业务流程优化案例

企业版：

第一个案例研究是福特汽车公司（Ford motor company）的应付账款ERP系统（account payable system）。在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。改进方法：

使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款（即只为已经收到的货物支付款项）。这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。

政府版：

每年由财政厅举办的各地区的会计从业资格考试中，从报考到考完，流程是这样的：考生报名采用先通过网上预报名，再到现场确认、缴费的方式。

1.网上报名，打印受理表;

2.递交报名材料（按受理表提示的日期）；

3.材料经审核后，刷卡缴费（不接受现金）；

4.报考初级电算化的考生按网上公布的时间打印准考证;

5.报考中级电算化的考生凭报考受理回执和身份证原件根据受理回执上的时间领取准考证；

其中2，3需要到财政厅指定的地方缴费报名，这样如果考生离办公地太远的话，势必会给考生带来不必要的麻烦和费用。

改进方法：

所以流程改进的方法是我们可以在网上审核报考材料，然后用网上银行在线支付报考费用，最后再在线打印准考证，之间拿着准考证和相应的文件去考场考试就可以，这样既可以方便考试，又可以节省工作人员，达到双赢的效果。

学校版：

就我们学校的活动申请流程是这样的：活动申请人应在每周一下午之前将该周相关申请交到社联办公室。社联将在每周的周一晚对所有申请（除海报外）进行初次审核，并将有问题申请通知到申请人，要求第二天中午值班时间补交资料，在周三上午将汇总所有申请资料到教务处、后勤处接受审核盖章，申请人可在周三下午后的社联值班时间到社联办公室咨询结果。如果这样的话，假如有些同学申请资料星期二才交过来，错过了星期一晚上的初审，那么那些同学是活动就只能往后推迟一个星期，直到下个星期一才能通过初审，再经过星期三的盖章，也就是说，他们只能最快在下个星期四才能开始搞活动，这样势必会给该团体带来麻烦和不必要的时间延误。

改进方法：

我们可以把初审的时间定在每个星期三的晚上，提交给校团委那边盖的章可以放到星期四，这样一来，就有充足的时间让同学们提交申请材料，不会错过申请

时间，而且星期四盖完章，星期五各个学院，各个社团也可以来到批条，这样既不妨碍同学们在星期六日搞活动，也不会让同学错过申请的宝贵时间，何乐而不为呢？

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理

流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超

人力资源总部业务流程优化方案

人力资源总部 内部业务流程优化方案 人力资源总部 二OO一年九月二十八日

目录 一、人力资源总部现有业务流程 1、人力资源总部组织机构 2、人力资源总部管理业务流程 3、人力资源管理各环节管理流程图 二、人力资源总部现有业务流程中存在的问题 1、从部门内部角度看反映的问题 2、从公司角度反映的问题 3、招聘与开发 4、员工培训 5、业绩考评与激励机制 6、信息共享方面 7、制度制订与落实问题 三、人力资源总部内部业务流程优化方案 1、宗旨 2、组织及实施 3、优化方案具体内容

人力资源总部现有业务流程 （一）人力资源总部现有组织机构和管理模式 人力资源总部是公司人力资源规划、开发、管理中心和人力成本中心。核心职能是通过对人力资源的引进、开发及管理来建立一个结构合理的分工协作化组织，以完善公司内部的人力资源结构，发挥人力资源的最大的效应。 （1）、组织机构设置 人力资源总部下设综合部、薪酬部、开发部、人事信息部、培 训中心，共五个部门。其职责如下： 综合部：人力资源需求分析、公司内外部招聘、试（录）用，部门内综合行政事务处理、对外发文起草工作。 薪酬部：研究及拟订员工薪酬、福利等分配激励制度体系与保险制度体系，并组织具体实施，员工考勤、休假管理。 开发部：研究、制订及组织实施公司员工绩效考评方案；人力资源开发，包括管理人员需求分析、储备管理人才的发现及开发、管理干部的任期考核及任免；员工调配及外事管理。 人事信息部：公司员工信息档案的建立及管理、员工信息数据库管理、人才信息收集及反馈；员工户籍管理等。

