大润发飞牛网依靠门店配送完成全国布局

大润发飞牛网依靠门店配送完成全国布局

飞牛网CEO袁彬认为，至少做5年，做到500亿才能有机会盈利。大概要烧30-40亿。

2015年8月，阿里巴巴继拿下银泰后又入股苏宁，曾经最冒进从传统零售转型电商的两大先锋先后被阿里巴巴收入麾下，似乎意味着，传统零售转型做电商，这个事情有点不靠谱。

但同时，京东入股永辉超市又让被唱空好几年的线下零售巨头幡然醒悟。在传统零售要被重估的呼声里，大商、步步高、大润发这些传统零售的区域巨头们，纷纷上线了自己移动端的天狗、云猴、飞牛APP，他们要做什么？

记者独家对话飞牛网CEO袁彬，发现飞牛网正在用人传人的合伙人关系积累C端电商用户，用大润发门店布局针对便利店、夫妻店的B端供货体系。袁彬测算，快消品受制于过高的物流配送成本和保质期限制，做电商也是一个短半径生意，大润发+欧尚共400家线下门店将是其在O2O时代最具竞争力和想象力的优势。

以下是双方对话：

记者：大润发总部门口挂了一排OXO的大旗，指什么？

飞牛网袁彬：两个O加一个×是无限大的概念。实际做的事情是让大家入驻飞牛网的开放平台飞牛商城。

今年6月上线了平台“飞牛商城”，9月上线了环球购。原来实体店只能卖两三万商品，现在飞牛网自营商品接近30万，开放平台大概30万。品类扩张突破了原来实体店的空间和时间限制。

今年3-5月完成了全国布局，现在从南面可以送到三沙市，北边可以送到漠河，整个全国的版图都覆盖了。

这得益于大润发利用门店来配送。如果没有门店发货，覆盖全国必须要建很多仓库，快销品基本是300公里差不多，太长不现实，成本也承受不了。

飞牛网现在全国一个大仓，28家门店作为当地的发货仓，2、3万的快销品由门店来发送，飞牛商城的东西是覆盖全国的。也就是说你在北京订货，柴米油盐可能是北京店送，如果你订一台手机可能是上海发，你要定时装可能是商城发。

记者：飞牛网现在什么规模？打算投入多少？做到什么规模？

飞牛网袁彬：目前注册会员大概600多万。我们10月11日做了第一次主题周年庆，说起来你都不相信，正好晚上12点01做了88888单。平时日均订单3-4万。

至少做5年，做到500亿才能有机会盈利。大概要烧30-40亿。我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，包括地推是门店做。飞牛现在1600人，大润发有几千人帮飞牛网做地推。

记者：飞牛的物流配送都是自己的吗？核算过自配和第三方的成本吗？

飞牛网袁彬：我们上海和苏州是自己配送，有一个全资投资的配送公司。一开始订单量不够的时候自配是贵的。订单量平均一个人送到50单，和第三方就差不多，超过50单就比第三方便宜了。我们现在第三方是平均一单12、13块。

记者：线下发货的话，线下和线上利润怎么分？

飞牛网袁彬：算法上讲，相当于门店在飞牛网入驻了一个品牌。GMV算飞牛的，销售算门店的，给飞牛网5个点佣金。

用长期分红黏住C端用户

记者：千乡万馆提出一年多，成果如何？

飞牛网袁彬：从去年6月提出，定义在1000个以上的乡镇或社区开10000家体验馆。由于利益分配制度没设计好，去年开了几十家体验馆，主要在南通，每个镇或区甚至到乡的邮政营业厅开了一部分。后来速度就放慢了。

今年9月，我们开发了一个利润分成机制，同时上线了微信版，就快了。千乡万馆现在分成A计划和B计划。

A计划是合伙人计划，18岁以上不投一分钱就可以合伙，有房子可以做体验馆。一旦加入自己可以长期节省钱，如果对外推广介绍别人还可以赚钱。

B计划是分销商计划，如果你开一个小店，品项只卖500到1000个商品，我帮你架构一个电子屏放在门店，就可以卖很多商品，卖掉了给我订货，卖不掉不用库存。

合伙人计划上线一个半月，已经26万人，非常好传播。加入合伙人，首先自己买东西便宜，买一个手机2000、3000块，可以返还1%，买快销品、食品返还2%，买运动鞋、服装返还3%，相当于VIP会员价。

如果介绍给朋友买东西，你朋友买东西不但可以享受飞牛网超级低价，他购买金额的1%-3%还返还给你，是佣金。

而且只要是通过你推荐的二维码注册，他以后每次在飞牛网购买，你都会拿佣金。

你还可以推荐下级合伙人，觉得你的同学不错，把推荐合伙人的二维码给他，他注册后就具备了和你一样的功能，可以发展顾客。如果他做得好，一个月假定拿1000块钱佣金，飞牛网额外奖励你100块，你可以分享100个这样的合伙人，你一个月就拿1万。

另外合伙人有固定的场所可以开体验馆，比如你妈妈开了一个小店，加入合伙人，飞牛网会提供灯箱、布置，你妈妈可以推广顾客，还可以帮周边的邻居下单、代收飞牛网的包裹，一个包裹飞牛网还给2块钱。

我们在南通，一个村的幼儿园老师自己做体验馆，一个多月消费8万多。

记者：体验馆与京东的“京东帮”和淘宝的“农村淘宝”一样？

飞牛网袁彬：有点象，有点不同。京东的推广员是介绍客人拿钱，没有再介绍新的推广员，我们是合伙人招合伙人，可以全国发，量级增加了。比如我有20几万合伙人，每个人带10个合伙人回来，就200多万。

体验馆目前有几十个，预估明年实现1万个。

记者：这相当于飞牛网的客户来源，相比其他电商获客成本高吗？

飞牛网袁彬：第一单5块钱，加上返佣1%到3%，现在平均一个订单给3%，合伙人带来的订单平均已好几千单。

对我们来讲还是划算，现在一个客户大概40-50块，但忠诚度高。

记者：作为传统上市公司，这样的投入董事会承受得了吗？

飞牛网袁彬：长期来讲，营业额拿出2%左右分享给各级合伙人，这块预算还是能承受的。

快消品的B端供货一定是短半径

记者：B计划是供应链分销？

飞牛网袁彬：是，我们退为幕后供货商，便利店、村里的小卖部，只要有一个电子屏，手机、iPad，我们帮系统建网店，所有店铺的名称都看不到任何飞牛的影子，店主可以从飞牛网的商品库选择商品，自由定价。用户购买后由飞牛网发货。

