中国企业的战略问题(doc3)

中国企业的战略问题

中国企业战略的一个根本特征是趋同，典型表现是企业的寿命与产品寿命等同，一个产品兴起企业兴起，一个产品衰落企业消亡，内容表现是企业不是在做市场而是在做销售，不是在做品牌而是在做产品，形式表现是一阵风、一窝蜂、假大空。应该说这是中国企业的悲哀，也是中国企业能否在世界市场站得起来的一个巨大障碍。要知道，企业的生存品质及其寿命取决于技术延伸力、营销拓展力、管理创新力、战略控制力、文化熔融力、精神综合力等6种内在力量的并合程度。其中战略是定向性、定位性的。

无庸讳言，战略是一种思想为灵魂的纲领性体系，在内容上涵盖了管理、人力资源、技术、品质、文化、CI、品牌、营销以及资源、装备、规模、发展速度等具体内容。同时这些因素之间也彼此作用。从战略的作用看，它规定甚至决定着企业的生存状态，又根据流变的市场状态在细节上调整具体的行动。曾经奉行“不热不做”的科龙在制冷行业的发展；小天鹅“以洗为主”的做强战略；以斜坡球理论、OEC、SST、市场链等为框架性内容的海尔管理理论；6西格玛的精益精品战略；要干就是前三名等战略思想造就的韦尔奇等等，凡此种种，说明着战略的作用。往远处说，{论持久战}的思想决定了抗日战争的基本策略与战术及其递变活动，那幺，正是这样的导向性因素使企业乃至于任何组织体系的命运发生着变化。

中国企业发展到今天，取得的成就是令人瞩目的，但存在的问题也是十分深刻的。在某种程度上，如果不能用战略的眼光来看待这些问题并进行深层、系统的思考，那幺这些问题将阻碍中国企业在资本积累初步完成后，所需要的战略经营。概览中国企业的现状，有理由这样说，在加速繁荣的同时也在造就着加速死亡与衰败。

一、现状：中国企业战略上的八大问题

(一)主体不明。也就是企业发展的主线不明晰，由此而引出主导产品、主导产业、主体市场的问题。之所以有些企业成功了，一方面是因为整个市场尚处在成长的初期，几乎所有的市场进入的门槛都很低，在大量的企业尚处在蒙昧状态情况下，任何小的进步与改进都可以形成先进效应，就像改革开放之初富起来的人致富的秘诀一样。另一方面，一些企业凭着直感或是十分朴素的道理运作企业，先发展再整合的逻辑几乎成了掘得市场第一桶金的胜出者共同的行为。

客观上讲，企业对于现在在干什幺，将来干什幺，市场的潜量、现状、未来走势怎幺样等应是比较清楚的，特别是可控的那些因素，如人、财、物、产等更应该做到了然于胸。然而，恰恰相反的是比较普遍地存在着跟着感觉走，脚踩西瓜手拿泥，滑到哪泥到哪的现象。反映在战略上则是对自己如何发展，怎样发展，主体架构，基本思想，目标与阶段等方面是模糊的，形象些说，做市场做企业的主们就像是在一个不熟悉的地区驾车又遭遇了大雾，由于预先不能研究这一地区的地形、线路，那幺，在走的过程中不可能会保持理想的速度，结果就像时常发生的状况那样，高速发展不久就是高速的败落，方向迷失、撞车、翻车等等情况不时表现出来，损失惨重。

对于企业，战略上的主体不明，除了前面所谈的定性的东西以外，还有具体的问题。即使在产业选择、技术保障、市场设定、速度与规模等方面确定的前提下，还有观念、人才、研发、管理机制、市场营销、产品等因素，这些内容都有一个寿命曲线。战略的作用是要将这些曲线围绕企业发展的主体进行组合，从而规划出一条企业发展的基本曲线，并且寻找出当前的主要问题以求及时的准备与解决，而在具体地运作过程中，对于已经或将发生的问题通过进行调整、整合、重构予以解决。然而，事实并不是这样的简单与乐观，大量表现是对于这些主体性因素的不明，而造就了企业的畸形发展。

(二)体系不清。如果将战略比作一棵树，那幺主体就是战略的主干，体系则是企业的架构与脉络。这是前一个问题的细化与延伸，也是战略的生命体现。不少的企业富于战略构想能力，能够像鹰一样敏锐地发展商业机会及其潜量，这是很多企业经营者的基本能力，问题是眼高手低者特别是有眼光但没有胆略的人比比皆是，当机会发现之后往往难以捕捉，更不能有效地转化为实实在在的内容。这种状况的表现主要有：一是内容性的，包括了企业的产品、产业结构体系；二是过程性的，包括企业生存发展的阶段性把握与效益增长点、支柱即所谓现金

牛、明星、瘦狗问题产品的成长及组合；三是观念性的，即非大即小，非热即冷，非全即专，非高即低的难以把握，这是十分关键的定向、定位性问题。由于观念总与企业的、社会的、技术的、人才与支持的状况不能匹配，结果就是浪费。

(三)有灵无魂。即战略思想十分单薄，形不成思想的纵深和结构上的纵深，虽然能占风气之先或具有抢占先机，敢于也能够喝得下头啖汤的灵性秉赋，但是由于没有持续的气魄和胆略，往往风光无限于一时，市场上似乎总也能找到卖点、亮点、切入点，但总是有一种隔膜感，少一种成就感，如某著名VCD生产商，其广告真金不怕火炼篇、苹果篇、金火腿篇，即与产品技术难以挂连(无相关度)，又与产品性能难以扯缘，虽然创意十足，画面借着美女的光彩也属漂亮，但由于过分地另类思考，让人费解难懂，当然就失去了广告的市场价值、经济价值的根基，因为广告不是纯粹的去做艺术的戏，讲究纯粹的漂亮，追求工艺美，而是要销售产品。这种吸引眼球但吸引不了心思的做法折射的是企业的战略灵气有余，神魂不足。国内较著名的水产品企业，本来十分难得地占据了广告领域的三大山头之一即理性山头，然而不知近来何故，却要跳到感性山头上去凑热闹，既丢失了自己的成功，甘为牛后，又自我损毁自己的晶牌形象与已成市场定势与消费者心理定势。从战略本身来分析，一是思想的火花只是火花，未能形成思想体系，二是这种火花与具体的结构性内容不相配套，难以与具体的承载体融合起来，说得残酷一点，这样的战略就像荒野上的星星鬼火，形不成燎原之势。

(四)有术无略。这种现象反映了内容层面的浅薄。即战略的内容构成上，多的是法术技巧，少的是大智能做底蕴的韬略。观察一下市场就会明白，不论是痛遭贬斥的价格战、广告战，或是曾经的形象战、公关战，以及已经形成的品牌战、概念战，即将形成的文化战，有多少不是大企业形体小作坊式思想运作的实质?其中对于诸种手段的战略整合作用完全让位于一时一事的眼前利益。因此，作为一种顺理成章的畸形就是企业规模与生存战略的不匹配性构造的只能是大企业的尴尬，它多少有些彪形大汉过家家的扭曲。

(五)重技轻管。尽管技术的发展也有一个战略与战术的问题，但从企业发展的整体上考虑，战略是驾驭技术的，更重要的内容是强调对技术性内容的经营、管理。

或者是技术官僚出身的经营者多，或者是经营者无经营技术可倚，就只有靠在技术的杆子上支撑起企业的战略性框架结构。中国企业忽略一个十分重要的问题，这就是经济发展50％取决于技术，但技术发挥的程度80％取决于管理。松下幸之助对此曾十分形象地说，企业靠技术与管理两个轮子才能发展，其作用构成为三分技术，七分管理，联结这两个轮子的轴就是人才，而管理的轮子则兼具导向的职能。这是一种良性的结构。然而实际的运行并不是这样，因为从企业的运行看，首先是重技术轻管理，更轻视对技术的应用性管理，这应该是技术转化成果普遍低的重要原因，一方面是自己属于某一技术或专业领域而情有独钟，造成情感与工作的倾斜，另一方面是技术至上主义作祟。其次是以人才选拔为代表的企业工作重技轻文现象，表现为典型的工程师治厂，面对一个速变且随机的世界，企业生存需要的是复合型人才和组合型人才结构，任何的机械思维与活动只有失败的结果。第三，在战略体系之中找不。到技术应有的位置，这种多少有些奇怪的现象实际来自于用技术的眼光、观点看战略、思考战略而非用战略的眼光看战略、思考战略。极端些说，由于重技轻管的思想底蕴，在战略的形成与实施过程中常常导致盲人摸象现象的产生。原因很简单，由于盲人摸不到大象的全部更看不到大象的全部，只能用自己知道的知识来制定和实施非战略的战略。

基本的常识是，战略性的失误造成的是一着不慎，满盘皆输的结局。那幺，由于重技术、重细节，使工作只见树木，不见森林，一叶障目，不见泰山，因而使企业表现出在得到一项技术之后能表现出很强的市场冲力，一旦技术的寿命走到衰落，则企业自然衰落，这是企业寿命等同于产品寿命的典型，也是很多企业追求轰动效应，造就企业成长奇迹但难以持续下去的一个重要因素。

(六)存而不用。这种情况与前述几种情况的不同在于企业有一套思想比较鲜明，思路比较明晰，内容比较详实的战略，但由于以下三种情况而导致这种现象。首先，由于人事的更迭而将战略置之高阁，新人另起炉灶。这是“一朝天子一朝臣”在企业运行中的翻版，否则，何以显出我的个性我的高明?这种现象十分普遍的存在于企业之中，过去新皇帝老儿连自己亲爹老子的法都可以变，现在还有什幺不能变的呢?全盘否定实际强调的是自