培训中心：公司培训需求评估分析、制定公司培训计划、培训方式研究、培训工作的具体组织实施、培训效果评估、培训基地管理。 公司人力资源管理组织结构图 （2）管理模式 人力资源总部采取分工合作、集中统一的管理体制，坚持分工不分家，协同作战的工作方式；在总经理领导下，各部门交叉运作，相互沟通，保障人力资源运作体系的畅通。 人力资源总部由公司总裁直接分管，总经理全面负责，内设五个部门负责人分管各项工作。 （二）、人力资源总部管理流程 按公司人力资源管理的特点，以“人”为核心，自员工进入公

采购流程优化采购流程案例

采购流程优化采购流程 案例 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022

采购流程--优化采购流程案例 一、落实组织机构，规范采购流程 在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。 二、强化商品控制，完善淘汰机制 解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有： 1．引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。 2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。

流程优化案例[新版]

流程优化案例[新版] 流程优化案例 —为企业建立科学、有竞争力的流程体系 2011年7月8-9日上海 2011年7月29-30日北京 2011年8月5-6日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【培训对象】总裁/副总裁、总经理/副总经理、CIO、事业部总经理、企业流程变革小组成员、企业流程专员、从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员;战略规划部总监、企管总监、质量总监、IT总监、流程管理部门负责人等。 【培训费用】3000元/2天/人(含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等) 【咨询电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询～ 课程背景: 企业要获得持续增长和赢利，就需要不断提升内部的流程和组织能力，以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置，可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，来适应市场竞争环境的变化。实践证明，成功的BPI(流程优化)是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。

通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化;通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 培训收益: 1. 加深对流程的认识，统一流程的沟通语言，为后续流程建设起到“松土”的作用 2. 领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作定位、化解工作困惑、理顺工作思路 3. 领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和 关联性 4. 深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与绩效 KPI融合的方法 5. 理解流程与制度体系、ISO9000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方 法 6. 掌握流程分析的工具和优化的方法 7. 掌握引导跨部门流程研讨的方法和工具 8. 熟悉在工作推进中如何获取各方面(企业高层、业务部门、职能管理部门、外部咨询机构)资源支持 9. 通过流程梳理的现场互动学习，掌握流程设计与优化的方法，为今后各业务流程的梳理和优化打下基 础 10. 了解业界流程管理的最佳实践，为本单位的流程工作提供指导 11. 学员之间经验的交流和分享

企业管理流程优化方案全解析——最经典管理流程案例分析

企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言： 近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，不少公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者，市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程，导致员工工作效率下降，企业效益也顺着下降，那么，企业如何优化自身管理流程，在优化管理流程的过程中又会出现什么问题，这些问题又该如何解决，这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业，近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，A公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人，且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展，该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模，其主要意图是通过加强部署市场力量，以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是，一方面，看到中国矿山机械市场的巨大需求，外资企业纷纷染指，意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势，在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展，并占有了一定的市场份额，其竞争力不容小觑；另一方面，国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业，他们凭借着专业生产制造等技术

业务流程优化思路和方法

业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。

其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这

流程优化的方法

流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。

第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。

业务流程优化管理的思路和方法

业务流程优化管理的思路和方法 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。 其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主；而在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生，如图所示。

企业研发流程优化管理案例分析完整篇.doc

企业研发流程优化管理案例分析1 企业研发流程优化管理案例分析 制药企业由于审批制度繁、开发周期长、开发费用高、开发风险大，因此研发流程的设计和管理显得愈发重要。作者提出应该以为降低研发费用、缩短研发周期、降低项目的淘汰率和提高研发效率为目标进行优化。具体的实现策略是企业与社会的协作和风险分担、引进动态的项目筛选制度，进行流程的并行改造和建立以知识管理为核心的信息系统。 入世以来，新药研发能力对于我国生物制药企业的长期发展来说，越发显得重要。但研发流程管理方面的落后制约我国企业的新药研发能力，本文将首先描述和分析现有的研发流程，然后提出流程优化的思路，最后提出优化的具体实现途径。 1.生物制药研发的现有流程 1. 1研发流程描述 研发流程的现有流程如下图所示：图中I期临床试验主要着眼于新化合物的安全性，这个阶段大约需要1年的时间。II期临床试验是进行小规模的有效性研究，这一阶段平均要花费2年的时间。这期临床试验则是进行大规模人群研究，这也是人体临床试验的最后阶段，这个阶段历时约2-5年。 1.2研发流程中的问题 (1)流程周期长，运作成本高。新药开发是一项昂贵且高失败率的业务。对于每个进入市场的治疗用药来说，制药公司技资超

