观与组织价值观相匹配：价值观支配个体行为 三.人员选聘的途径和方法 ①内部 途径：组织内部成员的提升和组织内部的职位调动 方法：选聘海报，口头传播，从组织的人员记录中选择，以业绩为基础的晋升表 ②外部 途径：职业介绍机构与人才交流市场，猎头公司，校园选聘，公开选聘 方法：招聘广告，网上招聘 四.人员录用 方式：多重淘汰式，补偿式，结合式

第三节人事考评 一.人事考评的功能与要素 功能：①是实现组织绩效目标的有力工具 ②有助于形成激励机制 ③是一种反馈机制，可以促进组织人员共同协调发展 要素：职业品德，工作态度，工作能力，工作业绩 二.人事考评的方法 实测法，成绩记录法，书面考试法，直观评估法，情景模拟法，民主测评法，因素评分法 三.人事考评的工作程序 第四节人员培训与发展 一.人员培训的功能 ①能提高组织成员的综合素质 ②有利于组织文化的建设 ③可以提升组织能力（人才是企业的第一资源） 二.人员培训的任务 ①为组织战略的实施准备人力资源 ②传播组织文化和知识，加强知识管理和组织文化建设 ③帮助组织人员成长 ④创造良好的组织环境 三.人员培训的方法 培训分类：岗前培训，在职培训，专题培训 培训方法：讲授法，视听技术法，讨论法，案例研讨法，角色扮演法，互动小组法，网络培训法，师徒传承法（学徒工制，个别指导法）

第十章 人员配备

第十章人员配备 一、 人员配备的任务可以从组织和个人两个角度去考察。 从组织角度：使组追系统开动运转；为组织发展准备干部力量；维持忠诚； 从个人角度：是每个人知识能力得到公正评价承认和运用；使每个人的知识能力不断发展素质不断提高。 人员配备是在组织设计的基础上进行的。 人员需要量德确定以设计出的职务数量和类型为依据。 人员配备的程序 确定人员需要量 选配人员 制定和实施人员培训计划 人员配备的原则 因事择人 因材器使 人事动态平衡 管理人员的选拔、培养、考评当为企业人事管理的核心； 人事决策当居企业各决策之首。 管理人员的来源：外部招聘、内部晋升 外部招聘的优点：具有“外来优势”没有历史包袱、 平息缓和内部紧张关系、 带来新鲜空气 外部招聘的缺点：外聘干部不熟悉内部情况、 组织对其不能深入了解、 对内部员工的打击（最大缺点） 内部晋升的优点：有利于鼓舞士气提高热情调动积极性、 有利于吸引外部人才 有利于保证选聘工作的正确性 有利于被聘者迅速开展工作 内部晋升的缺点：引起同时不满 可能造成“近亲繁殖” 管理人员的选聘标准 管理欲望、 正直诚信的品质 冒险的精神 决策的能力 沟通的技能

管理人员的选聘程序和方法 公开招聘 粗选 能力知识考核：智力知识测验、竞聘演讲与答辩、案例分析与候选人实际能力考核（可借 助“情景模拟”或称“案例分析”的方法）。 管理人员的考评目的、作用： 为确定工作报酬提供依据、为人事调整提供依据、为培训提供依据、促进内部沟通。 管理人员的考评内容： 贡献考评、贡献是努力程度和能力强度的函数。 能力考评、 管理人员考评的程序和方法： 确定考评内容、选择考评者、分析考评结果辨识误差、传达考评结果、根据考评结果建立企业人才档案。 管理人员的培训目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力 管理人员的培训方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务和彼得原理、彼得现象：“在实行等级制度的组织里每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次” 设置代理避免错误提拔。

人员配置标准

2017年绿城物业服务集团在管项目人员配置标准 一、项目经理助理级以上的人员配置标准 1、公寓类(高层，多层，酒店式公寓）物业服务中心配置标准 （1）建筑面积在15万㎡以内且年可收物业费收入在360万元以内的物业服务中心，职级编制如下： （ 2）建筑面积15—30万㎡或年可收物业费收入在360—900万元的物业服务中心，职级编制如下： （3）建筑面积30万㎡以上或年可收入在900万元以上或平均物业管理费在3.8元/月.㎡以上的物业服务中心，职级编制如下：

2、别墅类物业服务中心配置标准 （1）建筑面积在15万㎡以内且年可收物业费收入在650万元以内的物业服务中心，职级编制如下： （2）建筑面积15万㎡以上或年可收物业费收入在650万元以上的物业服务中心，职级编制如下： 3、非住宅类物业服务中心配置标准 （1）建筑面积在6万㎡以内且年可收物业费收入在300—800万元以内的物业服务中心，职级编制如下：

