2011绩效计划考核表111

2011年度计划/业绩考核表

附件：单个绩效指标的有效性测试8问：

?可理解：该指标能被简单明了地交流吗？

?可控制：指标的结果是否有直接的责任归属？能否被直接责任人基本控制？

?可实施：可采取行动来改进绩效吗？

?可信：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？

?可衡量：该指标是否能够量化？是否有可信的衡量标准或计算公式？

?可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？

?与目标一致：该指标是否能与某个特定的战略目标相联系？

?与整个指标体系一致：该指标是否与组织中上一层或下一层的指标相联系？

岗位绩效考核计划书

岗位绩效考核计划书 生产部——经理绩效考核计划表 考核指标计算方法指标界定配分数据来源周期 1. 订单内的成品入库即视为订单准交。 2. 不能免除非本部门原因造成的责任。 实际完成订单数?总订单3. PMC部将样品加工纳入生产计划，样品订单准交率 由商务部提报至销1 订单准交率 30 销售部月数×100, 售部。 4. 外贸订单准交率由外贸专员每月提报至销售部。 5. 销售部将最终的订单准交率按时提报至人力资源部。 2 产值废品率相同 产值下废品率的降低产值废品率,废品产值/总产值×100, 20 PMC部月 1. 质量事故指:?不合格产品重量?15?的;?10件 ?批量< 19件，1. 未达到一 次性否决项 不良率?35%;?19件 ?批量< 69 件，不良率?30%;?69 件?批量 质量的质量事故采取扣分< 200 件，不良数量?20件。 3 事故值方式考评。 10 品管部月 2. 产品报废金额,废品总重量×剩余价/KG(当日电解铜价格,废料价格)次数 2. 一次性否决项根据产 ，加工费用(磕碰质量事故如何界定责任) 品报废金额进行考评。 3. 产品报废金额达到5001元的质量事故要单独提 报。 1. 未达到一次性否决项1. 非一次性否决项安全事故指:?造成人员伤残并经国 家鉴定评上等级

的安全事故采取扣分的;?产生医疗、赔偿、修复等费用达到200元及以上的;?伤残人员 安全事 4 值方式考评。不能上班需要休假3天以上的。 10 人力部月故次数 2. 一次性否决项根据发2. 达到一次性否决项的安全事故要单独提报。 生费用金额进行考评。 3. 不可抗因素造成的除外。 1. 经审批后的特殊产品引起的非正常辅料消耗可根据实际情况免除相应 辅料产值相同产值下辅料消耗率的责任。 5 20 PMC部月消耗率降低。 2. 特殊产品引起的非正常辅料消耗由技术总监、生产总监协商一致后审 批。 6 现场管理按各班组平均分按照《现场检查与先进班组评比管理办法》执行检查。 10 人力部月 序号考核指标评分方法 1. 达到目标值给25分; 1 订单准交率 2. 每超过目标值1,则在25分基础上加1分，30分为上限; 3. 每低于目标值1,则在25分基础上扣1分，扣完为止。 1. 达到目标值给15分; 2 产值废品率 2. 每低于目标值1,则在15分基础上加1分，20分为上限。 1. 一次未发生给10分; 3 质量事故次数 2. 发生一次质事故扣2分，同类质量事故重复发生，每重复一次在原扣分基础上增扣1分，扣完为止。

2：绩效计划考核表

姓名：部门：岗位：考核期间：年月日至年月日 重点工作项目目标衡量标准 关键策略 （把重点工作按照时间和关键节点进行展开） 权重 (%) 资源支持承诺 参与评价 者评分 自评 得分 上级 评分 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 合计评价得分=∑（评分*权重）100％ 计划确认：本人年月日直接上级年月日 制定计划填写说明1.“重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 2.“考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3.“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4.“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 考核评分说明参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分标准：100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标；85分—明显超越目标；70分―完成目标并有所超越；60分—基本达成目标，但有所不足； 40分—与目标存在明显差距；0分—未进行此项工作； 评分说明：最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 1 / 3