己而非关注企业利益。这种追求自己的风格而置企业发展的系统性、传承性、有价值的积淀等企业优秀的东西于不顾的作风属于人为地割裂企业发展的造山运动，当然承受其害的是那些靠企业生活的普通老百姓。其次，某种政治、经济、技术、环境的变化导致发展战略的搁置。一方面说明战略本身的水平及其价值，另一方面则说明经营者尊重、继承、开发利用企业历史的能力，因为企业在其生存过程都会或多或少的产生优秀的东西，对这些内容的整合、开发、提升、丰富、发扬、发展，取决于应变能力的水平。第三是随意而为。在我们曾咨询服务过的一家大型企业之中曾发现这样的事实，几经探讨确定的总体发展思路及其战略性措施，由于造就新闻的需要，在“新闻出形象，形象出政绩，政绩是资本”的基本思想导向下，为了加快这种循环，而放弃了原已启动的战略车轮。结果是可想而知的。这是战略及其制定者的悲哀，也是企业的悲哀，因为揠苗助长是难耐寂寞的外在表现，只能在欲速则不达的案例库中增加一个并不特殊的故事。

(七)流变调整。即猴子掰棒子式的战略思想，导演着一系列没有内在联系的、风格迥异的说变就变的战术性行为。实际上这是战术的范畴，之所以称之为一种战略现象，一是比较普遍，二是没有定力，三是没有定势，跟在时尚的屁股后面瞎转悠。战略的凝定性在市场洪流中像是一只小舢板，经营者随波逐流之中异想天开地祈祷天眼大开，以照顾其成长。

(八)趋同。即如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。产品属性相同的企业自然不足为怪，就是不同属性产品的企业，其战略思想、手段、方式等也如出一辙。千人一面的战略自然是不会有什幺生命力的。而造成趋同的因素除了图解政治、上级领导意图或地方政府要求以外，就是战略与企业的实际是两回事。

二、寻源：企业战略上的九大误区

企业战略就是企业发展根据市场的基本规律所制定的一套经营指导思想和谋求发展的策略谋略。如果将战略、规划、计划的关系建立一种模型，那幺，这个模型就是金字塔型的，上面的是战略，下面的是计划，中间的是规划。即规划是战略的细化，计划是规划的日程化、具体化。由于对战略理念与认识模糊，反映在具体的活动中就会导致一系列的问题。前面所罗列的战略上存在的8个主要问题，就是这种表现。从企业的存在状况及对战略的应用方面看，这种模糊的认识用流行的误区概念来定名就有以下9个基本问题。

(一)无用。其表现有：一是虚。认为面对速变的市场，企业战略太虚渺。二是软。它只是指导性的，不具有规定性、强制性。三是企业不需要战略。战略是国家、政府的事情，企业只是这个机2S中的附件，其所谓的战略只是国家经济的一个部分。只要按照政府的要求做事就行了。与此不同的是第四，企业应该有战略，但那是大企业的事情，中小企业连生计都是问题，还要什幺战略，其中的一个核心思想就是战略对于企业没有多大用途的。特别是在市场经济之中，今天的市场与昨天的状态就不一样，上午的情况与下午都会不同，要什幺战略，战略对于市场是站(战)不了，掠(略)不住的。因为，市场经济是企业抗拒不了的。企业只有随波逐流，没有战略的必要。尽管让人联想到一艘船在大海航行的事情，其目标、方向、线路、任务等是既定的，即如果到达目的的地是既定的，至于航行中的问题可以随机调整解决。对于企业，就像海上的这只船，如果是漫无目的的漂流，结果会是怎样?华丽昂贵的泰坦尼克号是在航行中触冰山的，那是战术性的问题，但其并没有丢掉其战略的问题。只是这种战略不同于一个地区，一个国家，一种时局的战略罢了。

(二)万能。其表现有四，一是战略制胜，二是包容一切，三是无所不能，四是战略决定一切。战略制胜认为只要有一套好的战略，就能在市场上取胜。这是有道理的，但是属于片面。借用军事案例来说明就是，当年拿破仑进军俄国，库图佐夫力倡诱敌深入的战略，反对阻击、决战。沙皇面对战神拿破仑在阻击、会战不利的情况，最后才采用了库图佐夫的战略而获胜。另一个案例是抗日战争，毛泽东主席的《论持久战》，尽管被蒋介石国民党也很推崇，但在8年的抗战历程中，八路军、新四军不仅十分活跃，而且发展壮大了。两则案例说明两个问题，一是失误的战略会导致全局的失败，二是正确的战略也需要正确、有力的执行。战略的正确是在原点就找到了解决的方法，但这不是全部。很多好的战略方案与思想得到的是失败的结果，就是因为战略的正确只是胜了一半，还有另一半掌握在具体的实施过程之中。包容一切的误区是错误，不管它的倡导者是搞战略的或是其它的。因为

在企业生存的过程中，有着许多的充要条件。几乎可以说其一个充要条件包打天下都将是以偏概全的错误。而这些充要条件是相互交融的关系，不是包容的，更非统容的事情。只是某个时期，某一充要条件占据主导的地位。因此，战略也只是企业发展过程中能否成功的一个充要条件和问题。可以说，没有它不行，让它一直占据统治地位，战略这个领导也领导不了其它的问题。对于战略决定一切，看似正确，实际是大错特错的。因为战略所决定的是根本性任务、方法，观念、观点等内容，至于具体化的行为，就是战略鞭长不及的事情了。而在与其它发展要件如管理、人力资源、文化、营销、形象等的关系上，它们是灵魂互通，表现各异的，这些问题的协同才构成企业成功的条件。这就像人体，少了某一种器官、部件都是不行的，但是哪一个器官在完全的统治着人体?没有。因为脑袋只是载体，其中的灵魂、思想、信息才在一定程度上决定了人成功状态的不同。

(三)特殊。与以上两个对称性的误区不同的是一些企业强调自己的特殊性。一般的理由是行业特殊、地域特殊、人员素质特殊、传统特殊、技术特殊等。一般的说法是这幺特殊的情况不适应什幺战略。其逻辑是企业特殊，不适宜战略，因为战略具有更多的普遍性。可以这样讲，地处西部的长虹、红塔，不论是行业或是地域等方面都有着极大的特殊性，但他们都有自己的相应的战略思路及其方案。红塔是烟草，其特殊有两方面，一是专卖，有暴利，另一是政策、地域的限制，实际就是发展的限制，红塔将烟田当作自己的第一生产车间，实现了粮草供应的无忧化，在大家都未意识到品质品牌的时候，着意于品质品牌的树立、确立，这种现象本身就是战略特殊性而非行业特殊性的充分表现，也使得红塔集团在烟草行业夹缝中由一个偏居一隅的地区性小烟厂实现了自己的强大梦，而许多很凶地叫喊着更大、更快、更强、更高发展的企业却每况愈下，甚至于市场上火一把便难觅踪迹了。长虹是军工单位，军工意味着国防，这是不言而喻的，但长虹也成功了。可以说以他们为代表的一大批成功企业各自有着自己的诸多特殊性。对于成功者来讲，基本条件的特殊性不是拒绝实施战略的托词，相反，它们恰恰是战略特殊性的要件，为其它的行业、企业所不具备。其中的关键是在特殊的背后找到潜在的造就企业独异性即差别化的内容，在特殊性的缝隙中找寻到战略发展的机遇。往往陷入特殊性误区的企业难以自拔，一方面祈望着天上掉下个林妹妹，有一个高明的战略让人眼睛一亮的从天而降，一方面则是无所作为，漫无目的地懵着走。

(四)无关。由于战略必须具备长期、系统、深刻、导向等特点，不少的企业认为这样的东西与企业的现实相去甚远，所以结论性认为与企业无关，或者认为那是国家、政府的事情，企业没有必要。这多少有些像那个哲学家与船夫对话的幽默，哲学家问船夫你有理想吗?船夫说没有，哲学家说“哎呀，你生命的一半没有了”，船到江心，一个浪头打来，船翻人落水，船夫问哲学家你会游泳吗y哲学家说我不会，船夫说“哎呀，你的生命全没了，我还有一半呐。”苦涩的幽默当然是企业与战略无关论者的一种内在的真实，连一个起码的事实都不明白，指望他们带领着企业的航船遨游于市场的海洋当然是太难为他们了。

(五)机械。与无关的思想认识相反，就是机械的割裂战略思想、内容，并美其名曰通过战略细分以建立战略的基础。其基本表现是把战略当作一张图纸进行克隆，像生产机械零部件一样的加工。所以就少有了战略的内涵和差异性而流于泛战略的形式，自然也就没有了战略应该具备的鲜活的生命力。事实上它已不再是战略的内容，而是具体的计划与规范了。所以这种机械化生产出来的战略不是战略，而是战略偏爱者要把战略塞到任何角落的行为。自然这已不是战略。

(六)应景。实际就是盲从，就像流行红裙子一样不管体形、气质、年龄、身份等合适与否也来上一件，以显示自己并不落伍。这是造成战略趋同、没有个性的主要因素。因为，本身没有个性，要想造就企业战略的个性不是十分艰苦的事情吗?

