先进复杂产品研制体系的分析
先进复杂产品研制体系的分析
newmaker
针对新时期大型复杂装备的研制
特点，通过对先进设计技术的跟踪研究，分析国外复杂产品装备研制的先进设计技术、理论和方法，并结合典型应用案例深入研究先进设计技术在复杂产品研制中的应用，以帮助我国军工制造企业更好地理解和应用先进的综合设计技术。通过探索复杂产品研制过程中集成和协同的手段和方法，为军工复杂产品产品的研制过程中采用新的设计手段和技术进而提高创新设计能力服务。同时，这也有助于改善我国军工制造企业落后的产品研发模式，从技术应用的角度为我国军工制造企业提供技术的引导，并通过进一步研究和应用，搭建起适应最新技术发展的国防科技工业先进设计技术体系，满足我国大型复杂装备快速研制和供应的迫切需求。
国外先进设计技术应用的典型案例研究
为了全面反映先进的设计技术在国防复杂产品研制中的应用，本文结合大量的国外研究成果，通过开展“一个型号”（洛·马公司的JSF项目）、“一个企业”（波音公司）、“一个行业”（船舶工业）等3个案例的研究，进一步分析国外军工行业典型产品研制中采用的先进设计技术，以期研究形成面向军工工业的、以信息技术支撑的先进设计技术体系，并归纳和总结复杂产品研制的先进设计技术的发展趋势。
1 洛·马公司JSF 的“全球虚拟企业”
作为下一代高性能的军用飞行器研制的JSF项目是美国军方历史上最大的军火采购项目，总价值大约2000～4000亿美元。
洛·马公司在JSF项目中采用协同设计制造技术，应用了包括90项网络软件的系统，构筑出虚拟开发环境，使工程人员可以模拟在工装和零件实际制造之前的飞机设计和制造的各个环节。洛·马公司的JSF小组能够调动位于187个地点的80多个供应商及4万多名工作人员为战机研制共同工作。
洛·马公司项目发言人称，JSF是第一架从一开始就完全实施数字化设计的飞机，而商用飞机波音777不能说是完全实施了数字化。JSF制造商在数字化技术应用方面创造了先例。完全数字化的方法在节省时间和成本方面产生了巨大效果。
尽管已经有像波音777商用飞机这样虚拟设计的例子，但波音777这类项目还需要在各个“设计节点”之间进行繁复的数据文档转移，JSF的“数字化三维实体设计”意味着世界上参与项目设计的所有设计人员都有权进入设计网页，虚拟飞机可以用数字进行操纵，因而使制造商避免了在制造物理样机时的返工和昂贵的制造成本。JSF工作小组具有一个环球网络系统，按照允许的级别进入数字化设计网页，无论是意大利、挪威、加利福尼亚还是德克萨斯州的工程师和供应商都能进入这个数据库。设计和修改数据可以即时传送，效率和准确率大大提高。还可以应用数字化数据进行产品加工并能够获得精确的尺寸，如高精密钻孔，通过
取消分解制造零件的步骤减少了工艺程序，确保了加工的准确性。利用该网络节省的时间和成本是非常可观的。
由于JSF项目提高了系统的整体协同性和信息集成性，经过验证，与传统的战斗机开发生产过程相比，证明了用于JSF的加工量可以减少90%，制造时间减少66%，成本节约50%以上。JSF将减少50%的零部件和紧固件的设计。取得这些成就的关键是一个公共的数字化产品数据库被贯穿使用在了JSF的设计、制造和装配的各个阶段。
2 波音公司的数字化研制之路
波音公司的数字化技术应用创造了航空工业上一个又一个的里程碑，引领着世界航空工业的技术发展趋势，而波音公司的飞机数字化产品开发，大致经历了4 个发展阶段：部件数字样机阶段（1986～1992），代表型号有波音747-400、波音767-200、波音737-500等；全机数字样机阶段（1990～1995），代表型号是波音777等；数字化生产方式阶段（1996～2003），代表型号是波音767-X等；虚拟生产方式阶段（2003至今），代表型号是波音787。
波音公司数字化设计技术体系的核心技术包括CAD、CAE、CAPP、PLM/PDM，以及系统优化技术MDO等。其中CATIA V5作为飞机设计建模工具可进行零部件设计的数字化预装配，及早发现零件干涉问题，降低设计风险。ABAQUS、ANSYS、NASTRAN、FLUENT 等数值分析软件为飞机的结构优化、动力学分析、力学和性能仿真等提供支撑。DELMIA作为数字化设计和制造解决方案，主要用于工艺规划和设计，并可用于工艺设计的验证和仿真。ENOVIA和TeamCenter则作为产品全生命周期的数据管理软件，保持产品数据的一致性和可跟踪性。