上海的一些药房只卖药，现在能不能卖一点别的呢?如果进一点油、一点米有保质期的，卖不掉就成问题。一个电子屏，今天订货明天到，就是我的B计划。

B计划刚刚开始，目前有100多家。飞牛网上有B2B频道，所有订货全部在B2B频道下订单，由大润发各城市店送到各个站点。这一块未来是我们的强项，大润发每个城市有一个店，一个店可以覆盖周边10公里之内的20家便利店。

我们战略投资了一个校园电商校哈哈，是一个20分钟配达的校园快销品电商，正常做了一个多月，每天大概有10万块钱销售额，就是我们供货，门店配送。

即将上线是中石油，浙江先找一个城市试点，马上上线10家加油站的门店配货。另外四川有一个做农村电商的，卖化肥和农药的，把门店改造成便利店，要卖500个商品，还有App可以放5000个商品，也即将由我们供货。其中App上的订单是顾客下单了后，他再跟飞牛网订货，一起配过去。

记者：做B2B供货，核心竞争力是什么？

飞牛网袁彬：快销品是短半径，你必须现在仓库已经到了附近，再往前走一步。不是说做全国供应链，京东也做不起来，京东全国11个大仓，覆盖不了。

尤其做B2B供货，毛利空间非常低，物流硬成本要转的过来。短半径，因为大润发的门店大物流已经到了本地，如果没有就不行。

狼来了，防火墙够高吗？

记者：今年天猫超市推得非常狠，接下来传统超市是不是要难过了？

飞牛网袁彬：超市目前来讲整个经济不好。大润发整体还是成长，只是成长比较缓慢了。大润发很多店在二三线城市，这些城市本身电商分还不发达，应该是部分品类有一点冲击。

当然，我们也架构自己的防火墙。虽然我们做电商晚一点，但可以实现弯道超车，比如供应链，做超市没有实体的沉淀供应商跟着你走吗？有些商品保质期很短，一两个月卖不完怎么办?不是开玩笑的。

大润发不做飞牛网，大润发守不住，做了飞牛网大润发守住了，而且未来我们认为飞牛网会大于大润发。大润发和飞牛网线上线下融合起来，抱团的力量是比京东和永辉、沃尔玛和一号店不同的。

记者：你怎么看京东联合永辉超市做O2O？

飞牛网袁彬：本地生活服务是必然趋势。实体店的价值开始被重估了，实体店像店铺位置是不可多得的，房子是自己的，土地是自己的，这种价值是实实在在的。

其实想和大润发合作的企业非常多。大润发门店全国最多，现在有330家，加上欧尚大概接近400家。单店营业额是全国最高的，我们三个亿，别人只有两亿不到。大润发的运营质量是最好的，口碑是最好的。我们做飞牛网，也不排除未来有合作。

记者：明年是不是线下商超做电商最后的窗口期？

飞牛网袁彬：像飞牛网这样做电商已经没有机会，飞牛网做的时候其实是最后一班车了，以后没这个机会了。

电商要烧很多钱，打比方每年亏6亿，亏5年30亿，其他实体店一年亏6亿敢吗?我认为门关上不单单是自己内部的问题，外部的环境和董事会的问题，还有职业经理人有这个决心吗，有这个权利吗？

做电商有很多种，做App，做一小时配送，整合、参股、联姻、并购，我认为小范围的一种联姻整合都有机会。比如麦德龙和家乐福一小时代购做商务合作。

关键问题是消费者改变了，工具改变了，你有没有跟着改变。实际上狼来了你有没有做防火墙，很多的实体店抱怨很多，改变很少，这种企业一定是会被淘汰。

记者：像大商这样的区域百货还有机会吗？

飞牛网袁彬：区域百货要达到一定的量级才有点机会自己做，因为它有足够的品牌知名度，足够的供应商资源。比如某上市百货公司，全国零售百强，拿出2千万做电商，所有品牌也没人理他。一年不到钱烧光了，也就关了。

实体店和网购结合的思考与探索

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/3815637627.html, 实体店和网购结合的思考与探索 作者：李陈年 来源：《时代经贸》2017年第05期 08年毕业后第一份工作是去做电商，那时候老板给我带来了网店的思路，但是在寻找供 应商时碰壁无数。一方面刚毕业没有资源没有经验，另一方面供应商更喜欢实体店也就是超市。 我从小到大也很喜欢逛超市，内心里认为未来的模式是超市+网店（类似现在飞牛网）的商业模式。所以我决定从超市做起，因为我觉得从实体店发基础上发展网购要比从网购基础上发展实体店容易得多。2010年进入超市后一干就是7年，正赶上零售业的寒冬，而我所在的 超市一直在转卖，当中基本看不到什么希望。于是我为证明自己换了几个超市甚至去到私人超市，虽然做出了些业绩，但是毕竟不是知名超市也得不到发展。我眼睁睁看着别人家的超市开始涉足网购，终于做出了离开超市去网购工作的决定。 我去到网购平台很快就适应了，得益于我在超市里获得的商家资源和经验的增长，招商虽然还是有困难，但是我有明确的方向和目标总能超额完成公司的招商任务。 由于出色的业绩，在公司平台的会议总算能提出一些自己的建议，提出了实体店和网购结合的模式；因为我总觉得消费者还是更相信超市，网络假货多，有一家实体店能让消费者放心不少。我写了一个完整的方案给到老板获得了老板的认可，在老板的要求下设计出了整个实体店的区域规划获得了全公司的认可；但是后来因为老板从未涉足过实体店在加上害怕重资产也没有充足的资金投入所以作罢。 去年11月初我进入一家新的互联网公司工作，这个互联网公司的模式让我眼前—亮；如果能做成的话确实是真正的实体店与网购的完美结合。 长久的超市工作让我获得了超市方面的很多工作经验，但是也导致了我互联网思维的局限性。随着中国互联网这十几年的快速发展，实体店与网购的结合不仅仅是超市和购物网站的结合。现在这个公司把所有的线下本地商家（比如KTV、饭店、美容店等360行）都可以入驻 到我们网站上（这和美团是—样的）；然后在这些本地商家消费都可以获得肖费等值的平台给的消费币，即消费100送100。而消费者可以用网站送的消费币在网站上购物，做到了线下实体店和网购的结合。 当然任何模式都有成功或失败的可能，成功的原因有很多，失败的原因也有很多；无论是否能成功，这个模式是很棒的。这个模式给了我实体店和网购结合的新思考与新探索。 以前在超市都是闭门造车，现在在互联网认识到了资源与探讨的重要性。

