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高绩效经理的12个执行习惯(郑甫弘)

高绩效经理的 12 个执行习惯(郑甫弘) A31
1.企业制度的最大破坏者： A. 下层员工 B. 中层领导 C. 中下层人员 D. 高层领导正确 2.高层管理者是制度的最大潜在破坏者，因为高层管理者： A. 握有权力 B. 素质较低 C. 高层需要 D. 中下层员工不关心制度 3.“带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点” 是：回答：正确 A. 萨盖定律 B. 拉斐尔定律 C. 洛伯定理 D. 奥尼尔定理 4.团队领袖需要的素质是： A. 有感召力 B. 有组织力 C. 有责任感回答：正确正确正确回答：正确回答：正确

D. 以上都包括 5. 企业的竞争根本是： A. 制度竞争 B. 技术竞争 C. 资本竞争
正确回答：正确
D. 人才竞争正确
第一讲设计“战略执行棒”
一个高绩效的经理如何在管理行为中把握自己的执行习惯，是每一个企业关注的话题。所谓“执行” ，就是研究怎么说和怎么做的问题。一个企业是一个平台，这个平台让众多的经理人和优秀的员工或骨干们能够有一个有效执行的空间，它被看作是管理平台、经营平台、工作平台，也是执行的前提。在 SPLC 策略中以下四个方面值得关注：战略部分、权力和权威部分、领导组织体系部分、文化部分。它们的关系如图所示：
图 1-1
SPLC 策略
设计“战略执行棒”
1.关于“战略执行棒” “战略执行棒”的含义是：让企业战略不只停留在宏观的经营层面，将其演化为员工的日常工作，即战略不仅是方向性指挥棒，而且是执行性的指挥棒。 2.设计战略执行“传送带”

图 1-2
战略执行传送带
【图解】将战略变成最终实现的绩效需要一系列的执行过程，这个执行过程不是仅靠公司的高层就可以做到的，而是需要企业所有的经理人和员工都要共同投入执行，其中很重要的一项是“衡量”“衡量”对最。终的绩效能否达成起着非常关键的作用。在这里，首先要考虑怎样将战略转化为执行语言，整合资源以提升绩效，如何将战略演化为员工的日常工作，通过战略性反馈与学习培育执行性文化。这些都包括在执行的范畴内，是战略执行传送带的组成环节。将战略转化成一个可执行的并且有执行语言的具体方案是第一个环节，转化成员工日常的工作行为是第二个环节，从战略执行棒的思路来讲，战略不仅仅是一个方向性的指挥棒，而且是一个执行性的指挥棒。 3.确认战略执行语言如何确认战略执行语言？模糊哲学是很多中国经理的一个非常重要的思维方式。但是现在的企业管理仅依靠模糊哲学来执行，还不足以执行到位，所以现在企业管理要讲究科学的管理。如何从模糊哲学的管理思维走向科学的管理思维，这是值得思考的问题。【案例】中医和功夫是中国的国粹，但是功夫在全世界并没有广泛地推广，而中医目前在很多国家还是被禁止的，为什么这两项中国的国粹，在全世界的传播不尽如人意？奇怪的是，肯德基、麦当劳到中国来就发展得很好，这是需要反思的一个问题。中医讲究望、闻、问、切，隔线把脉，老中医值得信任的是他们经验很丰富。针灸在全世界发展得不错，应该说针灸的科学化程度已经很高了，针灸讲究穴位，针扎

的感觉与深度关系很大，是一项不容易掌握的技术。功夫有内功和硬功之分，但发功是不能衡量的。你看不出练功的人是否在发功，这就是模糊。在中国传统的一些例子中，有很多这样的思维，而科学管理不是用模糊可以完成的。所以战略的执行语言有两个前提：第一个是用数字说话；第二个是用标准说话。也就是强调执行职业化程度高，以做到有效衡量和执行。【案例】执行到位是一个非常重要的部分，军人的执行之所以能够做到这一点，是因为军队里本身就有了执行的环境和执行的氛围，并且是非常直接的， “本身服从”“本身执行”“本身牺牲”就是军队里的语、、言。 4.压力互动：上司管理
图 1-3
压力互动
【图解】公司要实现执行有力，需要把战略目标从公司的高层贯穿到中层，直至基层一线的员工；从战略的执行语言来讲，只有执行语言设计得有效，才能把压力从公司的高层传递到最低层，战略有效的传承和执行是一个很重要的环节。这种执行也是压力的传递。公司怎样通过战略执行语言的设计形成经理人的执行棒，不是一个方向的简单贯彻。执行棒为经理人、员工提供了一个职业化的执行环境，这在执行中是非常重要的。所以职业化是执行的一个前提，使管理者能够很清晰地遵照执行语言。高层经营者、中层的管理者、基层的管理者和一线员工在企业里应承担的责任是不一样的，中国的很多企业强调自觉、主动、奉献，但是因为人本身没有那么自觉主动，因此需要机制进行推动。企业的基层管理者以及一线员工在工作时，更多考虑的是完

成程度、效率及标准，而很少站在更高层的角度去思考；管理层和中层则很强调职业化，接受应聘就意味着承担岗位的责任，可以用市场化的方式来评估承担的责任，用市场化的方式来理解职责、绩效指标、绩效压力；高层管理者一定要有奉献精神，因为他掌控了公司的发展，甚至掌控了公司的命运。如果高层不能将压力向下传递，高层就会被压力所笼罩和捆绑，公司的高层管理者经常抱怨非常累和辛苦，但是原因不是战略带来了多大的压力，而是这种压力没有很好地向下传递。
第二讲设计“权威执行链”
设计“权威执行链”
（一）关于权威执行链 1.“权威执行链”的含义为了让各级管理者（特别是中层经理）有效地执行和推动执行公司的战略目标，公司和经理人员共同创建了一系列相互支持的权力（Power）和权威（Authority）。 2.经理的权力来源经理代表的不只是部门，而是代表公司。如果总经理召开经理会议，部门经理代表的首先是公司，然后才是代表部门。这是两个层次，从这两个层次的角度来讲，如果代表公司怎样运用权力？如果代表部门运用什么样的权威？这是在执行过程当中非常重要的两点。设计权威的执行链要考虑经理到底应该具有什么样的权威和权力？怎么来管理好权威和权力，公司又怎样让他有效运用权威，赋之以权力，这是执行当中非常重要的前提。
图 1-4 经理的权力来源
【图解】在权力和权威系统的执行过程当中，应注意一点：权威有效性。这就涉及到经理的权力来源问题，经理的权力来源很多，包括法定权、处罚权、专长权、认同权和奖励权。

? 法定权
经理的法定权就是岗位赋予经理的权力。每一个企业的组织结构中都有两个轴，纵向和横向。纵向的轴是指挥系统。指挥系统里最重要的是权力或者权限，每一个经理都要确保在纵向系统里有权限范围。横向是利润来源，企业的利润从根本上讲来源于客户，客户都要经由一定的业务流程与企业产生交易行为。由于业务流程具有不同的环节，因而需要有对各个环节负责的各层级、各部门经理，这些部门经理的权力应具有更多执行性和操作性，尤其在工序性的配合中，权威成为一种必要，什么时候运用权力，什么时候使用权威？例如当上道工序与下道工序产生抵触时，同样是经理，为什么上一道工序的经理要给下一道工序的经理发布生产令？这就是法定权，是工作方式或工作程序中必须遵循的。 ? 奖励权和处罚权在日常管理当中，运用比较多的是奖励权和处罚权。这两种权力的运用在企业中具有立竿见影的效果，所以奖励权和处罚权很多时候也是经理的两个有效工具。 ? 认同权和专长权经理的工作能力、工作品格、工作风格、沟通方式以及个人魅力获得下属的认同，在公司形成一定影响力，都属于认同权。认同权更多的是属于权威。专长权是因专业专长形成的影响力，这使得管理者本人的见解具有专业权威。 3.衡量经理权威的六种尺度任何职位经理的权力都与他的职位直接相关。经理具有不同程度的权威境界，那么经理的权威如何衡量呢？如图所示：
图 1-5
衡量经理权威的六种尺度
? 职业权威职业权威是在预算或决策中，已经授予的由经理来决定的特别的权力，是他的职位权限。这项权力是公司的管理体制决定的，经理人不具有这种权力就无法执行。 ? 专业权威专业权威来自于个人能力、专门或独特的技能。对于专业权威要注意：怎样提升自己的专业能力，包括业务、技术的，或者技能专业能力以及管理专业能力。 ? 掌握事实、数据、信息的权威和影响力经理要站得高看得远，要广泛收集各种信息和数据，尤其要用事实和数据说话。 ? 影响力权威影响力权威来自于个人关系和不同群体的关系。比如一个经理人的影响力不仅来自于他本身，而且来源于他所从属的经理团队，当一个企业的经理团队成为有效的团队时，它的影响力就会非常大。

? 承诺权威承诺权威是指个人所创造特殊性的品格、个人所拥有的创造等等，这些是非常重要的所有权的力量，也就是一定拥有的、一定可以做到的，即承诺权威。 ? 诚信权威诚信权威是最高境界的权威。在衡量经理权威的六种尺度中，如果只是做到最低阶段的权威是不够的，还要提升自己的权威境界。
（二）权威三要素权威有三个要素：强制性、潜在性和职务相关性。 1.强制性强制性在军队里非常普遍，强制服从毫无疑问。在企业里，强制服从可能会带来高效率，但是也可能会带来下属的抗拒，从而产生矛盾。所以企业不能完全仿效军队，要有效地处理好高效率推进与下属抗拒的矛盾。 2.潜在性威慑力和影响力有互补关系。因为权力与权威首先是一种威慑，管理者的权力可以威慑到、影响到被管理者，所以互补关系决定了权威的潜在性。 3.职务的相关性多用滥用权力与少负不负责任，也会有矛盾。【自检 1-1】
作为一个经理人，管理的专业权威如何建立？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 1-1 答案 1-1 返回建立管理专业的权威，可以参加培训或通过自学以增加管理知识和管理技能；也可以从企业制度获得一定的权力；可以通过自己人格和品质的不断完善增加个人的人格魅力来建立权威。（三）权威执行循环：目标——权限——评价
图 1-6
权威执行循环
【图解】经理需要考虑执行中有效的目标和权限，有效地评价和权衡在什

么情况下使用权威，什么情况下使用权力。企业应设置权威的执行链，要明确地赋予每一个经理的权力，经理也要明确所能运用的权威和权力。智慧地运用权力和权威，是一个经理人在执行过程中至关重要的，权威在执行当中是一个前提性的政策和略。
（四）经理权威管理经理权威管理有 6 个要点： ? 认同可以产生权力，但权力不能产生认同； ? 权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力； ? 有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限； ? 授权是必要的，但权力不能用来激励； ? 权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉； ? 经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。《丛林法则》一书中说： “只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的。 ”
第三讲
设计“制度执行轴”
设计制度执行轴和文化执行圈是企业中层高效执行非常重要的两个策略。
制度释放执行能量的三个层面
（一）关于“制度执行轴” “制度执行轴”的含义：企业通过领导行为、团队信念和制度执行培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。
图 2-1
让制度释放“执行能量”
【图解】
一项制度制定出来之后，至少需要三个层面去推动该制度的执行，同时让制度发挥效能和效用。这三个层面分别是领导行为动能、团队信念动能和制度执行措施。
1.领导行为动能一项制度一旦制定出来，高层是制度的最大破坏者，这是因为最早了解制度的就是高层管理者，而最有权力去破坏它的也是高层管理者。除了高层之外，第二个破坏力来源于中层