序 号 岗位名称人数（名）备注 1 经理兼该岗位配兼职经理1名，兼职项目总面积不可超过6万㎡或6万㎡以内的项目不超过2个。 2 副经理 1 副经理或经理助理只配1名。若项目配置主持副经理的，可不设经理（兼）岗位，但主持工作副经理不可兼其他项目。 3 经理助理 （2）建筑面积6—15万㎡以上或年可收物业费收入在300—800万元的物业服务中心，职级编制如下： 序 号 岗位名称人数（名）备注 1 经理或副经理 1 配经理或主持工作副经理1名，主持工作副经理不可兼职其他项目。 2 经理助理 1 （3）建筑面积15万㎡以上或年可收入在800万元以上的物业服务中心，职级编制如下： 序号岗位名称 人数 （名） 备注 1 高级项目经 理或经理 1 高级项目经理监管的项目面积在15万㎡以内的项目 原则上不超过3个。 2 经理或副经 理 1 3 经理助理2 建筑面积在15万㎡以上的，每增加5万㎡可增配副 经理或经理助理1名；每增加10万㎡可曾配经理1 名。 二、综合类人员配置标准 1、二级综管： （1）住宅项目：≥1200户以上配置专职1名；＜1200户配置标准见前台客服项。

第七章--项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

第七章项目管理班子的人员配备、 素质及管理经验 一、项目管理班子成员组成说明 1、项目经理部组建原则 若我公司中标，我公司立即成立南京金融城1号楼室内装饰装修工程项目经理部；我公司承诺把本工程列为全公司重点工程，高标准、高效率完成本工程，树立我公司的良好信誉。在项目组织机构上设立项目经理1人、副项目经理1人、安全项目经理1人(由副项目经理兼任)、技术负责人1人，组成项目经理部的领导班子，全权负责项目施工。下设六个职能部室，即工程计划部（计划员1人、劳务员1人）、技术质量部（施工员2人、质量员2人）、物资设备部（材料员1人）、经营财务部（预算员1人）、安全环保部（安全员2人）、综合办公室1人。在项目经理部的基础上，下设专项施工班组。我公司借鉴以往取得的优秀项目管理成果，以成熟、成型的项目经理部为班底，再充实部分精干人员，组成项目经理部。公司任命一名多次组织大型装饰装修工程施工的项目经理任本工程项目经理，并配备具有丰富类似工程施工管理经验的副项目经理、安全项目经理和专业技术负责人员，挑选业务素质高、工作能力强、专业技术优秀的管理人员负责日常管理工作。 实行在公司领导下的项目经理负责制，项目经理受公司委托，履行合同，对该项目的工期、质量、安全、文明施工等全面负责。施工现场推行“项目控制、专业保障、成本考核、末位淘汰”的管理机制。 项目经理部在项目经理领导下，作为本工程项目管理组织职能机构，全面负责本项目从开工到完工全过程的施工管理，生产指挥调度，技术质量安全，是我公司派驻本装饰工程施工项目上的全权代理，对作业层负有管理与服务的职能，以确保本工程的质量与工期达到业主的要求。 项目经理代表公司履行对顾客的承包合约，对合约负直接责任，执行公司质量方针，实现质量目标；组织实施公司质量体系文件，建立和完善项目机构，做到人员职责明确，各负其职；贯彻实施项目施工组织设计，严格按标准、规范、图纸施工；负责现场施工生产全过程的安全文明控制。 组织项目部成员在项目部中贯彻和实施公司质量体系文件的各项规定，分配质量管理目标，对项目质量指标的完成负责；组织工程均衡施工和工序管理，合理配置各种资源，对工程的质量、进度、成本、安全、文明施工等进行动态控制；在本项目部制定和实施纠正和预防措施的贯彻和落实；组织好生产过程的各种原始记录及统计工作，保证各种原始资料的完整性、准确性和可追溯性；参加工程回访负责工程维修工作；组织好本项目部职工的质量教育工作和安全生产教育，积极开展各种质量活动和安全生产活动。 2、专业人员技术力量 我公司从专业人员和管理技术能力的角度出发，选拔精明强干的项目经理组建项目部，选派懂技术、懂业务、懂管理的各类业务、技术人员，建立有效的施工组织机构，保质保量地完成好工程的施工任务。项目经理具有较强的现代管理意识和法制观念，有决策能力和事业心，懂经营会管理，具有丰富的施工生产实践经验和经营管理能力和较强的对外交往、业务洽谈能力，对装饰装修工程施工

