领导组织变革的五维模型之正气篇与建势篇课后测试答案

领导组织变革的五维模型

之正气篇与建势篇课后测试

单选题

1. 根据情绪冰山理论，影响情绪的最底层原因是（）

A 期待

B 渴望

C 自我

D 感受正确答案： C

2. 领导者引领变革的首要举措是（）

A 安抚负情绪、提出新主张

B 全员大讨论、落实责任

人 C 树立假想敌、渲染危机感 D 促进到行动、固化

新成果正确答案： C

3. 情绪的冰山理论中，人际情感互动的本源是（）

A 期待

B 渴望

C 感受

D 观点正确答案： A

多选题

4. 以下描述中，导致企业沟通成本越来越高的有（）

A 制度不合理

B 奖惩不公平

C 信息不公开

D 氛围不友好正确答案： A B C D

5. 通过盖洛普Q12测评法，可以反映以下哪个指标（）

A 员工保留率

B 利润率

C 效率

D 顾客满意

度正确答案： A B C D

6. 正能量工程，涉及以下哪些方面（）

A 不抱怨行动

B 正思维行动

C 谦卑心行动

D 同理心行动

E 感恩心行动正确答案： A B C D E

7. 通过以下哪些方式可以促进跨部门之间能够很好的合作

（）

A 倡导尊重

B 营造平等

C 促进信任

D 推动合作正确答案： A B C D

8. 决策，按重要程度划分，可以分为（）

A 常规决策

B 战略决策

C 战术决策

D 业务决策正确答案： B C D

判断题

9. 战略是能够量化的，且具有可操作性。

正确错误正确答案：错误

10. 所谓取势，就是要能够审时度势，因势利导，顺势而为。正确错误正确答案：正确

基于产业技术变迁的组织变革模型组织惯例演化视角以百年柯达为案例

基于产业技术变迁的组织变革模型：组织惯例演化视角1 ——以百年柯达为案例 吴湘繁 1 马洁 2 王永伟 3 秦双全1 （1 上海财经大学国际工商管理学院上海200433） （2 新疆财经大学MBA学院新疆830012） （3 河南财经政法大学工商管理学院郑州450054） 摘要：产业技术变革对行业中的原有企业而言是机遇还是危机？甚至于引发产业变革的新技术是由企业自身研发也不例外，柯达被自己发明的数码相机葬送就是典型的案例。从组织惯例演化的视角，我们认为这是因为行业中原有企业过去成功经历形成的“正反馈”，导致了组织惯例路径依赖，对于企业及时进行组织变革起到了阻碍作用。在建立了产业技术变革路径模型的基础上，本文认为产业技术变革触动了组织惯例的演化是围绕着感知、选择、整合和规范四个阶段，逐步从个体、群体到达组织的水平。随后，本文结合百年柯达盛极而衰之路进行案例解析，得出了有益的启示。 关键词：产业技术变迁；组织变革；组织惯例演化；组织学习 1 引言 十八世纪以来，人类社会经历了动力、能源和信息三次革命性的技术变迁，并因此催生了社会经济发展的“蒸汽时代”、“电气时代”和“信息时代”。或者说，纵观整个人类社会经济的发展历史，会发现每次技术变迁基本上代表着经济社会的一次重新洗牌[1]。特别是在互联网和信息技术的推动下，经济全球化正深刻地改变着我们的当今企业运营的经济环境，改变着企业间的竞争基础。 如果我们把视线聚焦到具体的产业和产业内的相关企业，可以发现产业技术变迁极大地影响着相关产业内企业的运营环境。新的产业技术变迁会打破原有的产业平衡，其“创造性毁灭”的结果可能会提高也可能会摧毁产业内企业的竞争力。与此同时，环境的变化会同时带来了制约因素和机遇，并会扩散到与其在技术上相互依存的企业群落[2]。具体到企业个体，无论是自身领导或引发了产业技术变迁，还是为了生存主动或被动适应，产业技术变迁往往会引发企业主动或被动的组织变革。 我们可以注意到一个很有趣的现象，企业的组织变革推行后，有的成功了，而有的则以失败落幕。大量的学者从各种角度在分析其原因[3, 4]，其中有学者提出，这些企业失败很重要的原因之一，是组织成员对于变革所普遍存在的抵制情节[5]。Galpin分析指出，组织内部的规则、习惯、标准以及组织成员的认知等内在因素是组织变革成功的关键[6]。自此关于组织变革的研究，开始转向以更加动态的角度来关注组织变革的内部成因。特别是组织惯例提出后，被认为是人类组织行为的核心特征，对于解释组织变革如何以及为何会发生有很好的支持作用，同时也为组织变革的分析提供了一个关注过程的动态演化视角[7-10]。 受到Miller和 chen[5]的启发，本文在关注产业技术变迁与组织变革之间的关系时，更多立足于企业内差异化的组织行为演化过程，来解释企业在面临产业技术变迁时，组织变革是如何传导的以及如何能更好地进行组织变革。我们选择这样的研究视角，是为了追究不同企业的动态化组织行为过程，从而试图探索企业组织变革的“黑箱”。本文之后的结构安排如下：第二部分为相关理论基础及本文研究模型；第三部分介绍柯达盛极而衰的历程，以及结论与启示。 2 理论基础及研究模型 2.1.产业技术变迁与组织变革 企业的生存和发展不可避免地受到外部因素的影响, 通常我们称之为“产业动态”，其主要分为产业技术变迁和产业市场竞争。“产业动态”的变化，尤其是产业技术变迁，将使相关企业面临“能力破坏”阶段[2]，结果往往会导致相关企业根本性的组织变革。同时，由于企业经营外部因素的的不确定性和复杂性，组织一直处于一个持续被构建和再构建的过程中[11]，变革成为组织的本质属性，组织变革的诉求已经成为企业生存和发展的常态，成为企业提升短期竞争力和长期生存所必需的战略行动。 如图1所示，产业内的新兴技术很可能会改变整体的市场竞争。产业内的新兴技术一旦经过市场竞1本文受上海财经大学研究生科研创新基金资助（cxjj-2011-379）。