管理者，因为中层能够在自己的部门或职权范筹里推动、宣导、执行制度。公司的中高层管理者之所以会成为制度最大的破坏力，是因为领导行为本身对于所有的员工就是一种榜样。【案例】
西点军校很多的管理者非常推崇五个法则：第一是服从；第二是团队；第三是激情；第四是牺牲；第五是信仰。服从这些法则有四条军规：第一是无条件执行；第二是工作无借口；第三是细节决定成败；第四是以上司为榜样。这是其二十二条军规当中的前四条军规，也就是五大法则当中第一个法则服从下面的四条军规，这四条军规的第四条很值得注意：以上司为榜样。
【自检 2-1】
领导人的行为为什么会成为一种动能？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 2-1 答案 2-1 返回很多时候员工更相信他自己看到的，而不是被告知的，正所谓眼见为实。行为是最有说服力的，人的五官当中听觉的部分，只占了 11%，但是视觉的部分，占了 85%，所以作为一个上司，其行为时刻受到下属的关注，对下属来讲具有榜样的作用。 2.团队信念动能在很多企业中，制定的制度因得不到执行而不了了之，最终废弃，原因在于这些制度管理者本身就没有以身作则。要想使制度变得有效、有能量，最重要的一点是企业中高层要树立一种信念，一种能够激发员工奋斗精神、凝结企业文化理念的信念。【案例】团队信念动能柳传志和杨元庆这两代联想领导人是两个神话般的例子。柳传志颠覆了开会迟到这个中国最经典的时代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是他树立的信念很重要。他发布了一项制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，其他的人都停下来，瞻仰他一分钟。这项制度看起来很简单，但执行下去却不那么容易。第一次迟到的是他的老领导，这对柳先生来讲就是一种挑战，老领导在那站了一分钟。第二次柳传志自己迟到了，尽管是客观原因，是客户不肯走导致迟到了。这个时候，对制度来讲是一种挑战，柳传志说没有理由，罚站一分钟。从此以后联想迟到的现象有了非常大的改变。制度是非常容易制定的，但变成能量的关键是管理者的信念。 3.制度执行措施一项政策在开始推动时可能都比较困难，但是只要采取措施，总会有办法解决，管理层首先想到的应该是措施而不是困难。一项制度本身具有执行能量，但这种能量能否释放出来，与领导行为、信念，与真正执行中的措施紧密相关。【案例】制度执行措施联想的第二个神话是打破官本位的意识。联想颠覆了官本位，使之回归到事本位，或者绩效本位。在一次会议当中，主持人说下面请李总发言，结果站起来 17 个。杨元庆说：联想要打破官本位，实现国际化。国外不称呼职位而称呼名字，所以掀起了一场直呼其名运动。为确保这个信念转化为力量，他采取的措施是如果称呼职位，罚款 10 元。这种惩罚措施一度失效，面临废除的窘境。杨元庆从我做起，据说他在自己的办公室里放了一块很大的牌子，上面写着：请叫我元庆。但是不久之后秘书提出直呼名字有暧昧之嫌，这一制度再次面临作废的处境。这时候杨元庆没有退却，显示出联想制度刚性的一面。他让所有的经理、主管们都要做一块牌子，上面写着自己的名字。然后对保安下令说：明天上班的时候所有的门都关

上，只有大门开着，让所有的经理提前半小时到公司，排成两排，举着牌子，所有的员工打卡之前，都要从这条道进去，然后叫了每一个人的名字才能打卡，结果改叫名字不叫职位的员工大概只占 20%左右。第二天 30%到 40%的人叫名字了。第三天大家开始慢慢习惯了，督导人员回来报告说一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，连续七天都这么举牌，七天之后没人再称呼职位了，都称呼名字了。这个变化非常重要，因为它意味着所有的中层、所有的部门经理都与老总站在一起了，也就是执行已经不仅是老总的事情，而是所有管理层的事情，同时这个制度也把压力传递到中层。制度要有一个执行轴，制度是企业核心的法化的文件、法化的行为准则，但是如何以制度带动经理和员工的行为，这一点非常关键。
图 2-2
制度执行轴
【图解】
经理、领导人的行为，能够与制度一起带动员工的行为。制度的执行能量如果不能释放，就不能去带动经理的行为，更不能去带动员工的行为。制度与规矩的关系规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行为习惯化。很多制度在执行过程中产生的执行效益会有很大的差异。那么该如何让制度产生执行效益呢？【案例】三株与肯德基的危机管理制度执行效益三株的“误报道”危机：三株是中国企业的一个典型的案例。其误报道的危机对于企业的影响是很大的。每一个企业都有很多危机管理制度，但是执行的状况差异很大。三株因为误报道的危机，使三株

口服液从此在市场中消失了。肯德基的苏丹红危机：肯德基的苏丹红危机在中国影响很大，但是现在在肯德基吃烤翅的人照样还很多，这就是其危机管理的作用。中央电视台报道肯德基的烤翅里含有苏丹红后，没过几个小时，肯德基的报道及措施也在中央电视台播出了，他们快速执行危机管理制度，所以能够有效地控制危机影响。
除了战略执行棒、权威执行链和制度执行轴这三个环节之外，文化同样是一个非常重要的无形的力量。对一个企业来讲，文化的执行圈之所以被称之为“圈” ，是因为文化是一种能被切身感受到的氛围，在企业的团队当中让文化变成执行能量，创造有价值的执行环境，是企业关注中层执行非常重要的方面。（三）预防管理一个很简单的危机可能会导致一个企业的失败，也可能导致它迈向成功。对于公司而言，领导者首先要执行制度，并且创造和释放制度的执行能量。无法执行的制度不要发布，发布了就一定要有执行措施，所以经理人要去检核的是公司的哪些制度是无效的。
中层如何用“制度”
为了使制度充分地执行，并运用制度的执行能量来推动创造良好的执行环境，中层经理运用制度时应遵循以下几点：第一是遵从并彻底理解制度；第二是用行为宣导制度，并成为榜样；第三是让制度变成部门的共同语言。
第四讲
设计“文化执行圈”
设计“文化执行圈”
（一）关于“文化执行圈” 1.“文化执行圈”的含义 “文化执行圈” 是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。 2.对“文化”的实例阐释文化是用人的行为培育起来、已经形成环境、被大多数人认同并共同遵循与尊重的约束氛围，这种氛围的约束不需要权力来参与。如果是不良的文化，就会为企业制度执行带来困扰。所以企业可以把文化当作一个工具来运用，以推动制度的执行。【案例】对“文化”的实例阐释一位心理学家的实验非常直接地阐释了“文化” 。他盖了一间小房子，屋顶里边装了一个机关，然后接上零点冰水的高压水龙头，一触动机关，水龙头就可以打开，高压水龙头就会喷水下来。然后挂一根香蕉，如果一动这个香蕉水龙头就可以打开。下面放了一个梯子，心理学家又放进去四只猴子，猴子快速爬上去摘香蕉，第一只猴子触动了机关，高压水龙头被打开，冰点的冷水透过高压水龙头喷出来，把这四只猴子从梯子上打下来，摔到地上又痛又冷。这四只猴子不甘罢休，在另一只猴子的率领下，又攀了上去，但又一次被打下来，如此经历了三四次之后，四只猴子达成了共识：这里的香蕉不是拿来吃的，是拿来看的，因为一碰香蕉就会被惩罚，从此以后这四只猴子相安无事再也不去碰这只香蕉了。这时候心理学家就把其中的一只猴子带出房间，放进去一只新猴子，新猴子进去之后第一反应就是直奔梯子往上爬去拿香蕉。当它正要迈向这个梯子的时候，另外三只猴子一下子把它抓下来，把它

打了一顿，这只猴子很纳闷，又去爬，结果又被打了一顿，如此反复两三次之后，这只新猴子也明白了，原来这个梯子不能爬，一爬梯子就会挨揍，从此以后它也不再去碰这个梯子。心理学家就把第二只老猴子带走，放进去第二只新猴子，同样的事情发生了：新猴子进入房间就去爬梯子，结果另外三只猴子同样快速地把它抓下来，这时候有一个现象：打的最凶的是那只新猴子，这只最后被放进的猴子被揍了两三次之后，它也明白了这个梯子不能爬，一爬就会挨打。心理学家又把第三只猴子、第四只猴子陆续带出房间，放进去第三只、第四只新猴子，同样的事情也发生在它们身上，尤其是第四只新猴子被放进去的时候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地去爬梯子，结果三只新猴子也一把就把它抓下来，把它打得半死，这第四只新猴子被揍到奄奄一息的时候，它问： “三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你们为什么要打我？”三只新猴子面面相觑，说： “我们也不知道为什么要打你，反正我们进来的时候都被打了。 ” （二）文化的力量 1.文化如何形成力量世界上所有成功的企业最终都是企业文化的成功，是共同价值观、核心价值观的成功。在很多企业里，一个新员工进入企业之后，很容易被过去的习惯、行为所同化，所以把文化简单化在一定环境里，创造利于企业发展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。【案例】一个学习型文化执行圈的形成 1998 年，福建一家生产饲料的集团公司开始推进学习型文化。该企业的总裁只有小学文化，但是他非常有抱负，从村办集体企业开始做起， 1992 年，他率先理清了产权，为自己开辟了另一块领地。到 1994 年，该企业已成长为一个集团公司，拥有 9 个子公司。此时该企业面临的一个很大的问题是：企业处于远离城市文化的环境，很难引进人才。管理人员都是当年做饲料的合伙人，他们不学习，也就没有成长。这位总裁想尽办法引进人才，结果人才引进来之后留不住。在专家的建议下，这位总裁注意到了文化问题，认识到企业环境的重要性。他在这方面主要思考了两个问题：第一，为什么留不住人才；第二，员工不爱学习该怎么办？这家企业内部有一种很特殊的文化，叫酒文化，各部门经理都是以喝酒来解决问题的，公司里每个月有两次酒会，喝酒与工作能力被人为地联系在一起，成了一种文化。所有的人才进入公司之后，每一次酒会都得参加，而且都得喝到醉为止，这就排斥了很多其他的人才。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用学习了，大家都沉迷于这样的酒文化当中，不思进取，这位总裁意识到只有改变这种企业文化才能容纳吸收其他文化，在尊重现有管理人员现实业绩的基础上建立一种学习型文化，一方面改变现在的学习环境，让原有管理人员能够提升，另一方面创造先进文化，能够适应人才的生存，学习文化就是这样被建立起来的。企业领导是各级经理和员工的榜样，要建立学习型文化执行圈，自己应先制定学习计划，甚至可以去国外管理学院学习，之后再对下属言传身教，在此过程中，企业领导者自身权威能起到很好的激励促进作用；而且企业领导者在教与学的过程中能够更好地联系自己的实践经验，对知识不断巩固和更新。此外，由于企业领导者没有充足的时间来学习，可以设置专门的学习秘书来辅助学习，同时也为企业学习型文化执行圈的塑造创造氛围。 2.执行文化的价值教学相长的学习模式能够有效地建立学习文化，并形成一种强有力的力量，这种学习文化的力量同样与领导人的行为有关，领导者应把它变成一种文化习惯，这对企业的文化氛围形成并发挥执行力量来讲是非常有价值的，一个文化的执行圈，就是通过行为的传承和重复，变成了文化并有效地发挥力量。所以对于企业，文化是一种很强的执行力，可以帮助企业的管理层去推动很多执行任务。总之，执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著、牢不可破的。（三）部门文化管理