第六章 项目管理班子的人员配备、素质及管理经验

第六章项目管理班子的人员配备、素质及管理经验 我公司在建设中积累了丰富的大中型工程综合施工经验。如本项目中标，我公司将根据该工程项目的特点及“项目法”施工的要求组织施工，立即抽调具有丰富类似工程施工经验的管理人员及业务骨干，成立“项目经理部”，实行项目管理。该项目部下设工程科、质量科、安全文明科、财务科、技术科、材料设备科、办公室等职能部门，土方施工队、泵站施工队、测量队、管道施工队、给水施工队、砌筑工程施工队等六个生产部门。 项目经理部人员选择配备公司内有丰富经验的施工管理者和各工种技术工人。人员配置如下： 1、项目经理：主持项目经理部的全面工作，对施工全过程中的进度计划安排、施工质量、人、财、物的调配及各部门的协调指挥进行控制，全面履行合同的内容，对业主、监理及工程负责。 2、项目副经理：分管工程进度计划和安全、质量的落实，负责施工人员和机械的调配及各部门的协调指挥，协助项目经理工作，对项目经理负责。 3、项目技术负责人：分管全面的技术、质量管理工作，控制并保证施工中各环节工作质量，编制与调整施工进度计划及施工组织设计，负责组织编制具体施工方案，负责组织施工现场的测量及质量检测工作，负责组织工程量与成本核算等工作，对项目经理负责。 4、质检负责人：分管工程全过程质量检查、督促，参加单元和分部工程验收，填写质检表、隐蔽工程验收记录表，对项目技术负责人负责。

5、安全负责人：负责整个项目的安全生产工作，对项目经理负责。 6、财务负责人：负责整个项目的财务工作，对项目经理负责。 7、工程科：负责指挥现场生产，管理各个施工班组。 8、材料设备科：设科长。下设设备组、材料组，仓库、料场专人管理。

10组织机构设置及管理人员配备

10组织机构设置及管理人员配备

10组织机构设置及管理人员配备 技术人员配备及主要职责 1、施工人员配备： 该工程实行项目法施工，设立项目经理，项目经理对工程的生产技术质量、安全、物资供应负有直接责任。 2、主要职责 2.1项目经理职责： 我公司将委派张班超同志担任本标段工程项目经理，张班超同志是我公司的项目经理，二级建造师，大学学历，工程师职称，该同志具有丰富的项目管理经验和施工经验。 ⑴代表本公司履行工程施工合同，承担合同条款规定的各项责任和义务，承担施工项目部质量、安全、经济、行政、法律责任和全面管理工作。 ⑵主持编制项目总包责任管理方案，确定项目管理的目标与方针。 ⑶确定项目总包责任管理组织机构的构成并配备人员，制定规章制度，明确有关人员的职责，组织项目经理部开展工作。 ⑷及时、适当地作出项目管理决策，其主要内容包括人事任免决策、重大技术方案决策、财务工作决策、资源调配决策、工期进度决策及变更决策等。 ⑸依据本公司质量管理要求，结合工程项目特点，确保质量体系在项目部的正常运行。以积极的态度支持技术人员、质检人员在施工质量管理中提出的各种技术整改措施和奖罚措施，确保各项工作都处于受控状态。 ⑹审批各分包商的技术方案与管理方案，并监督协调其实施行为。 ⑺全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。 ⑻参与重大质安事故的处理。 ⑼负责项目对外的综合协调关系，与业主、监理保持经常接触，解决随机出现的各种问题，替业主、监理排忧解难，确保业主利益。

⑽积极处理好与项目所在地政府部门及当地村民委员会的关系，确保当地政府部门利益并促使本项目成为“爱民工程”。 ⑾具体负责项目的质量、安全、工期、文明施工的管理目标和施工现场的标准化管理工作。 ⑿负责组织办理开工报告手续，布置开工前的准备工作，负责施工现场规划和组织临时设施搭建，落实安排好物资供应、机电设备、劳动力准备。 ⒀负责组织项目施工，对施工进度、质量、成本、安全等进行全面控制、管理和协调，抓好安全生产、文明施工，按照要求完成各项生产、经济技术指标。 ⒁贯彻执行国家及地方发布的建筑法律、法规和规章，执行本公司的管理规章制度。 ⒂负责审查项目部材料采购和分包计划，以及计量器具和设备的购置申请，参与材料采购和工程分包工作，审批材料、设备、分包付款。 ⒃协调各分包商及作业队伍之间的进度矛盾及现场作业面冲突，使各分包商之间的现场施工有序合理地进行。 ⒄负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织体系。 ⒅负责工程项目部竣工移交和保修期善后处理工作，对回访中提出的质量问题及时组织保修，以满足用户要求。 2.2技术负责人岗位职责 ⑴在项目上贯彻执行国家的施工标准、规范及相关的法律、法规，承担项目的技术责任，直接领导项目各专业技术工作。负责质量体系的施工项目的运行工作。 ⑵协助项目经理做好各项管理工作，保证质量体系的正常运行。 ⑶组织项目部人员参加图纸会审，编制施工组织设计、重要技术方案、阶段性工程进度计划。 ⑷负责对项目工程的施工进度进行调整和控制。

