基于胜任力的人才招聘与选拔

134南开学报(哲学社会科学版)姗8年第2期
基于胜任力的人才招聘与选拔
丁秀玲
摘要:胜任力是预测未来工作绩效的主要指标，是组织人力资源管理的基石。胜任力概念可以渗
透到企业人才招聘与选拔的各个环节，无论是工作分析和工作申请表的设计，还是面试方法、技巧的改
进，以及评价中心技术的运用等问题都可以进行基于胜任力的思考。依据胜任特征进行多种评价方法
的组合应体现栅栏原则、聚焦原则、成本最小化原则。要从各方面提高评估者的胜任力。
关键词:胜任力;工作分析;面试;评价中心
企业间产品和服务的竞争实质上可归结为人才的竞争，每年有数以万计的企业正采用各种测
评方法和工具来选拔企业所需要的人才，许多大企业甚至制定了适合自身企业的人才测评程序和
工具。评估和选拔人才的标准是什么?科学管理理论重视的是依据严格的工作分析结果挑选具
有高超技能的人。人力资源学派重视企业中人的价值，选拔人才不仅看重人的显能还注重其潜
能，注重人的胜任力。所谓胜任力(competency)，又被称为胜任特征，指的是与优异绩效有因果关系
的行为维度，是人们履行工作职责时的心理与行为表现①，一般包括在工作情景中员工的价值观、
动机、态度、技能、能力和知识等关键特征。它是近年来在人力资源研究和实践领域一直受到关注
的主题，许多学者对不同职位胜任力的内涵、研究进展，以及胜任力与个人绩效、组织绩效和组织
管理之间的各种关系进行了多角度的研究。例如Spencer&S伴ncer认为胜任力评价有助于提高员
工招募、选拔和继任的有效性，有助于提高绩效评估的有效性以及员工对薪酬的满意程度②。国内
学者赵曙明等结合实证研究提出多元胜任力模型包括三个层面:必要胜任力，是指每个员工都必
须具备的基本知识和技能;差异胜任力，是用以区分员工的一般绩效和优秀绩效，指员工的心智模
式、特质和动机等方面;战略胜任力，指组织内部最核心的胜任力，有助于提高组织的核心竞争力
和凝聚力，包括创新、高效、学习和专利技术等。在组织目标和个人目标相一致或相融的前提下，
依据这种多元胜任力模型实施人力资源管理的各种职能，可以达成组织绩效③。中外学者有一个
共同的观点，即认为胜任力是预测未来工作绩效的重要指标，是组织人力资源管理的一个基石，基
于胜任力的管理才更易于实现组织绩效。鉴于这些研究结论，本文将从人力资源学派的角度探讨
组织如何基于胜任力来进行工作分析和人员的招募、测试与选拔，如何将其中的各个环节与胜任
力研究成果相结合

，提高选拔人才的质量。
收稿日期二2(X刀一1压20
作者简介:丁秀玲，南京财经大学工商管理学院(江苏南京21(XX)3)副教授，主要从事组织行为和人力资源管理研究。
①陇chae1A代nst阴9andAn罗laB~，几晌~从洲娜砒瓜，肠.ldon，肠eCn〕Inwellp此55，1男8，pp.296一297.②S哪ncerL.M.，触ncerS.M.，肠砚尸切眠at肠rk:川恢血乙fors咖南rPe响蒯明倪，Newyork，Johi1Wiley&阮出，Inc.，1993.