组织变革

浅议组织变革 【前言】在现代经济发展的大浪潮中，企业的生命周期越变越短，组织变革渐渐成为一个企业必不可少的发展手段之一。然而，组织变革是一把双刃剑，运用得当，企业的发展可能会有质的飞跃；反之，也有可能加速一个企业的衰亡。 【关键词】组织变革变革动因变革阻力 一、组织变革的内涵 1、含义：组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。 2、分类：组织变革的分类体系很多，如策略变革与非策略变革，渐进式变革和激进式变革等。其中，当前最流行的分类是根据Flood的组织构成理论（其将组织分为4个维度：过程、结构、文化和政治）进行的分类，其将组织变革分为过程变革、结构变革、文化变革和政治变革四类。这4个维度在方法上是彼此依赖，相互制约的，组织的变革不能仅仅关注于某一方法或在某种理论某一方面的指导下进行，而且任何一个维度的变革都将导致其他方面的变革。 3、趋势：随着信息技术的飞速发展，现代企业组织变革大都呈现出了以下几个特征: 管理层次扁平化、组织内部关系网络化、企业经营虚拟化、企业组织集群化。 二、组织变革的动因 1、外部环境因素 知识经济时代使企业传统的组织模式和管理理念越来越难以适应其要求。在网络经济环境下，传统的层级制所产生的组织刚性不能适应企业生产方式、经营内容、效率标准等方面的变化，已成为新经济时代企业发展的障碍，因而必须突破传统的层级组织模式。 竞争是市场经济的本质特征，经济全球化导致市场竞争加剧，面对竞争对手的威胁，企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。 信息技术的发展和普及应用为企业的生产方式和企业组织模式变革奠定了技术基础。2、内在因素 为了应付环境的挑战，任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中，组织的结构和运作过程必受其影响，从而实现变革。 企业内部权力系统的变迁，如重要的人事变动、经营权转移将直接导致企业结构、制度或文化的改变。 进取的组织气候（组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的，然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌）即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围在一定程度上能成为推动组织变革的直接动力。 三、组织变革的阻力 Lawrence.P.R(1954)最早提出变革阻力这一概念，并分析了阻力产生的原因：“习惯、经济因素和安全感”；而Stephen.P.Robbins(1996)则论述了抵制变革的组织阻力主要有6个原因：“结构惯性、有限的变革点、群体习惯、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁和对已有的资源分配的威胁。”但将其归纳起来可以看出，变革阻力主要来源于两个方面：员工个

常亮领导力：变革领导力

变革领导力 【课程主讲】著名领导力培训专家常亮 【标准课时】2－3天模式 【专家实力图示一】 这是丰田（中国）汽车制造公司进入中国大陆十数年以来最大规模和最高规格的4天培训。20个部长以上职位（部长在美国丰田职级序列中的总经理，最大部辖3000员工，也有督导400个4S店8万名员工的部长）和65个科长以上职位（大科辖1000名员工）的管理者分两批参加了常亮老师主持的两场培训。至此，已有数十名部长科长先后参加常亮老师领导力母子课程学习达6－10天以上。最重要的，常亮老师目前是大陆唯一为丰田汽车中高层管理者数年讲授领导力与管理技能系列课程的专家（世界最优秀的企业原本不信任中国培训专家的实力）。

【专家实力图示二】 我们可以找到外聘专家为华为数十人甚至近百人上课的图片，但很难找到为700名世界级优秀的华为工程师上课的图片（华为3年以内工程师均为新员工） 【课程收益】 1、理解领导力的本质和领导者的使命； 2、理解领导者必须具备的用系统保障卓越执行的思想； 3、明确组织未来的变革蜕变路径与员工职业生涯蜕变路径； 4、把握成功变革的八个步骤； 5、把握变革阻力的来源和化解阻力的策略； 6、明确变革为什么会失败； 7、熟悉变革领导者的激励管理策略； 8、熟悉变革领导者的部属培养策略； 9、熟悉变革领导者的文化整合策略。