过2.3亿美元〔估计最高达3.59亿美元)，所估计的成本包括：不列人预算的开支、失败项目的开支以及机会性开支等等。 (2)新药开发一般历时14.8年(在20世纪70年代达14.3年)，其中一些环节包括：基础研究约2年、临床前期筛选约3年、人体临床试验约6年、阶段I约1年、阶段II约2年、阶段III约3年、审核约2年一3年。 (3)淘汰率高，不确定因素多。一般来说大约三分之二进入I 期临床试验的候选药物非常安全，能够继续进行以下各期临床试验，而其余三分之一则由于不能被充分吸收或者血液药物浓度不能达到治疗剂量而功败垂成，退出试验。来自辉瑞制药公司的资料显示，进入H期临床试验的4种预期药物中可能会有3种被淘汰。 研究人员希望通过大量的人群试验能够找到新药可能存在的非常罕见的副反应。但是严酷的事实是，尽管通过了所有三期试验，仍将有五分之一的潜在新药会在这一旷日持久并付出数亿美元的研发最终阶段被淘汰，从历史舞台上永远消失。 2.生物制药企业研发流程优化的理论基础和目标 2.1 流程优化的理论基础 产品研发流程管理的理论基础来自迈克尔。哈默提出的BPR 思想，即“从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得戏剧性的改善”。 产品开发流程再造的指导思想包括：市场导向、集成性、敏

业务流程优化案例

企业版： 第一个案例研究是福特汽车公司（Ford motor company）的应付账款ERP系统（account payable system）。在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。改进方法： 使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款（即只为已经收到的货物支付款项）。这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。 政府版： 每年由财政厅举办的各地区的会计从业资格考试中，从报考到考完，流程是这样的：考生报名采用先通过网上预报名，再到现场确认、缴费的方式。 1.网上报名，打印受理表; 2.递交报名材料（按受理表提示的日期）； 3.材料经审核后，刷卡缴费（不接受现金）； 4.报考初级电算化的考生按网上公布的时间打印准考证; 5.报考中级电算化的考生凭报考受理回执和身份证原件根据受理回执上的时间领取准考证； 其中2，3需要到财政厅指定的地方缴费报名，这样如果考生离办公地太远的话，势必会给考生带来不必要的麻烦和费用。 改进方法： 所以流程改进的方法是我们可以在网上审核报考材料，然后用网上银行在线支付报考费用，最后再在线打印准考证，之间拿着准考证和相应的文件去考场考试就可以，这样既可以方便考试，又可以节省工作人员，达到双赢的效果。 学校版： 就我们学校的活动申请流程是这样的：活动申请人应在每周一下午之前将该周相关申请交到社联办公室。社联将在每周的周一晚对所有申请（除海报外）进行初次审核，并将有问题申请通知到申请人，要求第二天中午值班时间补交资料，在周三上午将汇总所有申请资料到教务处、后勤处接受审核盖章，申请人可在周三下午后的社联值班时间到社联办公室咨询结果。如果这样的话，假如有些同学申请资料星期二才交过来，错过了星期一晚上的初审，那么那些同学是活动就只能往后推迟一个星期，直到下个星期一才能通过初审，再经过星期三的盖章，也就是说，他们只能最快在下个星期四才能开始搞活动，这样势必会给该团体带来麻烦和不必要的时间延误。 改进方法： 我们可以把初审的时间定在每个星期三的晚上，提交给校团委那边盖的章可以放到星期四，这样一来，就有充足的时间让同学们提交申请材料，不会错过申请