③赵曙明、杜娟:《基于胜任力模型的人力资源管理》，经济管理(新管理)2以y7年第6期。南开学报(哲学社会科学版)2(X)8年第2期135
一、基于胜任力的工作分析
1.基于胜任力的工作分析的提出人力资源招聘的任务是为组织的特定职位寻找、配备相适
宜的人才，工作分析就成为人才招聘与选拔的依据和起始环节。从其着眼点来看，工作分析主要
有两种形式:一是关注于岗位，以岗位为核心的描述分析;另一种是关注于人的特点的分析(无论
哪种，一旦出现不准确的工作分析就会造成人才选拔不当，就职者工作适应困难，使组织绩效严重
受损。传统的工作分析是在相对稳定的组织外部环境条件下，对组织结构中的各个职位做出工作
性质、内容、工作关系、职责和任职资格的描述和说明，尤其在工业革命初期工作分析的出现带来
了工业生产领域管理的新气象，成为科学管理理论的一个重要贡献。而在新经济时代，工作分析
的功用遭遇新的挑战，因为组织结构的柔性化、扁平化使工作内容和职责难以像过去那样界定得
清楚明确，环境的变动性和组织战略发展的需要增加了工作分析的难度，传统的工作分析已经不
能在动态的人力资源管理环境中发挥中心、基础的作用。
显然，工作分析的对象已不能单单局限于职位上，还应包括组织及其所处的环境，选拔时不仅
关注人与职位的匹配，还要考虑人一职位一组织三者间的匹配;为了招聘优秀人才增强组织竞争
力，这种匹配还要体现出选拔性而不是遵循任职阂限原则，仅仅符合最起码的任职要求而已。因
此，新型的工作分析需要以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征、组织环境与组织变量
等方面的分析来确定岗位胜任要求和核心胜任力，这是一种人员导向的工作分析方法。与传统工
作分析相比，基于胜任力的工作分析强调优秀员工的关键特征，注重任务“怎么完成”而不是“完成
什么”，从优秀员工的关键行为出发确定工作胜任要求及其描述，然后根据这些特征描述制定选拔
人才的标准。
2.基于胜任力的工作分析的思路任何事物总是目的决定着手段，我们在进行工作分析时，
首先要确定工作分析的目的以及从何处收

集相关信息。工作分析是人力资源管理的一项基础工
作，可以用于工作设计、人才选拔、培训与开发、绩效管理和薪酬设计、职业发展等人力资源管理的
各个层面，由于目的不同，工作分析的侧重点和信息构成也就不一样。在招聘人才而不是确定薪
酬或培训的工作分析中，在职人员是收集工作分析信息的重要来源，因为在职人员对岗位职责和
内容比较熟悉，对工作程序、工作方法、任职者最需要的素质特征了解得最为透彻，并且目的用于
招聘不会让在职员工有所顾虑，他们一般不会任意夸大自己的工作职责，突出自己所在岗位的重
要性，提供的信息比较可靠。另外，在职员工的上级主管工作经验丰富，承担的责任更大，他们对
职位有更深刻、全面的认识，能够提供较为准确的工作分析信息，成为又一重要信息来源。除此之
外，相关专家的看法也是工作分析需要收集的信息对象。
其次，确定收集什么信息。这是区分基于胜任力的工作分析和传统工作分析的关键点。前者
主要收集的是在职优秀员工的工作胜任特征，弄清楚员工之所以优秀而具备的条件，以及优秀员
工是怎样处理棘手问题的，哪些素质最可能带来工作成就，哪些是可塑的，哪些是不可塑的，而后
者分析的是该职位上的人要完成什么，承担什么职责，需要什么工作条件等;前者除了寻找职位之
间在胜任要求上的差异外，还注重寻找职位、职务系列之间在胜任要求上的相似点，形成通用胜任
力和专用胜任力，而后者更加注重寻求职位之间、职务系列之间的差异①。
