企业管理营运的职能模块

企业管理营运的职能模块（一）

企业管理营运第一个职能模块：企业战略管理

职能模块下面分为战略控制、战略执行和环境适应三个部分；

企业战略决定企业发展方向和资源投入领域，掌握战略主动权，就掌握了引导企业发展的基本权

限，是经营企业的控制模块。

分为十个细分控制项目：1、战略目标；2、战略制定；3、资源规划；4、战略执行；5、愿景吻合度；

6、战略意识；

7、执行评估；

8、基础状态；

9、环境因素；10、竞争因素。

一、企业战略控制能力

本项能力细分项包括：战略目标、战略制定、资源规划；

职能：战略控制能力体现企业经营者对企业战略的建立/影响/把握和支持等方面的能力成熟程度；

1、战略目标

职能：战略目标包括五年、十年长期目标，三年中期目标和年度短期目标在内，是企业运营期望达成的预设效果，一般包含定性的描述，以及定量的关键评价指标在内。它是年度运营绩效的主要评判方

式。

战略目标包含十个管理细节及要点，分别是：

企业定位：企业定位基本明确了企业特点、目标客户、发展方式和产品特色，是战略目标制定和执行的基本参考要素，直接影响战略目标甚至公司战略的制定和执行。应有书面方式明确描述企业定位。

产品定位：产品定位及产品结构，决定了产品销售的难度、获利能力和对市场需求的响应，是影响战略目标是否可以达成的关键条件，它还会影响产品的销售效率、资金调度和周转的速度。产品定位的文件化描述，有利于后续市场检验定位准确性。定位描述文件应包括参考依据、分析结论、适用条件、期望

目标等。

发展规划：发展规划决定企业该如何实现长期的发展目标，这是企业指定战略目标必须关注的整体发展政策，明确规范的发展规划，也为战略目标的制定提供框架、范围和明确的绩效关注重点。企业发展规划的研究判断，应形成规范的文件并存档管理，作为企业经营发展的检核依据，用于判断修正规划或改

善运营。

环境分析：企业所处的市场环境、行业竞争环境、区位环境等变化及趋势，必然影响战略目标的制定和达成，一个可执行的战略目标，必须充分考虑影响企业目标达成各种环境，甚至包括人才供给环境等。环境分析报告应有固定格式，形成后应存档妥善管理，定期收集新的环境变化信息，并根据信息确定修正

更新。

目标分析：目标分析将促使决策者对所有影响战略目标的因素和内容，进行权衡评价，分析包括战略目标制定和执行的依据条件、制定和决策过程、执行条件和目标修正监测条件、执行步骤、检验和评估目标达成程度的评判依据等，这些内容将是战略目标执行过程中的关键监测内容，以确保目标科学、可行、

可达成。

目标阐述：战略目标制定好以后，需书面文件阐述以便于公司所有人都能获知、理解和执行，同时阐述还应以不同的形式加以宣传，才能使目标要求深入人心，变成全员的行动指向及工作成效的评量标准。

目标可行性：战略目标制定以后需要进行量化，为目标是否达成选择合适的评价指标项目和指标值，指标项目是否与战略目标保持一致，指标值是否符合SMART（具体、可测量、可达成、现实性、时限性）原则，指标值的达成、数据来源和执行推进是否具有可行性，会大大影响达标的积极性及战略目标实现的可能性。战略目标可行性分析的项目、范围、方法、条件和评判标准等，应有明确规定作为参照。

目标展开：战略目标需要进行系统的分解，从而使各层级、各部门人员都能通过自己的日常行为，促进公司总体战略目标的达成。但目标展开需要一系列作业，包括确定战略目标是否达成的指标项目和指标值。该指标项即指标值应与公司的绩效管理指标结合起来，以确保展开在一个可靠、系统的过程中被管

理。

资源分析：战略目标的制定和实施，都需要必须的资源予以支持，包括人力资源、资金资源、信息资源、内部执行自持资源如政策和管理机制等，都将影响是否有效支持战略目标的达成。资源分析应有书面记录。目标评估：战略目标执行过程是否符合预期方向，目标达成的过程评价、结果评判、规定周期的评估，都是对企业达标能力、获得效益、经营状态、战略方向执行等的反馈，评估将是非常重要的管理环节。评估结果应作为保密文件妥善管理，并作为下次评估时的参考信息之一。

2、战略制定

职能：战略制定是一个复杂的过程，会对战略管理、战略执行产生很重要的影响。有效管理战略的制定过程，会给战略执行带来极大便利，避免战略思路的不断调整，也可有效防止战略不稳定带来运营

风险。

战略制定包含十个管理细节及要点，分别是：

战略制定的目标：战略制定到何种程度，需达到何种效果或成果，首先需明确的目标，包括制定周期、过程要求、职责分配、资源消耗、最后成果等内容，以清晰判断战略制定工作的绩效。制定目标应有

文件。

制定流程：战略制定是一个系统、复杂、内容广泛的企业级综合管理活动，其制定过程各步骤中的职责、任务、要求等，都需要明确、规范的操作规定，明确的流程可确保战略的可靠性、可执行性、及控

制偏差。

职能与竞争战略：企业战略制定后应如何制订各运营职能的经营运作战略，职能战略的制订及展开需要分析哪些因素如何推动，应制定出标准规则，确保各战略要素能在职能层次上得到支持。竞争战略也是企业总体战略的一个体现领域，根据企业的发展战略和战略目标，如何展开竞争，或依据竞争需求及长期竞争优势的打造，需要企业制订怎样的战略，都应有具体规则来管理相互的关系。竞争战略的制订和实

施应有规则。

文件化过程：战略制定的最终成果，包括职能战略展开、竞争战略执行等，都应形成一套完整的战略描述文件，战略描述文件的编制应有规定流程，确保描述内容准确，各项要求和战略思考领域内容完整，且文件经过编制、审核、确认后，可供执行时参考。战略描述文件的形成过程，应按确定的流程实施。

影响因素分析：所有可能影响战略目标达成和执行过程的因素，都应被充分思考和分析，包括环境因素、竞争因素、内部执行力、资源等各要素。因素分析的项目、重点、目标、成果描述等，都应有确定

的要求。

资源调度：战略制定时需要考虑哪些资源，如何调度这些资源、资源可调度程度、资源来源可靠性等，都应通过预先规定，使战略的制定考虑资源需求时，不会遗漏某个环节导致执行中的困难。

调整条件：战略制定时，应对战略在何种情况下进行调整，定出监测条件信息描述。调整条件确定后，应围绕条件领域设定监测指标，以准确判断调整需求。如资源充足程度、市场变化程度、战略执行进

度等。

评估标准：战略制定时，应对参考的条件、各类信息价值度、制定后各项要求满足程度，及战略执行时各项评判要求的评价等，都应制定出明确评估标准，包括评估项目、信息源、方法、数据、程序等。

展开流程：企业对战略制定过程、战略制定后的执行流程，都应做出明确的规定。使战略制定展开过程，处于可控和责任、任务明确状态。战略制定后，同时对战略的展开进行规范也有助于评估和修正战略。方案确认：战略制定完成后形成的文件，各类操作标准和流程等，都应经过确认方可考虑执行。确认的方法包括方案文件本身的评审、执行条件的核实、参考信息准确稽查等。确认后的方案应经过执行批准。

3、资源规划

职能：企业战略制定时，所考虑的资源多处于静态信息的评价和判断，而执行时很多资源可能存在动态变化。因此企业的战略从规划、制定到执行，都应充分关注资源在不同阶段的规划，尤其资源对执

行的支持。

资源规划包含十个管理细节及要点，分别是：

资源管理：企业应对各类影响营运和战略的资源进行分类，设定不同类别资源的管理职责。资源管理的规则、要求、项目、方式和必要的投入，都应有明确的规定。资源状态应随战略的推进，而动态评价

及修订。

资源需求：企业制定和执行战略时，应对资源的需求进行辨识和类别确认，使资源的组织和投入更易管理和获得回报。资源需求的管理，需策划规定的评价项目、责任和标准，确定该需求的真实性和必要

性。

资源要素分析：企业应建立评估条件、标准和项目，评判战略执行所涉及的资源，与资源需求的一致性和可调度价值。资源要素包括来源、可靠性、使用价值、成本、耐用性等，资源要素分析使资源调度

更准确。

人力资源：企业应建立战略人才库，作为企业战略推进的基本条件。战略人才库人力资源，可在日常营运时从内部培养；也可通过与人才中介机构保持联系，储备相应人才信息。企业对内部关键岗位人员培养、关键人才档案建立等措施，应纳入人力资源管理的日常事务，人才培养随战略推进同步且定期检讨