公司必须去创造文化的氛围，文化氛围是一种软件，这个软件可以让企业的部门、企业的制度、企业的产品、企业的所有人才，在一种软件的环境中发挥它真正的硬件性效应，即专业能力、产品的竞争力、制度的刚性效果等。部门经理必须学会运用团队文化来有效执行，部门文化管理并不需要花费专门的精力和时间，也不需要很多的权威去强化，它是融化在点滴的日常工作执行中的。经理应该检核公司有没有个性鲜明的执行文化，考虑如何参与和推动，以及部门是否建立了一种执行性的文化氛围。管理本身是简单、明了、直接的，而不是深奥和复杂的，所以经理要把文化简单化。
第五讲
科学管理的执行行为（上）
行为是创造业绩的关键，行为可能带来绩效，也可能产生坏的结果。管理者的行为产生于相应的意识，而意识往往与习惯有关，所以执行习惯实际上是以想法、信念和行为为导向，本讲将着重阐述科学管理的两个执行习惯以及如何养成这样的习惯。
执行习惯 1：目标执行管理法
（一）运用萨盖定律 1.萨盖定律萨盖定律是英国的心理学家萨盖提出来的，他说： “带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。 ” 萨盖定律的管理学含义是：目标如果直接明确，就能够确定出成果；目标模糊、重合或有延伸，困扰就会产生。员工的行为也是同样的道理，当员工不知道往哪条路走的时候，他不一定也无法来确定如何才能做好。
图 3-1
萨盖定律
【图解】
英国心理学家 P–萨盖说过：带一块手表的人知道准确的时间，带两块手表的人就不敢确定到底是几点。
2.萨盖定律的管理学应用经理人在执行过程中，如果自身有明确的目标，他就可以把所有的知识、所有的能力、所有的热情都投入到工作中去；但是如果经理人不明确，他就不能让下属明确，那么下属也同样会出现迷茫，这样经理的工作就会出现很多困难。（二）执行要功劳不要苦劳经理人在执行中虽然付出努力和辛苦，却得不到上司的肯定。原因在于所完成的工作没有达到上司的预期目标。那么责任在谁呢？执行者可能很辛苦，正所谓没有功劳，也有苦劳。但是企业不是靠苦劳能够发展的，苦劳越多，对企业来讲人力的浪费越多，不仅浪费了执行者一个人的精力，而且还有很多工序配合者的精力；物力方面，设备、资金、能源、材料的浪费也是难以估量的；此外还有一种被浪费的成本是看不见的，比如交期延误，市场机会的成本就很高。所以执行者付出的苦劳看起来值得称赞，但是对于企业来讲，可能是致命的损失。而这种责任更多时候不在下属而在经理，是因为经理没有明确地把工作的要领和宗旨传递给下属，导致下属劳而无功。执行者引导下属做有功劳的事情，有效利用员工的工作热情

和工作能力，才能加强他本身的执行力。执行只要功劳不要苦劳，关键是经理要明确苦劳如何有效地转化为功劳。
图 3-2
执行力要功劳不要苦劳
【自检 3-1】
在市场开发中，为什么交期耽误会导致市场机会的成本升高？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 3-1 答案 3-1 返回因为耽误了交期，客户又会耽误市场的交期，他的物流、整个市场的商业系统可能都被耽误了，所以机会成本非常高，而且这次没做好，给客户留下不可靠的印象，所以下一个订单，就可能不交给这家公司了，机会成本是很高的。（三）指标管理的力量 1.人力资源的指标管理加强人力资源管理有以下几点需要充分考虑： ? 人力资源管理具体如何加强 “加强”这一概念本身外延就很广，需要充分界定。人力资源发展应具有战略性，分为不同的阶段，开始的步骤可能是建立基本的人力资源管理体系，在加强人力资源年度规划中，需要考虑到底加强什么，否则人力资源部可能一年之后也没有实质成绩。相反，如果加以界定：人力资源管理体系六月份之前尽可能内部完成，内部不能完成的，借助外力也要建立起来。 ? 一线经理要了解人力资源管理的理念以及人力资源管理流程和工作方式人力资源经理不是公司唯一的人力资源管理者，真正的人力资源管理者是一线的经理，他们是直接管人的，如果他们不懂得人力资源管理，那么人力资源部也无法推动工作的进展。 ? 薪酬改革的前提是岗位评价、职位说明书更清晰这些工作指标拟订之后，人力资源部就开始具体分工到人力资源经理、薪酬专员、培训专员、其他相关的人事专员，指标就能够清晰地传达下去，员工有了明晰的工作目标，就不再是靠揣摩来工作，从而避免了不必要的人力、物力的浪费。 2.市场开发的指标管理一般来说，客户经理最关注的是业绩，业绩包括短期业绩和长期业绩，如果短期的业绩很好，可能几个月之后就没有了。一家企业客户经理或业务员的业绩越来越少的现象对一个企业来讲是致命的，所以客户经理在业务开发当中一定要在保持业绩稳定的前提下提升，提升业绩很重要的一点就是进行新客户的开发。要培养一个客户不容易，可能要花费很长时间，所以客户经理需要给自己制定 KPI，追求绩效管理。面临部门业绩的下降，为了找出是管理者的责任还是执行者的责任，可以制定三个指标：业绩指标、十五个新客户、客户拜访数。其中业绩指标完成发放 60%的奖金，新客户指标占奖金 25%。指标确定之后，第一个月新客户量就增加了。

这就是指标的力量，科学管理应该用数字说话，指标就是衡量的数字，这里有一个图例：
图 3-3
指标管理的力量
【图解】
“尽快把方案做完”这句话在公司日常工作中极其常见，但问题是如何才能尽快；怎么才算做完？这是需要考虑的。所以经理对下属交代任务，应该力求清晰明确，经理要养成明确的说话方式和习惯，比如在分配任务时明确规定时限，如图： “今天下午三点之前，一定要把方案交到客户的手里。 ”这样下属立即就要评估和计划每一个时段的工作，形成一种益于提高工作效率的压力。 “你一定要把这件事做好”,问题是好的标准是什么?这一点很重要，否则无法奖惩，所以好的标准要很清楚，作为经理，在执行中的说话习惯是非常重要的。
【案例】
标准的意义厦门是中国过去的三大胶卷的生产基地之一，中国的三大胶卷现在都被柯达取代了，厦门的富达是最早被收购的。20 世纪 80 年代末 90 年代初，富达效益很好，只有相当优秀的本科或硕士毕业生才能进入，但是到了 20 世纪 90 年代，被柯达收购的时候，却是另一番景象：富达的很多优秀人才被柯达吸纳过来，他们非常没有信心，担心在柯达这种跨国公司会做不好，柯达给新员工六到八个月来学习，使他们达到岗位的资格要求。六到八个月之后进行评估，如果达不到资格标准，还是会被淘汰出局。事实上柯达公司仅提供了简单的时间标准，就促使新员工去争取，而这在富达是许多年不曾有过的。
定标准一般有四个角度：时间、数量、质量、成本，这是全世界公认的，也是经理执行语言习惯标准化、提高执行力的重要依据。（四）找准“参照物” 1.中层经理找准自己的“参照物” ，聚焦部门绩效目标标准化的执行语言才能有效发挥执行力，这也是指标的力量。把一种科学的语言习惯同日常的执行结合起来而产生的执行力就会大幅度提高。但是员工的实际文化水准有限，所以经理人应善于把明确的想法及情感表述出来。要使目标明确，中层经理需要找准自己的参照物，聚焦部门目标。还要帮助下属设定参照标杆以便直奔目标。经理要善于给自己画像，从管理的角度来讲叫做数字模型，也就是要制定什么样的标杆。 2.帮下属设定“参照标杆” ，让下属直奔目标评选优秀员工也需要考虑优秀员工的标准，否则会制造矛盾和冲突，优秀员工的指标可以是业绩指标，也可以是态度指标。这样员工会直奔目标。综上所述，经理在运用目标来执行的时候，有三方面很重要：第一，让员工多做有功劳的事，不做只有苦劳的事；第二，学会把 KPI 变成日常的行为；第三，学会用数字说话，即用数量、质量、时间、成本，四个角度来说话。
第六讲
科学管理的执行行为（下）
执行习惯 2：用标准执行

1.“SOP 管理法” 科学管理的前提之一是用标准来执行，数字也是标准，但是有一些指标不能用数字来量化怎么办？同样也可以有一些标准——SOP 管理法，此管理法已经在很多企业得到应用。
图 3-4
“SOP 管理法” (Standard Operation Procedure)
【图解】
SOP 管理法就是用标准衡量员工的表现，比较他的表现与标准之间的差异，然后进行校正。
【案例】
标准的意义海尔有很多理论，其中的 OEC，即“日事、日毕、日清、日高” ，这个理论看起来很简单，做起来却不容易，但是却是最现实、最有效的。每天的事情做完做好有一定标准。做完之后进行评估，看哪些做到了，哪些没有做到，做到了超额多少，应得多少奖金；没做到的是哪些没做到，应扣除多少奖金，由主管来计算。然后把做得好的部分加以推广，以提高大家的标准，而做得不好的部分，要分析才能如何避免。
2.标准的力量在实际管理中，标准的力量发挥得往往不够充分，实际上在分派任务或制定规则制度时，标准的力量不可或缺。【案例】
中西餐的推广为何差异如此之大？中餐在全世界传播得并不是很广，而肯德基现在已经发展到一千三百多家了，为什么西餐在中国推广很容易呢？中餐强调的是色、香、味，但是色香味衡量起来比较困难。一位欧洲教授想学做中国菜，请了一位出国不算太久，但是已取得了国家级厨师证的温州餐馆的厨师，但是教授不会中文，厨师不会英文，于是又请了一个翻译，教授一个锅，厨师一个锅，在冒火烟的时候，教授问厨师，要烧到多热？翻译问厨师： “要烧到多热？”厨师说： “你告诉他，一定要掌握火候。 ”翻译不知怎么向教授表达，教授不懂火候只懂温度，他问多少度，厨师说： “差不多就可以了。 ”教授问翻译“差不多是多少？”翻译感到非常辛苦。开始加佐料了，厨师加佐料很快，不按度量。教授问该加多少克，厨师对翻译说： “你告诉他加少许。 ”教授按照厨师所示佐料的量做好了一个菜，然而第二个菜又不知道该是什么火候和放多少佐料了。最后厨师要教授品尝菜的味道，而教授不能品尝出来，因为他没标准，厨师的标准就是他的经验。结果教授没有学会做中国菜。此外中国的口味地方性很强，标准不同，外国人更难以操作，中国饮食中只有水饺推广很好，因为水饺可以标准化，而且可以机械化生产。但是西餐严格按照标准化制做。肯德基每一个鸡翅都经过称重，多的切掉，大的拿掉。都是电脑控制的标准化程序，服务方面具备很多标准，所以在全世界任何文化背景里，肯德基都能推广得很好。
3.学习用标准说话经理的头脑中应该时刻有标准，并给下属制定标准，比如对服务的衡量标准。【案例】
一家知名品牌的空调公司，对空调的安装设定了一、二、三标准：一双鞋套、两块垫布、三块抹布，检核这三条，基本的服务就可以保证。
“服务要到位”这种没有标准的模糊指令，在执行中会大打折扣，所谓“执行”就是要求做到，所以要用标准的力量来执行。经理必须学会用标准说话，如果经理善于用标准说话，那么其执行力就会大幅度提高。在科学管理中， “用数字说话”“用标准说话”是两个非常、