中国十大超市电商大点评

【电商突围】中国十大超市电商大点评 中国传统零售做电商轰轰烈烈的做了好多年，我们精选十大超市做电商来一次大检阅！他们用上亿的真金白银为你试好了电商发展之路上的各种沼泽和雷区，让你一篇文章看清国内零售电商的发展现状。 一、沃尔玛 基本情况： 1.沃尔玛是世界第一大零售企业，是美国第二大线上零售企业，仅次于亚马逊； 2.Wal-MartLabs实验室项目主要负责制定公司的社交和移动商务战略，并试图将实体店和电子商务整合到一起； 3.沃尔玛的移动应用能让使用者进入某一家沃尔玛门店的时候自动切换至“店内模式”，然后为用户提供店内商品导航、电子优惠券和自助结账等服务； 4.沃尔玛在中国某些城市为仓储制超市开通线上购物，推出了生鲜配送业务； 5.沃尔玛坚信未来的零售业不会仅仅局限在“线上”或者“线下”这样的简单词汇，而是要找到二者的结合体； 6.沃尔玛已经控股一号店，一号店是中国排名前十的电商网站； 7.多渠道商务模式即支持在线购买、线下提货，或者在线下单、实体店发货，是一种帮助实体零售商更好地整合门店与电商渠道的创新模式。 点评：

沃尔玛认为未来零售是线上线下结合体，大数据、个性化推荐在未来更重要，所以沃尔玛的战略是不直接和亚马逊死磕，而是积极布局下一个机会点。笔者认为未来零售模式的确可能是线上线下结合模式，但这种模式中的线下实体可能和沃尔玛现在的实体门店差别较大。 二、大润发 基本情况： 1.大润发投资的飞牛网2013年12月上线，第一期投资1亿元； 2.与想打造全球电商的Uitox的谢振丰合作； 3.不做第三方平台，全部商品自营，统一入仓和配送； 4.在上海建立一个4万平米的独立仓储中心； 5.配送上采用顺丰快递，所有商品24小时送达，先在上海试点； 6.计划引入较多进口商品，特别是台湾商品，初期将提供1.5万种进口商品，未来计划达到10万种； 7.由大润发董事长黄明端亲自负责； 8.黄明端认为零售通路的本质在于效率，高效精准的物流无疑可以提高效率，至于更多降低成本的法宝不能讲得太多； 9.飞牛网与大润发各自独立运营，不会相互干扰；

大学校园快递配送模式研究

大学校园快递配送模式研究 大学校园快递配送模式研究 摘要：随着互联网经济的快速发展，网购在人们日常生活中的应用也越来越频繁，尤其是在愿意接受新鲜事物 的大学生中。网购成为了生活中的一部分。网购在方便同学们生活的同时，也带来了一系列的挑战，例如大学校园快递配送问题。因此，对大学校园快递配送模式研究有着重要的意义。 关键词：文山学院；包裹配送；模式研究 一、引言 当今社会，互联网经济已经成为人们生活不可或缺的一 部分，网络购物也逐渐成为现代购物的新潮流。由于网络购物在价格、品种多且便利性等方面的优势，大多数人特别是大学生不再局限于线下实体店购物，更愿意选择能随时随地

进行的网络购物。截至2015年6月，我国网络购物用户规模达到3.74亿，较2014年底增加1249万人，半年度增长率为 3.5% ；2014年上、下半年，这一增长率分别为9.8%和9.0%，数字表明我国网络购物用户规模增速继续放缓。与整体市场不同，我国手机网络购物用户规模增长迅速，达到2.70亿，半年度增长率为1 4.5%，手机购物市场用户规模增速是整体网络购物市场的 4.1倍，手机网络购物的使用比例 由42.4%提升至45.6%。在这样的大背景下，我校学生参与网购的人数也逐年增多，每天产生近千个包裹。而目前包裹配送方式混乱无序，所有包裹杂乱无章堆积在灯光球场，遇到下雨更是一片狼藉，不便于学生收取包裹，且配送场面混乱有失我校雅观。还经常出现上课时间快递公司打电话拿包裹的现象，影响学生上课效率和秩序，且经常出现学生包裹丢失等学生财产安全问题。为了解决这一问题，本文对文山学院的包裹配送问题进行了深入研究，提出了基于智能手机 软件的新型配送模式研究。 二、文山学院快递配送满意度分析 为了了解本校快递包裹配送状况，本文采用问卷调查法 对快递配送业务进行研究。调查对象是选取了305名在校学生，通过调查可以了解到目前文山学院快递配送的满意度及存在的问题。具体调查结果如下： 1.快递配送员的服务态度满意度调查

飞牛网在页面设置与购物习惯方面完全本地化

飞牛网在页面设置与购物习惯方面完全本地化如今飞牛网的团队有三部分组成，一部分在台湾，有一百多人;上海办公室有一百多人;同时在武汉成立了一个研发中心，也要招聘一两百人。 本地化的飞牛网，从原先的紫色调改成了红色。“这是同事提的意见，紫色太过浪漫，红色更为激情澎湃，购物时是需要激情和冲动的。” 现在飞牛网在页面设置与购物习惯方面完全本地化，只在商品分类的最后添加了“台湾精品美食”一项，作为特色。其中，台湾特色商品品种繁多，包括石榴汁、台湾风味的果啤和“度小月”的荞麦面。 在上海青浦，飞牛网启动了一个4万多平方米的独立仓储中心，绝大部分商品实行统一入仓、配送。在配送上，前期使用成本较高但服务口碑较好的顺丰，考虑到成本问题，现在已开始与其他低价快递公司合作。 实体店向电商转型，都会面临原有门店资产与线上如何打通的难题。大润发CFO兼飞牛网董事长徐盛育曾透露，未来的配送，还可以找大润发店家做，因为系统是联通的，顾客可以看到自己所在省市的实体店库存，而实体店可以帮助配送，飞牛网作为平台，向实体店收取费用。若该区域飞牛网可以涵盖，则不再需要当地店家做，是否保留这个功能目前还不确定。徐说，如果某一地区订单量多了，就会考虑自建物流。因为拣货一个是 B2B，一个是B2C，物流系统不一样，但未来家电类可以共用。 大润发门店也是重要的推广渠道，紫色的飞牛网Logo加设在华东地区大润发的卖场上，卖场里也设置了飞牛网专区，以自有服装品牌为主进行线上线下互动。有调查显示，