成效。

物力资源：战略的推进和目标达成，离不开企业对各类物质资源的组织和调度。企业对有关战略推进的物资管理分类管理，涉及战略推进的物资变化与调度，应明确管控和沟通要求，确保其变化及时告知

决策层。

财务资源：财务资源应包括资金、可变现资产、筹融资渠道、战略伙伴及顾客与供应商等。这些资源应随战略推进，按稽核进行检查和评估，以确定资源提供对战略执行的支持度。各类财务资源管理职责

应确定。

可整合外部资源：企业发展所需资源，随战略的推进会逐步提高需求，因此各涉及资源管理的职能部门，应按规定的要求，维护现有外部资源关系，并不断搜寻和评估新的可整合资源，确保满足企业的资

源需求。

待整合资源分析：企业管理层应考虑建立有关资源规划与整合的沟通程序，高层通过各类商务活动获得的可利用资源，安排到各责任部门进行关系建立和维护。沟通程序可促使各责任部门，提交新挖掘的资源。一旦发现新的可利用资源，企业应以规范方式，评估该项资源的价值、利用点、互惠点和利用方式。

资源整合成本：无论内部或外部资源，如果通过整合获得使用机会，以促进战略的顺利推进，应评价整合成本和使用成本。对资源整合的成本评估，可使战略执行的成本管理获得准确信息。整合成本项应清晰。资源价值管理：资源规划时应考虑不同资源的价值，包括资源提供者的价值。价值管理包括培养、使用、评估、更新和调整使用方式等各项内容。价值管理是企业在调整或制定新的战略时，更有效的使用

资源。

二、企业战略执行能力

本项能力细分项包括：执行成效管理、战略执行评估、战略执行基础状态；

职能：战略执行成效评估体现企业经营者对企业战略的执行、评估和推进等方面的能力成熟程度；

1、执行成效管理

职能：企业战略执行的状态，应进行定期的评估，以判断战略规划的推进情况。战略执行能力将决定企业战略目标达成程度。战略执行成效是对战略执行的反馈，对执行成效的保障和改善，是战略成功

关键一环。

执行成效包含十个管理细节及要点，分别是：

执行规划：战略制定后的执行，应进行规划后再部署推进。对战略执行的规划，应考虑推进阶段、职责分配、资源投入、阶段目标、关键任务和执行指标等事项。执行前的规划应编制文件，依次为基础宣

传沟通。

资源调度：战略执行应考虑资源的预期安排，资金使用应按预算流程执行。如执行过程中，出现资源紧张需要补充或调整，则应按规定的申请批准程序，执行资源的调度和调整。执行中的资源调度应有明

确规则。

战略部署：战略执行时，应对部署作周密规划，各职能部门各自应完成的工作具体清晰，包括任务、目标、资源权限、成效评估、奖励激励措施等。战略部署作为战略规划的细分执行文件，应与各职能部门

沟通。

宣导贯彻：战略规划和执行要求应被企业所有人员了解，所以必要的宣传应进行充分规划和展开。战略宣传、引导，有助于企业所有人员了解企业的目标和方向，也是激发士气的有效措施。贯彻过程应受

评价。

执行流程：企业战略执行作为战略管理的一个环节，应有明确的流程规范执行推进步骤。流程应文件化，包括各步骤应执行任务、需达成的目标、职责分配、效果评价、工作记录和沟通等，都应由明确具

体的规则。

保障措施：为确保战略目标达成，企业应制定周密的推进措施，包括目标达成措施、达标警示措施、检查纠偏措施、奖励激励措施等。各项措施所需的资源、执行责任和措施本身的评审、修正、纠偏等都应

考虑。

检核条件：为评判战略的执行成效，企业在制定战略部署时，应同步设定各阶段、各特点状态的检查稽核条件。条件包括行业事件、政策变化、战略出现偏差、规划目标差距较大等类似情况。检核条件应

明确。

阶段核查：战略执行到规定的阶段，应进行阶段目标达成情况核查，以判断执行进度与预期安排目标的符合程度。核查目标、重点任务、检核方法、使用工具、评判标准、人员职责等，都应作出规定。阶段检查的操作规范应留有灵活度，作为阶段检查时针对具体情况做调整的空间，如重点、目标、方法等可

补充安排。

执行成果：战略成果应包括人才培养、企业战略目标达成、企业执行能力/竞争能力提高等方面。执行成果应通过评判后，方可作为执行成效的评价依据。执行成果应可用书面方式表达，一般会形成执行评估报告。检讨纠偏：执行规划与执行过程无法完全保持一致，因此应按规定的阶段和方法，进行战略执行的检讨，判断执行成效与战略部署的一致性，也可发现执行偏差包括资源需求，进行修正措施、调整资源或者反思战略本身。检讨纠偏过程，应有明确规定，包括检讨项目、阶段、期望目标、人员责任和检讨步

骤等。

2、战略执行评估

职能：企业战略推进，需要策划系统的方法评价战略制定和执行。及时有效的评估，可使企业长远发展总可保持正确的方向，为企业营运提供经营指引。战略执行评估可发现企业的执行状态，并确保执行成效管理的各项目得到推进。战略评估应同时关注内部变化和外部变化，这是企业适应外部环境变化的

有效工具。

战略执行评估包含十个管理细节及要点，分别是：

评估标准：对战略评估的各个项目，设定明确的标准条件，使评估的参照标准客观可信。评估标准应包括量化指标和定性的特征描述两种。评估应涵盖战略管理的每个领域，如资源、环境、执行、战略本

身等。

评估资源投入：执行战略评估需要一定的资源，如人员抽调、资金安排、场所等，必要时，还需外聘专业机构参与评估。对用于战略评估的资源投入，设定必要的使用规则，如外聘机构应考虑相关的成效

考核。

评估条件：考虑到战略规划的长周期特点，企业还应为临时的战略评估设定评估条件。临时战略评估是企业战略适应内部、外部环境变化的途径。内部如产品结构变化、人才队伍建设、经营方式变化等，外部如遭遇自然灾害、行业性营运危机、政策法律环境巨变、产业链其他因素发生突变等，执行状态也可

作为条件。

评估流程：战略评估无论何种情况下实施，都应按规定的流程完成，包括现象评判、信息收集、分析评价、决策、修正或调整、再执行等。评估流程应经过审批确认方可执行，包括工具、方法、要求等。

决策权限：企业战略管理涉及高层面的决策活动，但各层级在执行和反馈方面应拥有更大自主权。所以，为有效管理应对决策权限进行分级设置，使各层级人员有效履行责任。决策范围包括资源调度、事

项判断等。

评估节点：战略执行评估应分不同层级进行，涉及整个战略规划的评估，各职能部门执行状态的评估等。为此应设定必要的评估节点，如时间、条件、阶段或特定事件等。节点的设定应明确具体，相关人

员都了解。

信息管理：为有效执行战略评估，应对各类信息妥善管理。涉及战略推进的信息和数据，应作出收集、处理和统计分析规定。信息管理应包括内部运营信息，和外部各类宏观、微观信息。信息管理应明确

责任。

评估输入：每项规定的战略评估行动，都应规定该评估需要的信息输入。输入信息和具体项目的确定，可在日常进行收集和汇总管理。具体评估行动开始时，应对输入信息进行审核确认，确保数据/信息的

可靠性。

评估后决策：战略评估后，需要对当前状态、后续措施进行评价和决策，包括修正战略、调整措施和资源、修订指标、停止或重订战略、战略执行评价等。决策后应提出后续执行要求，并按展开流程重新推动。评估后反馈：战略评估后的另外一项行动是给出反馈。对当前执行状态的评价，应在企业相关部门和岗位进行沟通。并要求各部门和岗位，对评估后新措施的执行提供反馈信息，以判断评估决策的正确性。

3、战略执行基础

职能：企业的战略执行需要具备一定的基础，战略制定时会考虑到这些基础条件，但执行时基础仍会随企业经营内外部变化而出现变化。对战略执行基础的管理，应包括储备、调度、调整和评价。

战略执行基础包含十个管理细节及要点，分别是：

当前盈利能力：对当前的产品结构、单品利润率和综合利润率、市场、成本、销售等趋势信息进行分析，盈利能力分析为战略推进所需的市场基础和资金周转提供支持。盈利能力应考虑销售趋势和成本控

制水平。

资源状况：资源管理是一个动态过程，战略制定时对自己拥有的可支持战略的资源，进行分析和判断。战略推进过程中，也应不断收集有关资源变化的信息，确定持续的资源提供对战略推进的影响。

产业地位：企业所处行业在整个经济产业中的位置，对企业战略制定和实施有很大的影响。本行业在产业地图中的位置，及行业整体走向会影响战略成功。所在行业的整体趋势，如上升、波动或下降等都