第二部分：核心胜任能力评价表 评价标准说明： 1分偶尔表现出类似行为 2分有时表现出类似行为 3分经常表现出类似行为 4分总是表现出类似行为评分说明： 1.可以打以.5结尾的分； 2.打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事 例。 评价指标 评价标准 自评 得分 自评 说明 上级 评分 上级 说明 服 务 客 户 ●了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 ●耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。 ●及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案， 并且不局限于8小时的工作时间内。 ●在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题， 用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 ●在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并 能及时反馈给上级主管。 精 准 求 实 ●接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 ●接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成 本（包括管理成本）和利益关系，再迅速采取行动。 ●对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够 独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。 ●合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务 流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去。 ●对工作中遇到的问题，不仅仅敢于快速向上级反映，还能追根溯 源直至找出解决方案，调整相应的规则流程。 ●关注并理解公司/本部门的利润指标，积极寻求节约成本的方法 和途径。 创 业 创 新 ●在达成本岗位工作目标的情况下，愿意承担更多的任务和挑战， 并采取必要的行动。 ●了解公司向服务型企业转型的战略，以积极的心态调整自己的行 为去适应变革。 ●不断审视目前的工作方法/流程，积极寻求更能满足客户真正需 求、更高效、更低成本（包括管理成本）的做事方式。 ●善于总结经验教训，制定防范措施，并提醒他人，避免同类问题 发生。 ●永不满足现状，对学习本领域内其它工作岗位的知识有浓厚兴 趣，不断寻找联想与其它优秀公司之间的差距，特别强调运用新 知识来改进方案和解决问题。 合 作 共 享 ●明确自己的工作职责，了解本岗位在工作流程中的作用以及与其 他合作人员的工作衔接点，并将自己的工作进度与共同工作的同 事和上级主管分享。 ●对自己控制的公司资源负责，并从工作需要的角度主动与他人分 享，同时能积极寻找资源来有效地完成自己的工作。 ●主动向他人介绍业务进程，沟通工作方法和分享经验（尤其是失 败的经验和改进的方法），特别是在进行工作交接时。 ●在工作分工不明确，任务边界不清晰的情况下，仍主动承担工作 并积极推进。 ●在跨部门合作项目中，能尊重其他部门的同事，并在共同的目标 上达成一致。 诚 实 守 信 ●恪守公司的财务制度和价格制度。 ●不轻易承诺，但对承诺过的事情，保证兑现。 ●公开表明自己的个人意见，尤其当自己意见与领导意见不符时。 ●当工作进程中发现问题和疏漏时，不掩盖且及时通报，以避免损 失或将损失减少到最小。 合计 第三部分述职报告与上级文字评定

(工作计划)绩效考核体系工作计划及每日工作

绩效考核体系工作计划负责人：蔺益

0520 1．需要汇仁提供的考核方面的资料 汇仁集团绩效考核方面的制度和流程 各部门绩效考核的标准 各岗位绩效考核的标准 绩效考核和薪酬的挂钩办法 2001年年度绩效考核结果、2002年1-4月绩效考核结果 1．1结果：没有明确的制度和考核标准，考核层级（考核关系）存于很大问题，只有壹个非常简单的评价表，考核基本流于形式，大家的分差不多均壹样，签字是壹个很累的工作。部门考核非常重要，但目前没有。 1．2要理清考核关系，明确直接上级是第壹考核人，间接上级是审批人，人力资源部是投诉机构 1．3首先要对部门总体业绩进行考核，且影响到每壹个人的考核结果。 1．4考虑强制分级方法 1．5对每个岗位确定考核标准，每个月于此标准的基础上，由当事人做出工作计划，月末根据工作计划进行考核。而目前有相当多的工作计划估计是考核时做的1．6将部门和岗位分类，确定不同的考核频次

1．7总裁只审批部门考核和高管层考核结果 0521 考核方法的确认 1．部门的绩效考核 从集团角度见部门考核，应该按责任中心的划分来进行考核 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 问题：研发部算于哪类？ 明确各部分考核的具体内容 明确考核流程，标出保证考核体系有效的关键点 0523 绩效和薪酬的关系 不同系统考核有不同的作用和侧重点 先完成部门考核方案 壹、部门的分类 1．1利润中心：科研营销、植物药业、流通事业部 1．2收入中心：OTC营销部 1．3成本中心：采购部、制造事业部（汇仁药业） 1．4费用中心：质量保障部、行政管理部、人力资源部、财务管理部、运营保障部、总裁办、研发部 壹、部门考核的层次