目前飞牛网会员中只有1%来自大润发转化。飞牛网目前注册会员100万，上线7个多月，成绩尚可，但对电商而言，这不算值得骄傲的数字。根据飞牛网的内部测算，终端销售价格差不多的情况下，会比1号店更挣钱，不过规模越小，成本就会越重。 按照黄明端的说法，飞牛网和实体店没有关系，采购有分开有结合。飞牛网的商品定价也是独立的，因为比价对象不同，线下商超与沃尔玛、家乐福比，线上是和1号店、京东比。 相比而言，1号店为“自营+平台”的模式，自营约占70%，调查显示，1号店的自营差不多打平，靠平台来提升利润。京东的模式也在向“自营+平台”转变。飞牛网现在是100%自营，其自认为快消品条件会比“自营+平台”好。由于有实体店供应商基础，大润发的售价比沃尔玛低1至5个百分点，在供应商资源共享的前提下，飞牛网认为有条件与对手比价格。据报道，其内部线上毛利率与实体店一样，能达到20%，因此，未来飞牛网不一定要享受这么多毛利，可能通过低毛利来获得较多的市场份额。

大润发的供应链管理 完整

大润发的供应链管理 连锁零售企业的供应链管理主要通过对供应商、零售商和门店信息的有效集成，使商品能以正确的数量、正确的时间、正确的状态供应给正确的地点，从而 在满足服务要求的基础上实现整个系统成本的最小化。大润发正是采用了现代化的供应链管理思想，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，把供应商、零售商、终端客户连成一个功能性整体进行协调管理，从而在竞争激烈的超级市场行业脱颖而出，成为行业的领跑者。 我们认为供应链管理指从供应商到最终消费者之间，产 品相关环节规划及管理的整合方法，以参与所有成员利益为 最终目标，利益成员共同管理并统一实施，在满足各利益成 员服务要求的前提下，使现有资源获得最充分的利用。调查 中我们发现大润发以整体的角度出发，强调的不是片面的沟 通而是整合。其将整个流通环节视为一个供应共同体，采用 统一标准化流程与各利益成员协调合作的策略，同时以市场 为导向、顾客需求为根本不断完善其供应链管理。 大润发从早期的仓储式超市，经改变为量贩式超市模式，到迅速扩张大型化竞争，每一次企业模式的变革与发展，使大润发明白供应链管理对于企业至关重要，其认为今后的企业发展需要强而有力的IT 技术支撑实现供应链管理的信息化，并借机进一步完善其自身物流配送机制，缔造一个新的零售巨头。 作为大润发供应链管理的实施者，大润发供应链管理中心对主要业务流程统一规划，全部采用信息化集成管理，实现整个订单数据的实时共享，从而降低整个链

上不同单位的库存，加速库存周转，实现整体成本最低，提高客户的满意度。采用信息化供应链管理的大润发，可取得合作伙伴间各项生产资料的共享，因此企业与企业间可以得到即时的市场资讯，以便调整自身经营计划，这种方式可以使其直接了解企业本身经营管理中的各项优势与薄弱环节的把握，有助于控制企业成本，不假思索自身经营产销各方面需要，以求提高市场竞争力。利用企业电子技术方面优势，事先搭建合乎品质及规模的供应商网络，利用计算技术实时掌握卖场销售情况，第一时间计算出最经济、最有效率、选择成本最低的供应商，迅速下订单至供应商处，这就是现在的大润发，一台高效准确运转的减低供应链成员间相互反应时间并提高供应链间合作伙伴相互信任关系的商业零售机器。 一、大润发自建DC（Distribution Center），合理利用第三方物流 大润发自建DC其目的在于降低运输与仓储成本，减少重负的管理成本，有效提高卖场空间的利用率，将物流过程中诸多变化成本固定化，使整体进、销、存作业规范一致。换言之，其成立DC最终是要把信息、物流和上流独立出来，把属于物流不笨的资金尽量简单化使得以集中全力攻占市场，尽量减少后勤工作所带来的大量管理成本与物流的变动成本所造成的负面因素。 采用DC作业的商品特性一般销量大、周转率高、产品包装尺寸与重量较为一致、需特殊温湿控制、需特殊包装处理的产品等等，而大润发作为大型量贩超市，所经营的产品中不乏上述所提到的商品特性的商品。 自建DC自主性提高，不受外界干

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新零售下生鲜农产品配送模式优化研究－ 以绵阳沃尔玛为例 目录 一、绪论 (4) （一）研究背景及问题提出 (4) （二）国内外研究现状 (6) （三）选题目的和意义 (7) 1、理论意义 (7) 2、现实意义 (8) 二、新零售与生鲜农产品概述及其配送现状 (8) （一）概述 (8) 1、新零售概述 (8) 2、生鲜农产品概述 (9) 三、新零售背景下绵阳沃尔玛生鲜农产品配送模式优化 (10) （一）问题描述 (10) （二）评价方法 (11) （三）构建评价指标体系步骤 (11) （四）构建评价指标体系 (12) （五）沃尔玛现有配送模式的不足 (17) 1、物流配送成本高利润低 (17) 2、软件使用度低，硬件设施不完善 (17)

3、物流配送产品品质坏损率高，漏发少发现象频繁 (18) 4、传统配送模式客源单一，线下配送效率低下 (18) 四、新零售模式下绵阳沃尔玛生鲜农产品配送优化的建议 (19) （一）控制物流配送成本，采取服务外包 (19) （二）升级基础设施设备，提高效率作业 (20) 1、整合软件资源，深度开发软件功能 (20) 2、改造老旧设备，提高工作效率 (20) （三）精准运输，减少运输过程中的损耗 (21) 1、提高运输质量，减少过程损耗 (21) 2、确保发货量准确，减少错发、少发而造成的失销成本 (21) （四）优化新零售模式下物流配送模式，提高客户满意度 (22) 结论 (22) 致谢 ........................................................................................ 错误!未定义书签。参考文献. (23) 摘要：随着新零售的浪潮在我国席卷开来，随之而来的就是对于传统零售业的冲击和变革，这既是机遇也是挑战。消费者的消费需求和消费习惯也进一步地在改变。为适应行业变化全球零售巨头沃尔玛不得不为此做出改变。本文首先分析了生鲜农产品的配送现状，通过以绵阳沃尔玛的配送模式作为案例进行研究。在配送环节依旧存在一些未解决的问题，在具体实践过程当中，尤其是对于生鲜农产品，由于其特性，对配送的要求会更加严苛。本着为更好促进传统零售业向新零售转型发展的想法，探索了其配送模式的优化方案，为了针对绵阳市沃尔玛实际情况，改善其当前运营所遭遇的配送瓶颈，所以研究新零售配送模式优化方案势在必行。 关键词：新零售；生鲜农产品；沃尔玛；配送