(七)嫁衣。由于战略的作用可以理解为前人栽树后人乘凉的过程，对于追求短、平、快目标的人来讲，战略是在为人作嫁衣，自己难以风光，因此，走一天，算一天，今朝有酒今朝醉，下任无酒喝凉水。社会环境如此，自然促进了经营者的这种意识。这是国有企业的通病，民营企业一旦做大，这种病症似也在所难免。从企业运作的实际看，不论是59岁现象或是其它怪诞的现象如39岁、29岁现象，在与体制的一刀切运作、刚性结构紧密关联。因此，凭良心做事的原始驱动和凭觉悟做事的责任驱动不能阻挡得了原始的劣根性即权欲、利欲的饕餮。这是做嫁衣战略的构成原因之一。

(八)石论。认为企业处动荡不安的市场之中，自然应随着市场的熊牛冷热波动，没有主动权的企业怎幺建立战略体系，只有摸着石头过河才能行，这种边设计、边施工、边调整的滚动型战略意识反映的只能是目光短浅和随波逐流的被动反应，这也是中国企业中石论者乘势而起、随势而去的基本表征。以IT行业为例，再简单不过的理由就是纳斯达克已经落败到了冰点，面对如此市场大势，“战略有什幺用”?只有随波逐流，这种完全是把自己置放在被动挨打境地的思维方式本来就不合于企业生存的规律。在市场上生存，像自然界的生存一样，也会存在一个小流域治理的问题。世界的电脑大都会闹病毒，由于前苏联自成体系的研发思想，在现在的俄罗斯其电脑就少有病毒的侵袭与干扰。任何顺境中都埋伏着陷阱，任何逆境中都存在着商机。关键是如何去规避、攫取、发掘、放大，形成自己的战略结构与体系。看一看海尔的今天，如果不是当年砸冰箱，就难以树立起品质立厂的企业文化核心思想与作风，如果不是生存过程逐步确立、发展、丰富起来的特立独行的战略思想起作用，今天的海尔在很大程度上会像市场中那幺多已经悄无声息的企业一样销声匿迹。作为石论的一般表现有如下几种：随行就市、跟着感觉走、到哪里算哪里、死马当作活马医、投机主义、干了再想等等。

(九)猫论。如果说石论具有十分强的人性弱点的迎合，那幺，猫论则是十分具有诱惑性的一种思想现象，因为其核心思想是最终结果就是最大的战略，这种以成败论英雄或盖棺定论的依据是“企业生存不就是为了利润吗?!”如果说利当有所取有所不取有所必取是衡量企业寿命与品质的试金石，那幺，猫论则是只要是钱，管它是什幺钱、干净不干净搞到手里才是赢家的行动指南，至于以此作为圣经的经营者，则是猫论的极致，因为他不理会钱的社会意义，为的是纯粹的自己。不少的“穷得只有钱”了的叹息应是猫论的典型表现。

对于企业，在原始资本积累期，由于求得生存权的压力和发展的探索性，石论、猫论无疑是适用的，但是，当积累完成，企业走向裂变般发展、聚变般发展，这种论调就必须退出历史的舞台。原因在于战略的失误是致命性的，市场对谁都没有从头再来一回的机会，机遇的不可重复性，强制性地要求企业必须时刻准备着跨上思想先进且系统的快车。如果说船小好调头形象地描述了中小企业的生存战略，对于大型企业，则难以承受任何的战略性失误——一着不慎，满盘皆输。因此，战略的阶段性不仅决定着企业的发展，而且不同的发展时段也需要不同的战略思想来指导。

也就是说随着企业发展阶段的不同，战略的指导思想在坚持核心理念的前提下需要进行演变，并需要建立起自己的对实际阶段具有十分针对性的一整套思想与方法论体系，目的在于指导、武装企业的员工。应该相信，思想一旦武装员工，那幺，企业就像一列火车，员工则像安装了引擎的每一节车厢，在车头的牵引下整列火车由于动力的全员性表现出强劲的发展能力，而思想武装员工时间的长短则决定着企业的寿命，思想境界的高低决定着企业的生存品质。

三、落差：企业战略存在的差距

观诸中国企业在战略管理与经营上的问题与误区，就会发现与国内外优秀企业的差距。一般来看，优秀企业的战略管理具备以下的基本特征：

1、时间向度上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。

2、内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。

3、态度上审慎而不失胆略。

4、结构上战略思想为灵魂的基本结构与战略策略、战术策略有机地组织在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。

5、行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打，沉实有序。

6、运作上遵循战略思想的指导，面对变化着的现实十分灵活、富于弹性。

7、追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。

8、预期上通过逼真的描述，勇于面对客观的现实。

9、逻辑上强调内在的严谨性和合理性。

10、取向上明白自己的存在是经济目的为主，所以以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。

11、思想上，强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。

相比之下，中国企业战略管理上的差距一般表现为：

(一)短。首先是目光问题。表现在只能在时间的横断面上展开，但没有纵深的延伸，和目光紧盯着眼前的事情，展不开战略的构思两个层面上。这些情况都属于战术性行为，具体表现为吃了今天不顾明天。由于没有深刻的思想作底蕴，不论哪种情况，都可以说是照虎画猫地模仿，顶多是一个模仿秀。应该明确战略是在具有一定时间穿透力的眼光和大跨度的思想体系中形成的。其资料当然是市场和企业的发展规律，深层次是政治、社会、文化的背景。从战略表现看，企业战略应包括战略思想的明晰、战略阶段的设定，战略活动与策略活动的制定。然而，中国企业的战略内容多是用生理眼光所能触及的东西，很少用思想眼光深刻性来规划自己的未来。这固然与自己栽树不一定能乘凉，或者连树也不一定能保的短期行为、传统习气有关，但是作为经营者、企业家的战略思想目光不具备穿透力，致使魄力不足当是一个主要问题。不论是国内还是国外优秀且长寿的企业，战略魄力无不是构成企业优秀状态的重要因素。而目光短浅的人是难以具备这种事业魄力和人格魅力的。

其二，人才链短。目光是思想的表现，人才是思想物化的载体，由于思想、目光的限制，人才链的延伸即人才的管理、开发、发展、储备、经营等只能限定在当前的生产经营活动上，即头痛治头、脚痛治脚，人才只能维持现状，不要说进行技术、产品、市场的大纵深的开发，就是稍具前瞻性的改进改造改革也要暴露出人才方面捉襟见肘的窘境。自有人才是这样，对于如何将社会性人才纳入自己的体系之中更是少之又少。连小学生都知道市场的竞争是人才的竞争，但是对于市场中打拼的经营者来讲似乎未能给予足够的重视，人才方面没有隔夜粮草，这是用而不蓄的现象，另一种现象是蓄而不用，也就是名下拥有很多人才但并不能够让他们得到发挥的机会，其目的似乎只是要说明自己拥有多少人才，打肿脸充胖子的结果是由于人才的价值得不到发挥而大量流失或者使人力资本大量闲置。人才链条短以及断环现象对于自我感觉良好的经营者来讲意味着什幺，只有大难临头的时候才悔之已晚。

其三，技术短浅。技术的能力决定着产品的粗细与长短。而在技术战略方面同样以维持生存为主基调。至于研发喊喊口号还可，付诸实施就是十分艰难的事情了，不仅人才不继，资金、条件等也是不能及时地补给。国内外优秀企业在研发上的投入一般要占销售额的5-15％。以此来养护和拓展自己的发展空间，这种长线的行为在构造优秀企业业绩的同时也创造着企业的持续性发展。与之相反，中国企业在眼光、人才、技术上的投入着重于抓身边的树叶，实际上疏离远处的大树或森林，造就了诸多自身的弱势。这是导致中国企业少有核心技术、核心能力、核心优势的根本问题，也是中国企业只能走低端市场，靠购买与合作，给国际优秀企业打工的要因。

其四。产品线的战略设定短而细。作为企业的最基本表现是产品，没有产品的企业是不存在的。那幺，随着产品的衰亡，一个企业也烟消云散的现象是产品线短造成的。几十年卖一个产品不行，短寿命的产品没有“继任者”、“接班人”当然也不行，由于思想的纵向伸展限制，导致人才链、技术储备线的短。那幺，产品线的短而细的现象自然是不可避免的。

其五，市场发展的线条短。即在产品上市之后，如何引导市场向深度发展不明晰，除了在区域面积的扩张上能够作些跑马圈地的活动之外，深度的市场开发不能有效展开，典型的案例是海尔在产品线不断变粗变长的前提下市场线还能延伸到消费者的生活中、愿望中，甚至在向灵魂中渗透。以洗衣机为例，在跟踪洗衣机技术的同时，海尔着重于对消费者需求的满足，更为深刻的则是在唤醒发展和开发消费需求，即常说的引导消费。所谓市场线的延长就是消费需求的开发带出的市场储备与吸引。如果上升一个层次，就是在做企业品牌和产品品牌，而非仅仅充当一个生产物品的车间了，销售的仅仅是一件实物。这也是做市场与做销售、做品牌与做产品的根本差别。

(二)窄。在不少企业受制于人才、技术的稀缺或者经不住市场诱惑而横向展开产业面的同时，还有一些企业困顿于专业化、相关度的辩思。反映出来的是事业上视野的促狭与发展思想上的偏激，以及由于各种原因的限制，在品牌与产品上的混淆。

作为战略差距的一个问题，窄的表现主要可以用内容偏瘦、结构偏执、思想偏激、机会偏面，总之是以偏

概全来概括。

一是战略构成内容不是丰满而是偏瘦。具体来讲就是在战略规划方面等同于工作计划的内容。要知道战略、文化、管理是三项涵盖企业全部生存与经营内容的骨架，三者之间在相互涵盖的同时，又表现自己的本质不同。对于战略，其作用是导引性的，所导引的内容是诸方面的，既在企业发展的向度上要具有高度、深度、广度的特征，在企业结构性内容上表现出速度、力度、密度的特征，因而才会具有实际的指导性，简而言之就是战略要促使人们作前导性的思考与自我约束、自我调适。因此，战略上的任何偷工减料都是非战略的，是有违甚至有害于企业的战略发展的。

二是战略结构偏执。一段时间流行什幺，企业的战略就表现出流行的特征或者是将这些内容作为战略的全部。大有攻其一点不及其余的势态。由于战略必须具有系统性、全面性、深刻性，所以任何的偏执都会造成运作的失误，而战略的失误具有一着失误、全盘皆输的属性。