重要的执行前提，对经理执行力的提升是非常重要的，同时也可以大幅度地提升下属的执行力，让他们创造更多更好的绩效，所以经理们在日常执行当中应该把这两个原则变成行为习惯。
第七讲
作为领袖的执行行为（上）
经理作为管理者，首先需要理解到底什么是管理。如果管理这个概念明确了，才能真正理解为什么由团队来执行很重要。有人说管理就是沟通，有人说管理就是领导，事实上，管理最终的任务是要完成公司下达或者自己设定的绩效指标。作为管理者，要实现绩效指标，需要具备两个前提：一要善于整合资源,二要善于用团队执行。团队成员包括下属、同级同事、上司以及外部的相关人员。所以经理、团队和资源构成管理的三个基本要素，其中运用部门团队或者下属团队达到执行绩效指标是关键。
执行习惯 3：用团队执行
【自检 4-1】
课堂实验：请四位学生每人说一句话组成一个小故事；请四位同学讲龟兔赛跑的故事。通过这个试验，你得出了怎样的结论？
____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案 4-1 答案 4-1 返回通过实验得出结论：整合团队、评估团队和团队执行的关键在于沟通的默契和责任的承担，没有成员相互沟通和默契的配合，没有大家承担责任的意识和积极性，团队执行是无法实现的。 1.构成团队的六个基准 ①团队领袖 ②共同目标 ③共同行为规范 ④技能互补 ⑤责任共担 ⑥绩效共识【自检 4-2】
请用团队六个基准判断足球队、旅行团、学校班级、候机旅客、龙舟队和公司部门是不是团队。团队领袖共同目标共同行为规范技能互补责任共担
绩效共识
足球队旅行团学校班级候机旅客龙舟队

公司部门
见参考答案 4-2 答案 4-2 返回
团队领袖学校班级候机旅客龙舟队公司部门有无有有共同目标有有有有共同行为规范有无有有技能互补有无有有责任共担有无有有绩效共识有无有有
所以，足球队、学校班级、龙舟队和公司部门是团队，其他不是。 2.让经理变成团队领袖团队领袖的三个重要素质是：有感召力、有组织力、有责任感。经理人首先应善于把团队成员感召起来。提升感召力需要具备一定的人格魅力，一般看来，中国的经理理性多于感性，比较含蓄，给人感觉似乎缺乏人情味，人格魅力不易展现，而西方经理无论任何场合都是感性加理性，这是中国经理需要学习的。 3.塑造“感召力” ? 人格魅力，坚定的信念、信仰和意志力； ? 感召语言和感召肢体语言； ? 亲身经历和感动、感受、感觉、感触、感悟； ? 关注团队成员的利益、方向、发展和情感。 4.高效部门团队十步法 ? Step 1 团队总动员； ? Step 2 明确团队基准； ? Step 3 打造团队领袖； ? Step 4 让个人融入部门共同目标； ? Step 5 建立部门共同行为规范； ? Step 6 从群体到团队； ? Step 7 让部门成员技能互补； ? Step 8 强化团队执行力； ? Step 9 建立部门团队激励与责任共担； ? Step 10 持续执行力。
第八讲
作为领袖的执行行为（下）
执行习惯 4：用活力执行
1.活力激荡法一个企业的团队如果缺乏活力，那么这个团队的生命力会很有限。企业团队成员应具备两个重要的杠杆，一个杠杆是能力，另一个杠杆是激情，这两方面是优秀员工不可缺少的素质。活力对于部门来讲是非常有价值的因素，用活力来激活团队，能够让团队不知不觉地乐在其中地执行。活力激励法有四个要点： ? 感受工作的乐趣：让自己“激情”起来作为经理，善于为自己的团队创造激情是很关键的。激情会产生创造力，有时候激情也会产生意想不到的效果。

【案例】
乐趣产生激情当年解放军在装备远远落后的情况下能够打败国民党的军队，正是因为解放军部队很有激情。在行军的时候，经常看到唱歌的文宣队边走边唱，快板书一直在打，越打走得越快，加快了行军速度。一天晚上看《白毛女》的演出，毛主席看完演出上台与演员握手，结果跳过扮演黄世仁的那个演员，不与他握手，这说明作为观众激情被激发出来了，把这个演员当作真的黄世仁来痛恨了。蒋介石的部队从装备上来讲有很强的作战能力，但是为什么解放军能够用小米加步枪打败蒋介石的部队？就是因为我们的革命激情产生了巨大的战斗能量。而且毛主席的各种军事战术也运用得非常巧妙。激情与能力这两个因素互相支撑，终于创造了军事奇迹。
? 带给下属和客户好心情，让你的下属和客户同样置身于“激情”之中。
【案例】
让员工快乐工作西雅图有一个专门卖鱼的超市，里面所有的员工连削鱼也边喊边唱，扔鱼很有乐趣。他们说如果扔的动作特别好，很多的消费者也会跟着扔鱼和接鱼，非常有乐趣，员工和顾客都乐在其中，也不觉得累。
很多经理员工选择工作环境，快乐是人生之本，所以快乐的工作非常重要。 ? 随时关注下属的需要【案例】
关注下属的需要在泉州的企业，熟练的技术工人不太容易留得住，很多泉州企业都在讨论怎样留住技工。其实这主要是因为下属的需要没有得到充分的关注，来自农村想要找份工作的农民工需求很简单，只要有一份工作包吃住，工资 200 元钱就可以。一个月只有 400 元钱的工资，还申请加班。两三个月后，有了几千元钱的时候，他的需求产生了变化，开始要求工资是否应该提高一点，这时就开始需要保障、安全、稳定。再过一段时间技能熟练了，还会考虑岗位是否可以提升。如果这个需求没有受到关注，他就开始到另外的公司寻找提升机会。所以随时关注下属的需求是非常重要的。
? 选择你的态度作为经理，选择态度意味着对部门员工工作状态和心态的导向，在日常工作中，任何执行实质都是一种选择，选择快乐也是选择，选择不快乐也是选择。对员工来讲，这是一种精神风貌的导向。
2.部门不止“一个脑” 一个部门是一个有机整体，它不仅靠经理一个人来维持，它的灵魂不仅在于经理这一个 “脑” ，部门内部所有员工的精神面貌、工作状态、部门整体的风气，共同构成了一个部门的灵魂。 3.如何建立“部门活力营” 【案例】
如何建立“部门活力营”
第一，众所周知，鲶鱼的特点是很会创造活力，作为经理要选择“鲶鱼” ，或者自己要变成“鲶鱼” ，要让这个团队充满活力。在一个团队的分工中，鲶鱼的角色很重要。第二，要保持部门内部相互的关联，即保证所有的团队成员是相互关联的，如果不关联， “鲶鱼”也活跃不起来。相互关联有一些不同的方式，比如分工、目标的协作性、职业规划。第三，把绩效分为不同的阶段，每做成功一项工作都要庆祝，一个部门的活力不仅仅来自于经理或“鲶鱼”一个人，而是要发挥所有人的力量。
执行习惯 5：用竞争和荣誉执行
市场经济的根本原则就是竞争经济，如何让竞争和荣誉在执行当中起到积极作用，这是值得经理们思考的问题。 1.犬獒效应法

在西藏有一个流行的做法，就是在藏犬长牙可以撕咬之前，把这些幼犬放到一个没有水而且封闭的环境里去撕咬，结果咬到最后剩下的一只叫做獒，十只藏犬剩下一只獒。在残酷的竞争中这只獒才会产生，可见竞争会产生强者。【案例】
竞争产生强者在非洲的动物园里，曾经出现这样一种现象：狼和鹿在一起，鹿变得唯唯诺诺、不敢行动，所以他们减少了一些狼。但是减少之后，发现这些鹿失去威胁变得更懒，反而更没有活力了。所以管理人员又恢复了狼的数量，这样鹿的活动力和生存力也增强了，所以竞争出强者。
2.竞争有永恒的魅力竞争在市场经济中具有永恒的魅力，在一个企业里非常值得关注，尤其现代企业的竞争根本是人才竞争。如何让人才竞争变得更有价值？在一个企业里所有的人都面临同样的工作或学习环境，为什么有的人能够相当成功，而有的人成长得很慢？这当然与本人的自觉性、主动性密切相关，但是一个企业不可能只靠那些主动的人员来发展。那么如何让企业整体提升？【案例】
用机制自主提升一个企业有三种机制：第一种路是乡道；第二种路是省道或者国道：第三种路是高速公路。乡道上，拖拉机开得最好，因为它善于越过泥泞，但是如果奔驰走乡道就会很容易陷入坑里并熄火；但是在省道国道，拖拉机肯定开不过桑塔纳。在国道上奔驰与一般的轿车速度区别不会太大，但是在高速公路上就不一样了，一般的车开起来可能无法加速，而奔驰很快就跑起来了。同样在一个企业里，如何运用机制让整体自主提升？仅仅强调竞争是不够的。可以建立不同的路，也就是不同程度的机制，如果企业需要建立国道和省道一类机制的时候，可以首先淘汰拖拉机级别的人才，如果不淘汰就要更新。有的企业需要建立高速公路的机制，那么就需要同时配备高档车，否则效率就会出现问题，所以要么升级，要么改善自我，机制的提升可以让企业真正建立起竞争环境，并在竞争当中主动改善自己。
3.让荣誉变成信念人有两个很重要的本性：竞胜心、荣誉，这两个本性在执行当中很值得注意。【案例】
让荣誉变成信念一家台资企业有两个事业部明争暗斗，开始的时候还有竞争，但是到后来觉得竞争无所谓。他们用两面旗臶表示不同的步骤和级别，每个月的业绩就用两面旗臶来表示，公司所有的人都能看得见哪个事业部做得更好。公司每一个员工都非常关心这两个代表两个部门业绩的荣誉旗。而两个部门内部员工也会反思荣誉旗领先或落后的原因。可见员工的想法对于企业来讲很重要，员工关注到自己的荣誉，关注所在部门的荣誉，这恰恰是经理执行很重要的一个部分。
经理人应善于发挥竞胜心和荣誉的激励作用，把它们转化成推动执行的动力。经理运用竞争的魅力，创造竞争的部门文化，并且建立简单易行的绩效评价机制，让荣誉变成信念来推动执行。
第九讲
作为权力者的执行行为（上）
经理是作为一个权力者来执行的，任何企业都要为经理创造权力的执行链，才能使经理有效地执行。本讲主要介绍经理运用权力执行链的技巧。
执行习惯 6：用骨干执行
在实际工作中，经理往往比员工更繁忙和辛苦，经理该怎样从繁忙当中走出来？这就要考虑授权的技巧。 1.反授权管理法 ? 反授权的含义