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超市O2O体验运营模式创新研究 第1章连锁超市020模式现状 O2O（Online To Offline） O2O即Online To Offline，也即线上线下相互连接结合，将线下（Offline）的购买挂钩到线上（Online）的服务。结合二者，让线下成为“后台”。通过线下服务、线上揽客，以及在线结算，进行商业活动。由于O2O具有每笔交易可以查阅的特点，也为线上线下的沟通构建了一个桥梁。 连锁超市O2O运营现状 网络零售市场现状 有人对于中国电子商务交易提出看法：2010年中国网络零售总额达6000亿元，占中国居民消费的百分之五，但绝大部分的居民消费仍以传统消费为主。而到2015年一跃升级为近四万亿元人民币，未来若挖掘剩下大片潜在市场，将会实现更大的进步，以O2O模式为核心、移动互联网为载体的电商3.0时代终会到来。 图2.1 2016-2018年中国网络零售市场交易规模预测市场调研机构IDC发布白皮书显示，2013年中国网络零售市场交易规模达到18832.5亿元人民币，2014年中国超过美国成为全球第一大网络零售市场。而

2015年中国网络零售市场规模达到38351.7亿元人民币，较2014年增长33.9%。预计到2018年，中国网络零售市场规模将达到约6.5万亿元人民币。随着互联网上本地化电子商务的发展，信息和实物之间、线上和线下之间的联系变得愈加紧密，O2O被看好会成为电子商务网站的下一个掘金点。 连锁超市O2O运营现状 O2O很快蔓延到“最后一公里”的关口——超市。人们逐渐转变购物方式，从前出门逛超市，如今躺着刷手机，超市作为“最后一公里”的关口，逐渐成为人们不可缺少的一部分。众多实体连锁超市，如大润发、苏宁等，转变战略，进入O2O式时代，来瓜分网络零售的大蛋糕。 近几年的顺丰推出了嘿客、天猫推出了天猫超市、京东推出了京东超市等等，连锁超市或是网上超市如雨后春笋般冒出。以沃尔玛1号店为例，2011年沃尔玛购得1号店20%的股权，到2012 年持股比例已经超过50%。1号店注册用户超过2400万，可以为北京，上海和广州客户提供当日配送服务，并在中国的100 多个城市提供次日配送，沃尔玛可凭借1号店的强大客流与物流快速拓展其在中国的电商业务。 综合来看，经过长期的发展，连锁超市开展网上销售，实现O2O式的运营，已有了一定的基础和优势。在地理区域方面，由于连锁超市的分布较为广泛，深入城镇的大小区域，并且因利润率的自我筛选，使得超市布局合理。在运营方面，已基本掌握供应链模式，从生产、采购、物流、门店运营等方面进行规范管理，初步构建规范运营管理体系。信息管理方面，现有信息化进程正在完善，各大连锁超市拥有较为完善的信息化建设。在营销方面，各超市越来越好的商品质量、越发齐全的商品种类、一站式购物超市越来越多等，都为连锁超市带来了丰富的客户群，并且拥有一部分稳定的忠实客户。 相关课题研究 通过对连锁超市O2O式体验运营模式的研究，总结发现新方向，可以为其他连锁超市乃至电子商务市场提供些许借鉴经验，以提高运营效率、降低运营成本，更好地为消费者提供方便快捷的服务。 正因为如此，近年来连锁超市O2O也引起了学者们的广泛关注。本文通过我国近5年的文献检索，结合相关消息，可将相关课题研究分为以下几类：第一，

对京东商城物流配送模式的分析

毕业论文（设计） 题 目： 对京东商城物流配送模式的分析 学生姓名： 学 号： ××× 所在学院： 经济与管理学院 专业班级： ××× 届 别： 2013 届 指导教师： 宋光钧

皖西学院本科毕业论文（设计）创作诚信承诺书 1.本人郑重承诺：所提交的毕业论文（设计），题目《对京东商城物流配送模式的分析》是本人在指导教师指导下独立完成的，没有弄虚作假，没有抄袭、剽窃别人的内容； 2.毕业论文（设计）所使用的相关资料、数据、观点等均真实可靠，文中所有引用的他人观点、材料、数据、图表均已标注说明来源； 3. 毕业论文（设计）中无抄袭、剽窃或不正当引用他人学术观点、思想和学术成果，伪造、篡改数据的情况； 4.本人已被告知并清楚：学校对毕业论文（设计）中的抄袭、剽窃、弄虚作假等违反学术规范的行为将严肃处理，并可能导致毕业论文（设计）成绩不合格，无法正常毕业、取消学士学位资格或注销并追回已发放的毕业证书、学士学位证书等严重后果； 5.若在省教育厅、学校组织的毕业论文（设计）检查、评比中，被发现有抄袭、剽窃、弄虚作假等违反学术规范的行为，本人愿意接受学校按有关规定给予的处理，并承担相应责任。 学生（签名）： 日期：年月日

目录 前言 (1) 一、电子商务企业物流配送模式分析 (1) （一）自营物流模式 (1) 1.国内自营物流模式现状 (1) 2.自营物流模式的主要特征 (4) 3.自营物流模式的运营 (4) 4.电商的自营物流影响整个行业 (4) （二）第三方物流模式 (1) 1.第三方物流配送模式的基本情况 (1) 2.第三方物流模式的特点 (4) 3.第三方物流模式概述 (4) （三）物流联盟模式 (1) 1.物流联盟在国内的基本情况 (1) 2.物流联盟模式主要特征 (4) 3.物流联盟模式概述 (4) （四）三种物流模式分析 (1) 1.自营物流模式存在的问题 (1) 2.第三方物流模式的缺点 (4) 3.物流联盟模式存在的问题 (4) （五）B2C物流模式问题综述 (1) 二、京东商城的物流配送模式 (7) （一）自营物流为主 (7) 1.基本做法 (1)

大润发物流配送模式

大润发物流配送模式 目录 一、大润发连锁超市简介 (1) 二、大润发物流配送中心介绍 (2) 三、大润发物流供应链管理 (3) 四、我们的观点与意见 (6) 一、大润发公司简介 大润发（RT-MART）是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年，由润泰集团总裁尹衍梁所创设。 随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。1997年，大润发在大陆成立「上海大润发有限公司」，截止到2011年1月14日，大润发的最新门店数是150家。2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增率约31.04%，获利10.42亿人民币，年增38.9%。2009年，中国大润发营收为人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较去年同期成长20.5%。2010年，营收人民币404亿元(约合新台币1854.5亿元)取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。 最初大润发在大陆是模仿万客隆，以仓储模式经营。1998年7月，大润发在大陆的第一家店便开在地处工业区的上海闸北区，有着浓浓的万客隆批发仓库的影子。其后，大润发中国大陆区CEO黄明端在走访欧洲各国时，发现万客隆门可罗雀，而隔壁的家乐福却门庭若市，