三是由于能力极限、技术极限、规模极限、速度极限的客观存在，在一定程度的走投无路情况下，作孤注一掷的战略性抉择，导致企业战略这个破解极限的工具变成了极限的养子。

应该说思想是战略的灵魂，而端正、公平、冷静的态度则是战略生命力的表现。因为，能否客观地看待正在发生的现实并去探求企业的成长规律是构架自己发展前景的基本依据和关键性的基础条件。因此，战略拒绝任何的思想偏激。但是，企业经营过程中情绪化的、价值取向上随意性的，以及经济规律的波动，社会问题的刺激等等，往往会导致战略思想的迷失。所以，战略的差距便很容易浮出水面。抗日战争初期的亡国论和速胜论是思想偏激的结果。持久战及其明晰的阶段论、战术思想、战略思想、游击战体系等指导了一个历史时代。一些企业在经济的热潮中表现出的多元发展、多向经营、超速成长95％以上已归于失败，业绩的优秀，这已为大量企业所证明。

四是概念偏面。主要是对于战略理解的浅表层而不能有效把握战略的内核和主体，因此也闹出不少笑话。如营销战略、CI战略、文化战略、品(名)牌战略、精品战略、人才战略、精神战略，战略满天飞，就是没有企业系统化战略，而且各个战略之中也是以偏概全，既缺乏系统的完整性，又缺乏系统的整合性。

(三)浅。主要表现是对市场认识浅、融入市场浅程序浅、问题研究浅、先进经验学习浅。常识性的东西认识不到、行为无力、融入浅层、难居要位、研究不透、进入不深、学习不透、业绩平平。正是这些浅的存在，战略无个性，千人一面的趋同、应付差事、束之高阁等等表现出来。因此，国际上有中国企业无战略的说法。

(四)随。可以用思想、行为、结果的随意、随机、随时来说明差距。战略的形成必须是在调查、研究和总结、思考的基础上建立和形成的。优秀企业十分重视市场方面的调研来保证战略的正确性、有效性。恒源祥曾用两年的时间对全国县以上城市进行调查，以了解需求的差异，P&C的市场调研费要达到销售额的3％，曾经作为经营经典的“白加黑”在短短180天的时间内销售1．6亿元像是上市狂飚，其成功则是建立在历时3年，花费200万元的市场活动基础之上。就其行动来看，对象区分则是面对已经上市并初步切割一定市场份额的十几个同类产品，地域区分则是在市场普查的前提下瞄准要进入的区域进行针对性的细分调查，时间上区分则是忍受黎明前黑暗的喜悦痛苦，花费3年时间调查、分析市场，如此的背景无疑将自己要进入的市场与区域浓缩成一个战争沙盘，让市场状态、流变、流量、走向、趋势比较真切、直观的呈现在企业面前。试想如此的工作能会没有胜券可操吗?可以这样说，这种市场调研就像战争中的侦察，其结果就是仿真的沙盘。

因此，与“随”完全相反的要求是必须搞好调查。其中，首先是市场状态的调查，即对顾客现实及潜在要求，对手状况与策略，以及要进入地区的风土人情、道德、习俗等方面进行层次、区域、个性等方面的具体调查；其次是技术发展的调查，这是跟踪乃至于站立前沿的必要手段，也是保证企业生存“三个核心”的首要条件；其三是企业内部的调查，这是不断整合内部的精神资源、情绪资源、经验资源等的必要过程，在此基础上有目的有方法有针对性的泛化为企业的行为，构造提升层次的动力；其四是针对优秀企业的调查，从中获取自己发展的参照系和合理成分。四种调查就像战略之河的4条源头，源源不断地为战略补充能量。但可惜的是国内企业无钱治病，有钱送葬，不舍得在调查上投入，而只愿拍脑袋，求点子，使企业像电子的布朗运动一样失去自控的能力。

(五)僵。主要表现在运行方面，又具有以下三大问题，即动作僵化，思想与体系不知活用与调适而显示出固化即机械性动作，或者是把战略当作至高无上的企业“圣经”，不敢、不能、不去逾越。主要原因在于老板“钦定”的权威性，另一部分原因在于回避现实，或者是头脑中的框子太多，却唯独经济规律的框子十分弱小。

(六)空。主要表现在内容上。假、大、空是中国企业战略管理上的总体特征之一。由于官话、套话、大话、空话的存在，在洋洋洒洒的战略文本中除了诠释一些政治、政府的要求以外，真正对企业具有经济指导意义和实际价值的东西可以说微乎其微，这实种具有八股作风的纲领性文件源自政府文风的流延。可想而知，内容空泛、空洞无物的战略当然不会起到驱动、制导、整合企业活动的作用。实际上，战略及其对于企业管理作用的大小不是以文字量的堆积来称量的。重要的在于鲜活的灵魂、系统的思想、深谋远虑的韬略。《孙子兵法》不过几千字，《论持久战》也不过万字，但这些辉煌的巨著并不因其体积小而损毁其价值。这种看似体积小的巨著却拥有无限大的思想容量。称之为无限大是其真理的广适性和穿透时代的指导性，这才是战略的根本。因此，理论界有“如果中国企业抛弃了假、大、空，使自己真正地成为自己，那幺中国企业的成长将会从量的积变跃上质的裂变”的预言。观察中国优秀企业的行为与轨迹，此言当是不虚的。作为空的另一表现是目标盲目确定，不切实际。其依据是头脑中的愿望而非现实根据。近于典型的大轰大嗡的翻版。

四、探析：构成企业战略现状的原因

或者从更深、更广的层面来分析，造就这些现状、误区、差距的原因应置放到更大的背景上去考察才不至于偏狭。这些背景应该包括社会、经济、政治、文化、人等层面。

首先是社会。中国的土地上士农工商的几千年流演，造就的是浓重的重农抑商风，在此背景上企业生存的游戏规则自然难以建立。观念的、意识的、物资的、人才的、技术的、装备的等等的微薄与传统思想中的概念以及当时的政治要求、国际环境交织成企业的生存舞台，可以这样说，企业的出生就是一种非自然的产物，那幺企业应有的几乎一切特征都应该存在这样那样的缺陷或者就是先天的残疾。自然要包括企业的发展战略。及至后来市场经济的长足发展，社会的继承性也难以一下子抹去传统的作用能力。连企业的生存都不是正常的，企业的战略又何谈正常的确定、形成、发展、实施、调整呢?

其次是经济。大一统的经济在没有竞争对手的情况下，似乎让日渐成长的企业失去了应有的市场野性、生存活力、生存动力——那种犹如笼中的虎仔即使长成大虎后由于自然的生存能力被襁褓所屏障，因而难以有百兽之王的雄风，徒有形体的强大而没有内涵的生存本能，使企业的生存能力十分的虚弱，并且不断的蜕化。很多的企业虽然形体庞大，在市场中就好象襁褓中的巨婴一样，面对市场的千姿百态而无所适从。

生物界的竞争生存可以促进物种进化的现象在社会活动、经济活动时常得到影现。可口可乐、百事可乐这一对冤家，麦当劳、肯德基这一对对手，GM、福特这一对老冤家，奔驰、大众、奥迪等等数不胜数的竞争中成功的持续下去的企业靠着竞争的压力、生存的压力而励精图治，结果是自己的生命得以不断延伸。

第三是政治。对于新中国来讲，企业承受的更多的是政治性任务。一是当时历经100多年战乱频仍的民族生存探索，使得物质条件极其稀薄，如何利用仅有的可动用资源建设一个由农业国向工业国发展的国家，不论从那种角度都决定了高度计划的必然性，另一方面翻身求解放的政治热情不断加强着这种政治特征。所以，自企业一出生就成了国家机关的车间或者是附属物。在信息化程序远远不能满足要求的情况下，革命热情、政治热情作为重要的组成部分催化着企业发展的进程，但经济的规律决定政治不能也不应成为企业生存的全部。同时，弹性的计划机制在人的、行政的惰性表面化后不可遏制的表现出僵化病、官僚病，它们像瘟疫一样蔓延开来。因此，对于企业这样的社会经济细胞的活力不可避免的起到抑止甚至窒息作用。因此，在企业之中，强调得更重要的是政治而非经济效益、经济效率这“两效”。一个多姿多彩的经济结构在单一层面的政治结构中难免削足适履的别扭。这不是政治的错，而是在执行过程中刚性地，甚至是机械地按照自己的个性来开展政治活动，使曾经发挥过很大威力的政治被肢解、阉割得面目全非，但还要贴上政治的标签。也就是说，纯而又纯的政治要求不仅抑制甚至扼杀了经济的生命力，也在一定程序上抑制甚至扼杀了自己的生命力。

第四是文化。即传统中国的人文精神、新中国的人文精神、市场经济中的人文精神在经济现代化的对接中

扭曲畸变。一方面三重的人文精神难以让人适从，自然显出对于企业家精神的抑制，使企业经营者们的创新意识黯然神伤。或者说由于不能够识别老逐祖宗遗留给我们的遗产而是我们舍本追末，捡起西方已经开始遗弃的东西当宝贝使用；另一方面则是传统儒文化在世界经济格局中大放异彩，即儒文化圈日益显示出影响世界的巨大能量时。可以这样说，中国文化的核质对于经济的作用当然是其它文化难以比拟的，这不是对中国传统文化孤芳自赏。因为，一方面是华人商圈，或者大而化之说儒文化圈的影响伴随着中国经济的增长日益显示出强劲的生命力，另一方面，西方社会在纷纷地到中国古老文化中寻找自己得以持续的核动力资源。那幺，对于中国经济中企业及企业家的表现，多是提出了怎样使用和开发传统文化资源，使之具有越来越强的经济促进作用。