市政行业工程设计主要专业技术人员配备表

市政行业工程设计主要专业技术人员配备表 专 业 注 设 册置结 构 工设 （ 专 计 一 程 设类 业 级）型 计 与 资 等 质级 行业甲级5资质 乙级3行业甲级5资质 （燃 气工 程、 乙级3轨道 交通 工程 除 外）123456结建暖给电动构筑通水气力 空排 调水 结建建公公电公 构筑筑用用气用（（（设设（设 二一二备备供备 级级级（（配（））暖给电动 通水）力 空排） 调水 ）） 325332 112222 125332 112222 给水排甲4111423水级 乙2111212 级 专业丙111 资质级 排水工甲4111533程级 乙2111222 级 丙1111 级

城镇燃甲 气工程级 乙 级 丙 级 热力工甲 程级 乙 级 丙 级续表 专 业 注 设 册置工设 计专 程 设类 业型 计 与 资 等 质级 行业甲级 资质 乙级 行业甲级 资质 （燃 气工 程、 乙级 轨道 交通 工程 除 外） 给水排甲 11112 2111 1111 232 112 111 78910111213141516 自机通战道线桥园环概 控械信场路路梁林保预 信算 号总计 桥风环造 梁景保价 园 林 222263613356 11442229 222263613354 11442229 1219

水级 乙1213 级 专业 丙25资质 级 排水工甲213226程级 乙12216 级 丙25 级 城镇燃甲1212气工程级 乙1210 级 丙27 级 热力工甲314程级 乙29 级 丙27 级 续表

专 业 注 设 册置结工设构（ 专 程计一级 设类 业 ）型 计 与 资等 质级 专道路工程甲 业级 资乙 质级 丙 级 桥梁工程甲 级 乙 级 城市隧道工甲 4 程级 公共交通工甲4 程级 乙2 级 载人索道甲2 级 轨道交通工甲4 程级 环境卫生工甲3 程级 乙2 级 丙 级123456 结建暖给电动构筑通水气力 空排 调水 结建建公公电公 构筑筑用用气用（（（设设（设 二一二备备 (供备 级级级（给配（ ））暖水电动 通排）力 空水） 调 )) 22 22 11 1211 211 1222 1122 122 1222 1112121 111111 1111

物业管理人员配置标准

物业管理人员配置标准 住宅类型服务等级配置人均面积M2/人（R1）人员配备调整系数（R)2 高层一级1900 1.5 高层二级2200 1.5 注：1.项目人员配置数=项目面积+R1+（50000-项目面积）+10000×R2; 2.所得人数按四舍五入计算; 3.入住、装修期可在定编基础上上浮15%; 4.商务楼及单体楼可上浮50%（30000M2以下）; 5.容积率在3.0以下可适当上浮5%. 一、管理人员配置 1、主任1人（20万M2以上设主任助理） 2、客服主管1人（8万M2以上） 3、保安队长1人 4、维修主管1人（小区业主在800户以上，50000M2以上写字楼） 二、其它人员配置 1、客户助理：按每人300户业主计，超过300不足600按每增加100以上增加1人，依此类推； 2、维修人员：80000M2以下设3人（含班长），8万——10万设

4人（设主管）；10万以上每增加3万M2增加1人； 3、保洁人员：每10000M2配置1人，设班长1人，商务楼每5000M2配置1人； 4、绿化：按建筑面积8万M2（或800户业主）配置1人，20万M2——30万M2设班长1人，30万M2以上设主管1人，容积率小于3.5以下可增加设1人。 物业管理公司员工定岗定编的数量标准 物业管理公司机构的设置根据管理的需要而定，管理及专业技术人员的配备以建筑面积10万平方米计算，大致为：多层房屋配6人，高层大楼配8人，不足建筑面积10万平方米的不少于5人。 一、多层住宅物业管理人员的定岗定编标准多层住宅物业管理人员的定编标准，按建筑面积计算1万平方米配置3.6人左右（不包括车辆管理人员），各类人员配置及标准如下： 1、管理人员：主任，总建筑面积10万平方米以下设1人，10~20万平方米，设一正一副，25万以上，设一正二副；助理，总建筑面积10万以下设1人，在10万平方米以上每增加5万平方米增加1人；社区文化设一人，活动中心、场所的值班人员另计；管理处财务相对独立，一般设出纳、会计各一人，但可以兼职；其他人员如资料员、接待员、仓库管理员可根据物业的大小和工作需要来设置。

第七章人员配备习题(1)