再次，确定运用什么方法收集信息。要从在职员工及其主管那里获取工作分析信息，传统的
方式有观察法、工作者自我记录法、主管人员分析法等。观察法能避免他人陈述的主观性，让、工作
①陈民科:(基于胜任力的职务分析及其应用》，《人类工效学》2(X刀年第3期。136丁秀玲:基于胜任力的人才招聘与选拔
分析人员直接获得分析资料，大多用于简单、操作性的职位。后两种方法适合于复杂程度高、不便
于观察的工作职位，由在职人员及其上级进行评定才更有效。为了准确把握职位的胜任力，后来
一些学者运用访谈法让在职员工回忆自己最成功和最失败的关键事件，描述其中自己是怎样思考
的、采取的行为和产生的结果如何等。由多名工作分析者分别对访谈内容进行独立的主题分析，
整理出工作优秀者和工作一般者的行为特征，然后再加以验证得出最终的工作分析结果。这一方
法自McClelland首次使用以来一直受到人力资源管理研究者的欢迎，这种由访谈和关键事件法相
结合而形成的新

方法，被称作行为事件访谈法(BEI)，在胜任力研究中使用最为普遍。
国内学者时勘曾运用BEI技术，参考spencer字典，研究了通讯业管理人员的胜任特征，提出其
模型包括影响力、组织承诺、信息寻求、成就欲、团队建设、人际理解、主动性、客户服务意识、自信
和培养人才等十个要素特征①。王重鸣教授运用结构方程模型研究经营管理者的胜任特征结构，
揭示出管理胜任力由管理素质和管理技能两个维度构成，并且正副职管理者的胜任特征有所不同
(如表1)②。从中我们可以看出，正职管理者除具有与副职共同的胜任特征外，还拥有全局观、开拓
性，把握着组织方向，更具人格魅力。李效云、王重鸣还对愿景式领导的关键特征进行了问卷调
查，结果发现愿景式领导具有分析决断、学习总结、机会意识、战略前瞻、勤奋务实和关注现实等特
征。其中分析决断能力、学习与总结能力具有跨行业的通用性，不管什么背景下的企业，领导者都
非常重视对经营环境的分析和洞察，从而进行战略选择和业务决策;学习与总结代表一种进取态
度，表现领导者对经验和规律的积极把握，并影响到组织成员。这些胜任力的研究成果为招募中
高层管理者提供了选拔思路和借鉴性测评指标，因此文献分析法也是基于胜任力的工作分析的重
要方法。目前基于胜任力的工作分析主要是针对企业的少数关键职位特别是管理层而开展的，其
实一般性职位也需要进行这种分析，只有采取相似的方法建立不同职位的胜任力模型，才能为企
业组建高素质的人力资源队伍，从而提高企业的整体竞争优势。
表1经营管理者的胜任特征
癫奢卜邀廷左管理素质
价值取向、诚实正直、责任意识、权力取向
价值取向、责任意识、权力取向
管理技能
协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新
经营监控、战略决策、激励指挥
二、基于胜任力的工作申请表设计思路
1.什么是工作申请表工作分析的结果为企业人才招聘与选拔提供了一个参照框架，至于通
过什么途径或方式了解应聘者信息，以便根据职位需要对众多应聘者进行初步筛选，这主要依赖
工作申请表和应聘者个人简历。尽管从形式和内容上看，两者有些重复的项目，但它们所起的作
用不同。简历属于求职者个人行为的范畴，是个人的主动展示，而组织为了主动了解应聘者的信
息，确定申请人是否符合工作所需的最低要求，帮助招聘者判断求职者是否具有某些与工作有关
的属性，或是为招聘者进行面试提供重要的参考信息，就要进行工作申请表的设计。要求前来求
职的所有人员都要填写一份申请表，

通常为应聘者当场填写，防止外界提供任何帮助。
2
.