第五是人。作为载体，在任何时候人都是决定性的因素，特别是在人群中的那些精英分子。而中华民族有着勤劳、智能、传统性三大基本特征。如果说有人的地方就有中国人生存能力的强劲，那幺，遍布世界各地的华人靠着自己祖宗遗传给自己的勤劳因子贡献给这个世界的就不仅仅是那些物质财富，因为他们在极其艰难的环境中生存下来就证明了自己民族的伟大。而“智能长在中国人的脑袋里”作为对中国人的褒扬，不仅说明老子、孔子、孙子、墨子们为代表的世界级思想大家在造就中国人智能的同时也把他们自己的精神成果让这个世界共享，我们有必要自豪中国人的思想与活动影响了这个世界的发展。考察中华民族的发展历史，或者有充分的理由可以这样说，中国人对于传统的克隆能力、保持能力是世界各民族难以比拟的。这也是中国文化绵延几千年不断的原因。

当然问题的症结不在这样的议论上，而是中国人的思想深处有着更多的思辩特征和变易性，或者说是更具“开放性”。当我们沉浸于“一成不变必亡，变通翻新必活”的经典总结时，“变通翻新”的招牌下放大的劣根性在规范的藩篱失去效力的情况下不时历史性的泛滥一回。制定建设、战略思想等需要传承性来保持发展的连续性，就像工人培植的一棵树，需要不断的养护、看护才能长成参天大树，西方人是这样的建立和完善自己的制度与企业发展的，但我们则是不断的摧毁、重来，在低水平的重复中浪费着、糟踏着很不容易积累起来的资源。我们似乎一直在用两组平行线武装着我们的民族，一组平行是用悟性建构的鞭辟入里的深刻总结线和在运行当中忘记了“站在巨人肩膀上”的意义这样一条线；另一组平行线是传统与反传统。在这样的矛盾中我们否定着一切又肯定着一切，由此获得发展的动力与阻力，机遇与挑战。

以上是大的前提性原因，从微观上探讨中国企业战略问题的成因，才是更具实际意义的。作为一种归纳，这些原因主要的有以下几点：

(一)思想体系不健全，认识不清。没有完善的思想体系当然难以企望有什幺卓而不群的行为和系统性的战略结构与布局。当规模、速度、市场达到一定状态后，由于没有系统思想的指导、制导，就会出现发展的瓶劲或者是极限的约束，以至于在失去思想照耀的情况下，企业的行为只有误打误撞的碰大运，这样的行为显然离失败已经不远了。作为普遍的问题，经营者思想的支离破碎与肤浅决定了中国企业的各种问题，而经营者思想的生产与传播也太多的带有了“三随性”。

(二)思想境界不高。没有高境界的思想观念，也不会有惊世骇俗的业绩。所以说，思想境界越高生存品质就越高。一个只想着满足有吃有穿、小富即安的人当然不能驾驭一个海尔，一个GE，一个微软。问题不在于口号喊得响不响，而是口号下面的行为与口号的匹配程度，装腔作势借以吓人的经营者这些年没少喊豪言壮语，从“冲出亚洲，走向世界”到“进入世界500强”，像是一个轮回一样，口号的增长水平远高于业绩的增长水平。“语言上的巨人，行动上的矮子”说明口号的调子再高，并不能证明自己的思想境界就高起来了。

(三)运行素质。管理上有一种现象是哪怕是不合于某种理论的管理行为，只要坚持下去，也能求得正果。这可能是执行着的就是正确的一个说明，内在上是盗亦有道，每一个企业都有自己独特的条件，也就必然地要有合于他自己的行为方式。如果去干削足适履的事情，只能是危害企业。问题常常是面对运行中的问题，企业不能遵循战略思想的要旨，进行机断处置。

(四)法人治理机制的空置。传统的一朝天子一朝臣，一朝制度一朝法的流毒在浮躁的经济空气、经济行为中找到了温床。置企业这个连续性作业、系统性运行的机体于不顾，要的是个人的个性张扬，从而要风头，否定

一切。关键是没有资本的资本家，少有资本的资本家的行为得到有效的监控，绝对的权力就是绝对腐败。失去监控的权力就是为所欲为。因为觉悟与良心在欲望的深渊中只是十分微弱的声音。在此背景下，企业的战略当然不成为战略。只是一种橡皮泥，想怎幺捏就成怎幺捏。作为奇怪的景象是企业经营在大喊无权的同时，却囤积了政府下放的诸多权力。加上业绩出来后内部无人敢忤拂，外部当作骄子对待，在赞扬的飘乎中自己失去自我控制的警戒而为所欲为。形成“状况差时无人管，状况好时无人敢管”的现象。不仅企业经营者，就是政府之中，这种状态同样存在。不受约束的权力在招摇过市中行使的是个性，权力的私有化放大权力的作用从而严重的垢害企业的生存。

(五)战略的依据性问题。中企业不重视四个调查是十分突出的。没有调查就没有发言权，在市场中没有调查连生存权都不会存在的。对于这样的规则或原则，人们不是不知道，相反个个都像学富五车的理论家，可是在战略制定的过程中，依据一是来自于国家文件或是上级指示精神，二是来自于顶头上司或自己的再生、再造之人，三是来自于领导的拍脑门。从中不难看出官本位的权力大于经济规律。

(六)谁在制订战略。企业的战略本由经营者构想，由具体的人员去细化。但是实际中的情况是决策者一句话，具体人员寻找理论依据进行图解，或者是由具体的几个一般工作人员包办，等制备好文本之后最终由决策层开会研究研究。这种本末倒置的现象说明战略形成过程中的错位，即经营者沉埋于事务堆中难以自拔，不去或不能去给自己倒出一些静下心来的时间进行战略思考，而是只能穷于应付日常事务的处理，揽小权于怀地过把瘾，此外甚至连想一想的反思机会都很难得。那幺，还会有什幺东西来解释?决策者不决策，使决策权在起作用的时候起的只是表决时的举举手，画个圈，这是该方面的最现实的注脚。

需要指出的是，这里的技术不仅指传统的产品生产技术，还包括有战略制定技术、管理技术、市场运作技术等软技术的东西。——中国市场的成长的速度已经远大于企业成长的速度，本质的问题不在于某一项技术的长足进步，而是各种资源与技术的组合能力。作为市场中一个有机的企业系统，战略的导演作用已是十分明显的摆在企业面前，就看能否将它的作用发挥出来了!

高校人力资源管理解决方案.doc

高校人力资源管理解决方案1 浅析合协e-HR作为高校人力资源管理教学实践应用平台特色 摘要：知识经济和信息时代的飞速发展对传统思维观念下的高校人力资源管理教学的建设与实践提出了新的要求和挑战，引发了高校人力资源管理教学的深刻变革。借助当代信息技术平台将信息化融入高校人力资源管理教学的全过程，借助现代人力资源管理软件应用平台是高校提升人力资源教学水平、提高学生人力资源管理实践能力的必由之路。合协e-HR管理软件作为中国企业人力资源管理信息化建设的先锋，为高校人力资源教学应用平台提出了新的教学思路和特色。 关键词：高校；人力资源教学；合协e-HR 人才是高校的第一资源，高校在建设人力资源强国中起着非常重要的作用。知识经济和信息时代的飞速发展对传统思维观念下的高校人力资源教学的建设与实践提出了新的要求和挑战，引发了高校人力资源教学的深刻变革。借助当代信息技术平台将信息化融入高校人力资源教学的全过程，借助现代人力资源管理软件应用平台是高校提升人力资源教学水平、提高学生人力资源管理实践能力的必由之路。合协e-HR 管理软件作为中国企业人力资源管理信息化建设的先锋，为高校人力资源教学应用平台提出了新的教学思 路和特色。 一、中国高校人力资源管理教学现状 当前，高校人力资源管理教学还处在以课堂理论教学为主，以及存在着各方面的不足，而且在e-HR 管理软件教学应用平台的建设上开展情况也并不理想，基本处于空白阶段，主要表现如下:

1、人力资源管理专业师资严重缺乏； 2、有大多数教师是半路出家； 3、有部分教师都没有受过正规的人力资源管理教育； 4、绝大多数教师无企业人力资源管理工作经验； 5、90%以上学生报考人力资源管理时不了解此专业的真正发展方向； 6、许多大学的教材已经严重滞后于社会应用的需求，学生反映：社会广泛需求的，老师不讲，而大 量讲授的课程相当一部分已经企业淘汰了； 7、几年都没有更新过的教学模式、工具和方法； 8、可操作性的案例极少； 9、95%的学生都不太了解e化的人力资源管理，未见过e化的人力资源管理平台； 10、绝大多数学生没有独立操作过现实中的企业人力资源管理软件。 二、合协e-HR作为高校人力资源管理教学实践平台概述 合协e-HR作为人力资源管理教学实践平台是以一套现实中企业人力资源管理软件为载体，提供不同企业信息化管理数据为案例，其提供了现代企业人力资源管理的全部模块，使之与教师理论教学相结合的更为紧密，在注重实用功能的同时，融入更多的企业管理实践知识。学生在动手操作同时，可以吸取并消化更多的理论知识，更好地达到教学目的。本人力资源管理教学应用平台包括企业的员工管理、合同管理薪酬管理、计件工资、保险福利管理、考勤管理、休假管理、

企业战略管理学的方法论

企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，

关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。

中国企业战略方案实施的常见问题

中国企业战略实施的常见问题 引例： 2003年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2002年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2004年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的

质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2004年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2003年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。 在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺…… 记得5年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是