【课程特点】 1、格局宽广、视野大气，穷根究底、实操落地，演绎生动、案例精辟，点面结 合、案例经典，解决问题、重视系统，以练习巩固成果，用机制强化行为。 2、讲授穿插实战研讨、互动演练；理论全面融于案例、深具启发性，分析高屋 建瓴、穷根索源、通俗幽默，从生动中来、到实战中去；演绎理性激情、务实落 地而又纵横捭阖、大气洒脱。 3、让承受广大企业家和经理人的各类开放式提问，答疑精辟，深受学员认同。 【培训课程规划】（为获得最高收益，降低综合成本，建议采用全封闭式训练模式） 模块与单元内容时间 第一单元战略前瞻与 变革领导说明：授课时间可据客户需求调整，以每日六个半小时为佳。 前言领导力的建立和培养为什么这么难 一、伟大的组织与伟大的利益都源于卓越的领导力 二、浮躁是组织不能获得卓越领导力的根源 三、上位概念的领导力与下位概念的领导力 第一单元战略前瞻与变革领导 第一讲领导与管理 一、什么是领导 二、什么是管理 三、领导力的本质：影响力与引领变革 四、领导者的使命 提引：领导与管理技能是经理人职业技能的核心，也是有效领导和管理的基石，本节的真正价值在定义内涵界定的权威性。没有这一部分内容清晰而科学的了解，终生努力也许都无以成为职业经理。

组织变革领导力的概念模型及其效能机制研究

组织变革领导力的概念模型及其效能机制研究随着当今世界经济发展的全球化和我国经济体制改革的不断深入,企业越来越多地需要通过组织变革来获得更好更快的发展。而在组织变革的过程中,领导者的角色显得尤为重要,甚至可以直接影响到组织变革的成败。因此,组织变革中的领导者成为许多学者关注的焦点,变革领导力则是其中之一。现行的变革领导研究多为个体水平的领导风格研究,虽然已经有学者开始关心组织水平的领导力,但进展有限。 同时,也很少有研究考虑到变革领导力在组织变革进程中的效能机制。在这样的研究背景下,本文提出组织水平的变革领导力构思,认为变革领导力是引领和推动变革的组织胜任力,它会随着组织变革进程的不同,对组织绩效产生不同的作用机制。本文从ASD成长模型的角度,研究了组织变革背景中的变革领导力多维度构思及其效能机制。研究主要包括以下几个部分:研究一为组织变革领导力的概念开发研究,在文献总结的基础上,使用访谈研究的方法,通过扎根理论的分析技术,对变革领导力的四个维度进行了提炼,初步验证了变革领导力的多维构思。 研究二为组织变革领导力多维构思模型的验证研究。研究在变革领导力问卷编制和修订的基础上,通过探索性因素分析和验证性因素分析的方法,验证了变革领导力的愿景驱动能力、创造突破能力、架构创新能力和文化塑造能力的四维度构思。并通过情景判断测验的方法,对这一维度构思进行了交叉验证,为后续的关系和机制研究奠定了基础。研究三从多角度搜集数据,并对个体水平的数据进行了整合,从组织层面对变革领导力与绩效问的关系进行了研究。 研究使用了多元方差分析和多元回归分析等统计方法,对组织变革的不同阶段,变革领导力与组织绩效问的关系模式进行了比较并发现了差异,验证了组织变革阶段在变革领导力与组织绩效间的缓冲作用。通过中介效应的检验,研究还发现下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的部分中介作用。研究从组织水平验证了变革领导力与组织绩效间的作用机制,为组织变革和管理实践提出了建议。全文以ASD成长模型为基本的理论出发点,提出并验证了组织变革领导力的四维模型;检验了不同组织变革阶段下,变革领导力与组织绩效的不同作用模式;从内隐领导理论的视角,检验了下属感知领导力在变革领导力与组织绩效间的中

组织变革的有效途径

浅谈企业组织变革成功的有效途径 摘要：组织变革是知识经济时代的主题，很多企业为之陷入困境，我有义务根据多年的知识积累和对企业管理的感悟和理解，帮助广大企业寻求组织变革成功之道，相信这些研究对于企业实践有一定的指导作用。 关键词：组织变革流程管理组织结构企业文化 组织变革是企业不断发展的需要，它是一个严谨的课题。在知识经济时代，任何组织只有不断变革才能成长壮大。遗憾的是，不少企业为了扭转危机盲目将大量的资源投入到组织变革中，其结果却非常惨痛。据统计，企业组织变革的成功率远远低于失败的比例，很多企业家对组织变革缺乏正确的认知，风险意识淡漠，准备不充分，变革失败，甚至导致企业破产。组织变革是一项复杂的系统工程，涉及的因素很多，企业如何实践变革，才能在未来顺势而为，而不被消灭，这就是需要我们深入思考和研究的紧要问题。 组织变革是对组织功能和运作方式的转换或调整，它是以组织结构调整为核心的。具体来讲是运用行为科学和相关管理方法，对组织

的权利结构、规模、沟通渠道、角色设定、组织与组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。组织变革的结果会使得原系统平衡遭到破坏，从而达到另一个目标平衡点。 1.明确组织变革的目标和核心 组织变革所追求的总目标是降低组织运营成本，提高组织运营效率。我们进一步将这一总目标细划为五个小目标：第一、强化责任；第二、简化工作流程；第三、提高效率，降低成本；第四、促进信息交流；第五、培养人才。 组织变革的根本或者核心是流程变革，具体讲就是以顾客为导向，从职能式管理向流程式管理过渡。 在市场经济大潮中，企业所面临的是非常残酷的市场竞争，而企业的竞争力又集中体现在对顾客的争取上，企业只有不断满足顾客的需求，让顾客满意，才能生存和发展，否则就是死路一条。在以顾客为导向的基础上进行流程管理，流程管理的对象是业务流程，主要是指企业价值链中的主导业务流程。所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。企业组织结构的变革就是要围绕这个流程来设计，通过业务重组来优化业务流程，并提高对质量管理环节的监控能力，改善服务，提高客户满意度。组织变革的核心就是使企业的组织管理从过去的职能式管理转变为流程式管理，因为业务模式变革以后，