企业研发流程优化管理案例分析资料.doc

企业研发流程优化管理案例分析资料1企业研发流程优化管理案例分析 制药企业由于审批制度繁、开发周期长、开发费用高、开发风险大，因此研发流程的设计和管理显得愈发重要。作者提出应该以为降低研发费用、缩短研发周期、降低项目的淘汰率和提高研发效率为目标进行优化。具体的实现策略是企业与社会的协作和风险分担、引进动态的项目筛选制度，进行流程的并行改造和建立以知识管理为核心的信息系统。 入世以来，新药研发能力对于我国生物制药企业的长期发展来说，越发显得重要。但研发流程管理方面的落后制约我国企业的新药研发能力，本文将首先描述和分析现有的研发流程，然后提出流程优化的思路，最后提出优化的具体实现途径。 1.生物制药研发的现有流程 1. 1研发流程描述 研发流程的现有流程如下图所示：图中I期临床试验主要着眼于新化合物的安全性，这个阶段大约需要1年的时间。II期临床试验是进行小规模的有效性研究，这一阶段平均要花费2年的时间。这期临床试验则是进行大规模人群研究，这也是人体临床试验的最后阶段，这个阶段历时约2-5年。 1.2研发流程中的问题 (1)流程周期长，运作成本高。新药开发是一项昂贵且高失败率的业务。对于每个进入市场的治疗用药来说，制药公司技资超过 2.3亿美元〔估计最高达3.59亿美元)，所估计的成本包括：不列人预算的开支、失败项目的开支以及机

会性开支等等。 (2)新药开发一般历时14.8年(在20世纪70年代达14.3年)，其中一些环节包括：基础研究约2年、临床前期筛选约3年、人体临床试验约6年、阶段I约1年、阶段II约2年、阶段III约3年、审核约2年一3年。 (3)淘汰率高，不确定因素多。一般来说大约三分之二进入I期临床试验的候选药物非常安全，能够继续进行以下各期临床试验，而其余三分之一则由于不能被充分吸收或者血液药物浓度不能达到治疗剂量而功败垂成，退出试验。来自辉瑞制药公司的资料显示，进入H期临床试验的4种预期药物中可能会有3种被淘汰。 研究人员希望通过大量的人群试验能够找到新药可能存在的非常罕见的副反应。但是严酷的事实是，尽管通过了所有三期试验，仍将有五分之一的潜在新药会在这一旷日持久并付出数亿美元的研发最终阶段被淘汰，从历史舞台上永远消失。 2.生物制药企业研发流程优化的理论基础和目标 2.1 流程优化的理论基础 产品研发流程管理的理论基础来自迈克尔。哈默提出的BPR思想，即“从根本上反思业务流程，对之进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当代至关重要的绩效标准上取得戏剧性的改善”。 产品开发流程再造的指导思想包括：市场导向、集成性、敏捷化和柔性化等方面。具体的实现方法包括，利用质量功能展开方法发现用户警巨的产品价值;应用模块化产品设计方法增加产品开发柔性;利用并行工程、跨部门开发小组方法组织产品开发：用信息技术改造产品开发流程等等。

企业研发流程优化管理案例分析

企业研发流程优化管理案例分析 制药企业由于审批制度繁、开发周期长、开发费用高、开发风险大，因此研发流程的设计和管理显得愈发重要。作者提出应该以为降低研发费用、缩短研发周期、降低项目的淘汰率和提高研发效率为目标进行优化。具体的实现策略是企业与社会的协作和风险分担、引进动态的项目筛选制度，进行流程的并行改造和建立以知识管理为核心的信息系统。 入世以来，新药研发能力对于我国生物制药企业的长期发展来说，越发显得重要。但研发流程管理方面的落后制约我国企业的新药研发能力，本文将首先描述和分析现有的研发流程，然后提出流程优化的思路，最后提出优化的具体实现途径。 1.生物制药研发的现有流程 1. 1研发流程描述 研发流程的现有流程如下图所示：图中I期临床试验主要着眼于新化合物的安全性，这个阶段大约需要1年的时间。II期临床试验是进行小规模的有效性研究，这一阶段平均要花费2年的时间。这期临床试验则是进行大规模人群研究，这也是人体临床试验的最后阶段，这个阶段历时约2-5年。 1.2研发流程中的问题 (1)流程周期长，运作成本高。新药开发是一项昂贵且高失败率的业务。对于每个进入市场的治疗用药来说，制药公司技资超过2.3亿美元〔估计最高达3.59亿美元)，所估计的成本包括：不列人预算的开支、失败项目的开支以及机会性开支等等。 (2)新药开发一般历时14.8年(在20世纪70年代达14.3年)，其中一些环节包括：基础研究约2年、临床前期筛选约3年、人体临床试验约6年、阶段I约1年、阶段II约2年、阶段III约3年、审核约2年一3年。 (3)淘汰率高，不确定因素多。一般来说大约三分之二进入I期临床试验的候选药物非常安全，能够继续进行以下各期临床试验，而其余三分之一则由于不能被充分吸收或者血液药物浓度不能达到治疗剂量而功败垂成，退出试验。来自辉瑞制药公司的资料显示，进入H期临床试验的4种预期药物中可能会有3种被淘汰。