应关注。

行业地位：制定和推进战略时，应关注企业在行业中的位置，领先者、跟随者或破坏者等。行业地位决定了企业在行业中的影响力，战略制定时不同角色的市场空间不一样，会影响战略的施展空间并限制

成功。

战略规划：企业自身的视野、人才、对战略的理解和规划能力，也会影响战略制定的水平。战略规划的智慧资源，会影响战略制定的可行性水平，也会对影响战略实现的各类因素考虑的周全性。必要时需

借外脑。

信息占有：企业制定战略时，多涉及战略制定和执行的信息收集完整性，执行战略过程中对执行信息收集的完整性，都会影响到企业战略的准确执行。企业对信息的占有和收集，应做全面思考和定期检查

状态。

技术前瞻性：制造企业的产品是市场和顾客接受企业的基础，围绕产品展开的技术研究，其对趋势的把握，将使企业在未来的生产技术投入、新产品开发、产品结构调整、市场占有率等战略性举措面临风险。技术前瞻性的评估、确认和市场检验，将成为企业战略规划推进的监测来源之一。应妥善管理各类技

术信息。

核心能力：企业的核心能力具有不可复制、不可模仿的系统性特点。核心能力的偏重性，会对战略推进产生影响，如技术领先、管理的系统性等不同侧重。核心能力的具备情况，应作为战略基础条件来考

虑。

市场影响：企业战略的激进还是保守等倾向性，应与营销和产品的市场影响力相适应。市场影响力的建立和维持状态，需要考虑战略推进时的市场支撑度。市场影响应考虑品牌、顾客忠诚度、渠道/终端关系等。企业文化：企业文化的建设情况，对员工的影响力，对市场和顾客的影响力等状态，应作为战略执行的基础条件加以考虑。文化的影响力使企业战略沟通的成本和执行力有不同表现，对战略执行影响就产

生差异。

三、企业环境适应能力

本项能力细分项包括：愿景吻合度、战略意识、环境因素、竞争因素；

职能：环境适应能力体现企业战略对内部、外部环境变化的适应/调整/优化等方面的能力成熟程度；

1、愿景吻合度

职能：企业战略的制定和推进，应与企业文化相适应，尤其与企业愿景目标保持高度一致。战略最根本目标在于企业愿景的实现，尽管是一个很长期的过程，但通过战略的调整和持续推进，才可不断靠近愿景目标。如果战略目标和方向与愿景有偏离，会给文化建设与战略实施带来困惑。

愿景吻合度包含十个管理细节及要点，分别是：

愿景清晰度：企业文化中有关愿景的描述，应保持清晰、具体且易于理解。战略的制定和执行，即可从企业愿景描述中获得推进动力，促使全员聚焦于愿景实现与战略目标达成。企业愿景应进行宣传和标

语张贴。

长期规划：企业战略规划与愿景描述的阶段安排保持一致。战略制定可以考虑三年、五年的中期战略目标，或者十年的长期战略，但战略描述应对愿景实现的规划做必要说明，可使战略推进与文化实践结

合起来。

产业定位：企业的持续发展，也需要做出灵活应变，如果认为需要跨行业发展时，应对企业的发展定位及产业状态做出描述。愿景并不限定企业在某一个行业或某类产品上发展，而是通过持续调整实现价

值理念。

战略投资：企业对战略的资源投入，不应仅考虑战略本身所需投资，而应兼顾考虑对文化建设的投资。企业依托战略实现而推动文化建设和必要调整，既支持战略措施的展开，也可保持文化与战略的互动

与一致。

愿景要素：考虑到战略展开对企业文化的支持需求，愿景描述需尽可能完整，以避免企业文化本身存在薄弱点，使战略展开埋下隐患。要素如远景、达成条件、实现路径、行为要求、价值观要求等方面都

应具备。

愿景宣导效果：企业需要关注发展愿景在全体人员中的影响，如果愿景认识不足或理解偏差，则会给战略宣导带来潜在心理认知障碍。意识观念的偏差，就会使战略意图理解不到位，战略措施执行则受到

影响。

愿景支持度：战略制定时应考虑愿景描述对战略展开的支持度，这类判断会为适度修正愿景，或调整战略描述提供参考。战略有效展开是企业全体人员的职责，希望获得全体人员的支持，应对愿景描述进

行评估。

价值观吻合度：战略宣导时，应考虑与全体人员价值观相吻合的方式展开。价值观的一致性，使各岗位人员对战略举措的判断趋于一致。这将有利于战略措施的推进，也使全体人员易于接受指标评估的考

核方式。

决策依据：企业愿景和战略目标，应作为企业各级管理者做决策的关键依据。无论企业高级管理者考虑企业的整体发展，或者一线人员考虑改善措施的方案选择等，都应体现文化的要求和战略推进目标。战略伙伴关系：为有效推进战略执行，应建立内部和外部的伙伴关系。企业应建立自己的影响力，无论规模或产品如何，应尽可能采取措施影响顾客和供应商，以自身文化和愿景作为基点，对顾客与供应商的伙伴关系建立，将给企业营造战略执行的良好的外部供应链环境。

2、战略意识

职能：企业战略推进和内外环境适应能力的体现，在与各层级人员的战略意识，以及对外部相关者对待企业的潜在需求的把握。战略意识不仅仅是强调对战略的了解和认识，更是对战略要求细化的持续

影响。

战略意识包含十个管理细节及要点，分别是：

经营规划：年度经营规划应具体全面，不仅限于年度营业额或利润额，还包括战略措施展开、人员培养、文化建设、成本控制、产品结构改善和质量提升等各事项。经营规划完整有效，将使日常运作更显

规范有序。

投资者意识：企业战略首先是体现投资者对将来的预期和要求，因此投资者应意识到战略规划、执行、评估等，对投资回报和营运风险的影响。投资者意识到战略督导的重要性，是战略成功的必要条件。

长期目标响应：企业经营者、投资者都应密切关注营运活动状态，应紧盯目标的推进状况，确保长期战略规划的目标得到持续推进。对长期目标的关注，可避免经营管理者出现短期行为，损害企业持续发

展潜力。

经营者意识：企业经营者应对战略的讨论、制定过程和战略执行承担责任，作为企业资源调度和营运指挥者，经营者对战略意图的理解、措施推进动力和战略目标达成期望，会影响战略在日常营运中的推

动。

基层执行者意识：战略成功离不开一线人员的努力工作，对一线人员和中基层执行者的培训、教育和意识提升，应采取系统、有针对性措施。基层执行者意识的良好状态，是战略措施得到彻底执行的有力

保障。

相关者意识运用：企业的营运会对供应商、顾客（采购者、消费者和经销商等）、银行、当地政府、战略伙伴、员工亲属等相关方，都会带来或多或少的影响。除投资人、经营者外，企业营运还可尽力提高相关者对企业的关注度和意识，促使相关对企业的各项举措的关注，可使企业战略影响扩散到外围营造大

环境。

内部沟通：战略意识并不能很快速的渗透到企业的方方面面，内部沟通时对战略要求、目标和措施推进的强化，将促使战略意识加快扩散，并对不正确的理解和看法及时纠正。内部沟通方法如会议、宣传

栏等。

信息反馈：针对战略意识的沟通，应是双向的过程。企业应对各方对待战略展开的看法和反馈，进行细致全面的收集和管理。各相关方的信息反馈，将从侧面对战略的展开效果提供参考。对反馈的管理应

有规定。

计划检讨：战略意识的宣导，应制定年度计划加以管理。尤其对相关方的战略沟通，需要较长周期。战略意识与观念的沟通，也是战略措施的一部分。企业应定期检讨战略沟通计划的执行情况和效果。配合度调整：战略信息沟通的互动，应做必要的评价，以确定配合度信息对战略持续展开的影响。如分析结果认为影响较大时，应及时调整相关内容，如战略要求、推进方式、执行措施等，提高战略执行配合度。

3、环境因素

职能：企业经营始终处于一定的大环境下，对企业外部环境的关注和适时调整内部策略，将提高企业对环境的适应能力。环境因素的考虑，应包括信息收集、内部传导、调整机制以及内外沟通方式等。

环境因素包含十个管理细节及要点，分别是：

产业趋势：企业对企业所处行业的长期发展趋势，安排必要方式如采购咨询报告、参加研讨活动等，收集相应的趋势信息，使企业经营者始终保持对大趋势的敏感度。产业趋势会因新技术或其它条件而发生

变化。

市场环境：企业产品营销所面对的环境，如广告宣传、产品竞争、顾客需求、厂商矛盾等，都应做密切关注。市场环境还常受行业内产品质量事故、领导企业的策略调整等，面临相应变化。市场情报应关