工作申请表的改进什么样的工作申请表才是好的申请表?我们认为要从有效性、可靠性
和经济性三方面去衡量，关注于胜任力的工作申请表能够达到这三方面的要求，它的设计和使用
①
②
时勘、王继承、李超平:《企业高层管理者胜任特征评价的研究》，《心理学报》2田2年第3期。
王重鸣、陈民科:《管理胜任力特征分析:结构方程模型检验》，《心理科学》2(X)2年第5期。南开学报(哲学社会科学版)以X)8年第2期137
可体现出效率与效果的统一，达到又快又准的初选目的。实现这一目标关键在于项目及其填写要
求的设定，每个项目应与胜任某项工作有一定的联系，应将那些与胜任特征有较高正相关关系的
项目列人申请表内，收集的是事实性而非评价性信息以消除申请人的顾虑和掩饰性。其中必不可
少的一项内容是举例，要使所填写的个人信息体现出客观具体性，这是有别于传统申请表的地方，
如列举自己的突出成就有哪些，描述自己最突出的一项成就以及它是如何达到的。这类信息是容
易被检核的，便于招聘人员做定性分析，譬如爱好特长一栏，申请人填了“写作”，可是在举例一栏，
我们未能看出具体的事例或成就，如果我们是招募文案人员，这就可以成为他被淘汰的理由，也可
能成为后续面试中的考核要点。通过对实际成就行为的举例性问题来收集可靠有用的信息，我们
才能够比较有效、经济地将预定的申请人数筛选出来，为后续的面试环节输送合格的人选。
三、基于胜任力的面试方法
1.面试的概念及其特点一个组织的人力资源招聘往往在审查工作申请表和简历之后，针对
初选合格的人员再实施面试技术的选拔。有研究发现80%以上的组织都借助于面试来招聘和录
用人员。面试为什么会得到广泛的运用，这可能要从面试本身的恃点来看。所谓面试是在经过精
心设计的场景下，面对面地问与答的交流过程。它的直观互动性，为面试官提供了多种认知线索，
既有意识层面的，也有无意识层面的;既有语言的，也有非语言的，内容十分宽泛。其场景又是可
设计的，可以满足招聘方多种考察目的的需要，可以在压力性或情境性上进行适当的设计。
2.面试的运用状况面试在企业招聘中的最初使用主要是对笔试的补充或代替，着重考察被
试的仪表和口头表达能力，可以针对个体的基本信息随机提问让其回答。后来人们渐渐发现这种
面试的结果常常是那些口齿伶俐、能言善辩、落落大方善于表现者胜出，而有些胜出者在实际工作
中的业绩却差强人意。面试效果的不

理想，引起了研究者们的广泛讨论，已形成的相似看法主要
表现在三个方面:一是来自主试的认知误差，人们认知他人时容易受到个体容貌或其他突出特征
的影响，产生“晕轮效应”;应聘者参加面试的顺序，容易形成对比效应干扰主试做出客观的判断。
二是来自被试的策略误差，被试的印象管理策略影响到考官的面试评价。有研究发现工作越具有
吸引力，应聘者求职动机越强，应聘者期望的职业形象与自己当前职业形象之间的差距越大，求职
者越会强调自己的优势，以期通过控制自己的行为来操纵别人对自己的内在归因，从而给别人留
下一个好印象①。三是面试本身的结构性因素，所提问题的非标准化，评估标准的模糊，造成不同
被试的回答结果无法按照客观统一的标准去评价，难以做出正确的横向比较。
3.关注胜任力的面试由于面试的广泛运用及其易于出现偏差效应，面试技术的改进就一直
成为理论界和实践领域关注的焦点。从面试出现偏差效应的机制来看，我们应围绕面试内容、方
法和主被试双方行为的控制来提高面试的效度和信度。因为胜任力与优秀业绩直接相关，所以可
以推论出基于胜任力的面试，其效标关联效度比较高。以胜任力为基础的面试就是以组织职位胜
任特征作为面试的核心依据，评估个体是否表现出那些能够预测优秀业绩的关键素质特征。
No丘山aug曾提出胜任力有任务具体性、行业具体性和公司具体性②，这也就意味着不仅同一组
织不同职位的胜任力不同，并且不同组织中相同职位的胜任力也不一致，胜任力不仅包含岗位要
求、组织战略和企业文化的成分，还含有行业通用的特征。因此在面试内容方面，基于胜任力的面
试试题的开发是难点和重点。面试试题应包括不同层面的问题，既有面向职位的、组织的，也有面