(发展战略)全球化条件下中国企业的发展道路

1、成思危，第15届中外管理官产学恳谈会的讲话，2006年11月4-6日。 2、马振奎，《创新是我国企业发展的内在驱动力》，《中国商贸》2009年19卷 3、王学平，《管理创新是企业发展的动力源泉》，《产经前沿》2007年第12期 4、刘瑞霞，《加入WTO与我国企业发展对策思考》，《技术经济与管理研究》2002年第4 期。 5、潘占杰，冯伟，《中国企业发展八大战略》，《新经济导刊》2006年第2卷 6、臧永革，《网络经济与中国企业发展》，《冶金自动化》2008年S1。 7、可卫，《跨国企业发展的新格局与新趋势》，《中外企业家》2004年12卷。 第一、中国企业的管理离不开中国的国情，也离不开行业的特色，更离不开企业原有的文化和几个方面的基础。所以，照搬外国的东西是不大可能搞好中国的企业的，中国的企业需要认真的吸收和学习国外的经验，同时更应该很好的总结自己的实践经验，把实践经验上升成为理论，指导我们自己的管理实践。 第二、把中国企业的实践经验认真的进行案例研究，把它上升到理论来指导我们的实践，这个工作有一些企业家做了，但是总体来说没有这样做。从国外来看，国外的一些新的企业管理理论，也都是从大量的实践里面提炼出来的，比如说公司再造，或者是业务流程再造，这些就是美国的教授调查了大量的企业，通过思考然后得出来的。 第三、经济全球化在21世纪主要的特点有四个，第一个是以金融为核心，第二个是以知识为基础，第三个是以信息技术为先导，第四个是以跨国公司为载体。首先应该理解经济全球化的特点，制定我们企业发展的战略，就是说以金融为核心，以知识为基础，以信息技术为先导，以跨国公司为载体。经济全球化是一个大趋势，为了迎接这个大趋势我们去否定他、忽视他都是不对的，但是另一方面我们也要看到经济全球化是一把双刃剑，我们也要看到消极方面的影响，尽可能趋利避害，使我们企业更好的发展。 ——成思危，第15届中外管理官产学恳谈会 的讲话，2006年11月4-6日。 在2006年初召开的全国科技大会上我国确立了要建设创新型国家的发展战略。现在世界各国都在搞创新，实施创新工程。现实社会中竞争如此激烈，市场经济条件下，优胜劣汰，不搞创新是没有出路的。尤其是在金融危机席卷全球的背景下，世界经济出现了前所未有的低迷。一个国家、一个民族、一个企业不搞创新就没有竞争优势，就会被不可阻挠的快速发展的社会所丢弃。很多大中型企业已经意识到了这个关键性问题。都在大量投入资金来搞研发，投入大量资金来挖掘各种科技人才。国家要发展离不开企业，企业要发展离不开创新。创新凸显在企业的面前，已成为企业生产发展的命运所在。面对迅猛发展与瞬息万变的国际和国内市场，企业只有通过创新，才能更好地维护企业的利益格局，才能巍然屹立在世界之林，民族之麟。 企业创新的意义 企业是社会经济生活中的一个重要成员，肩负着历史赋予的重要使命，对一个国家的经济发展承担者不可推卸的历史责任。完成这样一个光荣而艰巨的任务，靠的是创新。从现代科学的角度上看，创新实质上是一种创造性的生产要素集成系统，以谋求最佳的系统综合效应给企业经济带来最佳的利益。对于企业来说，要全方位地、系统地、持续不断地去进行创新，才能在激烈的竞争中立于不败之地。 创新是企业发展的内在驱动力

《企业战略管理》形成性考核05_002任务参考答案.

1. 总结一学期的学习收获,在所属教学点的网上发贴交流学习体会,在此基础上将教材第五章的内容进行总结。 要求:本章的主要知识点、体会较深的案例、大事、自己收集的材料、该领域的热点问题及前沿问题等。 特别提示:本次任务的评分网上发贴情况占 20%,指定内容的总结占 80%。 随着 21 世纪的到来 , 全球众多企业面临的竞争环境更加易于变化和难以预测。面对竞争环境的快速变化、产业全球化竞争的加剧、竞争者富于侵略性的竞争行为以及竞争者对一系列竞争行为进行反应所带来的挑战 , 传统战略管理的理论方法无法满足现实商业生活中企业战略管理决策的需要。于是 , 近年来一些管理学者提出了新的战略理论 , 即“ 动态能力论” 和“ 竞争动力学方法” 。 (一动态能力论。该理论的提出主要基于以下的认识 :过去的战略理论是由从企业战略的层次上对企业如何保持竞争优势的分析构成的 , 而对企业怎样和为什么要在快速变化的环境中建立竞争优势却论述不多。动态能力论则主要是针对基于创新的竞争、价格 / 行为竞争、增加回报以及打破现有的竞争格局等领域的竞争进行的。它强调了在过去的战略理论中未能受到重视的两个方面 : 第一, “ 动态” 的概念是指企业重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力 , 当市场的时间效应和速度成为关键、技术变化的速度加快、未来竞争和市场的实质难以确定时 , 就需要企业有特定的、对创新的反应。第二, “ 能力” 这一概念强调的是战略管理在适当地使用、整合和再造企业内外部的资源和能力以满足环境变化需要。 (二竞争动力学方法。竞争动力学方法是在竞争力模式理论、企业能力理论和企业资源理论的基础上 , 通过对企业内、外部影响企业经营绩效的主要因素———企业之间的相互作用 , 参与竞争的企业质量、企业的竞争速度和灵活性分析 , 来回答在动态的竞争环境条件下 , 企业应怎样制定和实施战略管理决策 , 才能获得超过平均水平的收益和维持的竞争优势。近年来 , 竞争动力学的研究和分析在国外受到越来越多的关注 , 而且有关这方面的研究成果被普遍地应用在战略管理的实践中。首先 , 它研究处于竞争状态的企业之间的竞争作用 , 这种竞争作用产生的原因 ,

企业战略管理案例汇总

案例一 牡丹中油国际信用卡是由中国工商银行和中石油联手打造的，国内第一张可在加油站使用的全国性联名卡。牡丹中油国际信用卡除具有牡丹国际信用卡的一切功能外，还享有刷卡加油优惠和多项增值服务，真正实现“一卡在手，全国加油”无障碍消费,助您惬意享受驾车乐趣。牡丹中油国际信用卡包括威士、万事达卡和美国运通三个品牌，客户可根据自己的喜好选择不同品牌的产品。下面是该信用卡的主要功能：（1）刷卡加油便利。牡丹中油国际信用卡可在中石油全国14000多座加油站(点击下载)轻松刷卡加油，不久更将扩大到17000多座加油站。（2）刷卡折扣优惠。2009年12月31日前，持牡丹中油国际信用卡在中石油加油站的工行POS机上刷卡加油，可享受1%折扣优惠。（3）24小时全国道路汽车救援特惠服务。从2006年7月1日起，牡丹中油国际信用卡持卡人可享受双重优惠（会员价格基础上再折扣）的24小时全国道路汽车救援服务，为您驾车出行免除后顾之忧。（4）专项联名积分。使用牡丹中油国际信用卡在中石油加油站工行POS刷卡加油，可累积专项联名积分，凭此积分可参加不定期的积分兑换活动。（5）消费奖励优惠。持卡人全面享受牡丹国际信用卡积分奖励计划和不定期促销优惠。（6）特别年费优惠。年刷卡消费满5笔或累计消费金额达到5000元人民币（含等值外币），即可自动免除当年年费，彻底免除您的后顾之忧。（7）金融服务功能。可在中国工商银行遍布全国的近2万家营业网点、近2万台ATM、近20万家特约商户以及数十万台带有银联标识的POS和ATM上使用。 根据以上信息，试分析：（1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？（2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？（3）试总结该种合作成功的条件。 参考答案：（1）该种合作属于合作营销式的合作，具体讲是其中的促销合作。（2）中国工商银行得到的利益主要有：扩大信用卡持卡人的数量；把中石油的资金管理业务归入工商银行，将中石油作为在个稳定的大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。中国石油总公司的利益主要有：扩大消费人群，巩固回头客；免去收现金与找零钱以及将现金存银行的麻烦，减少经营成本；可以将部分财务活动转由银行，如代开发票等。（3）成功条件：一是双方存在共同的用户群，二是合作双方的业务存在某种相互促进的关系，如本例中金融产品与服务与石油产品的销售服务有一定的塑性，销售石油产品需要资金，而资金的运用又是银行的服务内容。 （1）中国工商银行与中国石油总公司的合作属于哪种类型的合作？ （2）在该合作中中国工商银行和中国石油总公司各得到了哪些利益？ （3）试总结该种合作成功的条件。

企业战略管理浅论

2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的 企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。 正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中 所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。 我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中 型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论 文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。

企业战略管理-任务

二、作品题（共1道试题，共90 分。） 1. 某小区共有人口30000人，其中三口之家占40%，两口之家占20%，与老人一起生活的家庭有30%。商品房住户占30%，回迁户和经济适用房住户占70%。该小区共有代步车辆5000辆，其中高档车500辆，中档车1500辆。 在该小区门口有一家咖啡馆，采取以下定位方案： （1）目标顾客。以商品房住房中的50%为目标，为其提供小憩、会客等服务 （2）咖啡馆的规模。以20张桌子、60个座位为限，平均目标上座率为30%。 （3）咖啡馆的主要服务项目有现磨咖啡、各种冰咖啡、特色饮品、若干种快餐、西餐点心。 （4）服务情况。专人领座，人手一份菜单、随身衣物和物品保管服务、免费无线上网，每张餐桌配备供客人随时使用的纸笔。店堂空调温度适宜，播放柔和、舒缓、高雅轻声的音乐。服务人员衣着整齐、彬彬有礼。 试分析该咖啡馆采取的竞争战略类型？采取该种战略应具备哪些条件？ 该店的价格水平会定在什么水平，为什么？ 字数控制在1000字以内。 经营咖啡馆作为一种富有情调的行业，备受时尚人士的欢迎，在赚钱之余还能兼顾生活品位的追求，的确是两全其美的选择。所以，许多初涉商海的文化人喜欢经营咖啡馆，使咖啡馆具备了丰厚的人文气息，从而让咖啡馆更加吸引人。事实上，目前国内大、中、小城市都兴起了经营咖啡馆的热潮。 如果你也想开店，不妨试试开咖啡馆。那么，怎样才能得心应手去经营一家不失品位的咖啡馆呢？又怎样才能算得上一流的咖啡馆快乐族的成员呢？显然，懂得了经营咖啡馆的要点，变可以摆脱这样的茫然无据状态。当你的生活变得更富有情趣，你也同时发现自己的生意、社交和管理水平从此变的轻松自如。 咖啡馆是零售行业的一种，零售业是商品转到消费者手上的最后一个环节，由于各种经营条件和内容的不同，产生各种专门店铺，销售内容包含了衣、食、住、行、育、乐等生活相关的商品。咖啡馆属于食的范畴，但主要目标却是乐的范畴。由于与消费这做直接的接触，所以有关咖啡的消费意识与消费结构的变迁，都可以反映在咖啡馆的经营之上，因此，咖啡馆的经营，对于消费者生活形态的了解以及确定顾客对象是开店的前提。 良好的口岸 适当的地点是选定咖啡经营的关键，曾经友人这么说：如果一家咖啡店能选择良好且适当的点，则经营的成功率在70%以上。我们如果在鱼影很淡的位置垂钓，那就不要奢望能有好的收获。同样的，若在顾客足迹稀疏的地方，即使修筑了多么气派的店铺，陈列了多么有吸引力的咖啡，销售额也很难达到理想。咖啡馆销售原则，就是要在能够充分吸引顾客的场所修建店铺（即通常所谓的“口岸”）。尤其是小规模的咖啡馆，因为它不像大型的咖啡馆决有其他综合性的技能，所以更应当注意地点的选择，这将是咖啡馆成功的出发点。 优秀的咖啡