员工绩效计划考核表

员工绩效计划考核表 项目经理绩效考评表姓名职务等级考评时间自年月日至月日部门项目名称初评人复评人考勤记录：事假天，病假天，休假天，迟到早退天，旷工天。项目工作量天正常作息天工作时期主要工作内容(被考评人填写)mmdd-mmddmmdd-mmdd评价目标考评项说明权重评价标准得分打分说明：分数在优秀或不及格的须说明优秀良好一般勉强不合格自评初评复评工作绩效70分项目计划管理规划和制定项目阶段计划，计划详细、合理，对计划进行管理5%54321制定详细合理的项目总体计划（阶段计划），具有很强的操作性，进行了有效的计划控制制定了较为详细的总体计划（阶段计划），具有较强的操作性，进行了计划控制，计划变更情况较少制定了符合要求的项目计划，进行了计划控制，计划变更发生过几次制定了计划，计划不够详细，计划的变更情况较多无可实际操作的计划，或在项目情况发生变动的情况下不作计划变更进度控制按照计划要求，完成本阶段的工作15%15~1312~109~76~43~1项目阶段进展正常，完全符合项目计划；人员按计划投入项目阶段进展基本符合计划，里程碑进度未发生变化；人员基本按计划投入项目阶段进展基本符合计划，里程碑进度变化的幅度不大；人员投入出入不大项目进度滞后，进度难以控制；人员变动很大项目进度严重滞后不受控；人员资源不受控质量管理项目工作的质量

15%15~1312~109~76~43~1项目阶段工作成果（包括文档、代码等）质量较好，无返工现象；按照要求对过程进行质量控制，对重要里程碑组织了评审，有相应的评审记录项目阶段工作成果质量较好，返工现象较少；对过程进行质量控制，对重要里程碑有评审记录或会议纪要项目阶段工作成果质量一般，存在一定的返工现象；对过程的质量控制不好，只有部分重要里程碑评审记录项目阶段工作成果质量问题较多，返工、重复较多；对过程的质量控制不够，重要阶段的评审记录不完整项目阶段工作成果质量问题较多；未采取项目阶段的质量控制措施；无评审记录风险管理对风险进行管理15%15~1312~109~76~43~1制定项目风险管理计划；关注项目实施过程中可能出现的风险、风险级别、预防措施、解决办法等；将风险及时通知事业部和技术管理部；采取了有效措施避免风险项目实施过程中能够预测即将发生的风险；并提前通知事业部和技术管理部；采取一些措施减小风险影响项目实施过程中能够预测即将发生的风险；并提前通知事业部和技术管理部；采取一些措施减小风险，产生的问题造成的影响范围可控风险管理意识不强；风险发生后采取了一定措施；问题的影响范围较大无风险管理意识费用管理10%10、98、76、54、32、1费用的预算、执行与控制费用预算节约、合理；及时进行费用报销；实际发生费用及人月投入控制在计划数以内；费用控制意识强费用预算基本合理；实际费用及人月投入控制在计划内；有费用控制的意识进行了费用预算，实际费用和人月投入与预算出入不大；能

绩效计划考核表3个xl

2000财年第季度计划/考核表 度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。 源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象 管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制度 中国在职教育网服务指南 1、 免费提供全国在职研究生招生简章大全，在职研究生英语辅导 班信息。在职研究生是本专科大学毕业生获得硕士学位的最快捷径，可免试入学，在职学习，拿硕士学位。

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2020年员工工作业绩考核表

员工工作业绩考核表 员工年度业绩考核表 姓名部门职务 项 目考核内容（仅做参考，各部门、各产业公司应该依据部门、产业特点以及《岗位描述表》的内容，对考核要素做相应修改）最高分数自我评分主管评分复核评分主管评价（这是辅导下属，与下属沟通和交流的重要渠道，务必认真分析评估） 领导统率力善于领导、统率部属，有效组织、精诚团结，积极达成工作目标10 灵活运用部属，组织团队顺利达成工作目标9 尚能领导部属，勉强达成工作目标7 不得部属信赖，团队工作意志低下，工作目标完成困难4 领导方式不佳，常使部属不服或反抗。2 沟通协调力善于上下沟通，平衡协调，依靠沟通技巧、信念说服别人８ 乐于与人协调沟通，妥善处理冲突，顺利达成任务７ 沟通能力不足，尚能与人合作，达成工作要求５ 协调不善，致使工作发生困难３ 无法与人协调，致使工作无法进行１ 策划开发力创新意识强烈，创造性地提出客观有效、论证充分严密的计划方案，工作效果事半功倍８