第七章人员配备 一、单项选择题 1、（A ）对一个组织来说，是各类资源中最重要的资源。 A 、人力资源 B、物质资源 C、财政资源 D、信息资源 2、只从内部提升主管人员的做法存在着若干弊端。在下面所列出的几条中，那一条并不属于内部提升制度的弊端？（ B ） A 、可能造成“近亲繁殖” B、组织对晋升者的情况不能深入了解 C、会造成同事之间的紧张关系 D、会引起同事的不满 3、根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（B ）原则。 A、因人设职 B、因材适用 C、提高效率 D、因事用人 4、让管理人员轮流在公司生产经营的不同环节工作的培训方法是（C ）。 A、临时职务 B、设置助理职务 C、工作轮换 D、脱产培训 5、（ C ）是一种比较公平合理的，又能够激励员工发挥积极性，值得提倡的一种工资制度。 A、结构工资制 B、职务等级工资制 C、技术等级工资制 D、计时工资制 二、多项选择题 1、人员配备的原则包括（BCDE ）。 A、因人设岗原则 B、因事用人原则 C、因材适用原则 D、提高效率原则 E、人事动态平衡原则 2、内部提升制度具有的优点包括（ ACDE ）。 A、有利于调动组织成员的积极性 B、有利于为组织带来新鲜的空气 C、有利于吸引外部人才 D、有利于保证选聘工作的正确性 E、有利于使被聘者迅速展开工作 3、人员配备工作包含（BCDE ）。 A、组织设计 B、选配人员 C、确定人员需要量 D、制定和实施人员培训计划 E、人员考评 4、员工培训的方式主要有（ ABCD ）。 A、新进员工培训 B、“师带徒”培训 C、在职培训 D、脱产培训 E、企业文化培训 四、论述题 1、结合实际论述人员配备的原则。 （1）原则：因事用人的原则；因材适用的原则；人事动态平衡的原则。 （2）结合实际。 2、试论述管理人员招聘的主要来源及标准。 （1）来源：外部招聘（优缺点）；内部提升（优缺点）。 （2）标准：管理的欲望、正直的品质、创新的精神、决策的能力。 3、试论述管理人员的培训方法。 （1）工作轮换；（2）设置助理职务；（3）临时职务与彼得原理。

风景园林工程专项设计主要专业技术人员配备表

园林景观工程设计专项资质标准 (5)园林景观工程设计专项资质标准 一,总则 (一)园林景观工程设计专项资质设甲,乙两个级别. (二)本标准所称园林景观设计是指:风景资源的评价,保护和风景区的设计;城市绿地系统,园林绿地,景园景点,城市景观环境,景观照明的设计;园林植物,园林建筑,园林工程,园林种植的设计. 二, 标准 (一)甲级 1, 资历和信誉 (1)具有独立企业法人资格; (2)企业具有良好的社会信誉并有相应的经济实力,注册资本金不少于100万元人民币; (3)近二年内完成Ⅰ级园林景观工程设计项目不少于5项,或Ⅱ级园林景观工程设计项目不少于3项. 2,技术条件 (1)企业主要技术负责人或总设计师,总工程师应具有大专及以上学历,不少于8年从事园林景观工程设计经历,并主持过Ⅰ级及以上园林景观工程设计项目不少于3项,其中Ⅱ级园林景观工程设计项目不少于2项,具备中级及以上专业技术职称. (2)主要专业技术人员的专业和数量,应符合"配备表"中的规定.其中,非注册人员应当作为专业技术负责人主持过Ⅰ级及以上园林景观工程设计项目不少于2项,其中Ⅱ级园林景观工程设计项目不少于1项,具备中级及以上专业技术职称. 3,技术装备及管理水平 (1)有必要的技术装备和固定的工作场所; (2)企业管理组织,标准体系,质量体系健全,宜通过ISO900-1标准质量体系认证. (二)乙级 1,资历和信誉 (1)具有独立企业法人资格; (2)企业具有良好的社会信誉并有相应的经济实力,注册资本金不少于50万元人民币. 2,技术条件 (1)企业的主要技术负责人或总设计师,总工程师应具有大专及以上学历,不少于6年从事园林景观工程设计经历,并主持过Ⅰ级园林景观工程设计项目不少于2项,具备中级及以上专业技术职称; (2)主要专业的技术人员的数量,应符合"主要专业技术人员配备表"的规定.其中,非注册人员应当作为专业技术负责人主持过Ⅰ级园林景观工程设计项目不少于2项,具备中级及以上专业技术职称. 3,技术装备及管理水平 (1)有必要的技术装备及固定的工作场所; (2)有较完善的质量体系和技术,经营,人事,财务,档案等管理制度. 三,承担业务范围 (一)甲级 可承担园林景观工程设计项目,其设计范围和规模不受限制. (二)乙级 可承担Ⅰ级或投资额在2000万元以下的Ⅱ级园林景观工程项目的设计. 四, 附则 (一)本标准由建设部负责解释. (二)本标准自颁布之日起施行. 附件1:园林景观专项设计主要专业技术人员配备表 附件2:园林景观工程专项设计项目规模划分表 风景园林工程专项设计主要专业技术人员配备表