组织变革

?1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的使用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的使用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有和之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。 根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大，企业成长的过程就是企业生理周期的变迁过程，企业处在不同的生命周期，需要有不同的组织结构和之相配套。 到了1974年在杜邦公司的董事会中，只有5个人和杜邦家族有血缘关系，而整个董事会有24名成员。家族成员也对公司将自己的财产集

时代光华满分答卷 领导组织变革的五维模型之明道篇

课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 ?1、人作为集体活动的个体，或作为社会的一员而活动时，所表现出的特性，指的是人的（）（10 分） ?A 自然性 ?B 依赖性 ?C 社会性 ?D 精神性 正确答案:C ?2、企业文化的核心是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D 价值观 正确答案:D ?3、在一个较长时间内设定的发展蓝图规划，指的是（）（10 分） ?A 愿景 ?B 使命 ?C 目标 ?D

价值观 正确答案:A ?4、以下对蓝色型人格的描述中，正确的是（）（10 分） ?A 对别人要求严格，对自己无所谓 ?B 对自己要求严格，对别人要求也很严格 ?C 对别人无所谓，对自己也无所谓 ?D 对别人不要求，对自己也不苛求 正确答案:B 多选题 ?1、个人行为中，95%都是没有经过大脑思考的，此时，大脑依赖于（）（10 分） A 文化 B 人格 C 习惯 D 兴趣 正确答案:A B C ?2、人有三重属性，包括（）（10 分） A 自然性 B 依赖性 C 社会性 D 精神性

正确答案:A C D ?3、人的精神属性，包含以下哪些元素（）（10 分） A 利他情感 B 意志品质 C 理性思维 D 道德素养 正确答案:A B C D ?4、马斯洛将人的需求分为（）（10 分） A 生理需求 B 安全需求 C 社交需求 D 尊重需求 E 自我实现需求 正确答案:A B C D E ?5、红色力量型人格的特点是（）（10 分） A 外向 B 内向 C 理性 D

感性 正确答案:A C 6、人的三重特性，指的是（）（10分） A 本我 B 自我 C 超我 D 忘我 正确答案:A B C

《组织变革的领导力》

卓越领导者的秘密是他们都领导过成功的变革！ 组织变革的领导力 如何成为一个有效的变革型领导者 1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以

组织的发展和变革(组织行为学论文)

组织的发展和变革 随着我国经济与国际大市场的接轨,企业组织的稳定与变革之间,管理者会不会陷入无所适从的状况?因为管理者如果极力维护组织的稳定就有可能导致组织的僵化，如果积极推进组织的变革，又有可能造成组织不稳定和人心涣散。管理者盲目地推行变革也同样会使组织消亡，甚至会使组织消亡得更快。这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。 一、组织变革与发展的概念 组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织建立起来，是为实现管理目标服务的，当管理目标发生变化时，组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。 发展是哲学术语，指事物有小到大，有简到繁，由低级到高级，有旧物质到新物质的运动变化过程。事物的发展原因是事物联系的普遍性，事物发展的根源是事物的内部矛盾，既事物的内因。所以组织发展的概念是“组织的自我更新和开发”。它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。在人力资源方面，它能通过参与，增加成员的激励水平，提高士气和满意度。二、组织变革与发展的过程及特征 (一) 组织发展思路与方法的演变 组织发展的理论与方法主要是从两个方面演变而来，一是对工业组织运用了实验室训练方法；二是用调查反馈方法了解并改进企业和组织成员的态度。 （1）实验室训练方法。这个方法主要从1940年代开始运用，采用群体讨论和案例研讨等方式，认识和改变各个管理层次的工作行为。例如，举办群体人际关系训练班，逐步发展成了“群体训练实验室”，从事群体训练。这种训练方法成为组织发展的基本手段之一。 （2）调查反馈方法。组织发展的另一来源，是在群体人际关系训练的同时，运用态度调查和结果反馈方法，进行详细的多层次态度调查，然后对所搜集和整理的材料进行分析，并把结果反馈给参加训练的人。 从上述两个方面，逐步发展成目前的系统多样的组织发展技术，迅速而广泛地在各类企业和组织中应用。 (二)组织发展的基本特征 组织发展是提高全体员工积极性和自觉性的手段，也是提高组织效率的有效途径。组织发展有几个显著的基本特征。 （1）组织发展包含深层次的变革，包含高度的价值导向。组织发展意味着需要深层次和长期性的组织变革。例如，许多企业为了获取新的竞争优势，计划在组织文化的层次实施新的组织变革，这就需要采用组织发展模型与方法。由于组织发展涉及人员、群体和组织文化，这里包含着明显的价值导向，特别是注重合作协调而不是冲突对抗，强调自我监控而不是规章控制，鼓励民主参与管理而不是集权管理。 （2）组织发展是一个诊断──改进周期。组织发展的思路是对企业进行“多层诊断”、