注变化。

导向依赖：企业应根据自身的产品特点和销售模式，确定产品销售的导向性。国内销售和产品出口的要求和环境会有差异，企业应对导向依赖所凸现的特征进行有效管理，如政策、汇率等的变化对战略的

影响。

路径依赖：企业因起步方式的不同，会产生发展路径依赖，如以市场销售方式起步的企业，对营销和顾客、市场很重视，而以技术起步的企业则对技术、产品很重视。路径依赖使企业的营运，出现市场影响力与内部管理基础的不平衡，这种不平衡很容易使战略的推进失去平衡，还会使非依赖方面的环境敏感

度降低。

技术适应性：制造型企业始终需要提供符合顾客需求的产品，产品的技术成熟及与顾客需求的适应性，会使顾客接受度受到影响。技术适应性是企业必须关注的一种环境，顾客新需求、新的技术等都应纳

入范围。

顾客趋势：无论工业品或消费品，都会存在顾客对产品的使用感受。顾客对产品的体验要求、新技术要求、便利性或经济性要求等的变化趋势，会使企业过去的优势转眼变成劣势，因此收集和分析顾客趋势信息，是企业营运必须关注的外在因素。顾客需求变化无论来自顾客本身，或竞争者的引导，都会产生

营运影响。

环境风险：当前全球的环境保护与绿色产品的浪潮，已深深影响企业的产品理念和经营方式。为此企业应密切关注环境监管对本企业产品和规模的要求，也应关注环境对同行业企业的影响导致的风险波动。

供应商趋势：零部件、原辅材料的供应商，在产品更新、技术提升、竞争加剧或其它发展趋势，也会对企业的战略推进及经营发生影响。对供应商趋势的把握，需要企业与供应商建立良好的互动甚至战略

关系。

政策依赖：企业经营还是会受到国家或地方政策的影响，企业应分辨日常营运和战略展开，对那些政策有依赖倾向，或对那些政策的变化存在敏感度。政策依赖的辨识，使企业更好的利用和适应政策变化。法律法规：当前国家法律法规在逐步完善，对企业行为的监督管理在逐步加强，因此法律的变动对企业战略推进和营运影响，应密切关注。企业应建立必要的程序，关注法律变化对企业营运的影响。

4、竞争因素

职能：因竞争者的不同影响和来源，竞争因素也分为不同的类别和特征。企业应建立必要的信息收集和分析评价措施，对各类竞争因素的变化、影响、特征和适应方式加以评估，为企业制定适应措施，调整营运和战略措施提供参考。竞争因素的管理应包括信息收集、分析、决策、后续措施展开等。

竞争因素包含十个管理细节及要点，分别是：

需求变化：随着市场的成熟，顾客的选择方式和信息来源途径越来越多，企业的发展面临来自顾客议价和筛选的压力。无论工业品或者消费品，都必须充分评估来自顾客的变化因素。应充分关注需求跟随者、需求同步者和需求引导者的差异，建立持续信息收集和长周期统计分析规则，以把握顾客的需求变化

趋势。

潜在竞争者：新的同类产品提供者、供应商向下游延伸等，都是可能出现的竞争者，企业应对此提高警惕。针对各类潜在竞争的趋势信息，应指定部门或岗位负责收集和分析信息。

替代者趋势：因产品功能的变化，有时可使不同类别的产品具备满足企业产品需求的功能，这些产品可同样满足需求而成为替代者。企业应对类似可满足相近需求或具备功能的各类产品密切关注，这类产品经营者可能将产品的功能、性能延伸到本企业的产品领域。这种创新性行动，会使原制定的战略无法发

挥作用。

技术替代：针对需求展开的各类技术研发，可能会促使一个不相干的产品，具有同样的满足需求的能力，为此企业应定期收集各方面的技术信息，对可能出现的替代性技术加以跟踪，会使企业更好的适应新变化。技术替代的威胁程度，取决于企业战略的规划和当前产品的营销状态。

新产品替代：新产品的推出和原有产品的快速升级，会使原有产品的营销产生压力。无论新产品是来自企业自身研发或来自竞争的研发，都会对当前在售产品造成影响，这种影响将对战略的推进产生障碍。

响应能力：企业对环境的适应和竞争因素的掌控，还依赖于企业对各类竞争行为的快速响应。如市场营销举措、产品替代、竞争者新产品等。响应能力应包括技术响应、影响行动响应和竞争因素变化的快

速行动。

竞争优势：企业应建立固定的程序和方法，关注自身与竞争者的优劣势。为此，需要全面收集来自竞争者或潜在竞争者的各方面的信息和数据，包括经营信息、产品信息、技术信息、顾客接受度信息等。通过分析各类竞争信息，确定竞争的优势点和企业自身优势，为建立竞争优势和避开竞争优势的决策提供

依据。

核心竞争力：企业为适应和影响竞争因素，应建立自己的竞争优势。可以在成本、技术实力、关注焦点、经营规模、市场影响力等方面，形成自身的独特优势。这种优势将使企业的应对变得相对轻松和从

容。

竞争策略：企业的竞争策略制定，是战略执行的必要措施。策略的制定应关注战略的市场目标，竞争者特点，自身资源支撑度等信息。竞争策略的制定，应通过一个明确的流程完成，以确保策略符合整体要求。执行力强化：良好的竞争策略和战略方案，需要企业强有力的正确执行。执行力强化需要企业持续的努力，并通过不断推动措施和建立激励机制加以实现。对执行力强化的展开，是战略措施推展的必须步

骤。

单选：管理学基础

单选： 1、关于管理的定义，许多经济学家都有自己不同的见解。西蒙认为，管理就是决策。 2、马克思认为，管理活动的性质是二重的，就是自然属性和社会属性。 3、管理的对象就是组织资源和组织活动。 4、它是一个网络系统，是由输入、处理、输出和反馈四个环节构成，它是管理的一项重要职能，即决策。 5、组织是管理的基本职能之一，从其定义中可以看出，它由目标、部门和效率三个基本要素构成。 6、为了保证计划目标得以实现，就需要有控制职能，控制的实质就是使实践活动符合计划。 7、企业要正常运转，必须根据其经营目标，对各生产要素进行统筹安排和全面调度，使各要素间能够均衡配置，各环节相互衔接、相互促进，这就是管理。 8、协调的作用主要表现在三个方面：使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现；解决冲突，促进协作；提高组织效率。 9、为了适应生产力的发展要求，从19世纪末到20世纪初，在美国、法国和德国等一些西方国家都产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的科学管理理论就是其中之一。 10、法约尔是西方古典管理理论在法国的杰出代表，其代表作是《工业管理和一般管理》，他被誉为经营管理之父。 11、正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以正规的程序为重要标准。 12、经验学派主张通过分析经验来研究管理学问题。有的学者认为，该学派实质上是传授管理学知识的一种方法，被称为案例教学。 13、企业战略管理的内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程，一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等所组成。 14、经济活动中，指明组织活动的方向和范围，在决策和处理问题时指导及沟通思想活动的方针和一般规定，这就是政策。 15、确立组织的基本长期目标，采取行动，合理分配各种资源，以期达到既定目标，这也是计划的一种表现形式，即策略。

公司管理系统组织架构及部门职责

森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则 二、集团总部组织结构图

三、机构设置 ◆最高权利机构(高级管理层)： 【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。 【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。 【监事会】监事会对股东大会负责。对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。 ◆公司部门设置（职能部门）： 暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。

四、各部门细化结构及部门职责 总经办工作职能及职责： 主要职能： 总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。为集团的发展，提供强有力的后勤保障。 主要职责： 1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。 2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。 3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。 4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。 5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。 6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。 7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。 8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资 产管理等其他行政、后勤事物管理工作。 9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等； 10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。依法维护员工的民主权力，组织员工民主管理企业。正确有效的行使民主权力，承担公司职代会机构工作任务。使工会成为员工之家，让员工通过工会渠道将合理化建议和合理要求反映到集团高层，努力营造和谐的劳资关系环境。