能把握问题关键，能针对性地策划方案，工作能求创新与改善７具备一定的分析问题、解决问题的能力，工作尚有表现５ 只能依照安排做交办事项，不知策划改进，缺乏开发能力３ 策划、计划能力不足，做事需依赖上级或者同事的多方面帮助１客户市场拓展开拓能力极佳，说服力强，积极而有冲劲，客户市场拓展成效显著，深的客户赞誉８ 开拓能力佳，说服力强，有冲劲，客户市场拓展有效果，赢得赞誉７ 开拓能力尚佳，稍具冲劲，客户市场逐步扩大５ 开拓能力尚可，能够保持现有客户市场３ 开拓能力有待于加强，１ 学识技能懂得公司工作系统的结构及运行，有丰富的学识，充分掌握本职工作的全部技能，能充分适应自身职务的需要，尚在积极学习进取中；８ 孜孜不倦地学习知识，钻研业务，知识技能出众，足以应付自身职务的需要，尚在不断进取中；７ 专业知识和技能一般，尚能应付自身职务的需要，尚在进取中；５ 依赖权威人士指点、命令行动，缺乏独立行动、独挡一面的知识和技能３ 我行我素，疏于学习，怠于工作，置新方法、正确的方法于不顾１

绩效考核范本及考核表格

某某某公司 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和 高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的 用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇 报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的 原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式：

绩效计划考核表

绩效计划考核表 绩效计划/考核表 姓名: 部门: 岗位: 考核期间: 年月日至年月日 第一部分:工作业绩计划/考核表 权重参与评价自评上级关键策略重点工作项目目标衡量标准资源支持承诺(把重点工作按照时间和关键节点进行展开) (%) 者评分得分评分 1、 2、 3、4、 5、 6、 7、 100, 合计评价得分=?(评分*权重) 计划确认:本人年月日直接上级年月日 1. “重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。制定 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户(含上级)的评价等方面确定。计划 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 填写4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 说明特别强调:若考核期间内出现重大计划调整(如权重大于20的工作任务取消或新增;现有任务权重增减超过20)，须重新填写本表作为工作指导和考核依据。 参与评价者:一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等; 考核

评分标准: 100分—创造性地、完全超乎预期地达成目标; 85分—明显超越目标; 70分―完成目标并有所超越; 60分—基本达成目标，但有所不足; 评分 40分—与目标存在明显差距; 0分—未进行此项工作; 说明评分说明: 最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 第二部分:核心胜任能力评价表 评价标准说明: 评分说明: 1分偶尔表现出类似行为 1. 可以打以.5结尾的分; 2分有时表现出类似行为 2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事3分经常表现出类似行为例。4分总是表现出类似行为 评价自评自评上级上级评价标准指标得分说明评分说明 , 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。 , 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。服 , 及时、快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案，务并且不局限于8小时的工作时间内。客 , 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，户用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。 , 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。 , 接受上级指派的任务，并明确对任务的期望和结果。 , 接受任务后，善于动脑筋，利用各种数据，分析市场和需求、成精本(包括管理成本)和利益关系，再迅速采取行动。准 , 对布置的任务或决定、公司的业务流程严格执行和落实，并能够求独立主动地寻找完成任务所需要的资源，按时按质完成任务。实 , 合理分配个人的时间和精力，分清主次，特别注重把握关键业务流程和细节，把80%的精力放在20%的重点工作中去。

绩效计划及考核表

绩效计划及考核表 绩效计划/考核表姓名：部门：岗位：考核期间：年月日至年月日 第一部分：工作业绩计划/考核表重点工作项目目标衡量标准关键策略（把重点工作按照时间和关键节点进行展开）权重(%)资源支持承诺参与评价者评分自评得分上级评分 1.2.3.4.5.6.7. 合计评价得分=∑（评分*权重）100％计划确认：本人年月日直接上级年月日制定计划填写说明 1.“重点工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 2. “考核标准”要具体并能够衡量，一般从数量.质量.时效性.所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 3. “关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 4. “资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写。 特别强调：若考核期间内出现重大计划调整（如权重大于20的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20），须重新填写本表作为工作指导和考核依据。

考核评分说明参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级.员工所参与项目的负责人.业务交叉或有协作关系部门负责人等； 评分标准：100分明显超越目标；70分―完成目标并有所超越；60分与目标存在明显差距； 0分—未进行此项工作； 评分说明：最小单位是5分，单项评分超过85分和低于40分时，要在述职报告和上级评定中进行文字说明。 第二部分：核心胜任能力评价表评价标准说明：1分偶尔表现出类似行为2分有时表现出类似行为3分经常表现出类似行为4分总是表现出类似行为评分说明： 1.可以打以.5结尾的分； 2. 打4分和1分时，要在说明栏中写明具体事例。 评价指标评价标准自评得分自评说明上级评分上级说明服务客户 l 了解谁是本职的客户，包括公司外部的和公司内部的。l 耐心倾听客户的要求，甚至是抱怨。l 及时.快速响应客户的问题，哪怕时暂时没有合理的解决方案，并且不局限于8小时的工作时间内。l 在自己一定独立工作范围内，有能力解决客户提出的业务问题，用客户能理解的语言向客户沟通专业技术。l 在本职范围内，全力满足客户需求，同时关注客户的额外要求并能及时反馈给上级主管。