组织变革的系统诊断模型及其应用

组织变革的系统诊断模型及其应用 组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一，无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是，在运用这些理论或模式于具体实践中时，并非每个企业都获得了预期的成功。 事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后，却非常尴尬地发现一切如故，甚至今不如昔。 这其中的原因很多，但其中重要的原因之一是：企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革，却没有触动其他同样重要，甚至更为重要的因素，结果无力解决强大的内部阻抗和冲突，终致改革于流产。 组织变革是一项艰巨的系统工程，只有从整体上把握，形成协调一致的思路和行动步骤，才能取得成功。本文在总结国外研究的基础上提出改革诊断的系统模型，并结合国内外组织变革的成功案例，着重阐述了模型应用于企业自我改造过程中的基本思路和具体方法。 一、模型的提出 企业变革始于组织战略的重新审视和制定。组织重新审定自己的经营战略往往是迫于市场、技术及其他环境因素的压力，或是为了抓住未来新的市场机遇。因此新的战略往往从根本上不同于原有的战略。为了实现新的战略，组织需要确定一系列相应的目标及任务，这些目标和任务的完成又需要相应的工作分工和流程。这一变化需要相应的组织结构和人力资源与之相匹配。除了这些组织硬件外，新的战略思想要求组织造就新的文化以促进其目标的有效实现。事实上在整个组织系统中，每一个因素都会对其他因素产生影响，妨碍或是促进其他因素功能的发挥，从而最终影响着组织战略的实现。 二、因素适应性 将这一思路转换成模型如下：在今天这样一个变化飞速的时代，企业很难准确预测未来 5 年以后的市场状况，所以很难制定一个能与未来很好吻合的详细的战略规划。但面对变化的市场和技术，重新确定企业的基本使命，宗旨，远景以及产品、顾客与服务等却是十分重要的。 如下分析方法成立的前提是：企业首先建立了正确的战略目标和规划。否则，该系统模型是毫无意义的。

组织变革文献综述

组织变革 摘要 组织成员对变革的态度很大程度上决定了组织变革的成败，而员工对于变革的态度主要受到变革认知的影响。到目前为止，鲜有实证研究检验变革情境下员工的变革认知构成维度，即使有也只限于个案式研究，对于不同变革类型、不同性质的企业缺乏普适性；同时也鲜有文献全面探讨变革背景下的员工理性认知 (即组织变革认知)和感性情绪(即变革抵制倾向)两类变量对员工态度(组织承诺)的综合影响作用。本研究试图从企业变革背景出发，探讨员工变革认知的具体内涵，检验变革认知与组织承诺之间的因果关系，同时检验员工个体性格特 征(即变革抵制倾向)对二者关系是否具有调节作用，目的在于理清这些变量之间的关系和影响机制，为组织变革中的人力资源管理实践提供理论依据。本研究首先通过文献综述回顾了组织变革、员工的变革认知、变革抵制倾向和组织承诺的相关研究进展，在前人研究的基础上建立起变革认知影响组织承诺、变革抵制倾向作为调节变量的研究架构，采用半结构化访谈研究对研究构思进行初步检验，在杭州、温州、上海、北京、南京五个地区的变革组织中大规模发放问卷并回收有效问卷282份，通过描述性统计、因子分析、相关分析、方差分析和回归分析等统计方法对研究构思再次进行检验，最终获得了以下研究结论： (1)组织变革背景下员工的变革认知由四个维度构成，分别是对变革意义的认知、对变革操作效果的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知；(2)组织变革认知与组织承诺显著正相关，且组织变革认知对组织承诺有显著的预测作用。其中，对员工权益保障的认知和对变革操作效果的认知影响情感承诺；对变革意义的认知、对员工权益保障的认知和对变革后适应性的认知影响规范承诺：对员工权益保障的认知、对交革后适应性的认知和对变革操作效果的认知影响持续承诺； 关键词：组织变革变革认知组织承诺变革抵制倾向 1．1研究背景与研究意义 科学的发展、技术的进步以及经济的全球化使当今企业的经营环境与以往相比，变动更加频繁，变化更加剧烈，竞争也更加残酷。这就要求身处变革时代的企业，必须不断对自身进行变革以持续适应外部环境的变化，并在不断地变革中建立并保持自身的竞争优势，从而获得生存与发展的空间。由美国金融危机引发的全球经济危机，使得很多企业大幅裁员或出卖股份，有实力的企业趁机进行并购重组以扩大竞争优势；与其他经济体的企业相比，我国正处于社会变革与经济转型升级的关键时期，社会层面与经济层面的双重变化使得我国企业经营环境有着更大的不确定性，在改革开放不断深化、全球经济一体化的大背景下，我国企业所承受的变革压力更加明显，变革已成为我国企业经营发展过程中的常态。由于企业

组织变革战略

组织变革战略 第一部分“新”的公司组织模型 (模块8和模块1) 一、新组织形式 1.隐喻与新组织描述 ①概述 商业刊物上到处都是对正在出现的新组织形式的描述，不过都是些隐喻。因为隐喻可以用人们熟悉的形象描述一种新的和人们不熟悉的组织特征。但隐喻有很大的局限性，它们不能帮助我们对新组织中确实发生了什么进行深入研究。 ②组织诊断与隐喻 管理者的两个重要技能是：理解作为组织运营和设计基础的隐喻；辨认其他人所使用的隐喻。管理者头脑中若存在着错误的隐喻，无论是含蓄的还是明确的，都会妨碍变量。 ③管理者的独特任务： 学习商业报刊中所描述的新组织形式；创造性地思考怎样用隐喻来描述旧的和新的组织 形式；理解隐喻的思想价值和局限；表达并分享关于新组织形式的信息；以一种既丰富又简明的方式描述我们在组织中所看到的东西。 2.用隐喻去思考组织形式 ①对旧组织的隐喻 “一部精心组合的机器”；“一个活的、具有一个细胞核和渗透性边界的有机体”；“一座金字塔”；“大染缸”…… ②对新组织的隐喻 “网络”；“虚拟组织”；“协会”、“连锁”…… ③来自不同学科的隐喻 控制论；松散组合系统；人口生态学；戏剧；建筑；生物学；……