①
②
黎恒、王重鸣:《结构化面试研究新进展》，《人类工效学》2(X]3年第12期。
No司h田190.，“C胭讲tences脚沮citiesinorganizations”，Int.及州如of月触艺.&伍g，28，1998138丁秀玲:基于胜任力的人才招聘与选拔
向行业背景的。应围绕特定组织文化环境下的具体工作所需要的胜任力，考查被试在具体工作环
境中获取高绩效所需的自我概念和特质问题;确定获得这些胜任力所必需的相关经历的问题，从
应聘者具体的经历中判断他拥有的知识和技能。在面试程序方面，要组织严密，具有适当的结构
化水平，将提问与演讲相结合。用相同的问题顺序考察所有的被试，考核其过去经历的事实性信
息并加以记录，同时通过面试演讲的设置，判断求职者能否将自己的知识技能运用于某一具

体工
作和工作环境。职位演讲的理论基础是目标设置理论，假设对未来的意图和设想是未来行为的有
效预测指标，通过求职者对未来工作的设想和分析来捕捉其胜任能力或其他个性特征。在主考官
和应聘者的行为调控方面，要确保主试的主导地位，避免应聘者过多使用印象管理策略误导主考
官对其胜任力的判断。主考官运用行为描述式提问，可以有效避免求职者空泛的回答和有目的的
印象整饰。对行为面试和情景面试的测量构思和预测效度的研究发现，在复杂职位的人才选拔
中，行为描述比情景面试更能反映应聘者在综合分析、口头表达和总体印象上的表现，行为面试成
绩与绩效相关显著;而在基层管理者的选拔中，两种面试方法具有相似的预测能力。因此，为了考
察不同职位应聘者的胜任特征，要灵活运用多种面试方法。
四、基于胜任力的评价中心技术的运用
自从美国电话电报公司历经八年实验证实评价中心用于选拔管理人才的高效度以来，评价中
心已在世界范围内的盈利和非盈利组织中得到广泛应用，甚至已经成立了评价中心国际协会，每
年有一次这方面专题研讨活动。怎样将人力资源管理领域的两大研究成果即胜任力模型和评价
中心结合起毛更好地服务于组织管理人才选拔，是一个富有重大现实价值的问题。
1.情境模拟及其评佑指标的设计我们从实践中可以发现，一些组织虽然开发了不同岗位的
胜任特征模型，但在选拔过程中不能恰当运用相应的测评方法;另一些组织虽运用了复杂的评价
中心技术，但未能准确描述特定职位绩效优秀者的行为特征，评分维度设计欠妥当，造成人才选拔
的效果不理想。评价中心作为多种评价技术的组合而不是一种单独的测评方法，其设计的指导思
想、方法程序以及评估者的选择应如何围绕胜任力模型而展开，可能是提高管理者选拔有效性需
要思考的问题。
胜任力模型的建立是一个相当理性和客观的素质指标采集过程，人力资源研究者们为了建立
胜任力模型已开发了图片故事练习、焦点访谈和团体多层次水平考察法等，其中访谈法着重采用
行为事件的访谈，来揭示胜任特征要素。行为事件访谈需要被访谈者列出他们在管理工作中遇到
的关键情境，包括正面和负面结果各三项，然后非常详尽地描述那些情境是怎样发生的，涉及哪些
人，被访谈者当时的感想是什么，自己怎样行动的，结果怎样，从而得到一个人在真实的环境中如
何开展工作的详细描述，再通过特征编码、差异性检验找出绩优者的胜任特征，最后进行验证性研
究，从而确立某一岗位胜任力模型①。而

评价中心用在选拔人才上，其突出特点在于对工作情境进
行模拟，设计出一系列具有典型性、逼真性的情境，然后综合运用多种测评方式，由多个评价者评
估应聘者在模拟情境中的行为。由此可见，情境模拟的质量如何直接牵涉到评价中心的有效性。
在组织建立胜任力模型的基础上，完全可以采取与胜任力模型建构互逆的方式，根据原先从关键
行为事件到胜任特征的思路找到原来的关键事件，将关键行为事件作为情境模拟设计的蓝本，在
此基础上进行组合修订，设计出所有应聘者都能理解的工作情境，并根据行为事件访谈中被访者
提到的有效行为和成功问题解决策略，设计情境模拟的观察要素。
①时勘、侯彤妹:<关键事件访谈的方法》，《中外管理导报》2(X刀年第3期。南开学报(哲学社会科学版)2田8年第2期139