计划专员绩效考核表

绩效考核表 被考核者所属部门企管处职位名称计划专员考核者考核者职位处长考核期 指标考核权重量化标准 得分 分类指标（%）打分标准区间 参与讨论，及时起草公司分厂年度经营计划91 —100 计划编制 年度经营计划比较完整可行81 - 90 25 基本按时按要求将计划提交 经营计划有小缺陷 71 —80 51 —70 讨论缺席未及时起草0 —50 积极督促有关单位按时提交计划执行情况91 —100 工作计划有关执行资料情况比较完整齐全81 —90 业绩执行 25 执行资料基本可以资料有一定缺陷71 —80 51 —70 资料误时且有较大缺陷0 —50 信息按时按要求搞好信息化建设91 —100 信息化建设工作顺利开展81 —90 化建10 信息化建设工作基本可以71 —80 设信息化建设工作有一定缺陷51 —70 信息化建设工作有较大失误0 —50 工作 有强烈的责任心，从来没有失职行为 有较强的工作责任心，极少有失职行为91 —100 81 —90 责任10 有相当的工作责任心，但是偶尔也有失职行为71 —80 心有一定的工作责任心，时常有失职行为51 —70 基本上没有工作责任心，工作失职习以为常0 —50 工作工作非常积极，工作任务从来不会延迟91 —100 工作较为积极, 工作任务极少延迟81 —90 积极10 工作相当积极, 工作任务偶尔也会延迟71 —80 工作性工作不太积极, 工作任务经常会延迟51 —70 工作很不积极, 工作任务延迟习以为常0 —50 态度有强烈的团队意识，总是主动协助他人完成工作91 —100 团队有较强的团队意识，经常主动协助他人完成工作81 —90 意识 10 有相当的团队意识，偶尔主动协助他人完成工作71 —80 有一定的团队意识，极少主动协助他人完成工作51 —70 基本上没有团队意识从不主动协助他人完成工作0 —50 有强烈的服从意识，从不违反规章制度和工作标准91 —100 服从有较强的服从意识，极少违反规章制度和工作标准81 —90 意识 10 有相当的服从意识，偶尔违反规章制度和工作标准71 —80 有一定的服从意识，时常违法规章制度和工作标准51 —70 基本上没有服从意识，违反规章制度和工作标准习以为常0 —50 考核得分考核者简评签名: 审核加分上级审核签名: 审核扣分人力资源审核签名:

计划部绩效考核

计划部绩效考核 计划部关键绩效指标考核表序号指标标准权重指标考核方案相关表格得分数据来源1计划单与实际生产安排一致性≥98％20%安排的计划能否按计划的顺序来生产计划单/实际生产单*100%，≥98%为20分，＜98≥95%为15分，＜95%≥92%为10分，＜92%为5分。生产部2错排、漏排生产计划(物料与生产)≤2批30%未按定单数量编排，漏排计划，错排：与书面订单不相符；漏排：下错物料需求计划给采购部≥2批为30分，3批为25分，4批为20分，＞4批为15分生产、采购、市场部3业务订单每月未按时完成率≤5%30%按时完成订单/计划部回复出货订单*100%，≤5%为30分，≤6%25分，≤7%20分，＞7%为15分市场部4物料周转率020%以入仓45天内出仓使用为计算项，物料全部使用完毕（不含配损数）为20分，有1款没有使用完毕为15分，2款没有使用完毕为10分，大于2款为5分财务提供突出贡献加分综合得分备注：1、人事行政部每月1日前发放经过公司总经理批准的当月的绩效考核指标。2、各部门文员次月5日前统计完本部门的绩效考核表相关数据提交部门负责人审批，审批后次日将考核表及相关数据提交到人事行政部。3、人事行政部必须对各部门提供的数据进行查核，报总经理批准后计算绩效。4、从个人工资总额提取20%作为绩效奖金并作为计算绩效奖基数。 5、当月实际绩效奖金数额=个人当月绩效奖金基数x生产部计划

产能达标率x考核得分比值；并且当绩效分达到90分（含90分）时，当月实际绩效奖金全部享受，低于90分时，按实际分值计算绩效奖金，超90分时，每超1分增加10个百分点绩效奖。6、不能按时、准确提交考核数据的，推迟1天减绩效分1分，推迟2天减绩效分2分，推迟3天4分，推迟5天减8分，超5天减20分编制：复核：终审：注：查看本文相关详情请搜索进入安徽人事资料网然后站内搜索计划部绩效考核。