就一声令下，让原本供工商业采购的大润发仓储，变成一般消费者都可以进入的大卖场模式的大润发零售店。 二、大润发配送中心 （一）大润发超市配送中心概况 1、大润发超市配送中心基本情况 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东区物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。在以下三个方面表现突出： ①、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大的提高了仓储的空间利用率。在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区。在拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用：上部货架作为拆零商品的库存区。 ②、装卸搬运机械化。采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现般运作业机械化。 ③、拆零商品配货电子化。近年来，连锁超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，配送中心拆零商品的配送作业采用电子标签拣选系统，使用电子标签设备。只要把门店的订单输入电脑，存放各种商品的相应货架的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可以从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后按动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灯，订

大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划

大润发飞牛网推出合伙人、分销商双重计划 中国电子商务研究中心讯)对话飞牛网联席CEO袁彬，发现飞牛网正在用人传人的合伙人关系积累C端电商用户，用大润发门店布局针对便利店、夫妻店的B端供货体系。袁彬测算，快消品受制于过高的物流配送成本和保质期限制，做电商也是一个短半径生意，大润发+欧尚共400家线下门店将是其在O2O时代最具竞争力和想象力的优势。 大润发飞牛网 以下是双方对话： 记者：大润发总部门口挂了一排OXO的大旗，指什么？ 飞牛网袁彬：两个O加一个×是无限大的概念。实际做的事情是让大家入驻飞牛网的开放平台飞牛商城。 今年6月上线了平台“飞牛商城”，9月上线了环球购。原来实体店只能卖两三万商品，现在飞牛网自营商品接近30万，开放平台大概30万。品类扩张突破了原来实体店的空间和时间限制。 今年3-5月完成了全国布局，现在从南面可以送到三沙市，北边可以送到漠河，整个全国的版图都覆盖了。 这得益于大润发利用门店来配送。如果没有门店发货，覆盖全国必须要建很多仓库，快销品

基本是300公里差不多，太长不现实，成本也承受不了。 飞牛网现在全国一个大仓，28家门店作为当地的发货仓，2、3万的快销品由门店来发送，飞牛商城的东西是覆盖全国的。也就是说你在北京订货，柴米油盐可能是北京店送，如果你订一台手机可能是上海发，你要定时装可能是商城发。 记者：飞牛网现在什么规模？打算投入多少？做到什么规模？ 飞牛网袁彬：目前注册会员大概600多万。我们10月11日做了第一次主题周年庆，说起来你都不相信，正好晚上12点01做了88888单。平时日均订单3-4万。 大概要做到数百亿才能有机会盈利，当然投入也不是个小数字。我们供应链是现成的，门店发货不用建仓，包括地推是门店做。飞牛现在1600人，大润发有几千人帮飞牛网做地推。 记者：飞牛的物流配送都是自己的吗？核算过自配和第三方的成本吗？ 飞牛网袁彬：我们上海和苏州是自己配送，有一个全资投资的配送公司。一开始订单量不够的时候自配是贵的。订单量平均一个人送到50单，和第三方就差不多，超过50单就比第三方便宜了。我们现在第三方是平均一单12、13块。 记者：线下发货的话，线下和线上利润怎么分？ 飞牛网袁彬：算法上讲，相当于门店在飞牛网入驻了一个品牌。GMV算飞牛的，销售算门店的，给飞牛网3-5个点佣金。 用长期分红黏住C端用户 记者：千乡万馆提出一年多，成果如何？ 飞牛网袁彬：从去年6月提出，定义在1000个以上的乡镇或社区开10000家体验馆。由于利益分配制度没设计好，去年开了几十家体验馆，主要在南通，每个镇或区甚至到乡的邮政营业厅开了一部分。后来速度就放慢了。 今年9月，我们开发了一个利润分成机制，同时上线了微信版，就快了。千乡万馆现在分

苏果超市物流配送模式及研究建议讲课稿

苏果超市物流配送模式及研究建议

苏果超市物流配送模式及研究建议 摘要 随着中国连锁企业的快速发展，连锁企业间的竞争日渐激烈，苏果超市作为有着成熟规模经营和运作经验的大型超市，它的核心竞争力是物流技术。苏果超市建立的大型物流配送中心完全是为自身发展需求所量身定做的。但是，正如其他企业不能十全十美一样，苏果超市在物流配送模式上也存在一定的弊端，本文从苏果超市的建成成本和投资风险、配送规模、供应链设置、员工素质等各个方面综合分析，找出了苏果超市有待提高的各个环节，并结合实际情况，研究出了诸如提升配送服务、降低配送成本、完善供应链体系、提高内部员工素质等方面的具体策略，力求能够达到充分地利用现有的物流配送资源的目的，最终使其实现规模经济，以从中获取更大的社会效益。 关键字：物流；配送模式及特点；研究建议 一、引言 2003年，苏果在南京兴建了马群新型配送中心，运输系统也有了全新的整合，新建成的高架立体仓库成为华东地区单体最大的仓库，除此之外，它还广泛采用车载GPS、无线射频等先进的国外专业技术，形成了更大规模经营和支持企业快速扩张的强大物流系统。苏果超市逐渐形成了具有自身特色的物流战略，这种物流战略的实施主要是依靠于企业确立的现代化的物流理念。苏果从最初的批发企业慢慢转型成为现在的连锁零售超市，在转型之初，苏果将重点放在配送中心的改造上，他们投入大手笔将传统的批发仓库改造成为连锁超市的配送中心，后来的事实证明了这项改造是苏果超市战略转型成功的因素。