企管岗位职责

企业管理部工作职责 一、负责企业经营与战略发展规划 1、负责组织制订公司中长期战略发展规划； 2、负责研究、分析行业经营环境、业务发展模式及竞争形式现状和趋势； 3、负责进行公司内部系统效率及有效性的研究，保证企业效率最大化、成本最低化、效益最大化； 4、组织研究与制定阶段性实施规划与计划，负责对阶段性规划的实施进行监督与考核。 二、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准 1、根据公司组织机构的设置，组织编制各部门工作职责； 2、督促和检查各部门按岗位设置组织编制岗位工作标准； 3、如发生机构调整，部门只能变化等情况及时组织对工作职责、岗位工作标准进行修订。 三、负责建立健全公司各项规章制度，并根据执行情况及时修订完善 1、组织编写公司各项规章制度，并审核、报批，保证各项制度之间的协调统一； 2、各部门自行起草的制度按照《山西锦兴能源有限公司制度管理办法》要求编写完毕后经批准后报企管部统一归 档； 3、跟踪检查规章制度的贯彻执行情况，提出修改、补充意见，逐步完善。 四、负责组织全公司的各项流程建设，根据实行情况及时修订和完善 1、组织编写公司各项流程，并审核、报批，保证各流程可操作性、协调统一性； 2、各部门自行起草的流程按照《山西锦兴能源有限公司流程管理办法》要求编写完毕后经批准下文后报企管部统一归档。 五、负责组织公司各部门、各单位绩效考核工作 1、建立健全考核体系，制定绩效考核管理办法和考核细则； 2、组织制定月度、季度、年度各项指标； 3、根据公司绩效目标组织月度、季度、年度绩效考核工作。每月度、季度、年度对各部门、各单位指标完成情况进行汇总，并对考核结果进行汇总分析，经会议审核通过后以文件形式下发； 4、在绩效考核组织工程中存在的问题及时修订。 六、负责组织公司定额管理工作 1、组织成立公司定额委员会和定额管理办公室等机构； 2、根据国家相关方针、政策、法律、法规以及上级公 司的相关规定，组织编制本公司定额管理办法、定额管理标准、定额管理保障机制等； 3、组织编制定额手册。定额手册报批，经公司定额办审核、定额委审定后，形成定额手册，并下发执行； 4、组织定期对定额标准及手册进行修订和完善； 5、组织定额办公室成员对各部门、各单位定额管理进行监督和指导。 七、负责公司班组建设日常管理工作 1、制定公司班组建设管理办法； 2、组织制定五型班组建设考核内容和标准，定期对基层单位进行检查指导，每季度组织做一次考评工作； 3、组织搜集整理基层单位在班组建设过程中涌现出的先进典型和先进经验； 4、负责公司区队班组建设整体的宏观指导、督促协调、选树先进典型、推广先进经验、监督检查工作； 5、组织研究解决基层单位在班组建设过程中出现的问题； 6、负责组织抓好职责范围内有关区队班组建设的其它工作任务。 八、负责组织公司“创一流”工作

消防安全管理的六大要素

消防安全管理的六大要素 通过对我国消防安全管理工作的产生、发展以及消防安全管理工作的性质和特征的研究,做好消防安全管理工作的基本出发点应该围绕消防安全管理要素开展,而消防安全管理的要素可由消防安全管理的概念引出,即消防安全管理的要素大致包括消防安全管理的主体、消防安全管理的对象、消防安全管理的依据、消防安全管理的原理、消防安全管理的方法、消防安全管理的目标等六大方面 一、消防安全管理的主体 从《消防法》确定的我国消防工作的原则,即“政府统一领导、部门依法监督、单位全面负责、公民积极参与”可以看出,政府、部门、单位和个人这四者都是消防工作的主体,是消防安全管理活动的主体。 (一)政府 消防安全管理是政府进行社会管理和公共服务的重要内容,是社会稳定和经济发展的重要保证，各级地方人民政府应当将当地的消防工作纳入国民经济和社会发展计划,保障消防工作与经济建设和社会发展相适应,提高公民消防安全意识,消除消防安全隐患,建立和管理各种形式的消防队伍,规划和建设各类公共消防基础设施等 (二)部门 政府有关部门对消防工作齐抓共管,这是消防工作的社

会化属性所决定的。《消防法》在明确公安机关及其消防机构职责的同时,也规定了安全监管、建设、工商、质监、教育、人力资源等部门应当依据有关法律法规和政策规定,依法履行相应的消防安全管理职责。 (三)单位 单位是社会的基本单元,也是社会消防安全管理的基本单元。单位对消防安全和致灾因素的管理能力反映了社会公共消防安全管理水平,也在很大程度上决定了一个城市地区的消防安全形式，各类社会单位是本单位消防安全管理工作的具体执行者,必须全面负责和落实消防安全管理职责。 (四)个人 公民个人是消防工作的基础,是各项消防安全管理工作的重要参与者和监督者,没有广大人民群众的参与,消防工作就不会发展和进步,全社会抗御火灾的能力就不会提高。在日常的社会生活中公民在享受消防安全权利的同时也必须履行相应的消防义务。 二、消防安全管理的对象 消防安全管理的对象,即消防安全管理资源,主要包括人、财、物、信息、时间、事务等六个方面 (一)人 人”即消防安全管理系统中被管理的人员。任何管理活动和消防工作都需要人的参与和实施,在消防管理活动中也

企管科岗位职责

企管科岗位职责 一、建立健全公司各项规章制度，并根据执行情况及时修订完善 1、组织编写公司各项规章制度，并审核、报批，保证各项制度之间的协调统一。 2、①公司通用的基本制度由企管部组织统一编写； ②各部门自行起草的制度经批准后报企管部统一整理归档。 3、跟踪检查规章制度的贯彻执行情况，提出修改、补充意见，逐步完善。 二、组织编制各部门工作职责及各岗位工作标准 1、根据公司组织机构的设置，组织编制各部门/岗位工作职责。 2、督促和检查各部门按岗位设置，组织编制岗位工作标准。 3、如发生机构调整，部门职能变化等情况及时组织对工作职责、岗位工作标准进行修订。 三、各部门日常工作考核 1、负责公司各部门工作计划的收集工作； 2、依据公司生产经营综合计划和工作目标，对各部门的工作目标、计划执行情况进行考核。 3、根据考核的结果，要求相关部门提出整改措施并落实执行，企管部进行跟踪验证。 4、按领导要求或绩效评定需要，进行专项工作任务的跟踪调查，并验证整改措施的执行情况。

四、负责对质量管理体系的日常管理和其它新的管理体系的认证 1、根据标准要求，建立健全文件化的质量管理体系。 2、负责标准及体系文件的培训、宣传和贯彻执行。 3、负责体系文件的更改、换版、作废等日常管理。 4、经常深入各车间/部门，检查落实质量体系运行情况，并及时整改。 5、按标准要求制定内审计划，组织实施内部审核，并跟踪验证审核结果。 6、协助管理者代表组织管理评审工作。 7、根据公司发展需要，适时地进行新的管理体系的认证。 五、提出组织机构设立和调整的建议、方案 1、根据公司生产经营状况和发展要求，调查研究，提出组织机构的设计方案。 2、针对现有机构状况，提出合并、撤销或增设某个部门、工作组的建议。 六、综合管理 1、对生产经营综合计划的执行情况进行跟踪、监督执行和考核。 2、根据公司领导的管理决策,具体负责落实实施。 3、对公司内的好人好事、技术革新等提出奖励的建议，同时对违反规定、违章违纪现象按公司规定予以绩效考核。 4、负责公司级会议的召集、组织、记录工作； 5、公司各部门之间综合协调及对各项工作的督导和检查。 七、负责公司领导交办的其他专项工作。

管理学基础自测练习(第一篇 概论)

管理学基础自测练习（第一篇概论） 第1章管理与管理学 一．单项选择 1．管理者的首要职能是( )。 A．计划 B．控制 C．协调 D．指挥 2．在管理的各项职能中,最具有规范性、技术性的职能是（）。 A．计划 B．组织 C．领导 D．控制 3．八十年代，日本企业管理模式一度引起各国企业的关注和借鉴。然而，东南亚金融风暴的出现，反映了日本经济脆弱的一面。此时，许多人又下结论，日本企业管理模式已经过时，美国企业管理模式更加有效。对于这种情况，你赞同以下那种说法？( ) A．对管理模式的评价必须随世界经济的发展而变 B．每种管理模式都有其自身的环境适应性与局限性 C．美国的管理模式长期以来都比日本的更优秀 D．日本的管理模式不适应知识经济时代的需要 4．企业管理的重点在经营，而经营的核心在（）。 A．计划 B．决策 C．组织 D．协调 5．人们常说“管理是一门艺术”强调的是（）。 A．管理的实践性 B．管理的复杂性 C．管理的科学性 D．管理的变动性 6．针对预期目标，在一定条件的约束下，从诸多方案中选择一个方案并付诸实施，这就是管理的（）职能。 A、领导 B、决策 C、计划 D．组织 7．协调就是正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进（）的实现。 A、管理目标 B、组织决策 C、管理决策 D．组织目标 8．组织是管理的基本职能之一，它是由（）三个基本要素构成。 A、目标、原则和结构 B、目标、部门和效率 C、目标、部门和关系 D．目标、部门和人员 二、判断正误 1．管理是随着人类社会的发展而产生的，在原始社会是不存在管理的。 2．管理的目的在于“有效地”做出决策,提高组织活动的成效。 3．事先对未来行为所作的安排就是预测,它是人们有意识的活动。 4．经济环境对组织的生产经营活动有着直接关系，是组织行为的出发点和归宿。 5．组织与外部环境间的关系表现为两个方面：一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应性。 6．组织是管理的一项重要职能，它由三个基本要素构成，即目标、结构和关系。 7．奖励是人的需要和动机得到强化的心理状态，其作用在于激发和调动人的积极性。