企业员工绩效考核表大全

员工绩效评价表（一） 姓名：部门：岗位：评价日期： 评价项目对评价期间工作成绩的评价要点 评价尺度 优良中可差 1．勤奋态度A．严格遵守工作制度，有效利用工作时间； B．对工作持积极态度； C．忠于职守，坚守岗位； D．以团队精神工作，协助上级，配合同事。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 2。业务工作A．正确理解工作内容，制定适当的工作计划； B．不需要上级详细的指示和指导； C．及时与同事及合作者沟通，使工作顺利进行； D．迅速、适当地处理工作中的失败及临时追加任务。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 3．管理监督A．以主人公精神与同事同心协力努力工作； B．正确认识工作目的，正确处理业务； C．积极努力改善工作方法； D．不打乱工作秩序，不妨碍他人工作。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 4．指导协调A．工作速度快，效率高； B．业务处理得当，经常保持良好成绩； C．工作方法合理，时间和经费的使用十分有效； D．工作中没有半途而废，不了了之和造成后遗症的现象。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 5．工作效果A．工作成果达到预期目的或计划要求； B．及时整理工作成果，为以后的工作创造条件； C．工作总结和汇报准确真实； D．工作熟练程度和技能提高能力。 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 14 12 10 8 6 1．通过以上各项的评分，该员工的综合得分是：分 2．该员工应处于的等级是：（选择其一）[ ]A[ ]B[ ]C[ ]D A．240分以上；B．240-200分；C．200-160分；D．160分以下。 3．评价者意见 4．评价者签字：日期：年月日 1．评语： 2．依据本次评价，特决定该员工： [ ]转正：在任职[ ]升职至任 [ ]续签劳动合同自年月日至年月日[ ]降职为 [ ]提薪降薪为 [ ]辞退

策划主管绩效考核表

精品文档 . 策划主管绩效考核表 绩效考核日期年月日绩效考核对象（姓名） 绩效考核目的建立以岗位竞争的绩效考评机制，充分调动全体员工的积极性和创造性，实现公司战略发展总目标。绩效考核项目以业绩指标、日常行为表现、综合能力等作为考评依据 绩效考核月度年月 绩效考核原则公平、公正 绩效考核方法KPI与360度相结合考核法（满分100） 考核组织负责人总经理助理、综合部、裁决小组 考核项目占比项目细分自评上司评裁决小组平均分 Ⅰ、个人工作任务及效率 （60%）通过对客户产品或服务的分析，结合客户要求，确定客户的基调和表现形式，以及要达到的营销和效果；对于广告策略的制定提供有创意的方案（0—15分） 指导下属工作，确保创意作品的质量（0—15分） 代表公司向客户推介创意提案，力争客户认可（0—10分） 部门队伍建设与管理，工作分配合理，下属员工工作积极性高，创作能力强，下属月度综合考核评价在85分以上（0—10分） 监督制作过程，保证按时、按质完成广告策划实体（0—10分） Ⅱ、综合能力（30%）领导能力 （10%） 善于领导部署提高工作效率，达成部门月度工作计划和目标（优秀10分） 灵活运用部署顺利达成部门月度工作计划和目标（好：8-9分） 尚能领导部署勉强达成部门月度工作计划和目标（良好;6-7分） 不愿部署工作，工作意愿低沉（较差：4-5分） 领导方式不佳，常使属下不服或反抗（极差：1-2分） 工作技能 （10%） 具有极丰富的专业技能，能充分完成本身职责（优秀;10分） 有相当的专业技能，足以应付本身工作（好;8-9分） 专业技能一般，但对完成任务尚无障碍（良好：6-7分） 技能程度稍感不足，执行工作常需请教他人（较差：4-5分） 对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成（极差：1-2分） 工作态度 与责任感 （10%） 任劳任怨，竭尽所能完成任务（优秀;10分） 工作努力，主动，能较好完成分内工作（好;8-9分） 有责任心，能自动自发（良好：6-7分） 交付工作需要督促方能完成（较差：4-5分） 敷衍了事，无责任心，做事粗心大意（极差：1-2分） Ⅲ、日常行为规范表现 （10%）自觉遵守和维护公司各项规章制度（优秀;10分） 能遵守公司各项规章制度，但需要有人督导（好：8-9分）偶有迟到，但上班后工作兢兢业业（良好;6-7分） 纪律观念不强，偶尔违反公司规章制度（较差：4-5分）经常违反公司制度，被指正时态度傲慢（极差：1-2分） 评价得分Ⅰ平均得分= 分 奖惩加/减分Ⅱ出勤：迟到、早退次×2 + 旷工天×20 + 事假天×2+ 病假天×1 = 分Ⅲ处罚: 口头指导次×2 + 书面指导次×5 + 决定日次×10 = 分 Ⅳ奖励: Great job表扬次×5 = 分 总计本月得分Ⅰ分－Ⅱ分 -Ⅲ分 +Ⅳ分 = 分评价等级□A □B □C □D 注：1、此表由自评及上司考评相结合进行，填写时务必认真、客观，实事求是；本月考核70分以上者才有资格进入绩效排名； 2、员工自评须于每月5日前完成，上司评价根据当月实际情况进行综合打分，平均分计算时精确到0.01； 3、关于“工作任务”这个项目，必须另附上个人月度工作情况报表。