人力资源流程优化的设计方案(doc 30页)

流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心内涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。

3、以建立核心竞争力为流程优化的目标： 在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。 4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。

流程管理与流程优化

《流程管理与流程优化》 【培训目标】： 1、学会分析流程与管理，从而提升效率和效能； 2、掌握标准流程图绘制的方法； 3、通过对企业典型流程的改善的实战训练，为企业解决实际问题； 4、理解管理标准化，降低经营风险，提升效率和品牌 【培训方式】：讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合【培训时间】：2天 【培训讲师】：刘世荣 【课程提纲】： 第一讲流程管理的第三次革命 1.通过业务流程优化适应变化和竞争 2.流程再造的概念 3.流程优化的意义 4.流程优化的原则 ?实例分析：某管理流程及其存在的问题 ?视频分享：流程的巨大作用 第二讲流程图设计与流程管理配套文件的编制 1.确定科学有效的流程的指导思想 2.流程的分级、分等 3.制定流程清单，初步确定流程名称和目标 4.绘制流程图并分析、论证 5.定流程细节、输入输出和参与部门 6.绘制流程图 7.流程说明与管理制度 8.流程管理制度涉及的文件有哪些， 9.文件展示 ?现场练习：了解流程图的画法，便于以后审核把关 ?练习：列举公司管理流程的文件名称和框架 ?展示：完美流程展示分析 第三讲现有流程的诊断 1.现有流程问题诊断、分析 2.分析流程的六大方法，如何发现流程的问题所在

3.一般流程存在的五大类问题及其改善方法 4.管理流程改造 5.最终确定管理流程 ?现场诊断：从最简单的流程开始分析、改善 ?案例分析：大部分管理流程存在的问题分析 ?视频：某外企的流程状况 第四讲流程优化项目的组织与推进 1.流程优化或再造的难点 2.流程优化的人员组成与工作推进方式 3.流程优化的范围与涉及到的文件模板 4.确保流程优化改善工作落实到位的注意事项 ?案例：某公司流程优化工作的实施经验 ?研讨分析：我们自己公司的管理流程存在的问题及其原因 5.运用软件管理流程、落实流程 6.管理信息化系统介绍 ?案例：信息化的趋势与软件介绍 第五讲管理标准化 1.管理标准化涉及哪些内容 2.管理标准化的目的是什么，管理的人治与法制 3.标准化管理系统的清单与模板分析 4.标准化流程管理文件展示与分析 5.成功企业的管理标准化状况分析 ?视频分享：某跨国公司管理标准化 ?现场研讨：我们企业如何实现管理标准化，建立路径图课程答疑、总结，制定《训后改进计划》

集客业务“步骤式”快速开通优化方案及落地说明材料

集客业务“流程式”快速开通优化方案及落地手册 （版本V1.0） 中国移动通信集团公司网络部 二零一七年六月

一、项目背景 集客业务开通普遍采用一单一议的“项目式”的开通方式，每个客户每项业务均需按照先勘察后开通的方式实施。“项目式”开通方式存在环节多、流程长等问题，以某省为例，省内集团专线开通平均时长超15天（未剔除客户及物业入场等因素），影响开通效率、降低客户体验。 现有集团专线（含双跨与本地）的开通流程环节中，由于网络资源信息的与客户之间缺乏关联，导致开通过程存在以下几点痛点： 1、必须勘：网络资源状态与前端客户信息缺乏关联，使得售前支撑阶段必须经过勘察环节。 2、现场勘、勘察长：资源信息的准确性使得必须开展现场勘察，勘察周期长。 3、建设长：资源状态的非实时使得每次开通都得走工程建设流程，开通环节及周期长。 二、优化思路与关键节点 集客专线业务开通参照家庭宽带“装机快开”模式，通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，建立“流程式”开通模式，按需勘察、建设，解决开通“必须勘、现场勘、勘察长”的问题，推动业务开通从“项目式”向“流程式”转变，提升开通效率。 具体关键控制点如下：