高效人士的七个习惯

高效人士的七个习惯被誉为：美国公司员工人手一册的书，美国政府机关公务员人手一册的书，美国官兵人手一册的书，美国企业界和政府管理部门的一本“圣经”。《高效能人士的七种习惯》是史蒂芬·柯维（维博士被美国《时代周刊》誉为“思想巨匠”“人类潜能的导师”，并入选影响美国历史进程的25位人物之一。他是一位赢得国际声望的领导才能权威和导师，他是柯维领导中心的创始人，也是富兰克林柯维公司（Franklin Covey）的联合主席。他是世界500强企业众望所归的新智慧学家，是美国家喻户晓的启蒙家。他是哈佛毕业的工商管理硕士（MBA），在杨百翰大学获得博士学位，并在杨百翰大学任商业管理和组织行为学教授长达20年。）最著名的一本著作。自1989年问世至今，曾高居美国畅销书排行榜长达7年之久，在全球70个国家，以28种语言发行，总销量超过了l亿册。这本书在美国成年人中极具影响力，号称是“美国公司员工人手一册的书，美国政府机关公务员人手一册的书，美国官兵人手一册的书。”可以毫不夸张地说，它几乎成了美国企业界和政府管理部门的一本“圣经”。甚至当俄文版《高效能人士的七种习惯》在莫斯科上市时，连总统普京也向俄罗斯公民大力推荐阅读这本书，他对媒体不无感慨地说，俄罗斯应该出现这样伟大的思想家。第一部分重新探索自我第一章由内而外全面造就自己第二章七个习惯——概论第二部分个人的成功：从依赖到独立第三章习惯一：积极主动——个人愿景的原则第四章习惯二：以终为始——自我领导的原则第五章习惯三：要事第一——自我管理的原则第三部分公众的成功：从独立到互赖第六章你不是一座孤岛第七章习惯四：双赢思维——人际领导的原则第八章习惯五：知彼解己——将心比心交流的原则第九章习惯六：统合综效——创造性合作的原则第四部分全面观照生命第十章习惯七：不断更新——平衡的自我更新的原则第十一章再次由内而外造就自己附录一、你是哪种类型的人——生活重心面面观二、第四代时间管理——高效能人士的一天内容简介及观点作者在书中提出“全面成功才是真正成功”的新思想。书中列举了达到“全面成功”的七大准则，而其中的本质就是人类“从依赖到独立，又从独立到互赖”的心灵成长历程。这本书告诉我们，走向全面成功需要具备怎样的信念(或基础)。诸如：亟须重新探索自我，培养从依赖、独立到互赖的人际关系。光是事业成功只能算是成功了一半，惟有兼顾事业、家庭、人际关系、个人成长等人生其他层面的圆融和谐，才是真正的成功。书中的好多原则，与在中国国内目前如火如茶的“卡耐基训练”的某些原则正相吻合。例如：不该为他人的想法或喜好而活。人与人之间应该尊重彼此的不同点。人际关系不是摆布他人的花招。人与人相处可以是对二人皆有益处的状况，也就是双

余世维成功经理人讲座课件

成功经理人讲座目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（Leadership IQ）18第一节更好、更快、更省18第二节如何成为引爆专家24第三节群体中的个别差异26第三章领导情商（Executive EQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30第二节职场内的情绪——当时和现在32第三节管理智商如何运作36第四节管理智商的十项特质38第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42第二节组织文化的传播及学习47

讲师介绍---余世维博士学历：美国佛州诺瓦大学公共决策博士美国哈佛大学企业管理博士后研究英国牛津大学国际经济博士后研究经历：日本航空公司台湾地区副总经理美爽爽化妆品公司驻美副总经理泰华土地开发公司（泰国工业区）总经理现任：谊联企业股份有限公司副总经理总禄企业公司董事高立国际开发公司常务董事全统旅游娱乐公司（青岛）监察人上海优仕企业管理咨询有限公司首席顾问与培训讲师高雄科学技术大学教授余世维先生在校期间主修个体与总体经济学、货币金融、生产与行销管理、组织行为研究、社会现象与社会心理学。在其职业生涯中曾负责过公司管理、项目工程、金融体系等领域。余先生学识广博、经验丰厚、他的演讲“寓观念于谈笑间，蕴哲理于诙谐中”，风格生动、幽默，深入浅出。对学员具极大的吸引力和感悟力。他为日本航空、日立电视、大立伊势丹、统一、安泰保险、德国莱茵、紫江集团、3M、飞利浦、柯达、朗讯、西门子、ABB、贝尔、史克、华瑞制药、立达制药、罗氏制药、日本第一制药、日本油墨、三得利、金光纸业等公司做过企业文化、领导的魅力、廿一世纪成功经理人、问题的分析与决策的制定、决策陷阱与反面思考、情商与冲突管理、品质提升与品质创意、经销通路的策略管理、航空运输产业的市场分析、主管的管理技巧、市场竞争策略与策略的选择、市场管理、客户信用管理及如何防止呆帐的发生、员工绩效评估与考核作业、有效的时间管理、建设高效团队、如何有效地参与和主持会议、预测、预算与成本控制、通过客户服务建立忠诚客户关系等课程。余先生的授课案例丰富，并提供多种实用的解决问题之工具及技巧；并以其独到之哲学观念使学员学会以不变应万变之正确理念，深受学员欢迎。课程表

总经理办公会议绩效考核的规定

总经理办公会议绩效考核的规定一、目的为了贯彻各类会议决议或各类工作计划得到有效执行，强化部门间团队协作与提升终端执行力，进而有效带动基础管理提升与夯实管理基石，特制订本规定。二、适用范围每周总经理办公会议三、工作职责 1.绩效管理专员： 1)负责办公例会的组织，会议记录并形成会议纪要； 2)会议决议事项的跟踪、追问、记录并形成表格。 2.各部门负责人： 1)根据会议决议及时对工作进行分解、落实具体责任人及完成时间节点； 2)负责落实进度，出现偏差需及时进行纠偏确保工作任务有效达成； 3)在执行过程中遇到异常因素导致工作任务不能在既定时间节点内完成的需及时将变更后的时间节点或工作任务中止信息反馈至牵头部门； 4)各部门各单位具体实施责任人在具体执行工作任务时因资源缺乏等导致不能在规定时间节点内完成的需及时向本部门负责人反馈并寻求资源支持； 5)各部门在涉及跨部门工作任务时秉着相互协作相互支持的团队协作精神确保其任务目标的有效达成。四、考核标准 1、公司每周一9:00召开办公会议，由绩效管理专员把会议内容做成会议纪要（包含决议事项，完成节点及责任人），通过总经理确认，发到公司例会群，重要决议打印出来找相关责任人签字确认。 2、绩效管理专员制定《绩效追踪表》，并按照《绩效追踪表》中决议事项、完成时限进行追踪，跟进决议完成情况，对没有按规定时限完成的决议项目，当天公布结果，告知责任人，整个决议完成情况汇总后在每月1日发总经理； 3、决议发出部门根据决议项目的重要程度，完成难易程度对已完成的决议项目

按ABC 三大类进行分类，比例为2:3:5; 4、绩效管理专员落实决议完成情况，对没有完成的决议项目，对相关责任人进行扣分，对按时完成的决议项目，对相关责任人进行加分，加减分值将计入半年度，年度绩效考核的评分项目中。综合行政部 2017/7/17

好：：：告诫职业经理人13句话

告诫职业经理人１３句话一个策划经理的手记（13）告诫职业经理人13句话一、我知道怎么做，我知道为什么这么做，我更知道这么做的结果；我知道如何保护自己，我知道为什么要时刻保护自己，我更知道这样保护自己的后果。责任和原则是对职业生涯的保障。虽然，原则有时是致命的，但更多的是保护生命的。我不希望看到的是总是迁就自己，哪怕是委屈自己；我不希望总是放心不下，我希望的是为了职业，我可以殚精竭虑，可以心安理得。一个职业经理人一定要时刻遵守职业生涯的游戏规则，要保持职业生涯的常青没有什么秘诀，权利永远是你必须审慎的，而负责任永远是你无限追求的境界。二、管理的真谛不是束缚人，而是激励组织中的每个人创造效益，为社会和顾客创造价值。同样执行力靠模仿和命令也永远得不到本质上的提升，只有立足组织自身的实际，把执行力的价值体现在整个组织的每个链条中，执行才能体现效率，体现出竞争力。作为职业经理人，你必须充分重视沟通这个工具，只有沟通，才能群策群力，只有沟通，才能使思想人人皆知、落实到人。执行力说到底也是个外部资源获取的过程，你不能只关注结果，在执行的过程中你应该随时监督、随时纠偏，从而使执行做到事半功倍。三、不是所有人都适合做职业经理人，也不是所有人都适合创业，选择一种职业其实就是选择一种生活方式，你能不能接受创业这种生活方式，是在创业前要想清楚的。永远不要拿过去的成功和辉煌自我奖励今天和明天的工作，你永远生活在新的高度新的目标中。我也不断地告诫自己，每谋到一个职位，惟有依靠自己努力的奋斗，竭尽自己的心智，克服无数的艰辛，要拼命地工作，要使自己工作所产生的价值远远超过自己的薪酬，这才是一个职业经理人一生骄傲的资本。四、现在商界危机四伏，陷阱多多，诱惑无数，容不得疏忽与纵容，一般的错误是可以容忍的，除了犹豫寡断、畏首畏尾或心怀不轨，甚至即使努力而任务失败了，但只要经过了精心策划，没有犯致命的错误，也是值得赞扬的。无论你是哪一个层面的经理人，无论你从事什么行业，在这个世界上，大家都要平等待地面对生与死、幸福与痛苦，都不得不无奈地面对生活中、工作上、事业上这样那样的压力，我也一直认为，在市场经济中，创新的风险最大，企业家的财富实际上是来自于其承担的创新风险，要珍惜生命与权力。所以，在重压之下懂得释放自己，愉悦自己，也不失是一种生活的乐趣。五、一个立足于诚实、公道、正义、责任的人或企业，即使全世界都反对，他或它始终能屹立在世界上绝不动摇。因为，责任与诚信永远无法用庸俗的东西去衡量。因为，这也是职业经理人必须坚守的高尚职业情操。六、企业是利润最大化的组织，企业营销的主题是解决竞争，作为职业经理人应该想到、说到、做到、看到“四到”，专注、专业、专心、专一“四专”，而不是从组织从别人身上寻找安慰自己不“到”不“专”的借口。我觉得，一定要善于从自身找原因，学习能力够不够，适应能力够不够，你能不能突破自己的极限。如果你老想着怎么与企业等价交换，怎么想着