绩效计划考核表

绩效计划考核表 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

绩效计划/考核表（处级管理者及以下岗位） 姓名：部门：岗位： 考核期间：年月日至年月日 工作”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。 标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定。 策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实。 中国在职教育网服务指南 1、免费提供全国在职研究生招生简章大全，在职研究生英语辅导 班信息。在职研究生是本专科大学毕业生获得硕士学位的最快 捷径，可免试入学，在职学习，拿硕士学位。

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汽车公司岗位员工绩效考核表

绩效考核表

目录 1汽车销售部 1.1汽车销售经理绩效考核表 1.2展厅经理绩效考核表 1.3销售顾问绩效考核表 1.4销售助理绩效考核表 1.5销售信息员绩效考核表 1.6前台接待绩效考核表 1.7二手车专员绩效考核表 1.8上牌专员绩效考核表 1.9汽车金融专员绩效考核表 2售后服务部 2.1售后服务经理绩效考核表 2.2售后信息管理员绩效考核表 2.3调度员绩效考核表 2.4车间主任绩效考核表 2.5维修技师绩效考核表 2.6学徒工绩效考核表 2.7备件部主管绩效考核表 2.8备件采购专员绩效考核表 2.9备件管理员绩效考核表 2.10前台服务部主管绩效考核表 2.11前台服务顾问绩效考核表 2.12前台服务文员绩效考核表 2.13保险事故专员绩效考核表 3 客服服务部 3.1 客服经理绩效考核表 3.2 会员部专员绩效考核表 3.3 客户信息管理员绩效考核表

4 名品事业部 4.1 名品部经理绩效考核表 4.2 名品导购员绩效考核表 5 采购部 5.1 采购部经理绩效考核表 5.2 采购专员绩效考核表 6行政管理综合部 6.1 行政人事总监绩效考核表 6.3 人事主管绩效考核表 6.2 人事专员绩效考核表 5.3 行政主管绩效考核表 5.4 行政专员绩效考核表 5.5 司机绩效考核表 5.6 保安绩效考核表 5.7 保洁绩效考核表 5.8 食堂厨师绩效考核表 5.9 食堂服务员绩效考核表7财务部 7.1 会计绩效考核表 7.2 出纳绩效考核表 7.3 收银绩效考核表

汽车销售经理绩效考核表

部门经理（主管）：人事行政总监：总经理：展厅经理绩效考核表

绩效考核指标---计划员

计划员岗位绩效考核表（月度） 编号：年月姓名部门生产调度部岗位计划员 考核时间考核周期 业绩指标信息来源考评人权重考核标准得分部门费用 预算准确率（A）统计资料直接上级10% 说明：A=（费用实际发生额－费用预算总 额）／费用预算总额 标准定义 得分区 间 A<5% 96--100 5%< A ≤12% 91--95 12% < A ≤25% 86--90 25% < A 85分以下 外协零件 价格控制统计资料直接上级30% 说明：外协零件价格控制是在入库零件进帐时，对零件发票的价格审核和控制。标准定义权重得分 准确性50% 50 全面性30% 30 合理性20% 20 供应商信息管理供应商信息库直接上级30% 说明：供应商信息管理是对供应商档案信 息、价格信息和其他相关信息的收集和整 理工作。 标准定义权重得分 上交及时性10％10 形式规范性20％20 内容全面性20％20 数据准确性30％30 建议合理性20％20 态度指标： 态度得分直接上级直接上级10% 最终绩效 得分 部门经理 评语 签字：日期：