1、引入标准地址：通过引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，首先参照家客建立集客的标准地址库，然后将标准地址与资源关联，明确客户所在地的网络资源，根据预覆盖定义，呈现客户的资源覆盖结果（厚、薄、无）及资源可用情况，有效支撑政企业务发展。具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 2、资源信息前推：通过标准化地址将预覆盖资源信息向前台推送，从业务受理时即可判断客户预覆盖情况，从而节省售前勘察环节。 3、快速开通流程：通过开通工单上标准地址的资源状态，判断专线是否有覆盖，对于无覆盖（或者无标准地址）的工单，则继续传统较长的建设开通过程；但是对于有覆盖的工单，则可以走类似家宽开通的快速开通流程，使得专线开通从“项目式”向“流程式”转变，大大缩短专线开通时长。 三、项目落地实施步骤及要求 （一）建立集客标准化地址模型 要实现“流程式”的专线开通，首先需引入集团客户（楼宇）标准化地址，建立“资源-标准地址-客户”的关联模型，从而实现客户资源状态的实时呈现。该部分的具体方案已另行项目落实，具体举措要求见总部重点工作《集客标准化地址管理优化方案及落地手册》。 （二）“流程式”流程优化方案 引入标准地址库后，为实现客户网络资源覆盖状态推向前端成为可能，也为实现流程式快速开通提供了基础。

采购流程优化采购流程案例

采购流程--优化采购流程案例 一、落实组织机构，规范采购流程 在采购和配送方面，解百集团制定了一套较为规范的操作流程和配套的组织机构与规章制度，把加强商品采购管理放到极其重要的位置。设立了专门的采供部，下设专职采购人员和三信员。采购人员由一批综合素质较强、具有一定的经营管理意识、市场意识和公关谈判技巧的人员组成，负责新渠道引进和新产品引进；三信员(质量、计量、物价管理员)负责商品质量把关，并直接参与新品引进的资质审核，包括商品质量、计量、价格、标识、标志、合同的审核，引进的新产品必须做到证件齐全。各连锁门店专门负责销售促进，并不具有独立的进货权。新品引进后配送到各门店，门店销完后向采供部提出要货计划，采供部保证在两天内将货品配送到要货门店，实行统一进货、统一配送、统一结算。这种“进销分离”的经营模式，使各个岗位分工明确，各司其职，有利于岗位之间相互合作、相互监督，使采购员一心一意钻研市场需求，了解市场动态，提高业务能力，引进适销对路的商品；不断扩大经营商品的类别和品种；门店则专门研究市场营销、提高促销水平，扩大市场占有率。这种模式为净化进货渠道、杜绝人情货，引进货真价实的商品提供了机制上的保障。 二、强化商品控制，完善淘汰机制 解百集团建立起一套商品控制和淘汰机制，主要措施有： 1．引入计算机POS系统，利用计算机系统方便、快捷、准确的特性对商品进、销、存进行全过程动态控制，掌握商品的动销情况。 2．质量控制，把好商品质量关。进货时坚持“六不进”原则，即：假冒伪劣产品不进无厂名、无厂址、无合格证产品不进；不符合质量标准及有关法律法规产品不进；索证不齐产品不进；进货渠道不正产品不进；来路不明、有疑问产品不进；上柜时坚持商品检查验收，超市每月定期和不定期对商品进行抽查，并形成制度，对于不符合质量标准的坚决不予上柜。

优化组织流程规范HRM管理案例

目录 1、对中南轮毂经营现状的初步认识22 2、中南轮毂人力资源管理改善方案的目标及总体思路44 2．1方案目标：44 2．2方案总体思路：44 3、改善内容与工作步骤66 第一阶段：明确中南轮毂经营理念与思路，确认中南轮毂的战略66 第二阶段：中南轮毂组织结构设计88 第三阶段：岗位定位与分析1111 第四阶段A：绩效管理体系设计1313 第四阶段B：薪酬管理体系设计1717 第五阶段：政策体系开发2020 第六阶段：实施与调整工作2121 4、项目运作与管理2222 4．1项目团队层次2222 4．2项目成员工作职责2222 4．3时间安排和进度表2323 4．4项目控制手段：2424 5、硕旺人力资源产业公司的服务优势2626 6、备选顾问介绍3131 1、对中南轮毂经营现状的初步认识 南海中南铝合金轮毂有限公司是一家外商投资的大型工业企业，是中国第一家能够大批量同时生产铝合金汽车轮毂和摩托车轮毂的现代化企业。该公司于一九九零年九月正式成立，占地面积达五万八千平方米，现有员工多