现代企业管理试题库及答案

期末试题库 一、名词解释： 1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度：是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度: 指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度：指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理：是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策：是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 1、人力资源（微观）：指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理：是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象：企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。 2、经营（狭义）：企业为实现盈利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。 1、目标市场：是指在市场细分化的基础上，企业所选定的消费者群，企业将向其提供特定的产品与服务。 2、市场定位：是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。 3、市场细分化：指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。 4、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业与产品形象，促进顾客购买的一系列活动。 二、单项选择 1管理幅度与管理层次之间的关系是（D）0 A正比例关系B无比例关系C结构比例关系D 反比例关系2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ A ）。

企管部部门职责

精品文档，值得拥有 部门职责 部门名称：企管部 (2) 部门名称：审计部 (3) 部门名称：人力资源部 (4) 部门名称：办公室 (5) 部门名称：行政科 (6) 部门名称：保卫科 (7) 部门名称：小车队 (8) 部门名称：财务部 (9) 部门名称：投资部 (10) 部门名称：质量部 (11) 部门名称：质量体系室( QA) (12) 部门名称：质检中心(QC) (13) 部门名称：中控室 (14) 部门名称：环保部 (15) 部门名称：污水处理站 (16) 部门名称：总工办 (17) 部门名称：中央研究所 (18) 部门名称：实验开发中心 (19) 部门名称：生物工程中心 (20) 部门名称：工程转化中心 (21) 部门名称：项目开发中心 (22) 部门名称：市场部 (23) 部门名称：销售部 (24) 部门名称：制造三部 (25) 部门名称：制造一部、制造二部 (26) 部门名称：动力部 (27) 部门名称：电力科 (28) 部门名称：冰机车间 (29) 部门名称：锅炉车间 (30) 部门名称：计量科 (31) 部门名称：工程部 (32) 部门名称：基建科 (33) 部门名称：工程安装队 (34) 部门名称：设备管理科 (35) 部门名称：供应部 (36)

精品文档，值得拥有 部门名称：企管部部门序号 部门名称：仓储科 (37) 部门名称：运输公司 (38) 隶属部门：下属部门：部门人员编制： 部门岗位：企管部经理、计划统计专员、绩效管理专员本部门主要职责： 1.负责组织制定公司各项管理制度，完善内部控制体系 2.负责公司业务流程、组织机构、管理岗位、绩效考核指标的设置工作及管理工作协调 3.负责组织制定公司年度经济责任制，完善管理部门绩效考核指标体系 4.负责对外报送数据真实性的检查和考核 5.负责企业报表的归口管理 6.负责现代化管理理论的研究和推广应用工作 本部门关键考核指标： 2 / 38

企业管理与管理的基本职能

第二章管理与管理的基本职能 §2-1 管理的定义 一、管理的任务 管理的任务就在于引导和协调组织成员的行为达到组织的目标。 具体讲，就是把组织所拥有的人力、物力、财力等资源加以合理的组合和运用，保证组织目标的实现。 二、管理的定义 管理(Management)的定义是，优化配置组织所拥有的资源，有效实现组织既定目标的过程 管理定义的四层含义： 第一，管理是一个过程。因此，管理是动态的； 第二，管理的核心是达到组织既定的目标； 第三，管理达到目标的手段是优化配置组织拥有的各种资源； 第四，管理的本质是协调。 管理的概念 管理是一个过程，是一个组织或个人，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是对行动的计划、组织和控制。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素。 管理是一种组织活动 管理≠命令≠权利 利用各种方法处理好各阶层的关系，是管理的关键。 三、管理的二重性 1．管理的自然属性 管理的自然属性体现在两个方面： 一是管理是社会劳动过程的一般要求。管理是社会化生产得以顺利进行的必要条件，它与生产关系、社会制度没有直接联系。 二是管理在社会劳动过程中具有特殊的作用，只有管理才能把生产过程中各种要素得以组合和发挥作用，这也与生产关系、社会制度没有直接联系 2．管理的社会属性 管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理具有维护和巩固生产关系，实现特定生产目的的功能。 管理的社会属性与生产关系、社会制度紧密相联。 四、管理既是一门科学，又是一种艺术 管理的科学性是管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律。 管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。 二者相互补充，管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。 §2-2 管理者和管理工作的评判 一、管理者 （一）管理者 管理者（Managers）是组织中有权指挥他人活动的人。 “管理学之父”德鲁克认为，管理者泛指那些必须在工作中运用自己的职位和知识，做出影响整体行为和成果的决策的知识工作者、经理人员和专业人员。 按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者

浅谈新形势下国有企业创新管理

浅谈新形势下国有企业创新管理 崔　斌,呼跃军 (包头明天科技股份有限公司) 摘　要:目前企业的创新管理是摆在众多管理者面前的重要课题。本文就企业创新管理的趋势进行了详细的阐释,旨在分析和探讨创新管理的新模式。 关键词:国有企业;创新;管理 现代企业管理应该是建立在现代企业制度的基础上,以提高市场竞争力为企业管理的核心,并不断进行管理创新。在企业管理创新中,必须把企业改革、改组和改造同企业管理创新紧密结合起来,这是国有企业进一步发展和取得实际成效的重要前提和条件。现代企业制度的建立,对企业来说,特别是国有企业来说是个制度性的创新。企业能否在市场经济的竞争中立于不败之地,是由很多因素决定的,其中最基础的一点就是企业的内部管理。 传统的企业管理归纳起来就是六个字:人、财、物、产、供、销,即管理六要素。人就是人力资源的管理,财就是财务管理,物就是生产资料的管理,产就是生产控制管理,供就是源材料供应管理,销就是产品销售管理。 当前,在商业环境的稳定性、确定性、可预测性已经被变革性、不确定性、不可预测性所代替的同时,国内外企业在管理理念的指导下,顺应时代变化进行了许多管理变革,呈现出了三大趋势: 1　由追求利润最大化向追求企业可持续成长观转变 研究表明,把利润最大化作为管理的惟一主题,是造成企业过早夭折的重要根源之一。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已经成为现代企业所面临的一个比管理效率更重要的课题。 坚持可持续成长管理观,在管理中就会注重整体优化,讲求系统管理,实行企业系统整体功能优化,注重依靠核心竞争力,不断提高市场竞争优势,注重夯实基础管理,讲求管理精细化、科学化、程序化、规范化和制度化,注重以人为本,不断提高员工素质,充分调动员工积极性,发挥其能动作用等等。 企业是一个人造系统,其内部系统是可以改造的,这是企业能够实现可持续成长的客观条件。与可以枯竭的物质资源不同,企业文化、企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。 2　企业竞争由传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争 企业从大量市场产品和服务标准化、寿命期长、信息含量少、简单的一次性交易的竞争环境,向产品和服务个性化、寿命期短、信息含量大,并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。提升企业的运营能力,就要使企业的生产、营销、组织、管理等方面都"敏捷"起来,使企业成为一个全新的"敏捷性"经营实体,实现向"敏捷管理"方式的转变。一个企业要适应超倍速的竞争,必须在以下各层面具备敏捷性的特点:在生产方面,敏捷管理意味着具有依照顾客定单,任意批量制造产品和提高服务的能力;在营销方面上,它具有以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合的特点;在组织方面,敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源,通过与供应商和顾客的互动合作,创造和发挥资源杠杆的竞争优势;在管理方面,它一改强调指挥和控制的管理思想,转换到领导、激励、支持和信任上来。 3　企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式 现代企业不能只提供各种产品和服务,还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来,弥补自身的不足和局限性。在现代企业的生存原则中,“排他”已被“合作”所取代包容。 许多成功企业形成了不少互利(下转第71页) 76内蒙古石油化工 2006年第11期 收稿日期:2006-06-25

企业管理部岗位职责说明

企业管理部岗位职责说明 一、企业管理部主要职责 企业管理部主要职责： 1、研究并参与制定宝塔集团新疆区的发展战略，参与制定新疆区的中、长期发展规划。 2、组织新疆区总裁办所属单位制定年度生产经营、固定资产投资等综合计划。 3、负责新疆区总裁办所属单位的运营分析和监管工作，并对所属单位的经营目标和预算所出现的偏差予以纠偏。 4、参与新疆区所属单位的投资并购和尽职调查工作，开展能源、资源等有利于集团发展的对外合作准备工作，形成初步方案。 5、按照新疆区总裁办及新疆宝塔投资控股有限公司管理和发展的要求，参与制定并颁布相关的规章制度和管理办法。 6、搜集与宝塔现有业务和产业有关的法律政策、国家和地方优惠政策、行政审批政策等，并对其进行研究分析，提出初步意见供领导参考，根据需要下发给所属单位，充分利用好政策以降低成本。 7、配合考评委对所属单位的运营、以及在建项目工程进行监督和考核，并对在建项目相关资质的办理进行督办等内控管理工作。 8、对外合作与发展，加强与关联合作单位的往来、沟通、交流。 二、企业管理部下设二级部门 1、计划经营部