胜任力模型就是针对特定职位表现优异要求组合起来的岗位胜任特征结构，已有的研究表
明，胜任力模型是多层次、多元化的。从适用范围看，有通用胜任力和专用胜任力;从层次结构看，
有必要胜任力、差异胜任力和战略胜任力;从情景具体性角度划分，有元胜任力、行业胜任力、组织
内胜任力、标准技术胜任力、行业技术胜任力和特殊技术胜任力①。其中每一种胜任力又包含多个
二级胜任特征，从而构成庞大的评估指标体系，给评价中心技术的运用带来一定的难度。学者吴
志明研究评估指标数量对评估的影响，结果表明，评估指标为3一6个时，评估者内部一致性系数很
高，当评估标准达到9个时，评估者一致性信度有很大下降②。Gau沙:等人在对两百余家公司进行
调查后发现，评价中心的评估指标平均为n个③。因此基于胜任力的评价中心技术首先需要精选
胜任特征，找出最核心的胜任特征，不能面面俱到，但要包含胜任特征的关键层次，并突出重点胜
任要素，以满足人、职位、组织三方面的匹配为最终目的。
2.刚评方法的组合在给管理岗位确定胜任特征之后，需要考虑的就是运用什么测评方法才
能保证招募到符合胜任要求的人才。有研究发现，在复杂和高层的岗位中，深层次的胜任特征诸
如动机和个性在预测优秀绩效方面比技能、知识重要得多。相比而言，这种深层胜任特征既是测
评的重点，又是其难点，评价中心的方法组合显得十分必要。心理测验可以较好地避免表面效度
过高的问题，揭示并把握应聘者的个性、态度偏好等方面的深层因素。无领导小组讨论和团队协
作练习模拟某种管理的情境和人际互动的情境，对应聘者在与管理和领导密切相关的特质上的表
现，进行动态、细致的观察与评

估。面谈可以了解求职者不适合在集体场合下展现的内容，可以考
证不确定的信息④。案例分析通过展示较为真实的问题情境，给应聘者提供思考和解答问题的多
种路径和空间，可以考察其分析问题、解决问题以及决策的能力。这些测评方法互相补充、互为印
证，可以保证胜任特征评估的完整性和准确性。
在具体的操作过程中，一般遵循着以下原则来进行多种测评方式的组合:(l)栅栏原则。知
识、技能方面的外显胜任特征容易测试，排在前，特质、动机方面的胜任特征测试难度大、操作复
杂，排在后。(2)聚焦原则。为了提高评估效度，对同一个胜任特征采用2一3种测评工具进行测
试。例如管理者的影响力，在中外学者的研究中都被证实它是区分优秀管理者与普通管理者的一
项胜任特征⑤，我们在选拔管理者时应该把它作为一项重要的胜任特征指标，分别从心理测验、无
领导小组讨论和管理游戏中去考察，能够得到相互引证的才是一个可靠结论。(3)成本最小化原
则。任何测试不仅要使选拔决策科学有效，还要能够做到成本最小化，所以可先实施花费低的测
评，后实施花费高的测评，先淘汰一定人数之后再对少数人选进行花费高的测试，从而保证达到一
个较高的投人产出比。
3.评估者及其评佑权重的确定评价中心主考官构成也是评价中心设计的一项重要内容，评
估者选择是否得当同样直接影响评估结果的效度。从胜任力的角度看，一方面评估者本人要具备
评价中心的胜任特征，在知识层面上要对各种测评方法的原理、评估标准了如指掌;在技能层面要
善于行为观察与评估。仆omton&而万ch认为评估者的观察过程和评估过程是分开的，其观察过程
包含对应聘者行为表现的觉察、知觉和回忆;其评估过程则包括对信息的分类、综合和评价⑥。他
冯明:《对工作情景中人的胜任力研究》，《外国经济与管理》2(X)l年第8期。
昊志明:《结构化面试中的评分一致性问题初探》，《应用心理学》1997年第2期。
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肖鸣政、M印击O】众:《人员素质测评》，北京:高等教育出版社，2众刀年。
仲理峰、时勘:《胜任特征研究的新进展》，《南开管理评论》2(X)3年第2期。
仆。mtonG.C.，而‘ch5.，“毛‘ningToln甲m祀oh犯到erAcc~y，’，如川，以牙态叫诫乃笋人涵初产，负，1950.