达1200余人。经过多年的发展，企业累计完成固定资产投资2.95亿元，并建立起完善的研发机构、生产体系和营销渠道。公司自成立以来，密切关注市场变化和客户需求，不断开发新产品。在短短的十年里，公司成功地开发了超过三十多种款式，四百多种规格的汽车轮毂，形成比较全面的产品系列。除了满足国内市场的需求外，产品还远销美国、加拿大、日本、澳大利亚、欧洲和东南亚等国家和地区。该公司为一汽大众、神龙、吉普、夏利、长安汽车等十多家汽车厂，以及中国嘉陵、五羊本田、嘉陵本田、南方雅马哈、大长江、新大洲等二十多家摩托车厂提供轮毂配套生产。 2002年4月11日，深圳市奥兰德公司和硕旺公司顾问拜访了中南轮毂的汪副总及管理本部温经理等人，双方共同对中南轮毂的需求作了深入的分析，我们得知目前中南轮毂的困惑是：定单多做不出货、成本高、员工绩效难以评估等，这些都是企业管理的基本问题,如不解决将严重影响中南轮毂的发展。因为，随着中国加入WTO，我国市场经济分阶段地与国际市场的全面接轨真正融入到全球经济之中，我国的企业不可避免地要参与国际市场的竞争，中南轮毂真正的竞争对手是国外同行企业。面对机遇与挑战，中南轮毂将面临更为激烈的人才、技术、市场的竞争。中南轮毂要实现成为中国大陆行业内第一的宏伟目标，必须规范组织管理，建立科学合理的分配机制激励机制与约束机制，吸纳优秀人才，引进设备和实施技术改进、加强产品研制和开发、塑造品牌和营销网络建设等。从汪副总处，我们顾问了解到中南轮毂的管理层有较先进的管理理念，希望建立现代企业管理平台，为企业的长足发展打好基础。经过4月11 日沟通交流，双方一致认为尽管ERP能解决企业管理的一些问题，给企业发展增添活力，但企业基础管理规范化后再上ERP才能真正起到如虎添翼的作用。

采购业务流程优化案例

PO1.1采购业务流程 供方 1

流程分析： 采购订单确认流程相当与手工已有的采购计划、采购申请和价格流程，该流程从原有19个环节优化到现有13个环节，系统将自动根据库存和销售计划情况生成采购计划，只要在用料结构BOM中有的物料，运行MRP后，系统会给出每个物料的需要时间、建议提前采购、外协的开始时间等信息。供应处，外协处可以直接下达MRP运算的结果，也可将其作为参考，调整部分采购、外协信息，系统会每天提供到期应交物料和过期物料。改变报缺件的计划体系，可给供应处，外协处人员设置查看生产计划的权限，可以了解近期物料需求的大致信息，做到"心中有数"，"有备而战"。查询和报表打印时可采用采购员索引方式，直接考核采购员工作。 优化了如下环节： a)物资储备定额补库计划表的编制b)模拟月度生产经营计划 b)价格交流和分类初审d) 生产部部务会研究价格 d)经营调度会确认价格f)厂长审核批准价格 优化工作： a)工艺部门需对每种规格的材料进行独立编码，例如板材、型材、管材等，同时在用料结构BOM中进行标识。 b)材料采购提前期先根据采购收集数据进行模拟，以比较库存资金占用后，再确定相应压缩幅度。 c)在满足要求的条件下，逐步收缩采购地域，以尽量满足可控的要求，同时加强供应商送货计划和频度、数量要求的管理。 d)对应急和杂项特殊采购单可由专门采购员负责管理，审批路径可专门设定。 e)引入价格容限的管理。 f)定期打印供应商评估报表给供应商，以促进工作改进。 2

岗位工作： 采购员：a) 创建录入请购单b) 选择确认供应商c) 处理供应商询价报价 d)创建录入采购订单 供应处处长：a) 价格合理性审批b)采购订单审批c)采购作业分解下达财务部审计处：a) 审核询报价b) 审核采购单价格 3