3.对于新组织形式的新隐喻 象一个大脑的组织；神经网络；分化与整合；军蚁：集体智慧；团队：棒球队、足球队、网球双打小组；巨型科层制，超级高速公路…… 二、变化着的公司模型 1.二十一世纪的新组织模型 ①过去十年，公司结构和管理系统正经历革命性变革，并形成新的公司组织模型 ②新组织的关键特征： 精干、扁平、灵活，以团队为基础，与顾客和供应商结成紧密网络，重视质量、取向 和运作具有全球性 ③争论：三派看法 ④意义：新组织模型对公司和经理有巨大影响 2.组织的关键特征 ①马克斯·韦伯和他的组织研究 ②科层制的古典模型 a、特征； b、优势； c、劣势 3.新组织模型的分析 ①网络性 a、旧组织与新组织的对比 b、新组织的次级特点 c、组织与环境 d、为什么会出现这一新特征 ②扁平性 a、为什么出现这一特征 b、该特征对管理人员的影响 c、新特征的生命力 ③灵活性(弹性) a、旧组织与新组织的比较

组织变革有效切入的三部曲

组织变革有效切入的三部曲——变革管理从改变员工心智模式入手 摘要： 在组织执行能力诊断与提升的《SP-GAME系统》中，管理者通过由上向下、由外向内、由远及近的方式，将组织执行能力提升的任务落到了各级管理者和员工身上，同时也解决了员工激励的外部因素问题和文化因素问题。但是，任务是由一个个员工由下至上、有内向外、由近及远地、一步步实现的。因此，员工和各级管理者能否真正理解和接受、发自内心地信任和认同，并且在实施过程中创造性地执行变革的任务、取得新的突破和卓越的成就，对于推动组织能力提升的效果会至关重要。 组织变革，归根到底，真正要变革的是组织中的人。获得持久性成功的战略变革，首先是员工个人的改变，然后才是组织的改变。组织变革的深度和速度取决于组织中个人发生改变的深度和速度。因此，组织变革的焦点就成为改变员工个人的思维和行为、以及怎样利用系统来强化对行为的改变。无论变革的目标是质量、创新、客户服务、速度还是全球化，如果大多数的个人没有改变思维方式和行为方式，就不会有任何真正的变化。 按照国际著名组织变革专家美国密西根大学布莱克教授的研究成果，在变革过程中，人们必然要经过由“视而不见——见而不行——行而不达”的三个阶段，能否顺利完成这三个阶段，是决定变革成败的关键。而CBA，领悟——相信——成就，可以帮助我们克服阻碍变革的三道关键障碍，重新绘制人们的心智模式，从而实现持久地变革。 组织变革管理从改变员工心智模式入手 白洪山组织执行能力提升与组织变革专家 一、为什么企业转型期更要关注组织能力系统变革？ 从目前市场情况来看，多数企业基本适应了跟随市场需求调整经营措施的管理方式，但是真正能够意识到战略调整后组织系统能力应该如何变革的企业不多，当然，能够采取系统行动策划、实施变革的就更少了。 从（图一）我们可以看到，战略明确以后，组织执行能力是调动企业资源、满足客户需要，从而实现企业发展战略的关键。在企业发展的正常阶段，组织能力的培育或许还有可能依靠企业的固有文化和管理惯性来维持；但在外界客户需求、企业战略、企业资源任何一个因素发生变化时，原有的组织执行能力必须重新设计、重新建设才能适应变革的要求。如果仅仅强调战略调整、仅仅要求员工努力执行，而忽略组织能力系统调整的作法，很难保证组织在适应性、任务性、参与性和一致性四个纬度的协调改进，当然后果不会理想。正如美国管理学专家丹尼森教授研究结果表明的：组织能力的四大特征――适应性、任务性、参与性和一致性（adaptability, mission, involvement, consistency）――对企业的业绩影响重大。 二、为什么大部分公司在实施转型变革后，效果与预期比往往相差很大？ 通常企业组织变革的效果与预期相比相差甚远。以流程优化项目为例，场景是怎样的呢？要么是工作效率反而低下了，要么是员工水平好像下降了，要么最终流程被执行的变样了、或者又被大家改回到原样