项目管理人员配置

第十章项目管理人员配置 一、项目组织机构的设立 （一）设立 1、为确保工程的顺利进展及业主利益，我公司将组织高效、精干的管理班子，按照项目法施工管理模式，采用科学的管理手段及先进的施工工艺，按“质量、安全、文明”的要求，精心组织施工。 2、进一步推广以往项目法施工的成功管理经验，工程施工实行项目法施工管理模式。我公司将派出一批在技术管理上占优势的工程技术、行政管理人员组建项目经理部。项目经理部行使六大职能：计划、组织、协调、控制、监督、指挥职能，全权处理该项目事务。为保证项目部六大职能的落实，公司各职能部门的业务向项目倾斜，处于服务地位。 3、项目经理部内部组织原则：以合同为纽带，以责任制为准绳，以经济调控杠杆，以优质、高效、低耗地完成项目任务为目标。 4、项目经理部领导班子由项目经理、项目副经理、技术负责人、技术部、质检部、预算部、材料供应部、安全保卫组成。 5、项目经理部对工程项目实行综合目标计划管理。综合目标主要体现为项目质量、项目进度、安全生产和项目经济计划。 6、项目经理、项目技术负责人为本工程的主要领导层，负责本工程的计划、协调、监督与控制。工地管理人员须按项目经理部的意图具体组织施工，认真负责各自专业范围内的管理工作。项目作业层由公司统一安排，抽调具有较好操作技术和操作经验的工人组成。

二、项目管理人员配备及各职能部门职责 （一）项目经理 项目经理是施工过程中最高责任者和组织者，是对施工管理全面 负责的管理者，是项目中人、财、物、技术、信息和管理等所有生产要素的组织管理人，其职责主要有： 1、认真贯彻国家和上级的有关方针、政策、法规及企业制定的 各项规章制度、自觉维护企业和职工的利益，确保公司下达的各项经济技术指标的全面完成。 2、对项目范围内的各单位工程和室外相关工程，组织内、外人 员，并对分部工程的进度、质量、安全、成本等进行监督管理、考核验收、全面负责。 3、组织编制工程施工组织设计，包括工程进度计划和技术方案， 制订安全生产和保证质量措施，并组织实施。 4、科学组织和管理进入项目工地的人、财、物资源，协调分包 单位之间的关系，做好人力、物力和机械设备的调配和供应，及时解决施工中出现的问题，保证履行与公司经理签订的承包合同，提高综合经济效益，圆满完成任务。 5、组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制 度，搞好与公司机关各职能部门的业务联系和经济来往，定期向公司经理报告工作。 6、严格执行财经制度，加强财务、预算管理、推行各种形式的承 - 2

电力行业工程设计主要专业技术人员配备表

电力行业工程设计主要专业技术人员配备表 ⑴动力⑵ 电 气 ⑶ 建 筑 ⑷ 结 构 ⑸ 暖 通 空 调 ⑹ 给 水 排 水 ⑺ 规 划 ⑻ 地 质 ⑼ 水 工 ⑽ 水 土 保 持 ⑾ 征 地 移 民 ⑿ 工 程 施 工 ⒀ 环 境 保 护 ⒁ 水 工 建 筑 物 监 测 ⒂ 水 力 / 风 力 机 械 及 金 属 结 构 ⒃ 水 文 气 象 ⒄ 工 程 经 济 及 概 预 算 ⒅ 输 煤 除 灰 ⒆ 电 力 系 统 (20) 热 工 控 制 (21) 通 信 保 护 (22) 化 学 水 处 理 (23) 总 图 总 计 公用设备〔动力〕电 气 〔 发 输 电 〕 建 筑 （ 一 级 ） 建 筑 （ 二 级 ） 结 构 （ 一 级 ） 结 构 （ 二 级 ） 公 用 设 备 （ 暖 通 空 调 ） 公 用 设 备 （ 给 水 排 水 ） 水 利 水 电 水 利 水 电 水 利 水 电 水 利 水 电 水 利 水 电 行 业资质甲级 5 10( 2) 2 4 1 1 (4)(4)(8) 1 (2)(3)(4) 2(2 ) (2)(4) 2(3 ) 2 2 2 2 2 2 40 （3 8）乙级 3 6(2 ) 1 2 1 1 (2)(2)(4) 1 (1)(1)(2) 1(1 ) (1)(2) 2(2 ) 1 1 1 1 1 1 24 （2