（1）按照新疆区总裁办及新疆宝塔投资控股有限公司的要求，负责牵头各所属单位进行战略规划的制定和组织与实施。 （2）协助各分、子公司制定公司的年度经营计划及全面预算，并对其合理性进行审核。 （3）负责参与制定对各业务单位进行月、季、年度生产经营及在建工程考核管理办法并按时进行专项考核,并对各业务单位生产经营存在问题进行分析和提出整改意见 （3）制定各业务单位的生产经营目标责任书及项目建设目标责任书，并合理分解到季度、月度工作计划 （4）组织各业务单位召开月、季、年度生产经营分析会及生产经营分析会材料组织工作 （5）计划经营部的工作流程制定、内部职能部门之间的业务衔接与沟通。 （6）在建工程月、季、年度工程进度、质量、资金、安全等方面的工程计划达成分析 （7）生产经营单位月、季、年度预算达成综合统计分析 （8）对总裁办所属各业务单位对口部门的业务指导工作和相应业务管理工作 （9）新成立公司的市场调研及分析，初步制定出各公司的市场定位，管理模式，关键资源及流程以及市场开拓方案的策划。 （2）法律、股权管理处 1、法律事务要职责：建立、完善各项法律事务管理办法和其他

企业的六大职能

企业六大职能 一、市场营销 市场营销深度认知职能 概述：驱动潜在客户认知企业与产品价值，从而购买产品的职能任务 主要职能 （1）市场研究分项职能 （2）价格调节分项职能 （3）产品表达分项职能 （4）促销活动分项职能 （5）渠道建设分项职能 （6）品牌推广分项职能 人才需求： 6社团职务指标、7活动成果指标、9性格适配度指标、10人性素质指标、11心理素质指标、12思维能力指标、15语言能力指标、16人格魅力指标、17复杂任务执行能力指标、18复杂任务领导能力指标、19企业通用职能认知与运作能力指标、20行业专属职能认知与运作能力指标。 二、人力资源 人力资源深度认知职能 概述:招聘、维护与增强企业人力资源的职能任务 主要职能; （1）企业文化发展分项职能 （2）招聘与配置分项职能 （3）培训和开发分项职能 （4）绩效管理分项职能 （5）薪资福利管理分项职能 （6）劳动关系分项职能 人才需求： 6社团职务指标、7活动成果指标、8形象指标、9性格适配度指标、10人性素质指标、11心理素质指标、12思维能力指标、13通用常识能力、15语言能力指标、16人格魅力指标、17复杂任务执行能力指标、18复杂任务领导能力指标、19企业通用职能认知与运作能力指标 三、综合行政 综合行政深入认知职能 概述：辅助其他部门运作的综合管理职能任务 主要职能： （1）公关任务分项职能 （2）法律事务分项职能 （3）会议管理分项职能 （4）办公物业与制度管理分项职能 （5）办公器具采购与管理分项职能 （6）车辆管理分项职能 人才需求 3专业契合性指标、8形象指标、9性格适配度指标、10人性素质指标、11心理素质指

计划与控制是生产企业管理首要职能

计划与控制是生产企业管理的首要职能 （刘振平整理2013-7-8） 计划与控制是企业管理的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。如果把企业比喻成一个体，企业的经营战略相当于人的大脑，推陈出新的产品是它的生命血脉，生产设施和能力资源相当于肌肉骨骼，而牵动人体各部活动的神经系统就是计划与控制。 计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润： （1）使企业的产出（包括产品和服务、数量和时间）满足市场的需求； （2）有效地利用企业的各种资源，合理组织各类产品生产； （3）使投入能以最经济的方式转换为产出。 控制的作用是使计划执行的结果不超出允许的偏差。这具允许偏差是指在数量和时间上客户或市场能够承受的偏差。这就需要对供需链进行有关优化。而信息系统正是针对企业内部的计划与控制优化为目的，抓住这条主线，协调企业各项经营生产活动以实现企业的经营战略目标。 就物料计划与控制来讲，有5个层次。其中，计划层次4个，即经营规划、销售与运作规划（产品规划）、主生产计划以及物料需求计划。最后第5个层次是执行层次，涉及企业内部资源的是生产作业控制，涉及企业外部资源的是采购作业控制。

划分计划和执行层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。在对市场需求的估计和预测成分占较大比重的阶段，计划内容比较粗，计划跨度也比较长。一旦进入客观需求比较具体的阶段，计划内容比较细，计划跨度也较短，处理的信息就会大幅度增加（信息系统处理计划的方法就与传统手工管理的区别比较大了）。划分层次也更利于明确责任，不同层次计划的制订或实施由不同的管理层负责，不同层次的管理者都要对各自的计划实现率负责。 任何一个计划层次都包括需求和供应两个方面，对制造业而言就是需求计划和能力计划。要进行不同深度的供需平衡，每个计划层次都要回答3个问题：生产什么？生产多少？何时需要？而这个管理落地就要解决以下3个问题：需要多少能力资源？有无矛盾？如何协调？ 计划既要做到可落实可行，又要不偏离经营规划的目标。这才是管理的价值所在！上一层的计划是下一层计划的依据，下层计划要符合上层计划的要求。如果下层计划偏离了企业的经营规划，即使计划执行得再好也是没意义的！信息系统处理计划与控制是环环相扣的。这也就是企业必须进行信息化系统建设的根本原因。 （---《ERP从内部集成起步》陈启申，电子工业出版社，2012年1月第13次印刷）【附】陈启申简介

十大企业的企业文化

十大企业文化与企业战略 1.李宁 企业文化: “推动中国体育事业，让运动改变我们的生活”是李宁有限公司成立的初衷。李宁有限公司从不放弃任何努力以实现这一使命。从1990年支持beijyyh中国体育代表团开始，李宁有限公司对体育事业已投入大量赞助，同时也创造了数以万计的就业机会。 独特的企业文化，是李宁有限公司每个部分紧密协作、奋力向前的接力棒，使所有的供应商、经销商、服务商成为合作伙伴，让所有的员工合力同心。 企业战略: 1.国际化战略由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变 2.市场渗透战略--调整目标市场定位 3.产品开发战略—开发高端产品 2.海尔 企业文化: 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。 企业战略: 1.名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 2.多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 3.国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 4.全球化品牌战略发展阶段（2005年—2012年）：创造互联网时代的全球化品牌 5.网络化战略发展阶段（2012年—2019年）：网络化的市场，网络化的企业 3.大连万达集团股份有限公司 企业文化： 万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企万达 业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。 企业战略： 万达集团是一个具有创新传统的企业，创新能力是万达的核心竞争力，创新使万达实现了跨越式的发展，万达在企业内部完善了创新机制，形成了独特的创新文化。 4.神华集团有限责任公司 企业文化： 1、企业使命：为社会发展提供绿色能源 2、企业愿景：坚持矿、路、港、电、化一体化发展，打造国际一流大型能源企业 3、企业核心价值观：科学和谐、厚德思进 4、企业发展战略：科学发展，再造神华，五年实现经济总量翻番 5、企业精神：艰苦奋斗、开拓务实、追求卓越