名人名言之正念领导力助推组织变革

正念领导力助推组织变革 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因带给我们内心平静、自我认知更为清晰、专注力倍增、创造 力加强、洞察力更敏锐、对他人更理解和仁慈等诸多好处，正是解 决这些问题的良药。 在这个vuca（多变、不定、复杂、模糊）的时代，大到并购重 组甚至关停破产，小至作业方式变化，组织变革随时都可能发生。 因此，应对和管理变革的能力，成为组织成员事业和个人发展的必 要素质。正念便是应对和管理变革的有力武器。 正念的英文mindfulness，本意是“留心”。佛教、神经科学、 心理学等不同领域，虽对“正念”这一概念有各自的解读，但对其本 质的认识颇为统一。即全心全意、不加评判地留心、关注、沉浸于 当下自身的内在状态（包括思想、情绪、身体感受）和行为，以及 所能感知到的周围正在发生的一切，并接纳它们，哪怕是让你感觉 不快的。即常说的“活在当下”，不受过去的经历和对将来想象的困扰。正念一般需要通过冥想、反思、内观、祷告、情商训练、心理 治疗等方法获得。 正念首先是对内心的修炼，是一种需要花时间安静下来的行为 实践，缺乏精神追求的人不可能做到；其次，正念是一种状态，是 正念修炼产生的效果表现。本文所讲的正念偏重于正念状态。 正念带给我们的好处至少包括： ● 内心平静 ● 自我认知更为清晰 ● 专注力倍增 ● 创造力加强 ● 洞察力更为敏锐 ● 身心更为健康 ● 正能量和幸福感大大提升 ● 对外界事物更为敏感 ● 对他人更为理解和仁慈 ● 人际关系有效改善 ● 工作绩效越来越好 任何规模的组织变革都可能会给成员带来不安、焦虑甚至迷茫。正念因具有如上所述的诸多好处，正是解决这些问题的良药。正念

领导组织变革的五维模型之优术篇

1. 韦伯定律认为，我们可知觉的最小外部刺激变化量为（）× A 10% B 15% C 20% D 25% 正确答案：B 多选题 2. 以下属于情景模拟方法的是（）√ A 公文处理 B 与人谈话 C 无领导小组讨论 D 角色扮演 正确答案： A B C D 3. 有效激励的原则，包括（）√ A 匹配原则 B 及时原则 C 公平原则 D 适当原则 正确答案： A B C D 4. 以下对适当原则的理解中，正确的是（）× A 激励对象要适当 B 激励程度要适当 C 激励时机要适当 D 激励方法要适当 正确答案： A B C

5. 有效激励的内容包括（）× A 薪酬福利 B 发展空间 C 关系情感 D 自我激励 正确答案： A B C D 6. 教练技术的步骤包括（）√ A 理清目标 B 反映真相 C 心态调整 D 制定计划 正确答案： A B C D 7. 让员工设定挑战性目标的技巧包括（）√ A 协助当事人确认关键价值链 B 放上过去数据或过程数据 C 发现问题改善点或提升环节 D 协助当事人写出行动数据 E 当事人列出行动目标 正确答案： A B C D E 8. 领导者跟员工谈话，需遵循的原则包括（）√ A 感性—理性—感性交替平衡 B 谈话最初要从中性词语开始 C 谈话要始终掌控及指向目标 D 谨防出现敌进我退敌退我进

E 让员工充分表达想法和情绪 正确答案： A B C D E 判断题 9. 无领导小组讨论的局限性在于，小组之间不能进行比较。√ 正确 错误 正确答案：正确 10. 有效激励的手段中，薪酬福利是基础，薪酬水平越高越好。√ 正确 错误 正确答案：错误

组织变革与盈利模式创新

组织变革与盈利模式创新课程重点：互联网时代下的机会与挑战 什么样企业总是赢：财富之道，商业模式之本 为什么原来方法不灵了：不同的时代，财富的重新分配 互联网对工业品，工程系统，服务业的影响 下一轮的企业机会：三次革命五次浪潮 社会经济的的发展与阶段 互联网的三种商业模式 互联网对传统行业的影响的深度解析 深度解读电商发展 社会化时代的来临 大数据时代的来临 课程重点：互联网+思维创新 用户思维 得“屌丝”着得天下/兜售参与感/用户体验至上 极致思维 打造让用户尖叫的产品/专注，少即是多/只做第一 微创新思维 小处着眼，微创新/精益创业，快速迭代 流量思维 免费是为了更好的收费/坚持到质变的临界点

社会化思维 社会化媒体一口碑营销/社会化网络一众包协作 大数据思维 小企业也要有大数据/你的用户不是一类人，而是每个人 平台思维 打造多方共赢的生态圈/善用现有平台/让企业成为员工的平台 跨界思维 携“用户”以令诸侯/用互联网思维，大胆颠覆式创新 课程重点：互联网思维+组织变革 组织变革管理方法 1. 如何选择适合的组织形式 不同时代背景下的组织形式比较 不同阶段的组织形式的选择比较 组织战略如何与组织特点相匹配 管理模式如何与组织变革相匹配 2. 组织设计的原则 3. 不同组织结构的特征与选择 4. 优秀的新型组织设计 5.互联网时代下组织变革的策略 以客户为中心的组织变革 1. 解决组织变革的动力

2. 设计清晰的组织变革的定位 3. 对变革阻力的认知 4. 如何管理组织变革 5. 变革管理的基本要素模型 6. 组织变革的模式 用互联网思维改造企业组织及管理 组织变革：组织结构、考核方式、激励措施 产品研发：快速找到并集结你的客户 产品个性：人格化 用户体验：使用情景与动作分解 让客户尖叫：海底捞如何做到 归属感：用户高度参与 粉丝经济：从用户到粉丝的转变 组织管理创新支撑企业转型升级 无障碍信息：在线、实时、全貌 社会化个体：个性化，社群化 全局性跨界：行业链融合，多产业融合 新定位：小而美 重塑客户关系：户用体验，满足客户需求 新渠道模式：扁平化 课程重点：互联网+营销模式创新（针对工业品，工程项目等2B产品）