总经理绩效考核方案

总经理绩效监督考核方案 1.总则 1.1为提升总经理的工作绩效管理，提高公司的整体运行效率，促进公司稳定、快速、高效、健康的发展，特制订本则总经理绩效监督考核方案。 1.2通过对总经理的工作业绩、工作能力、工作态度等进行客观评价，为公司总经理人员的薪酬管理提供有效依据，激励总经理努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。 1.3本考核方案适用于公司总经理； 2考核实施主体 2.1总经理的业绩监督考核由公司董事会执行，负责总经理绩效考核工作的组织实施，由董事长直接领导。 2.2各职能部门提供考核数据，主要是财务部负责提供每月财务报表，生产部提供月度生产报表，技术质量部提供月度质量报表，营销部提供月度销售报表； 3监督考核方针及其周期 3.1监督考核方针为：月监督，年考核。 3.2监督周期：次月15日前，董事会召开月度董事会，根据上月公司运营的各种指标，对总经理进行评价监督。 3.3考核周期：次年元月底，召开年度董事会，审议总经理年度工作报告，及下一年工作计划和目标，确定兑现总经理业绩年薪。 4 监督考核依据及考核步骤 4.1考核监督的依据考核监督依据公司月度财务报表、月度销售报表、月度生产报表、月度资

料报表，参考季度职工对总经理的满意度评价、客户对总经理的评价结果。 4.2监督考核步骤 4.2.1次月5日前，财务部、销售部、生产部、技术质量部将上月财务报表、销售报表、生产报表、质量报表呈送至董事长。 4.2.2利用董事长接待日、意见箱、合理化建议等各种形式搜集内部职工对总经理的满意度评价，并在季度末由企管部人力资源科形成总经理满意度调查报告并于次月5日前呈送至董事长。 4.2.3董事长利用和客户电话、走访之际，听取客户对总经理评价，作为对总经理监督依据之一。 4.2.4董事会成员每月15日前，召开监督考核会议，审议各项材料，形成对总经理建议表，由董事长签字后送达并约谈总经理。 4.2.5次年元月底前董事会成员审议全年材料及总经理工作报告，对总经理年度业绩做出评价，核算总经理业绩年薪。评价和考核结果形成书面形式，由董事长送达并约谈总经理。 5考核 5.1根据考核结果，对照合同执行。 5.2全年出现以下行为，董事会有权解聘总经理。（1）年度考核成绩低于合同约定的关键指标50%的；（2）全年被重大投诉次数超过4次（含4次）以上的；（3）严重违反公司制度或造成全体职工罢工3天以上的；（4）在绩效考核中弄虚作假的；（5）公司出现工伤死亡事故的；（6）工作期间泄漏企业机密或是私自经营类似业务的；

职业经理人常犯的11种错误课后测试

测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 以下哪项不值得采纳？√ A管理不是比谁最受欢迎 B留住拒绝学习的人，对团体有欠公平 C为了职业生涯的发展，可以采取主管之间相互包容的策略 D别在办公室里寻爱，别当老好人，别怕面对他人正确答案： C 2. 对企业目标的看法错误的是√ A目标分为短、中、长期目标。 B 3到5年为中期目标 C在目标的重点策略上，短期内要整理好企业的产品线，中期发展策略伙伴，长期开始开发上中下游产品。 D管理者在执行目标时，更应关注当前问题，因为未来无法预测，目标变化很大，做好当前事情，便可让企业发展。正确答案： D 3. 作为主管，下面哪项相对不太重要？√ A以身作则、率先垂范 B推广观念，让企业成为学习型组织 C启发引导下属，让部属都得到提高 D采取谦和态度，发展人际关系正确答案： D 4. 对好兄弟与经理人的关系，下面阐述不正确的是√ A好兄弟与经理人的成功混合体并不存在。 B作为一名主管应该有自己的原则，好朋友和好主管不能混为一谈。 C老板就要像老板，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。

D在企业初创时期，为了凝聚向心力，既做主管，又做哥们儿，把握其中的分寸，也是值得提倡的。正确答案： D 5. 企业中的人事关系公私不分的主要弊端是√ A使其它员工感到压力和不公平 B破坏公司制度和伦理 C使人际关系变得复杂 D降低执行力度正确答案： B 6. 如何正确看待组织中的明星？√ A他们往往非常的优越，公司有今天都是靠他们； B企业如果没有大量的明星，将很难成功； C明星与普通员工的不同大多因为其天生的素质； D一家组织或者公司里大部分的人智商是差不多的，差别在于是否有成功的机遇。正确答案： D 7. 下面哪项不是提高时间效率的举措? √ A“能够站着就不要坐着。”一个人能站着说话就不要坐着开会。 B“能够在桌边就不要去会议室。”一个人在桌边能够说完的话，就不必再到会议室中去开一个会。 C“能够写便条，做备忘录，就尽量不要写会议记录。” D“能不过去，就不要过去，电话联系。”对客户的抱怨或要求，能在电话里应付就不要登门拜访。正确答案： D 8. 以下阐述错误的是√ A成功者与非成功者之间最大的差别在于成功者有良好的职业习惯，而这种习惯是逐渐形成的。 B工作中应注重结果，避开过程的琐碎，这是符合效率原则和目标管理的要求 C思想的建立在于启发而不是教条

如何成为一名职业经理人

如何成为一名职业经理人？什么是职业经理人？职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，他们在道德和专业两个方面具有较高的水准。职业经理具备一定的个人素质和专业技能、管理才能、较强的敬业精神和事业心、丰富的工作经验和深厚的理论功底。职业经理人的成功要素敏锐的战略眼光灵活的思维方式良好的心理素质卓越的决策能力无穷的个人魅力中外职业经理人的差异中国经理人西方经理人管理风格父母型成人型能力矩阵事强人弱人事平衡人员任用能力超级管理经验

职业经理人的素质—职业精神传统管理者将工作当作谋生的手段关注个人的眼前利益将自己的下属当作通向仕途的跳板缺乏韧性，没有原则职业态度、敬业精神较差职业经理人将自己从事的职业当作事业关注职业声誉、形象和地位强烈的责任感和使命感非常执着，从不轻言放弃职业经理人的素质—个人特征传统管理者感性、主观、易冲动决策易受情绪的影响看问题较主观随意、想当然、凭感觉、凭热情对事物缺乏足够的分析、预测及准备职业经理人冷静、客观、理性在经营管理中讲原则看问题理性、不受情绪和环境的影响，有持续性

对事物有清楚和冷静的认识、预见和准备职业经理人的素质—职业训练传统管理者缺乏管理知识及技能，管理主要靠经验办事凭感觉、悟性、个人才华不具备基本的经营管理训练职业训练靠摸索、自学及传帮带职业经理人接受过系统专业的管理训练管理知识及技能扎实、系统善于借助管理技术及工具来经营和管理职业经理人的素质—角色定位传统管理者没有明确的职业定位及规划易受外部条件的影响及经常性的变动时常有当老板的愿望及冲动职业经理人定位于经理人，职业白领

职业经理人十二项修炼

《职业经理人的十二项修炼》 20世纪初，科学管理之父泰勒通过对时间与动作研究，发明了科学管理并带动生产革命，1954年管理大师彼得·杜拉克出版《管理的实践》正式叙述职业经理人的角色与管理方法。在20世纪末的中国，对于职业经理人这一"新生事物"，仍有许多认识不足之处，本文期望能提供您更清晰的架构与更丰富的内涵。企业目前最需职业经理人改革开放至今20年，企业的经营管理从早期的粗放型到精耕细作，从无序的竞争慢慢走向规范化的运作，从靠关系拼胆子大到靠关系也讲实力，从追求短期的成功到考虑永续的经营，从卖方市场走向买方市场，从片面局部竞争，演变成全面性、甚至是全球性的竞争，这当中所应用的竞争工具也愈来愈多元化。例如关系的应用、政策的支持、银行融资、奇特点子、营销策划、媒体炒作、资本运营、收购合并、企业文化、CIS……等真是琳琅满目。随着企业规模的增长与竞争的复杂化，组合这些经营要素，已经不是任何干练的一把手所能胜任的，因此人才队伍的建设将会成为下一个世纪企业王国角逐的关键要素，国际级的企业纷纷建立自己的企业大学，迫切培养人才，便是最佳的写照。然而哪样的人才算得上是人才?又有哪些人才是企业应该大力招聘、培养与留住的人才?答案是经理人，特别是职业经理人。职业经理人现今虽受到较多的重视，但也有不少的误解，其中最常见的便是拿钱办事缺乏忠诚度，一有机会便会跳槽；只为个人生涯考虑，不为组织着想；架子很大，不好管理，合作意识差；要价很高，但不一定有贡献；空有学历，没有实力等，这些都是我们对职业经理人的角色定位，以及对职业经理人本身应有的技能，缺乏充足的了解所造成的。只要我们能认清这些事情，对于企业便能以此评鉴并求得好人才；对于个人也能知道自己有何不足之处，以便能自我超越，成为胜任的职业经理人。生产力的发展造就了职业经理人职业经理人的定位，是以担任管理职务为职业的专业人才。在早期的社会中，人们以农林渔牧为主要工作，自给自足，慢慢出现以手工艺为主的技术人员；工业革命后，有了现代的企业组织，但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业。自从泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时一方面需要依赖为数不少的管理人员进行计划监督的工作；另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作。这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助企业拥有者执行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖感与应有的回报。