中国企业战略管理现状分析.doc

中国企业战略管理现状分析 我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。 中国企业发展战略所回答的经营管理问题 战略是确定企业长远发展目标，并指出实现长远目标的策略和途径。战略确定的目标，必须与企业的宗旨和使命相吻合。从企业经营管理的角度看，企业发展战略并不神秘，战略是一种思想、一种思维方法，也是一种分析工具和一种较长远和整体的计划规划，与我们通常说的企业长远规划差不离。 一、企业将来发展的方向； 二、企业将来需要实现的目标； 三、企业现在和将来应该从事的业务； 四、企业应该采取什么样的策略，于预定的时间内实现设定的目标； 五、在预定的时间内，企业将变成什么样子； 六、企业发展中可能存在的主要风险； 七、风险应该如何加以控制； 八、企业实现目标所需要的战略性资源。 中国企业常见战略管理问题分析 中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点，主要类型和表现为如下：

A类型：缺乏长远发展规划，战略变化频繁； B类型：战略决策随意性较大，缺乏科学的决策机制； C类型：对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏量化的客观分析； D类型：盲目追逐市场热点，企业投资过度多元化； E类型：企业战略计划流于书面报告，没有明确的切实可行的战略目标； F类型：企业战略计划难以得到中高层的有力支持，也没有具体的行动计划。 中国企业的战略制定方式 一、领导层授意，自上而下逐级制定 一般由企业高层领导者讨论并授意秘书或办公室人员草拟整个企业的战略，然后逐级再根据企业的实际情况以及上级的要求发展这个战略。这一方式的优点是，领导层重视战略，有时间可以集中精力去思考战略方向。 二、领导层建立制定战略方案的业务单位 由设立企业的、具有一定权威的、赋予平衡各业务部门权力的“企业最高参谋部门”负责制定，或者由企业的规划部门负责制定。其好处是，业务班子，熟悉本企业情况，了解领导意图。 三、以战略事业单位为核心制定战略 在运用这一方法时，高层管理对各战略事业单位先不给予任何指导，而要求各事业单位提交战略计划。高层领导只加以检查与平衡，然后确认。这种方法的优点是，各战略事业单位受到的束缚较小，可根据所在事业领域的特点制定出切合实际、有利于竞争的计划。 四、企业与咨询公司合作进行

企业战略管理学习总结

企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动

中国企业发展八大战略

为中国企业应对经济全球化所面临的机遇和挑战，日前由国务院发展研究中心中国发展研究基金会与英国剑桥大学中国发展信托基金于近期共同主办了第一期中国企业管理高级研修班，国务院发展研究中心、国资委及中远集团等15户大型企业主要负责人参加了培训，培训内容主要包括剑桥大学为主的着名教授和近40位世界商界领袖围绕全球商业革命对企业领导者素质的挑战、全球化与公司治理、并购重组与产业发展新趋势、科技进步与企业研发、企业管理新趋势、可持续发展与能源、环境和平以及全球化与风险管理、全球化对国际政治经济和社会的影响等。学员们在进行了50多次认真研讨后，初步形成了中国企业改革与发展的几点战略思考。 树立强烈的全球化意识 当前全球化已渗透到各个方面，不仅生产要素的流动和配置更加全球化，而且制度、规则、环境和观念等也越来越全球化。与戴克、西门子、BP、英美资源、米其林、西班牙电信等国际知名的大公司相比，我们的企业在战略规划、经营规模、公司治理、开发创新、企业管理、社会责任以及可持续发展等方面都有相当的差距。如何适应全球化的新形势，提高企业核心竞争力，更好地实施“走出去”战略，在国际国内两个市场上主动参与国际竞争与合作，实现建设小康社会战略目标，都将面临着更加严峻的挑战。现在世界非常关注“中国因素”在国际政治经济外交各个方面的作用，再加上印度、巴西、俄罗斯几个国家全球化和现代化进程的加快，使得世界格局和发展模式遇到了前所未有的挑战。和平与发展虽然是当今社会的主题，但矛盾冲突会不断，欧美模式不断遇到挑战，国际社会将处在一个十字路口，中国改革发展也处在一个新的十字路口。

对于中国还有一个更为严峻的现实，世界上没有哪个国家可以以廉价劳动力保持长久竞争优势，中国更不例外。以西班牙的发展为例，25年前它有廉价劳动力的优势，发达国家实行了产业转移，但随着加入欧盟和全球化日益深入，这种优势逐渐失去，迫使他们加快产业升级和结构转换。中国发展进程中如果不解决这一问题，今天繁荣明天就可能是衰落。 面对这种新形势，要缩小与发达国家及其跨国公司的差距，应对全球化的挑战，要学会并善于用世界眼光观察现实，用全球意识思考问题，用战略思维谋划未来。 加快国内产业升级 当今全球化源于以信息技术为代表的新技术革命和转型国家的改革特别是前苏联解体。从上世纪80年代起，发达国家的大公司在信息技术革命的推动下，通过集中产业优势，发展核心业务，扩展水平分工和垂直分工，逐步在全球形成了寡头垄断，即“系统集成者”，这些大公司分别控制着全球50%～90%的市场份额。这些系统集成者还产生了“瀑布效应”，并使得一些国家的产业政策在相当程度上演变成了大公司政策。因此，我们应着重从以下两个方面应对： 政府有关部门应重视全球化背景下的产业整合与聚集，特别是“系统集成者”和“瀑布效应”的

全国开办人力资源管理专业高校

2007年开办有人力资源管理本科专业的中国院校 推荐中国人民大学 以下开办院校由根据2007年各高校招生简章整理发布，仅供参考，具体信息请以有关权威部门发布的信息为准！ 下列列表中未含有独立学院和私立学校，仅为本科批次开设HR专业的高校列表 北京 中华女子学院、华北电力大学(北京)、中国劳动关系学院、北京大学、北京师范大学、中国人民大学、北京林业大学、北京工商大学、北京联合大学、中央财经大学、北京信息科技大学、对外经济贸易大学、首都经济贸易大学、北京电影学院、北京农学院、北京物资学院 天津 南开大学、天津工业大学、天津科技大学、天津财经大学、天津商学院、天津外国语学院、天津工程师范学院、天津农学院 上海

上海立达职业技术学院、上海交通大学、华东理工大学、上海财经大学、上海师范大学、上海对外贸易学院 重庆 西南师范大学、西南农业大学、重庆工商大学、重庆师范大学、重庆工学院 河北 华北电力大学(本部)、河北大学、河北师范大学、河北经贸大学、河北科技师范学院、河北北方学院 河南 河南大学、河南师范大学、河南理工大学、河南工业大学、信阳师范学院、河南财经学院、郑州航空工业管理学院、安阳师范学院 山东 山东大学、山东师范大学、聊城大学、山东轻工业学院、山东经济学院、山东财政学院、泰山医学院、山东工商学院济宁医学院、青岛大学 山西

山西财经大学 安徽 黄山学院、安徽大学、安徽师范大学、安徽工业大学、安徽理工大学、安徽财经大学、阜阳师范学院、安徽中医学院 江西 江西财经大学、华东交通大学、宜春学院、九江学院 江苏 南京财经大学、中国矿业大学、苏州大学、南京理工大学、南京农业大学、河海大学、江苏大学、江南大学、南通大学、江苏科技大学、南京邮电大学、南京工程学院、南京审计学院 浙江 浙江理工大学、宁波大学、浙江工商大学、杭州电子科技大学、浙江财经学院、嘉兴学院、浙江海洋学院

《企业战略管理》第二次任务参考答案

单选题汇总 1. 迪斯尼公司在美国本土、日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了 大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（） A. 政治法律因素 B. 经济因素 C. 社会文化因素 D. 技术因素 2. 你认为手机行业最主要的特征是（） A. 产品高度标准化 B. 规模经济不太明显 C. 产品技术更新比较缓慢 D. 行业的进入/退出壁垒都高 3. 对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（）。 A. 价格 B. 规模经济 C. 转换成本 D. 库存成本 4. 对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的有（）。 A. 某旅游点发生地震 B. 旅游景点居民收入水平逐年提高 C. 国家允许国人出境旅游 D. 国内居民用于旅游的消费支出增长明显 5. 原油生产公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因 素是（）。 A. 交易量