十多年来，苏果之所以取得了跳跃式、超常规的进步，主要原因在于它始终坚持走符合当地实际、贴近百姓生活、具有自身特点的连锁发展之路。虽然如此，建立符合市场发展需求的连锁超市的物流配送中心仍然是连锁业的关键问题，在这一方面，很多的发达国家的连锁超市的物流配送中心的利用比中国的更为充分，其规模和发展也已经比较成熟，也因为如此，以苏果为首的中国大型连锁超市在寻找适合自己的发展目标的同时，可以研究和学习发达国家的连锁超市经营模式。在中国，像苏果超市这样的连锁超市物流配送中心还不多，更别说建立先进的物流技术了，所以说，我国在连锁超市物流配送这一块还有很多地方需要尝试和探索的。在目前的中国市场大环境下，对于大型连锁超市来说非常重要的一个环节就是物流配送中心，不仅关于物流配送中心的实践值得深入挖掘和广泛关注，而且关于物流配送中心的理论也值得深入研究和广泛尝试。 二、苏果超市物流配送模式及特点 连锁超市实现了进货统一、配送统一和销售分散，所以它的商业业态能发挥比较大的经济规模效益，目前比较流行，苏果超市的产品在质量、品牌效应、管理、价格等方面都有非常明显的优势。超市的配送完全按品种搭配、门店用户在商品分类、时间、数量等方面的要求进行送货的过程，这个过程是在全方面配货的基础上进行的，是“配货”和“送货”的有机结合。苏果配送中心的设计规划采取了现代物流理念，广泛运用了很多成熟的、先进的技术及设备，并且采用了具有成本和效率优势的运作流程化模式。物流配送中心的供货是由供应商、工厂、产地等先把生产的产品送到配送中心，后来由配送中心储存、包装、加工、拣货、验收，完成了这一系列的流程后再将货物配送到店铺。

大润发中国内地门店分布2009版

大润发中国内地门店分布2009版 由台湾润泰集团注册于开曼群岛的康诚投资与上海不夜城股份有限公司合资于1997年4月成立了上海大润发有限公司，大润发从1998年7月份在上海市共和新路开出了第一家门店闸北店后，目前已经在内地设立了华东、华北、东北、华南和华中等5个大区，截止到2010年1月18日，大润发在华内地门店总数达到123家。 一、2009年大润发在华内地新开门店（20家） 根据联商网整理，2009年，大润发在华内地新开门店20家（其中苏州东环店属于老店新开），其中华东区有11家，华北3家，东北区1家，华南区4家，华中区1家。以下是具体分布：

二、2010年大润发在华内地新开门店（2家） 截止到2010年1月18日，大润发在华内地新开门店2家，其中华东区1家，华北区1家，以下是具体分布： 三、大润发在华门店统计和城市分布 根据联商网综合资料整理，截止到2010年1月18日，大润发在中国门店已达123家，其中，华东区64家，华南区19家，华北区17家，东北区15家，华中区8家，以下是各省市具体分布明细表：

四、大润发计划开新店或有意向进驻的城市和省份（根据媒体报道整理） 北京：世界排名第五的超人气零售品牌——大润发超市，进驻北京的旗舰店已确立选址北京唐人街购物广场(北京唐人街)，目前卖场装修及布置工作正在紧张进行中。 浙江杭州：2009年12月，位于石桥路的大润发项目开工，该项目总占地面积23亩，建筑面积近9万平方米，整个工程将于2012年底完工。 浙江东阳：康成投资上海大润发有限公司与东塑上海颐邦化工有限公司就“大润发”项目落户东阳的合作达成协议。东城“大润发”拟落户在城西，计划总投资2亿元，建筑面积3.8万平方米。 浙江嘉兴海盐：据悉，大润发海盐店正在建设当中，将于2010年开业运营。 浙江宁波象山：台资的“大润发”超市加速了在宁波县市级市场的拓展，根据规划，他们将在宁波每个县市级地区开一家店，而在宁波市区将开一到两家店。 湖南怀化：2009年12月，大润发超市宣布进驻湖南怀化，项目地址位于人民路、人民东路交汇处，总建筑面积170000平方米，雄踞怀化市CRD（中央商业区）和CBD（中央商务区）核心。 湖南宁乡县：长沙的第3家大润发超市将在宁乡县开业，预计时间在2010年。 贵州安顺：台湾大润发集团再次赴安顺市进行考察，打算先期在安顺市中华西路中心地段打造25000平方米的连锁超市，形成经营日用百货、蔬菜生鲜的大卖场，远景目标是将在安顺城区开办两个这样的大型购物超市。 广东深圳：2009年6月，民治股份合作公司与大润发超市签署正式合作协议，大润发将投资857万美元在民治辖区建大型超级市场，2010年年底，这个世界500强企业将正式进驻民治。 广东中山：大润发将在由中山明盛置业打造的大型商业综合体——明盛广场（暂定名）开设中山第三家分店，建筑面积2万多平方米，有望于2010年国庆节开业。 山东日照：2009年8月9日，日照市东港区政府宣布引进台资，即将建设大润发超市，以打造“活力商贸新城”。 江西赣州：据悉，大润发将入驻赣州国际时代广场（老冶机厂生产区）。 安徽合肥：2009年8月下旬，位于合肥经开区的合肥中环地产有限公司与康成投资（中国）有限公司在上海举行签约仪式，这标志着世界500强企业——“大润发”超市正式落户经开区区中环城项目。 吉林松原：2009年3月18日，台湾润泰集团与松原飞宇地产就大润发国际大型连锁超市入驻松原市金钻广场项目，举行合作协议签署仪式。据悉，大润发将与飞宇地产投资2亿元建设金钻广场卖场，面积约为3.7万平方米。预计2010年金秋大润发超市正式运营。

大润发物流配送分析

大润发物流配送分析 目录 1.大润发超市及其物流配送现状 2.大润发超市物流配送存在的问题分析 2.1物流配送管理观念落后 2.2与供应商的合作机制失效 2.3商品配送未形成规模，统一配送效率低 2.4配送设施技术落后 2.5物流信息系统落后 3.改进措施和方案 3.1提高对物流管理的认识 3.2加强与供应商的战略合作 3.3确定合适的物流配送模式 3.4更新配送设施 3.5提高企业物流信息化水平 4.参考文献 现阶段，连锁零售业正在我国商业流通领域扮演越来越重要的角色。连锁零售业经营效率的高低在很大程度上取决于其产品物流配送效率的高低。大润发超市是国内比较大型的连锁超市之一，随着企业发展的需要，大润发超市已建立了配送中心，形成了物流体系。除此之外，大润发超市近几年快速发展中不可避免地存在一些问题，如配送

规模小、统一配送率不高、现行的配送方式相对落后、设备设施落后，功能不全、物流配送信息系统建设落后，这些都给企业的配送发展造成了巨大障碍。下面就综述的角度具体分析一下大润发超市，以及物流配送存在的问题和解决对策。 1．大润发超市及其物流配送现状 大润发超市是由台湾润泰集团于1997年创立的超市品牌，具体由大润发流通事业股份有限公司负责经营。截至2008年，大润发在中国大陆开设有101家店，年实现销售额335.67亿元，在2008年中国连锁百强榜上排名第七，在外资连锁零售企业中排名第二，仅次于家乐福。 但与沃尔玛、家乐福等外资零售企业各下属门店遵循统一的标准不同，为贴近市场，大润发的经营模式介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间，采取“均权制度”。该集权的由总部集权，该由门店做主的由门店拍板。例如商品价格、集中采购由总部集权，但又保持相对的弹性，如若竞争对手出现低价，各店总有权自己更改价格，快速决策。 为满足各大区域连锁超市物流配送的需要，大润发在苏州投资建设了规划达7万平方米的华东物流配送中心，配送中心具有较高的技术含量。 在以下三个方面表现突出。 第一、仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架组合的仓储系统大大提高了仓储的空间利用率。在整托盘商品存货区，