《高效能人士的七个习惯》课程大纲

《高效能人士的七个习惯》课程大纲【课程名称】《高效能人士的七个惯》、《效能提升七原则》（两个课名是一门课）【课程特色】本课程源于史蒂芬.柯维博士的畅销商业管理书籍《高效能人士的七个习惯》。这门课程是企业员工素质开发的最基本的课程，是领导力发展课程、团队执行力建设课程、员工的自我管理课程经过七个习惯的培训之后，学员的为人处世和工作都有显著变化，主要表现在以下几方面： 1.对自己的行为和态度负责并承担责任，而不是抱怨别人或找借口推卸责任； 2.在工作和生活中培养良好的习惯并保持产出与产能的平衡； 3.能够协调和平衡对工作的关心及对他人关心、帮助，为他人着想；学会有效的自我管理、自我领导，在人际关系中有效的运用双赢思维； 4.团队的使命感、创新能力和创造力增加。【课程意义】高效能人士中的七个习惯是一个整体，它们相辅相成，既讲到了个人要全力以赴确立目标，进行个人修炼，并由依赖转向独立，从而实现"个人成功"。也讲到了要通过建立共赢，换位沟通，集思广益等，促进团队沟通与合作，实现人际成功。而不断更新更是涵盖了前六个习惯，督促我们从身心开始完善，"不断更新"的创造，会使每一个人走向成功的彼岸。【老师优势】 1、课程经验丰富讲授该课程近十年，并不断对课程升级优化，加入了很多实际案例和人生感悟，特别是能够根据学员的情况及时调整授课角度，适合于各层级员工 2、几十年工作、生活经历，对课程有很深的感悟多年企业中层管理经历，在工作中积累丰富的下属管理经验，并能够很好的与课程中的案例高度融合，案例的点评与分享均为工作经历得出的精华，学员感受非常深刻。【增值服务】 1、经典语录，实用话术在课程分享中，老师会总结出高度概括的经典语录，实用易懂，便于记忆。课后提供给客户单位。 2、课后一个月的微学习课后交流：老师跟学员继续互动，学员的课后练习老师会审阅并提出建议，学员有任何问题老师均以邮件形式回复形成课程收获汇编：将学员学习练习整理成汇总交客户单位存。【课程模型】

连锁经营管理-培训计划

大中电器石家庄分公司第三季度培训计划培训意义培训层次促销员培训全体员工培训管理人员培训专业人员培训培训规划培训主题真心实意店小二培训目的1、树立卓越的对客服务理念 2、掌握卓越的对客服务技巧培训内容1、介绍公司优良的服务传统 2、分析卓越服务的概念本质 3、讲解卓越的对客服务技巧培训范围全体促销人员，门店管理人员培训时间 2.5个小时培训方式由北京内聘讲师培训组织1、人力资源部与店长共同确定时间 2、人力资源部准备教材、场地、教学设施 3、人力资源部负责联系、招待北京内聘讲师培训流程1、人力资源部培训主管主持 2、店长讲话 3、讲师授课 4、培训反馈培训费用培训主题优秀的职业人士培训目的1、树立正确的工作心态 2、培养良好的职业操守 3、掌握专业的职场技能培训内容1、职业人士应具备的七种信念 2、职业人士应具备的七种素质 3、决定职业人士命运的关键培训范围总经理级别以下的全体员工培训时间3小时培训方式外聘知名讲师

培训组织人力资源部选择时间，联系讲师，准备教材、场地、教学设施培训流程1、人力资源部经理主持， 2、总经理致辞 3、讲师授课 4、培训反馈培训费用培训主题从优秀到卓越培训目的1、帮助管理人员认识卓越的意义 2、树立管理人员正确的服务理念 3、掌握卓越服务的实施管理技巧培训内容1、服务至上的时代 2、卓越服务的本质 3、卓越服务的本质培训范围副经理以上级别人员培训时间8个小时培训方式外聘讲师培训组织人力资源总安排时间，准备场地、设备培训流程1、人力资源部经理主持， 2、总经理致辞 3、讲师授课 4、培训反馈培训费用培训主题出色管理者培训目的1、超出传统经理人的迷思 2、培养领导者的思维方式 3、掌握领导者的管理艺术培训内容1、传统经理人的迷思 2、领导者智商与情商培训范围副经理以上级别人员培训时间10个小时培训方式多媒体教学培训组织人力资源总安排时间，准备场地、设备培训流程1、人力资源部经理主持， 2、总经理致辞 3、讲师授课 4、培训反馈培训费用培训主题HRM培训培训目的人力资源总工作人员掌握基本的HRM的思想与方法培训内容1、人才招聘甄选 2、档案资料管理

职业经理人激励机制

论职业经理人的激励机制引言西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，在传统计划经济体制中，企业管理者与行政官员的身份是可以相互替代的，导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中，作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题，作为初学者和探索者，笔者愿为此尽一份微薄之力。一、职业经理的重要性所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。

执行总经理目标责任书

2016年执行总经理目标责任协议书甲方：ⅩⅩ公司乙方：ⅩⅩⅩ 为加强公司人力资源管理，提高公司高管人员积极性，明确甲乙双方劳动关系，经甲乙双方友好协商，特签订本目标协议书一、聘用岗位和时间甲方聘用乙方担任甲方执行总经理职务，全面负责公司的经营管理工作，聘任、考核时间为2016年01月01日至2016年12月31日，考核结束后，双方根据实际情况，签订下面年度目标协议书。二、乙方的主要岗位职责 1战略规划对年度产品、经营、战略、人才等做规划，并布署达成2经营管理 1.制定全年营销规划，达成销售额、利润目标，完成新市场开发任务。 2.形成客户管理方案：老客户维护，（特别是协议客户）新客户开发目标，公司重点客户服务管理办法，每季度形成并提交董事会上一季度客户购买分析报告 3.系统建设完成组织系统、生产系统、财务系统、营销系统的建设及

导入工作 4.人才建设完成集团骨干的人才搭建工作三、乙方的薪酬结构及收益说明（一）乙方工资结构为“固定工资+绩效+提成+分红+年终奖金”，其中固定工资为＿＿；绩效工资为＿＿；提成＿＿；分红＿＿；年终奖金为＿＿；（二）收益说明 1.固定工资：与日常职责履行挂钩，具体参照《岗位工作分析表》 2.绩效工资：与月度绩效考核持钩，具体参照《岗位月度绩效考核表》 3.提成：销售业绩的Ⅹ%，超额完成销售目标，提成为Ⅹ% 4.分红：为公司利润的Ⅹ% 5.年终奖金：为公司超额利润部分的Ⅹ% 四、乙方全年绩效考核指标与方法（一）乙方绩效考核表

执行总经理考核评分表（年度）

二考核成绩与奖金系数对应表

职业经理人宣言

中国职业经理人自律宣言我们是中国职业经理人。我们注定是一群追求卓越的人，我们注定是一群不平凡的人。我们心存感激于这个伟大的时代，我们的生命从此与众不同。我们要做有意义的冒险，我们要梦想，我们要创造，我们会有失败，我们更要成功！诚信和善良使我们永不变异的基因；自强不息、厚德载物使我们永动的力量之源。我们追求体面地价值和尊严，我们不会拿我们的原则去做违背良知的交易。高远的目标不会令我们望而生畏，我们的天性是为目标的达成而持续地行动！我们忠诚于我们为之骄傲的神圣职业，我们勇敢地面对未来的挑战！我们，决胜千里，肩负重托，殚精竭虑，虚怀若谷，奏响时代峥嵘的最强音。我们是市场经济的操盘手，是经营管理的执行者与实践者。今天，我们庄严宣誓：

忠于职守、严于律己、用信心、信念、信任、信用，打造职业经理人的“职场形象”；意气风发，披荆斩棘，让公平、公正、公开、公理，构建职业经理人的“游戏规则”；虽然我们历尽艰险，曲折跌宕，但仍然严谨、执着。整合、团队，使我们的座右铭；厚积薄发，使我们的生存之道。和谐共生、善用资源使我们的行动准则，以德为本、智慧才能，使我们的从业之先。我们将与企业同呼吸、共命运；我们践行职业道德规范与操守，积极引导管理变革与创新；我们关注企业发展和利益，我们更重视生活价值与社会责任。我们承诺：对社会诚信、对国家忠诚、对企业忠诚、对投资人忠诚！期盼社会良知与我们鸣锣开道，期待和谐氛围为我们保驾护航。让我们的承诺与行动，并通过千百万职业经理人的一致推促，将挑战与目标、愿景与使命锁定在职业经理人的风雨历程中。世界因我们而精彩，我们因精彩而成功。

经理人高效问题分析与解决

经理人高效问题分析与解决授课对象：企业基层、中层、高层管理者，企业员工。课程背景：企业变革时代已经来临。越来越多的企业更直接地感受到直对全球企业竞争的压力，政治经济环境的多变挑战，市场环境也越来越不可预测，中国市场越来越成熟，以至于必须在微利中寻求生存，而这一切都将无形的对企业内部管理提出更高的要求：有更强的解决问题的能力！使成本降得更低，效率变得更快，效果做得最好。对于职业经理人而言，在成功和出色地完成一项工作的过程中，总会遇到或大或小的问题。如果没有掌握解决问题的流程与技巧，对职业经理人的工作本身是一种阻碍。现实工作中，经理人就往往面临以下困惑：类似的问题为什么总是重复发生？如何发现问题的本质，从根本上杜绝类似问题的再次发生？如何改变原有经验式和冲动型解决问题的习惯？如何用系统思维和流程分析和解决问题，并用有限的资源高效解决问题？如何有效防范问题的发生？ …… 解决问题、沟通与团队并列成为现代企业管理者必备的三大基本技巧，企业在追求永续经营的过程必须不断排除障碍，寻求更有效果和效率的手段，也就是每天都得面对问题，每天都在解决问题。高效的问题分析与解决能力每个职业经理人必备的职业技能！针对以上问题，特别开设了《经理人高效问题分析与解决》培训课程，本课程从各个角度剖析企业问题的种类及其形成原因，教导参训学员懂得如何整合归纳问题，进而运用各项管理铁鎚化解问题、提升绩效、创造企业与个人价值，最终提升个人及企业的竞争力！培训目标： ◆正确掌握分析问题、解决问题能力； ◆确定关注焦点，确立优先顺序，采取有效措施，设定优顺序；

◆运用科学的对比法找出最可能的原因和机会，在事实基础上审核可能的原因； ◆指导您掌握分析导致决策制定受阻等因素，引导您客观，科学地做出方案选择，避免决策错误发生； ◆在您决定执行某项任务前，通过预先分析可能问题的发生原因，防止意外问题的发生，将问题的负面因素限制在最小； ◆运用思维导图等脑力激荡的工具方法，激发创意好点子。课程大纲：第一单元：解决问题的价值与基本思维模式-问题思维问题--认识问题案例分析 1、关键问题是什么 2、正确的「问题」陈述案例分析 3、不正确的「问题」陈述 4、问题型态 5、问题的分类 6、4W2H思考模式案例分析决策 1、决策的重要性 2、生活中处处决策 3、正确决策的关键 4、文化思维差异 5、决策模型工具思维 1、思维的迷思 2、思维空间 3、时间性问题及对策 4、认知「问题」思维误区