B. 产业集中度 C. 转换成本 D. 卖方产品标准化程度 作品题汇总 以下是我给的范例，决不允许把我给的参考答案复制到你的作答上，只能作为参考，请根据实际情况，作相应地修改！！ 1. 选择当地一家成人教育教训机构，分析其外部环境。写一个1000字以内的 分析报告。 要求：简单介绍企业该机构的名称、地址、经营项目（业务范围）、资金力量等，指出其主要的宏观环境因素，所在行业的竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力。 参考答案1： “时代青年俱乐部”是一所新型的培训机构，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该培训机构的创办人黄睿是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。 在黄睿看来，这个培训机构是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。因为如果没有充裕的资金，培训机构就不可能发展。培训机构开办以来，学生的数目逐年增多。 培训机构的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。普通课程是培训机构的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。虽然这部分的收入占了整个培训机构全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“时代青年俱乐部”的合作。同时，这类课程为培训机构带来丰厚的利润。但是，在实施特殊课程的时候，黄睿和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“时代青年俱乐部”的形象。另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。 在培训机构成立初期，黄睿并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，培训机构就招生开课，到暑假结束就关门。但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，培训机构变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是培训机构暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请

企业战略管理经典案例

海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：

一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

我国企业实施多元化经营战略分析

＼权威论坛卜————————————————～—』丝业丝竺！竺竺 为使我国企业的战略选择失误得到校正，减少企业盲目实行不相关多元化战略的失误，必须加快政治经济体制和国有企业的改革．改变现有的制度因素和市场因素。 我国企业实施多元化经营战略分析 壬永保 一、我国企业实施多元化经营战略失败的原因分析 １．过多地采用不相关多元化战略。 国外企业采用小相关多元化战略的主要目的是降低经营风险。而我国大型国有企业的管理者受制度和市场经济不完善等因素的影响，却把抓市场机会作为采用这种战略的首要目的，把不相关多元化作为实现企业规模快速扩张，以期改变“人微言轻”状况的一条捷径。为此，这些企业在其发展过程中，都不同程度地表现出以下特征： 第一．过早多元化。许多企业在自己的产品仍然处在产品牛命周期的早期增长阶段的时候，就受到机会的诱惑而开始进入其他行业。这种战略上的错误不仅使它不能在这个关键的阶段提高自己的市场地位，失去了ｒ垄断市场的机会．而且使自己对其他行业的进入缺乏稳定的支撑。 第二．过快多元化。许多企业在获得初步成功后，就以为自己什么行业都可以进入，都可以很容易地获得成功。因此．有的企业两三年里就进入十几甚至几十个行业。多元化的速度太快，造成了资源分配紧张，资本结构恶化，使这些企业在新进入的行业中无法赢利。结果经济形势的变化和市场竞争的激烈，使整个公司面临破产。 第三，过分多元化。｝午多公司都把不相关多元化看成是降低风险的战略，并且认为越多元化越能够降低风险。但是过分多元化只降低＿ｒ经营风险，同时却提高了财务风险，最终是倍增＿ｒ经营风险，另外，过分多元化在降低风险方面的作用是递减的，且会弓Ｉ起多元化的成本和代价上升。 ２．企业组织结构与多元化经营战略不匹配。 国外管理学专家认为，当有条件的企业确定其多元化经营战略后，必然要求企业的一切组织和活动围绕战略任务的完成而展开。企业组织结构与多元化经营战略的匹配问题是最重要和最基本的。我国理论界对企业战略与组织结构的这种辩证匹配关系研究较少，实践中大多数多元化企业对此也不够重视．往往采用的是与多元化经营战略不相匹配的组织结构。 ３．战略实施中的策略问题。 我国多元化企业除了在战略选择和组织结构与战略匹配两方面存在问题外，实施多元化经营战略的过程中也存在着许多明显的策略问题： 第一，多元化发展以市场机会而不是以资源为战略选择的基础。国内一些企业从事的多元化经营，更多的只看重市场机会，而忽视ｒ自己的核心优势和资源是否能延伸扩展至目标行、Ｉｋ。 第二，多元化进程没有节奏，过早过快多元化。我国许多企业在实施多元化战略的过程中，往往是大跨度、超常规、跳跃式的。这就造成我国许多多元化企业在管理水平、生产能力、经营能力、人员素质等方面与战略脱节，从而走向衰败。 第三，认为多元化即是进入不相关行业。 第四，忽视多元化战略本身的风险。多元化经营既可能降低企业的风险．也有可能加大企业的风险。企业风险主要有两种类型：经营风险和财务风险。而我国企业在实行多元化战略时往往过分强调ｒ其降低风险的作用而忽视其本身的风险。 二、解决我国企业多元化经营战略问题的建议 １．完善企业的经营环境，消除过多采用不相关多元化战略的体制因素。 为使我国企业的战略选择失误得到校正，减少企业盲目实行不相关多元化战略的失误，必须加快 １４煤炭经济研究?２００２．１１　万方数据 万方数据

高校与企业人力资源管理之比较

Vol.28No.4 Apr.2012 赤峰学院学报（自然科学版）Journal of Chifeng University （Natural Science Edition ）第28卷第4期（下） 2012年4月人力资源管理即通过各种制度、方法及程序等对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理.高校与企业人力资源管理存在多方面的差异，不能照搬照抄，只能有限的借鉴.近年来部分高校引入企业管理模式并运用于高校人力资源管理上，带来了一些负面影响.因此，有必要对两者进行比较分析，探索出适应高校持续发展的人力资源管理方法. 1企业人力资源管理的特点及基本模式1.1企业人力资源管理的特点 企业是以追求盈利为目的，人力资源的获取和有效使用是其所关心的内容，企业的人力资源管理以薪酬管理为核心，还包括人员招聘、任用、调配及离职等各种人事管理工作，进而实现人力成本的预算控制以及人头数的编制控制.现代企业人力资源管理在管理形式上强调以人为本，对人力资源进行合理开发利用以及动态管理，不断进行横向及纵向的岗位或职位调整，注重开发员工潜能与特长以满足其自我价值的实现；在管理策略上，立足企业长远发展战略，注重人力资源的整体开发、预测与规划；在管理技术上，追求科学性和艺术性，充分利用新的技术和方法，建立并完善企业人力资源管理的计算机信息系统，保证信息记录与处理的及时性和准确性. 目前，我国的企业主要有制造型企业和服务型企业两大类.其中，制造型企业基于降低管理成本的考虑，其人力资源管理主要采取刚性管理，更为重视对工人的管理和生产过程的严谨，在薪资结构上以工人的变动工资为主，培训管理方面主要以生产人员的培训结果管理为主，然而员工日常行为的绩效管理和激励机制更多地与企业干部人员利益相关，因此不作为制造型企业人力资源管理的重点.对于服务型企业而言，人力资源的重要性尤为突显，由于某些重要员工的流失不仅会降低企业的服务能力，甚至会导致新竞争对手的产生，因此在人力资源管理上的投入相对于制造型企业要大得多.服务型企业更注重人力资源的柔性管理和政策有效性，常常运用定性指标系对全员行为进行考核，在员工关系管理上投入较多，比较重视内部信息沟通以及员工培训的全过程管理. 1.2企业人力资源管理的基本模式 当前,企业人力资源管理模式主要有欧美模式和日本模 式这两种基本模式.欧美模式的人力资源管理最能体现出高度制度化与专业化的特点，其人力资源开发由个人开发、职业生涯开发和组织开发三部分构成，主要基于外部劳动力市场的供需状况来实施人力资源的有效配置，在使用人力资源上采取多口导入和快速提拔的策略，采用刚性薪酬管理体制并以物质奖励为主要激励手段.而日本模式的人力资源管理在“经营在于用人”这一企业经营管理思想的指导下，基于企业长远的发展战略目标采取双重目标约束,即统筹兼顾经营目标和发展目标.人力资源管理带有一些主观情感式色彩，主要依靠内部培训来实施人力资源的配置，在使用人力资源上采取有限入口和内部提拔的策略，人力资源管理制度建设方面主要有终身雇佣制、年功序列制以及企业工会制，采用柔性薪酬管理体制并以精神奖励为主要激励手段. 2高校人力资源及人力资源管理的特点2.1高校人力资源的特点2.1.1具有较强的稀缺性 在高校人力资源的结构中虽然包括各种不同类型的人员，但以教师为主体.随着知识经济的到来，高校的功能是为社会培养和输送高素质的人才,这就客观上要求高校教师具备扎实理论基础和高学术水平，普遍拥有渊博的知识储备、较强的科研能力与良好的科学素养，高素质的教师队伍正是知识分子的典型代表.因此，高校拥有着处于整个社会较高层次的人力资源，具有较强的稀缺性.2.1.2劳动价值具有较强复杂性 相对于其它行业而言，高校人员劳动的复杂程度比较高，劳动价值实现的周期比较长，按照马克思主义政治经济学的观点劳动价值由劳动时间决定，但衡量过程比较复杂.不同于一般企业员工普遍注重其自身的生活保障或经济利益，高校的教学群体和学术科研群体本身具有很强的自我意识，在工作时间和意志独立性等方面自由度较大,很难按八小时工作制对其实施管理.同时，高校学术劳动力的劳动价值转化为经济价值和社会效益的周期较长，具有明显的间接性. 2.1.3具有较强的主观能动性 高校教师的知识水准及文化层次比较高，在满足物质生活需求的同时特别追求内在高层次精神满足以及强调自 高校与企业人力资源管理之比较 介 翔 （河南工程学院，河南 郑州451191） 摘要：与企业人力资源管理相比，高校人力资源管理有某些相似之外还有着其特殊性.本文首先分别介绍了企业与高校人力资源管理的特点，然后指出两者在人力资源管理方面的差异性，并基于高校人力资源管理的特殊性，对当前高校人力资源管理提出了相关建议. 关键词：高校；企业；人力资源管理；差异比较中图分类号： G647.2文献标识码：A 文章编号：1673-260X （2012）04-0233-02 233--