①②③
④⑤⑥140丁秀玲:基于胜任力的人才招聘与选拔
们认为评价中心的测评误差主要来自于评估者掌握的信息不足，评估者的行为观察技能高，评估
的有

效性才会高，因此评估者需要进行专门的行为观察以及评估标准的训练，掌握好先观察后评
估两个步骤的操作，按照事先制定的统一的观察要点和评分标准去观察、评估所有的应聘者。
构造评价中心评估者本身的胜任特征，一般通过事前培训的方式，要求每个参与测评的专家
要学习相关的测评材料、观察要点及评估要素，掌握有关的测评技术。已有研究结果和实践经验
显示，绝大多数人可以在2一3天内学会使用行为事件访谈技术，并且达到较高的效度，学习使用情
境模拟一般需要培训一周时间①。另一方面是评估者的来源构成要符合评价中心的任务要求。参
照胜任力模型建立的主体构成，评价中心的评估者一般应来自组织人力资源部门的专家、待聘职
位的上级主管和心理学家。对各种来源的评估者进行评估效度分析，结果发现人力资源专家与特
定职位的上级主管之间的评估一致性系数较高，心理学家的评估分数略高于其他两类评估者②。
因此在对评价中心各评估者的测评结果进行权重设计时，应注意吸收已有的研究成果，根据不同
类别的评估者对各种评价指标的熟悉程度，分别对他们的评价结果赋以不同的权重。由于心理学
专家自身学识更为丰富，他们在知识性评价指标上的评估结论占有的权重可以更大一些;而在技
能等实践性强的评估评价指标上，人力资源专家和上级主管的评估结果占较大的比重，因为他们
对具体企业和岗位的实践性技能要求更为熟悉。总之，评价中心从情境模拟到对评估者的选择、
培训，如果以胜任力为基础，将会节省评估标准的制定时间，评价指标的权重设计也会更为科学，
培训管理者理解评价标准的内涵以及做出等级评定，才能产出高效度的测评回报。
结束语
基于胜任力的人员选聘技术目的在于为组织选准人，服务于构建组织竞争力的人力资源队伍
建设。从根本上说，人才的选拔就是一个决策的过程，按照西蒙的有限决策理论，我们的任何决策
都无法做到最优，只是达到满意而已。所以，选拔的准确性总是相对的，没有哪一种测评方法或测
评工具的选拔能做到万无一失的准确，况且人才的选拔只是人力资源管理的一个环节，招聘到符
合胜任力模型的人，这些人是否真正产生高绩效的工作，还取决于组织的文化环境和管理机制。
也就是说选聘预测效度的不理想，并不一定说明方法本身有问题，而有可能是组织环境造成的“人
才水土不符”。在人力资源管理实践中，还需要我们把人力资源的选聘、配置、激励和培训开发等
问题结合起来考虑，系统而全面地打造高绩效的人才

队伍，而不是仅仅重视选拔环节的科学性。
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Ab蛇ract:It15ave叮im户〕rtantstand叭1andl〕aseformanagl飞themanpewertoset叩the甲司币eationsOfthenlern挽玲，whieh
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服kingevaluation.ThereareseveralPrincinlesofthe甲目访cations，suchasha川erpnnci口e，focusPrincinl。朋dcost一而币nliz-
ing户ncinle.
掀yW0n如:Qual谊eations:AnalysisPOsitions;M山嗯Interview;CenterofEv滋uation
①
②
谷向东、郑日昌:《基于胜任特征的人才测评》，《心理与行为研究》2以科年第2期。
田效勋:《人才测评—能力管理的有效手段》，《中国人力资源开发》2侧只年第3期。