职业经理人

职业经理人公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-

职业经理人一、关于职业经理人将经营管理工作作为长期职业，具备一定职业素质和职业能力的群体就是职业经理人。宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术；纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。比如第一个层次是能工巧匠型的；第二个层次是型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目；最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。二、职业经理人特性常规意义上的企业经理，必须具有两个基本特征：一是根据公司的经营管理状况，找出部门工作目标，拆分成任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标实现的情况负责；二是要带出一支队伍，培养帮助指导下属（从现象找本质），进行大量的在职培训，提升部门的整体水平。职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求；其二为成熟的，能较好地把工作热情和务实作风结合；其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势；其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与参与社会交换获得报酬；其五为可变动性或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。

职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底；从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。更重要的因素是他们是从事企业经营的，这是和其他领域的职业概念的差异所在，他们能够在企业经营方面具备专业能力，在工作中承担责任，掌握权力，享受利益。其薪金待遇水平则在符合市场化的前提下，依据本企业的人力成本计划与企业业务发展境况进行合理调整，使其得以与投资人得到同步的经济利益增长与社会肯定！三、职业经理人四要素作为一名现代职业经理人，如何与传统意义上的公司主管区分？能够创造符合企业长远发展的短期和中长期效益。这一要素企业可以通过制定硬性的业绩考核指标来衡量，在现代企业管理中是比较普遍存在。传统意义上的公司主管也有相关的考核指标，那么作为一个职业经理人更应该具备完成这样考核指标的能力，这是最基本的。能够帮助企业建立和完善的制度和流程，没有这种沉淀，企业成果难以固化。企业要在竞争中生存，必须有完善的制度做保证，并且有着成熟的业务流程，可以极大地提高企业的工作效率。因为经验都是积累出来的，长期的积累需要沉淀，企业的成果才能固化。一个职业经理人一定是有着丰富经验，并且可以从各个先进的企业，通过现代高速的信息流通去吸取他人成熟的经验，把它们变为己有，大大地提高团队的工作效率，防止漏洞的产

一个资深职业经理人的几句忠告

一个资深职业经理人的几句忠告作为一名资深职业经理人，一个实战派，一位执行专家，我将自己几年来从事职业经理工作的锦囊经验贡献出来与大家分享，愿这些吐血经验能够引起大家深层次的思考，并对大家有所帮助。打工无尊卑无论你今天是普通工程师，还是贵为总经理，心态上都要保持平衡一致。反映在具体表现上就是与人为善，永远保持谦虚谨慎。如果你当工程师时见了门卫会打招呼，当了总裁后也要依然同门卫打招呼，切不可鼻孔朝天，否则死得很快。高薪者死如果你今天能够赚到的月薪自己觉得还可以，就不要处心积虑谋求升值加薪。当你的薪水加到足以让老板对你时时重点关注的时候，你的死期也快到了。领导支持作为各级职业经理人，一定不要忘记“密切联系领导”的道理，尤其对于广大中层干部。你的创意，你的计划，你的方案，要想得到顺利推行，首先一定要取得领导的支持。坚信：世上只有领导好，有领导支持的干部像块宝。群众信任一个干部要想成功，除了领导的支持，还要取得同事的信任。因此，平时要时刻注意跟同事们打成一片，在一些无原则的小事上，要替他们争取利益，取得他们的信

任，这样你就离成功不远了。具体案例请参见我的《一个职业经理人的检讨书》。请示汇报永远不要相信公司里会有真正的授权。更不要以为你是BA就可以踢开党委闹革命。那些埋头做事不看路，不请示少汇报的人，永远无法得到老板的信任和赏识。老板花了钱雇你们，其实他心里是很恐慌的，生怕你们拿了钱不干活。所以你要天天跟老板主动汇报你的工作，让他了解他没有白花钱雇你。鄙视海龟对于所有的海龟，以及国内大大小小的BA们，不要考虑，统统采取鄙视的态度，没错！搞管理，其实不需要太多的理论。知识越多越反动！无论毛主席，还是比尔盖茨，无论李洪志还是赖昌星，大凡成功人士，没有几个具有本科以上学历的。你们信我吧！海龟之所以归来，90%以上是因为在国外混不下去。属于出国人群中的低能儿；要么干脆就是“克莱登”大学毕业的方鸿渐之流。用他们？一边呆着去吧！海龟唯一的作用就是把他们的牌牌挂到公司门口吸引风险投资，好比饭店门口的幌子。至于干活的本事，还是“汉阳造”的盒子炮好使。三招两式做一个合格职业经理人，必须懂得三招：大力沟通，全力执行，谦虚谨慎。同时，随着你所在的行业以及所处的管理角色不同，你必须知道两式：涉及本专业的所有名词术语，涉及本行业的名人轶事等所有谈资。比如作为人

(领导管理技能)领导艺术系列课程

（领导管理技能）领导艺术系列课程

领导艺术系列课程目录讲师介绍 2 课程表 3 第一章传统经理人的迷思4第二章领导智商（LeadershipIQ）18第一节更好、更快、更省18 第二节如何成为引爆专家24 第三节群体中的个别差异26 第三章领导情商（ExecutiveEQ）30第一节绪论：领导能力的剧变30 第二节职场内的情绪——当时和现在 3 2 第三节管理智商如何运作36 第四节管理智商的十项特质38 第四章企业文化42第一节组织文化的构造及形成42 第二节组织文化的传播及学习47

优秀的经理人应具备以下几个特质

。优秀的经理人应具备以下几个特质：一是学习型的人。不断的学习，研究市场环境，客户需求，研究行业、专业，研究管理，招人、育人、用人、留人，如何高效完成企业的目标。向书学，向事情学，向人学，包括客户和竞争对手，不断进步，使自己思路更开阔，见识更广，更有自己的观点，结合企业实际情况做出调整。二是实干家，行动着的人。一个优秀的经理应务实不务虚，想到可行的东西马上运用于实践当中，快速高效，有步骤、有阶段，边做边修改，走到那儿说到那，非光想光说不练，贻误战机，丧失了宝贵的机会，应行动力强，对企业有利的事就做，不瞻前顾后，前怕狼后怕虎，一辈子成不了事。三是个很“狠”的人，有胆识。严格的要求员工和自己，在人性化管理的基础上，对自己和员工更狠些，更努力些。你对员工对自己要求松了，客户市场要求对你严了，你迟早会死掉，严格要求对企业本身，对自己和员工是件好事，在市场环境竞争日益激烈的前提下，只要讲明事理，同舟共济，企业才能生存立足，先生存后发展。不要再牵就某些人，包括自己，使一个企业振兴，做强做大是一个经理的责任，全力以赴的拼搏，自己不会后悔，企业强大了，企业员工的福利待遇、成长空间才会更好，他（她）会感谢你，有舞台他们的才能发挥的更好，不要给自己留下后悔的余地。再有些魄力和冲劲，“来就来呀，谁怕谁”，判断、决策准确，果敢，全速前进，通往直前。四是个很了解自己的人。很清楚自己的性格和知识结构，能力结构，知道自己缺什么，怎么做，日臻完善，该把自己放那个位置，自己适合哪个行业，朝那个方面发展，头脑清醒，思考理性，不自我膨胀，知道自己是干什么的，那些该做，那些不该做，找准自己和企业在市场中的位置，顺应发展趋势，因势利导经营企业的同时，权衡事业、家庭生活，经营好自己的人生。过有意义的生活，做有意义、有价值的事。提高品质，使人生更圆满。五是个不断变革完善者。没有天生的经理，只有不断完善进步的经理。经理好叫不好做，做的优秀更难。跑业务的男孩、女孩可印个名片，客户经理、业务经理，但关键是你要能承担其部门或企业应有的责任，完成目标，完不成目标的最起码不是个合格的经理，是假经理。经理也没有想象的那样可怕，难做，不断检视自己，完善自己，从态度、观念、知识、技能、性格，缺什么补什么，修炼自己的性情，磨练你的意志和品质，改正不足的地方，完善自己的人格，给社会、企业创造财富，日趋成熟、完整，向更高目标迈进。经理不仅仅是企业中的一个职位，更是一种生活方式、生活态度，是一个动态着的发展过程。从生到熟，能力从低到高，知识从少到多。不在职位高低大小，而在于你怎么看，怎么做。经理更是一个人人格的完善过程，使心灵更加成熟。经理需要经历些磨难，只有全身心投入，专注、倾注自己的心血，才能做好。经理需要积淀，厚积才能薄发。经理人应该具有一种使命感、责任感，肩负起自己应承担的一切，不畏艰难，勇挑重担，坚持不懈，使企业走向顶峰，员工企业同成长，创造更加辉煌的明天

一个职业经理人的“内心”独白

一个职业经理人的“内心”独白新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟一位浑身打满“华帝燃具”烙印的职业经理人姚吉庆，无奈地离开了华帝。我们已无意去深究老板和经理人在细枝末节上的恩恩怨怨，谁是谁非，这既是伤害，也很无聊。树叶飘零了一地，谁能看到它的生长？正如姚吉庆说的：“所有的人，不论是爱我的还是弃我的，赞我的还是骂我的，他们都是渡我到彼岸的筏，我将对他们永远怀着一颗感激的心。”而在他的内心世界，我们触摸到了一位职业经理人原汁原味的成长感悟和心路历程。 2002年3月的最后一天，也是姚吉庆任华帝集团总经理的最后一天。他早早地来到办公室，把自己的私人物件打成一个包后，深吸了一口气，走进董事长的办公室递交了辞职信。老板们形式上的挽留言辞说完以后，他很礼貌地走了出去。往常，姚吉庆每次看到厂房顶上那块硕大的“华帝燃具”广告牌, 总是觉得它无比的亲切和美丽。而今天，它却在他的视线里变得模糊而遥远，这种感觉让他心痛；5年前老板们邀他加盟时一张张真诚的脸孔依此浮现在眼前，这让他留念；想着3年前他少帅出征时许下的 “华帝将是我职业生涯的最后一站”的誓言，想着他亲自制订的华帝

未来5年发展计划虽具雏形却半途而废，都令他遗憾不已…… 罢了，罢了。姚吉庆自嘲着，职业经理人易主就像职业球员转会一般的平常，这一切本不属于自己，赤裸裸地来了又去了。不过他的怀里已揣着新鲜的“奶酪”一一威莱数码（亚太）推广机构和威莱数码（中山）有限公司执行董事兼CEO的任命书。加盟华帝姚吉庆的妻子石行超是位能干而又贤惠的女性，姚吉庆与华帝集团的“姻缘”也因她而起。 1994年，姚吉庆辞去山西一家大型军工企业质量处长的职务，南下广州打工。先是在乐百氏集团企划部任职。妻子第二年也辞去了公职，来到了丈夫身边。当时的华帝集团正处于超速发展期，人才奇缺，正在大规模招人。姚吉庆就陪着妻子去应聘。当妻子笑容满面走出来的时候，丈夫已与华帝的7位老板交上了朋友。因为妻子这一层关系，在以后的日子里，姚吉庆与华帝老板们多有接触。随着姚吉庆自身能力的不断提升，操作手法也日渐成熟，到1996年已成为中港合资高仕洁具有限公司的总经理，华帝老板们渐渐动了求才之心。先是通过石行超做丈夫的工作，然后三天两头邀姚吉庆喝