人力资源部经理部经理评语

计划员岗位绩效考核表（年度） 编号：部门：年姓名部门生产调度部岗位计划员 考核时间考核周期 考核事项评分权重加权得分 工作业绩50% 工作态度20% 工作能力30% 综合得分 考核指标信息来源考评人权重考核标准得分工作业绩： 年度成本 任务达成 率 (B) 计划员年度任务达 成统计表 直接上级60% 说明：年度成本任务达成率B＝实际降低成本金额/ 任务降低成本金额 100％≤B96～100 90％≤ B<100％91～95 80％≤ B<90％85～90 60％≤ B<80％81～85 B<60％0～80 月考平均月度考评汇总表人力资源 部考核员 40% 月度考评得分平均值 工作业绩 年度得分 部门经理 评语 签字：日期： 人力资源 部经理部 经理评语 签字：日期：

公司员工绩效考核表范本

公司员工绩效考核表

1.不断提高公司的管理水平,产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力; 2.加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标; 3.不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性; 4.建立以部门,班组为单位的团结协作,工作严谨高效的团队; 5.通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整,精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围. 二,绩效考核的原则: 1.公平,公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准. 2.定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门. (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩. (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善. 3.公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位. 4.公司对员工的考核采用百分制的办法. 5.评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%. 6.灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核.不同岗位,不同层次,不同时期两者考核重点不同, %. 定量考核: A.中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作.)完成的质量和数量. B.其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作. 定性考核:公司行为规范(工作态度,工作能力,安全,卫生,考勤,行为准则等软指标). 三,组织领导 公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作. 组长: 副组长: 成员: 工作职责: 1.组长负责主持每月,每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开. 2.负责考核制度的讨论,修改及监督实施. 3.负月度绩效考? . 板块特征分析 四、供应特征分析 五、建筑形态分析 六、销售分析 七、价格分析

绩效考核计划表

绩效考核计划表 绩效考核实施计划表 篇二:绩效考核与工作计划1 绩效目标与工作计划 绩效管理，就是通过目标设定、制定计划、绩效沟通、跟踪与控制、考评考核、员工激励等一系列工作，一方面将绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与企业目标相关联，使企业、部门、个人的目标及努力方向一致。同时通过绩效计划、绩效跟踪与辅导，将员工的工作方向，引导、控制在导向目标的方向和轨道上，保证企业目标的实现。 绩效管理(考核)工作可以分为以下六个主要步骤: (1)明确战略、方针; (2)将战略、方针转化为绩效目标; (3)制定绩效实现的工作计划与方案; 1 (4)制定考核衡量标准，建立绩效信息收集统计渠道与方法; (5)绩效跟踪评估、沟通辅导，定期绩效面谈，进行过程控制; (6)根据考核结果，履行激励政策。 也就是说，绩效考核过程，首先要明确做什么(将战略方针转化为目标和计划);然后找到衡量工作做得好、做得坏的标准进行跟踪监测(构建指标体系和信息收集统计方法);发现做得好的，总结经验，使其继续保持并推广，发现不好的地方，通过分析找到问题所在，进行改善;最后，按照绩效实现程度，进行激励奖惩。 再简单一点说，需要什么就考核什么～想让员工做什么就考核什么～按照成绩兑现激励政策，论功行赏～ 一、明确战略、方针:年度工作方针与重点工作说明

企业年度工作方针与重点工作说明，是企业中长期战略规划的具体化，是对中长期战略规划的分解，是对中长期战略规划分阶段的实施与落实，因此，需要与企业中长期战略规划相符合。 2 在此基础上，各级主管需要制定下级的“部门年度工作方针与重点工作说明”，使企业各层级、各部门形成协调一致的工作方向，为企业总方针、总目标的实现尽自己的职责。这一工作需要重点把握的是: (1)正确理解企业及本级部门的方针、目标，并向下级逐级分解、传递; (2)明确下级在本绩效期内的工作职责。 二、绩效目标的制定 绩效目标制定是绩效管理的重点环节，它使个人目标、部门目标与企业的目标有机地结 合起来，个人、部门工作成为整个企业实现绩效目标不可分割的一部分。 制定绩效目标的主要依据是年度工作方针与重点工作、工作职责。另外，连续的绩效期间的工作，很多、很大程度上是连续的或有关联的，因此，在制定本期绩效目标时，要回顾上一个绩效期间的工作目标和结果，在上一个绩效期间内存在的问题和有待于进一步改进的方面，需要在本期绩效工作中得到体现。 3 对部门考核的两条主线:基于公司战略的关键指标，基于公司职责、制度、流程的业绩指标。 绩效目标包括:项目指标、完成时间、权重。 1、项目指标分类 (1)定量指标:以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。缺点是，对基础管理工作要求高，若不能及时、真实、准确获得数据，则无从考核或失去客观公正性。