组织变革

1、杜邦公司组织变革的内在动因是什么（结合组织理论和组织 变革理论及变革实践），这个案例对于当代中国家族企业及其他企业的的组织变革有什么启示。 变革的原因 企业经营环境的变化 诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构做出适应性的调整。 企业内部条件的变化 企业内部条件的变化主要包括： (1)技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整。 (2)人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等。 (3)管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。 企业本身成长的要求 企业处于不同的生命周期时对组织结构的要求也各不相同，

如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。 1、组织文化和员工素质 例如，企业员工结构改变；员工素质及理念的改变，如：学历、经验、技能、工作态度、作风、期望值、价值观等发生变化；人员数量、规模的增减等都会是企业组织变革的动因 2、决策层的变化 如推行现代企业制度的法人治理结构，决策层的人事变动及企业股权结构的变更而导致的管理方式的改变，新的决策者为了实现自己的利益，势必会对组织进行调整。 3、信息技术在管理中的应用和升级 为了适应信息技术在企业管理中的应用和升级，企业就必须调整组织结构，优化业务处理流程。 4、战略需求 企业战略调整和新战略目标的实现，都需要有与之相适应的组织结构，正所谓战略决定结构。 5企业自身成长的需要。

变革领导力

变革领导力 课程背景： 未来就在今天，只是不均匀的分布！！！ 移动互联时代来了，移动互联网正在成为未来商业的新操作系统，所有的商业都将运行在这个操作系统上，运行在移动智能终端上。移动互联网不是技术，不是工具，不是试验田，移动互联网是主战场，是新跑道，是未来所有行业、所有企业、所有组织的新运行平台。 移动互联网改变的绝不仅仅是交流方式，而是深刻的改变着我们的生活，他会时时刻刻渗透到我们生活的每一时、每一刻、和每个角落。在这种情况之下，人们的生活方式变了，思维模式和认识世界的方式变了，甚至人们的价值观也在慢慢变化，过去企业赖以生存的基础发生了根本性的偏移，甚至传统经营理论和管理理论赖以存在的基础都已不在的时候，企业家们，你准备好了吗 应对不可预知的未来，所有的企业，每一个企业家只有一种选择——变革！唯勇于变革才可生存，唯变革才能突围，但是“不转型等死，转型找死”的魔咒就在眼前，要想变革绝非那么容易，变革失败的几率甚至超过成功的几率，成功变革的关键要素是什么如何才能推动变革成功，提高变革转型的成功率也许约翰科特博士的变革领导力能够给我们较为清晰的蓝图和答案 培训受众: 企业董事长、总经理、副总经理以及高层管理人员或中层管理者。 课程收益: 如何在复杂的变革中展现卓越的领导力。 如何在最短的时间内准确了解变革领导力的核心要素。 如何在最短的时间内深刻认识变革领导力的真正心法。 如何通过六层修炼迅速打造卓越的领导力。 课程大纲 一、唯变革才可应对新常态 1、现代社会环境的变化趋势 2、哪些因素导致企业产生变革动机 3、讨论：你对变革与企业生命曲线关系的理解 二、变革过程中的角色认知

基于系统观的西方企业组织变革模型研究

基于系统观的西方企业组织变革模型研究 白艳 摘要：本文回顾西方企业组织变革理论，发现变革维度的演进与企业发展 模式密切关联。在评述已有变革模型的基础上，文章提出了基于系统观的企业组织变革分析框架。 关键词：企业管理，组织变革，系统观 组织变革的概念 组织变革（Organizational Change）一直是西方学者关注的焦点问题。早期研究从组织变革的目的来看，通过变革过程，组织可以更有效地运作，达到均衡的增长，保持合作性，并使组织的环境适应能力更具弹性（Morgan，1972）。组织对内外部压力的反应（Beer，1980）、为适应环境变化而对组织经营行为进行调整（Michael，1982）、生存（Levy & Merry，1988）和增进绩效（Webber，1979）是企业实施变革的主要原因。Strebel（1992）则提出一种综合系统的观点，从外部变革动力和组织内部变革的阻力两股力量均衡的过程来阐述组织变革的概念。 也有学者从组织发生变革的内容来定义变革。Fried和Brown（1974）认为组织变革是一种促进结构和过程、人员和技术的变革和发展的方法。根据不同的研究侧重点，改变组织的结构（Mosher，1967；Webber，1979；Dessler，1980）、组织的技术或人员（Dessler，1980）的变化、组织使命、目标和企业文化的变革（Levy & Merry，1988）等内容构成了当时的组织变革重点。从上世纪90年代开始，组织变革中人员的能动作用得到了突出强调。如Daft（1994）认为组织变革是一个组织采用新的思维或行为模式，人员的行为及态度的改变是组织变革的根本。 从企业变革的整体角度，组织变革是企业从目前的状态到未来理想的情境而增加其竞争优势的活动，主要包括改造、流程重组和创新（Hill&Jones，1998）；是“组织实体随时间在经验上观察到的形式、质量或状态差异。这个实体可能是个人的工作、工作群体、组织战略、项目、产品或整个组织”；是组织内有意识