大润发飞牛网新型商业模式探索

大润发飞牛网新型商业模式探索 随着互联网技术的发展，互联网技术与传统的商业模式的融合之后，产生了全新的互联网商业模式，从此中国的商业进入互联化的发展阶段。大润发飞牛网作为国内领先的互联网电商平台，面对消费者转型升级的市场形势，为使用户有一个更好的消费体验，大润发飞牛网一直在积极探索新的商业模式。致力于瞬息万变的市场形势，国家也把新型商业模式的探索作为发展经济的重中之重。 近期，由中国商业联合会与中国商报社联合主办的“2016（第四届）中国商业创新大会”在北京拉开帷幕。此届大会以“新供给，新经济”为主题，围绕商贸流通行业及上下游产业的发展现状和创新话题，全面解读中国商业不断砥砺前行的新动能，展现推动中国商业创新发展的新力量、新思路和新模式。 十一届全国政协经济委员会副主任、商务部原副部长张志刚、第十一届全国人大常委、财经委副主任贺铿、商务部流通业发展司副司长尹虹、中国商业联合会会长姜明、中国商报社社长徐舰等领导出席大会并与来自大商集团、三胞集团、京东集团、大润发集团等中外资零售企业的代表展开交流并分享经验。 同时，为表彰在商贸流通及相关行业的创新中作出杰出贡献，引领行业变革的优秀企业与个人，大会还颁发了“中国商业入世15年最具影响力人物”、“中国商业入世15年最具影响力企业”、“2016中国商业创新领导品牌”、“2016中国社区商业十佳品牌”四大奖项。

值得关注的是，2016年是我国入世15周年。2001年12月11日，中国正式成为世贸组织(WTO)成员，截至今年7月1日，中国入世保护期到期，中外企业重新站在了新的历史起点上。加入WTO以来，外资零售的进入，改变了过去以百货为主的零售业态格局。本土零售企业在与国际巨头的模仿、学习和竞争中得到提升，一批优秀的本土品牌得到市场认可。 为深入探讨和总结入世15年中国商业领域创新实践的宝贵经验和成就，11月25日上午，中国商业联合会与中国商报社还举办了“中国商业入世15周年圆桌会议”。十一届全国政协经济委员会副主任、商务部原副部长张志刚、中国商业联合会副会长、中华全国商业信息中心主任王耀、三胞集团乐语总裁朱伟、长春欧亚集团董事长曹和平、大润发飞牛网联席CEO袁彬等中外资零售企业代表参与讨论，共话零售业创新融合发展的新机遇。 张志刚在主题发言中分享了他作为一个中国经济入世参与者、推动者的感想：“加入WTO，意味着中国的改革开放，从自主对外开放进入了制度化对外开放，这是中国开放历程上的里程碑。中国商业要有全局观念，既考虑经济和政治，也考虑局部和全球。同时我们要有自己的信心，特

京东物流配送模式分析

沈阳工学院 学年论文 题目：京东物流配送模式分析学院：经济与管理学院 专业：物流管理专业 学生姓名：应煜阳 学号： 1420060241 指导教师： 2016 年9 月 27 日

摘要 近年来,随着国内电子商务的步伐逐渐加快,物流的支柱作用日益凸显,电子商务企业(以下简称电商企业)把物流服务看作是公司兴衰成败的关键因素,从而带动了物流理论研究的热潮。在电子商务环境下第三方物流的研究,尤其受到国内外学术界的广泛关注。第三方物流的发展也被共认为是电子商务环境下物流发展的新趋势。它是物流业发展的高级和成熟阶段的显著表现。本文从实证主义的角度出发,通过对京东商城物流模式的发展现状和企业发展目标的研究,并在此基础上提出对现有的物流模式进行改进,利用企业物流优势发展第三方物流模式的战略构想。针对这一行文思路主要做了以下几个方面的工作: 首先,重点对京东商城的物流模式进行了深入分析,提出了京东商城现有物流模式中存在的主要问题。其次，阐述京东商城对现有物流模式改进,发展第三方物流的客观条件、并对如何开展第三方物流的模式提出了具体实施办法,同时预测出运营新物流模式的过程中可能出现的新问题,并就相应的问题给出了一些自己认为可行的解决办法。最后提出了京东商城发展第三方物流模式的现实意义。 本文采用了理论联系实际的办法。对第三方物流模式进行了初步探讨,基于实际的局限性,未能就京东商城发展第三方物流模式提出完整的、全面的解决方案,在将来条件成熟后逐步推进该模式的研究和实践。 关键词:电商企业;物流模式;京东商城;第三方物流;自提点

Abstract In recent years, with the pace of domestic e-commerce gradually speeding up, the pillar role of logistics, e-commerce enterprises (hereinafter referred to as the electricity business enterprise) consider logistics service is the company's rise and fall success or failure of the key factors, thus promote the boom of logistics theory research. Third party logistics in e-commerce environment research, especially attracted extensive attention of academia at home and abroad. The development of the third party logistics were also thought to be the new trend in the development of logistics in e-commerce environment. It is advanced and mature stage of the logistics industry development performance significantly. In this paper, from the perspective of positivism, the development of logistics mode of jingdong mall research present situation and the enterprise development goals, and based on this put forward to improve the existing logistics mode, use of the advantages of the enterprise logistics strategic plan of the third party logistics mode. For this style thinking mainly do the following several aspects: First, focus on logistics mode of jingdong mall is carried on the thorough analysis, put forward the jingdong mall, the existing main problems of logistics mode. Secondly, jingdong mall, improvement on the existing logistics model, development of the third party logistics of objective conditions, and on how to develop the third party logistics mode put forward the concrete measures for implementation, and to predict new logistics mode of operation that may occur during the process of new problems, and then gives some corresponding you think feasible solution. Finally proposed the jingdong mall development of third party logistics mode. This paper USES the methods of theory with practice. Has carried on the preliminary discussion on the third party logistics model, based on the actual limitations, third party logistics mode failed to jingdong mall development complete, comprehensive solution, gradually promote the pattern after conditions are ripe in the future research and practice.