注 1.“火力发电”工程主导专业为：(1)—(4)、(6)、(9)、(19)—(23)的11个专业；“水力发电”工程主导专业为：(2)、(7)—(15)、(17)的11个专业； ： “风力发电”工程主导专业为：(2)、(4)、(7)、(8)、(10)、(13)、(15)—(17)的9个专业；“新能源发电”工程主导专业为：(1)—(4)、(9)、(19)、（21）—（23）的9个专业； “送电工程”主导专业为：(2)、(4)、(19)、(21)的4个专业；“变电工程”主导专业为：(2)—(4)、(19)、(21)、(23)的6个专业。

人员配备要求

附件1：湘建建【2010】109号文 施工项目部关键岗位人员配备标准 1．此标准为关键岗位人员最低配备标准。 2．对于复杂的体育场所、综合性工程以及工期较紧、多班施工作业的工程，在以上配备标准基础上应适当增加施工员、质量员、安全员人数。 3．当施工员、安全员为2人及以上时，应按专业配备。附件3：

施工项目部关键岗位人员任职条件及主要职责 一、项目负责人 1．任职条件： （1）取得相应的建造师注册证书； （2）取得省级住房和城乡建设主管部门颁发的安全生产考核合格证B证。 2．主要职责： （1）主持项目经理部工作，代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益； （2）执行企业对项目下达的各项管理目标和规定任务； （3）组织编制项目管理实施规划和各项管理制度； （4）对进入现场的施工人员、施工机具、建筑材料等生产要素进行优化配置和动态管理，突出抓好对项目关键岗位人员和特种作业人员到岗履职管理； （5）建立质量管理体系和安全体系，按照《施工企业安全生产评价标准》（JCJ/T77-2003）、《建筑施工安全检查标准》（JCJ/T59-99）、《工程建设施工企业质量管理规范》（GB/T50430-2007）等组织实施标准化工作，进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件； （6）在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师、业主等的协调和过程控制，解决项目施工过程中出现的问题； （7）参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计； （8）处理项目部的善后工作； （9）协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。 二、项目技术负责人 1．任职条件： 一级工程（按《工程监理企业资质管理规定》附表2标准划分，下同）的项目技术负责人应具有本科及以上学历、与工程项目相适应专业的高级职称，从事相关专业技术管理工作

管理学-习题-第7章

第七章 （一）判断题 1.人员配备是现代组织进行人才建设的基础，关系到组织的长远发展。( ) 2.人员配备，一般是指组织中基于组织岗位要求对人员的配备，既包括组织行政管理岗位的人员配备，也包括非行政管理岗位的人员配备。( ) 3.科学合理地确定组织成员的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织发展做出贡献的人才。( ) 4.外部选聘的最大优点是能提高组织选聘的效益。( ) 5.内部选聘主要通过职务选聘海报、口头传播、从组织的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等方法进行，其中常用的是职务选聘海报。( ) 6.公开选聘适合急于填补某一关键岗位人员的选聘需要。( ) 7.传统人事管理中，主要凭直觉、印象以及简单的成绩记录来对员工工作情况做出判断。( ) 8.员工培训有不同的类型，既可以有员工的岗位技能培训，也可以有员工的素质修养培训。( ) (二)填空题 1.内部人员介绍推荐，即组织内部人员以口头方式传播选聘信息，推荐和介绍职位申请人到组织中来。此方法的优点是：引进的员工相对________和________。 2.外部招聘的优点体现在，它能给组织带来________，________，________和________。 3._________是指一些专门为组织选聘高级人才或特殊人才的职业选聘机构。 4._________决定着组织人力资源的数量、质量和结构，是人力资源管理的前提和基础，是组织绩效和目标的重要保证。 5.人员录用流程包括四个阶段:_______，________，________，________。 6.在组织发展的不同阶段，组织的战略重点不同，不断地为组织战略的实施做好准备是______的首要任务。 7.人员培训的方法有三种分类:_______，________和_______。 8.对于不同岗位的人员，由于工作性质和工作内容的不同，所以考核要素的设定也应该分门别类，只有这样，考核才具有_______。 (三)选择题 1.人员配备的主要任务不包括以下哪个方面:______。