现代企业管理考试试题库及答案799

2010-2011学年第一学期期末试题库 一、名词解释： 1、企业：指集合着各种生产要素，为社会提供产品或服务，以盈利为目的，具有法人资格，实行自主经营，自负盈亏、独立核算的盈利性的经济组织或经济实体。 2、管理幅度：是指一名上级管理者直接管理的下级人员的人数 3、法人：是社会组织的人格化，是相对于自然人而言的，是指依法成立，并能独立行使法定权力和承担法律义务的社会组织。 1、现代企业制度:指适应社会化大生产需要，符合市场经济规范，具备现代企业特征的企业基本制度体系。 2、企业治理制度：指维护以股东为核心的权益主体的利益，对企业的权力制衡关系和决策系统所做出的制度安排。 1、企业管理：是通过计划、组织、领导和控制，协调企业中以人为中心的资源与职能活动，以有效实现企业经营目标的活动。 2、企业文化：指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，企业在生产经营实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。 1、目标管理：是以制定和实现目标为中心的，被管理者自主控制达标过程，管理者实行最终成果控制的一种现代管理思想与管理方法。 2、决策：是指在明确问题的基础上，为未来的行动确定目标，并在多个可供选择的行动方案中，选择一个合理方案的分析判断过程。 3、管理控制：指管理者为保证实际工作与计划一致，有效实现目标而采取的一切行动。 1、人力资源（微观）：指企业可以利用的且能够推动企业发展的具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者数量的总和。 2、人力资源管理：是对企业所从事的人力资源规划、招聘、培养、使用及组织等各项管理工作的总称。 3、激励：管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝着所期望的目标前进的心理过程。 1、公共关系：社会组织运用双向信息传播手段，遵循社会利益之上、平等互惠原则，协调与公众的关系，以树立良好组织形象的一种现代管理职能。 2、企业的总体形象：企业通过其经营和社会活动在其公众心目中形成的综合化、系统化印象。 3、沟通：为达到一定的目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行传播与交流的过程。 1、企业经营目标：指在一定时期内，企业经营活动的方向与预期达到的水平或成果。 2、经营（狭义）：企业为实现盈利目标，面向市场，以营销为中心的使企业内外部环境达成动态平衡的有组织活动。 1、目标市场：是指在市场细分化的基础上，企业所选定的消费者群，企业将向其提供特定的产品与服务。 2、市场定位：是企业在目标市场营销中，打造本企业产品特色，树立市场形象，以求在目标顾客心目中形成一种特殊的偏好。 3、市场细分化：指企业根据市场需求和购买行为的差异性，按照一定的标准，把整体市场划分为若干消费者群的过程。 4、促销：企业通过一定的传播与沟通手段，向目标顾客传递产品或劳务信息，树立企业与产品形象，促进顾客购买的一系列活动。 二、单项选择 1、管理幅度与管理层次之间的关系是（D ）。A 正比例关系 B 无比例关系C 结构比例关系 D 反比例关系 2、根据《公司法》规定：有限责任公司注册资本的最低限额为人民币（ A ）。 A 3万元 B 10万元 C 500万元 D 30万元

企业管理的基本职能

企业管理的基本职能 企业以营利为目的,故赚取利润是企业存在的第一个也是最基本的目标。企业的第二个目标是跨功能的目标，如质量、成本与交货期等，所有的企业功能活动及管理功能活动都要全力合作及配合，去达成跨功能的目标。因为企业生产的产品质皿如果不好，企业将很快被无情地淘汰。成本如果太高，则企业将因没有利润而无法生存。如果无法及时交货，企业将失去顾客。每个功能部门都有许多跨功能的贵任.每项跨功能的目标必须由许多功能部门来共同完成，面这些跨功能目标必须由企业的功能部门跨越部门间的障碍，共同努力才能达成。 企业管理的职能，是指企业管理活动所具有的作用和功能。 企业管理的基本职能是通过若干具体管理工作，即管理职能来体现和贯彻的。根据对现代企业管理工作的基本内容和墓本过程的分析可以将这些具体的管理职能划分为计划职能、组织职能、指挥职能、协调职能、控制职能和创新职能等六个方面。 工具/原料 企业管理的六项职能 方法/步骤 1计划职能： 计划职能是指企业根据外部环垅和内部条件.按照企业总的任务，确定决策目标，拟订实现目标的方案，并作出实施方案。 2组织职能：

组织职能是指企业的管理者使企业的各种有用资派有效地结合或协调起来，保证计划得以彻底、有效的实施，使企业的各项活动正常运转，从而以最佳的效率去实现企业的目标。任何社会组织是否具有自适应机制、自组织机例、自激励机制和自约机制，在很大释度上取决于该组织的组织结构状态与水平。 3指挥职能： 指挥职能是指为了有效地组织企业的生产经营活动，企业要建立一个有权威的、高效率的生产经营统一指挥系统。上级有权对下级单位和人员的活动实施统一领导，下级必须服从执行上级的命令、指挥;同时企业管理者要通过各种手段或方法来激励企业员工，使其在企业的经茜活动中发挥积极性、主动性和创造性。 4协调职能： 协调职能就是协调企业内外部各种关系，使其建立起良好的配合关系，以便更有效地实现企业的任务。 对内协调，是指在企业内部所进行的协谓活动，它可分为纵向协调和俊向协调两个方面。纵向协调是指上下级领导人员和职能部门之问活动的协调;横向协调则是指同级各单位、各职能部门之间活动的协月，它是最难的和最重要的协调内容。 对外协调，是指企业在生产经青活动中。与外部各单位及用户之间的协调。企业只有同时搞好对内对外两方面的协调，生产经营活动才能顺利进行，企业经营目标才更好地实现。 5控制职能：

现代企业管理六要素

企业要以人为本，但是如何做到以人为本呢？也就是如何使企业拥有优秀的人才呢？企业的人才来源有不少途径和方法，但单单能招来人才是远远不够的，关健是企业自身还要建立一套人才的培养和合理使用的机制，来解决企业的人才来源问题，特别是企业自身要有一套人才的培养机制。有人这样说，一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭，这种比喻确实有其道理，他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习，不断提高自身素质的环境，这也许是企业人才来源的最好的途径。这一点恐怕是部分企业操作者不愿认同的，因有些人认为，企业自身建立人才培养机制效率太低，这些人更喜欢拿来主义，海韦力公司自身也有部分同志有此观点，他们经常向我提议，企业自身培养和储备人才的代价太大，吃掉了企业利润，应该企业需要什么人才，就到社会上招收什么人才。但通过尝试，我发现这种认识有点目光短浅，狭隘。特别对中小型企业，在其自身没有成熟的管理和用人机制时，一味的希望企业所需人才都从社会上招聘，甚至采用挖其他企业墙角的做法，这样做只会给企业带来更大风险。特别对部分企业，因其某一方面工作不畅时，总在希望能从社会上招收人才来解决问题，甚至认为人才只要花高薪就能聘来，而事实上，并非完全如此，这应该说是一个误区。为什么这样讲呢？首先我们应该认识到，什么样的人才是企业优秀的人才？一个企业的优秀人才，应该是深知企业的文化，在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体，同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力，特别是前者尤为重要。所以，我们不否认人才是能从社会上直接高薪招收来，但其思想要和企业文化相融合则不是单靠金钱就能办到的，甚至有些人才是无法和企业文化相融合的，而这种不相融合的现象往往还会给企业带来很大的负面效应。另外，还应该看到，许多企业操作者不去研究如何建立企业自身的人才培养机制，而是一味希望从社会上高薪聘请人才，这种企业不需培养就能解决难题的想法是不现实的，也是很难有满意结果的。因此，一个企业要想随着企业的发展，不断地拥有优秀的人才，企业自身就必须拥有人才的招收、培养机制。 海韦力公司从98年开始，在企业刚解决生存问题后，就开始坚持每年从大学招收应届毕业生，进行培训并投入到各部门进行锻炼，然后进行较为严格的筛选、留用。为此，企业每年也确实付出了一定的代价，因为总会有部分学生经过企业培训和试用后，不适合海韦力公司的需要而离开，但海韦力的收获还是远远大于付出。今天的海韦力管理人员，几乎都是企业这几年自身培养的人才，可塑性很强，他们不仅自身工作能力提高很快，更主要的是他们深知海韦力的文化，在思想上和企业能很好的有机溶合，对海韦力的发展和前途深信不疑，是真正的海韦力人。应该说，海韦力能否迅速发展，他们起着决定性的作用，我认为他们才是海韦力真正的实力所在。 品牌才是企业最有价值的资产。这种观点恐怕是我们不少企业操作者不愿苟同的。在我国，不少企业做了许多年，其客户甚至连其商标是什么都不知道，有些企业甚至对其产品的商标名称从未做过任何宣传，这实在令人遗憾。仔细分析造成这一误区的原因，主要是我国市场经济发展时间较短，不少私营企业都是在80年代后期开始起步的，由于我国当时因产品的缺乏而存在着巨大的市场，使得只要胆子大，稍微看准项目，生产什么都不存在市场销路难的问题，根本无需考虑什么品牌效应。而今天，随着我国市场经济的不断完善、私营企业的迅速发展，越来越多的企业产品参与市场竞争，卖方市场逐渐变成了买方市场，致使许多企业都感觉竞争激烈，产品利润越来越小，而且销路不畅，大家都十分怀念80年代的美好时光，但可以说那是一去不复返的往事。大家都认为企业难做，而事实如何呢？我们今天的市场上各行各业的品牌产品凤毛麟角，大都处于价格竞争的原始竞争阶段，所以今天的市场上仍然存在着巨大的商机，谁重视企业文化的建立，谁重视企业品牌的创立，谁重视按照企业发展规律操作，谁就能抓住中国市场经济的又一次大的机遇，把企业做好。