第十章 人员的配备

第十章人员的配备 一、人员配备的任务 从组织需要的角度考察人员配备要满足组织的需要，同时，人员配备也要满足成员个人的需要。 1.从组织需要的角度考察 （1）要通过人员配备使组织提供开动运转，组织正常运转的需要（2）为组织发展准备干部力量（3）维持成员对组织的忠诚 人员配备要做到：岗得其人、人适其岗、人事相宜 个人的素质为A，岗位工作要求为B，组织环境为C A.个人素质：指个人能做什么和为什么这么做； B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么 C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、制度等 D.三部分交集。交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。它是组织中岗位要求的且个人具备的素质组合，它被称为“岗位胜任力”。 （一）人岗匹配： 1、人员配备的核心是人岗匹配，就是人的特征与岗位特征匹配，从而达到预期的工作效果 2、人岗匹配是双重匹配，岗位要求与人的知识、技能、能力相匹配；工作报酬与人的工作动机相匹配 3、人岗匹配对员工的稳定具有一定的影响，员工是否留在企业工作受到许多其它因素的影响。 （二）个人－团队匹配是指新员工和其所直属的工组团队之间的匹配 1、员工和其工作团队之间的匹配既要获得辅助匹配又要获得互补匹配。 2、辅助匹配和互补匹配都要重视。 3、员工和环境是不断变化的，个人—团队匹配若不适时而变，会失去有效性与可靠性（三）个人－组织匹配 1、组织希望新员工的知识、技能、能力与岗位要求匹配，也希望员工的目标与组织的目标一致 2、员工不只是在企业找到一份工作，也希望能融入团队、融入组织，这就涉及到组织的价值观念，以及将承担的工作职责 2.从组织成员配备的角度去考察 （1）通过人员的配备，每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用（工作的激励性：保健与激励因素。目标设置） （2）通过人员的配备，每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高 人才是在使用中获得成长的，通过设置富有挑战性的工作目标，给以人才更重要的责任和职务，使之在实践中得到提升。 （3）符合每个人的职业锚(职业锚：是建立在不同的工作动机和能力之上，引导个人的工作经历的自我概念) 美国学者沙因（E.G. Schein）界定了五种职业锚： 技术/技能型职业锚：围绕他们的技术/技能能力来安排自己的职业，他们在作出职业选择和决策的时候，主要注意自己正在从事的职业的实际技术和技能内容 自主型职业锚：追求的是最大限度地摆脱组织的约束，选择的是能施展自己的职业能力或技术能力的工作环境 创造型职业锚：要求有自主权、管理能力能够施展自己的特殊才能创造一种属于自己的东西安全型职业锚：寻求长期职业稳定和工作基本安全倾向于按照别人的指示进行工作，有体面

广告公司的人员配备和管理

第六章广告公司的人员配备和管理 本章提要： 人员的聘用 人员的培训 人员的评估 报酬和奖励 解聘或退休 对专业人员的管理 成功的创意总监和广告人 第一节人员的聘用 聘用是最重要的因素，因为聘用从根本上决定了公司的人员素质。 公司人员的聘用要解决下面两个问题：聘用什么样的人？如何聘用（聘用的程序）？ 一、聘用的标准 广告公司要聘用什么样的员工取决于公司的定位、规模和发展目标。 专业人员可分为五种：

调研人员、客户服务人员、创作人员、媒介人员、经营管理人员。 如财务、秘书、人事、行政人员等 按内的管理职务分为： 普通员工、主管、经理、总监、总经理。 1.良好的智力 广告公司员工和管理层的智力水平决定着广告公司的智力水平。 应选择那些智力良好或有挖掘潜力的员工加盟。 智力是一种解决问题、应对困难的能力，而不仅仅是聪明和机灵。 智力表明一个人要有： 分析问题、综合问题的能力， 明晰的逻辑思维能力和想像力， 探索精神和不断学习的能力， 良好的商业判断能力。 对智力的要求甚至超过对专业的要求。

2.沟通和表达能力 广告公司所从事的是传播和销售的工作。 需要良好的沟通和表达能力。 如书面沟通能力 口头沟通能力 3.诚实的品德 重视自身信誉和社会品牌的企业。 以诚实守信的形象出现在客户和公众面前。 让客户觉得放心可靠。 员工以诚实的心态去面对公司的管理。 员工面对客户时得体的言行和必要的沟通技巧。 4.经验 经验不一定仅指从事专业工作的经验，而是需要有职业训练和人生经验。 对客户而言，经验意味着小的风险。 客户不希望自己是第一个试验品。

广告公司的人员聘用是双向选择的过程。 杰出的人才未必是最佳的选择 需要与公司文化相符的人 需要能找到成就感和归属感的人。 奥格威用人时的“五不”原则： （1）不要雇佣自己的朋友。 （2）不要雇佣客户的孩子。 （3）不要雇佣自己的孩子。 （4）不要雇佣其他行业很出色的人。 （5）不要雇佣客户。 如果招聘比自己弱的人，企业就会变成侏儒企业。 雇佣的人都比你强大，会使企业成为巨人。 二、聘用的程序和过程 与应聘者的接触方式可能是通过信件、个人推荐、广告或直接到劳务市场。公司负责招聘的管理人员应负责从开始到结束过程中与应聘人员的联系。