飞机数字化设计/制造/管理一体化技术在波音公司的大型飞机研制过程中取得了显著的成
效。波音777飞机的研制采用三维数字化定义，数字化预装配（DigitalPre-Assembly，DPA）和并行工程（Concurrent Engineering，CE），在世界上第一次实现了无纸设计，打通了从设计、生产到管理的全数字化信息流，该飞机从立项到首架交付只花了4年半的时间，比波音757/767的研制周期9 ～10年缩短了1/2，用户交货期也从18个月缩短到12个月，产品成本降低了50%，废品率降低了80%，数据错误率降低了97.9%。
3 船舶工业中的数字化技术应用
自1990 年代中期以来，随着世界船舶市场的快速发展，船舶设计技术发生了重大变化，现代舰船设计技术随着市场的需要和数字技术及计算机技术的发展而发展起来。当前，信息技术是现代设计的主要特征，以建立一体化的三维数字模型为核心，辅以数字样机技术、数字仿真设计、多学科优化设计、并行协同设计等先进设计方法，已经使舰船设计在设计手段的更新、产品表示方法的改变、工作模式的变化、设计与制造信息一体化、设计管理水平的提高、组织模式的开放等方面起到了重要的作用。
围绕着“数字化造船”的理念，国外在船舶工业中的数字化技术应用同样广泛而深入。其内涵主要包括数字化设计船舶、数字化管理造船和数字化建造船舶。其中最为基础和关键的便是舰船设计的数字化，通过对典型的舰船型号研制进行研究分析，我们发现舰船设计的关键一方面要从推行CAD/CAPP/CAE/PDM、数字化样船技术、虚拟仿真设计技术、异地协同设计技术等入手，通过舰船产品全数字化模型的建立，生成满足现代造船模式所需的精确制造信息、精确管理基础信息，为“数字造船、绿色造船”提供技术和信息基础；另一方面要利用计算机和网络技术、数据库技术和信息交换、集成技术，建立统一的基础集成平台，实现系统的应用集成和资源的一体化管理，为产品开发、设计、建造和管理中各种活动间各类信息的集成化应用和安全保障提供支持。并利用信息技术的优势，跨越“时、空、地、部门、个人”的障碍，突破造船企业难于实现有效管理控制的难点，使管理控制实现透明、及时、精确和标准规范化，从而使企业生产资源实现优化配置和物流的有效计划、组织、控制和调整，实现船舶产品全生命周期各环节、各过程的成本和质量管理及控制。
复杂产品研制的先进设计技术体系
通过对以上3个不同的层次和角度对国防科技工业的先进设计技术进行分析和总结，力求
全面地研究和归纳现阶段国外军工工业中广泛和深入的先进设计技术，分析其组织模式和技术体系，为我国形成军工复杂产品研制的先进设计技术体系服务。
1 先进设计技术体系框架组成
通过对上述3个案例的数字化设计技术的应用现状研究，总结出复杂产品的数字化设计体系框架。大型复杂产品研制的先进设计技术体系结构以协同工作平台为核心，集成各企业相关的产品数据管理系统，通过产品数据在整个协同环境中实现共享和一致性控制，支持主设计/制造企业、型号供应商以及企业、军方、政府等不同角色在整个项目研制过程中协同工作，以提高整个项目的研制效率。
当前，国外先进的复杂产品研制数字化技术应用功能体系结构大致分为3个层次：
（1）底层为计算机支撑环境，包括网络和数据库等为数字化技术应用提供的基础环境。
（2）中间层为协同工作平台。该层是支持异地协同设计制造的核心。协同工作平台层为多企业联合研制提供基本的协同工具。同时，协同工作平台将提供企业应用集成和数据集成工具，实现协同平台与各企业的企业级产品数据管理系统的紧密集成，实现整个项目成员之间的信息共享与集成。
（3）顶层为业务应用层，项目参研企业根据所承担的任务类型，各自采用相应的数字化工具进行复杂产品的数字化设计、制造、管理等。
2 先进设计技术体系框架的技术分析
CAD/CAE/CAPP/CAM/PDM等计算机辅助设计及相关技术是数字化设计技术的核心。为了使产品的设计过程更加科学有效，首先，需要采用企业级产品数据管理(PDM)技术控制产品设计中的过程数据和工作流程。其次，通过产品全生命周期的数据管理技术，搭建出一个协同工作平台，支持异地并行设计、协同设计等涉及因特网/企业内部网支持环境下的产品需求定义与建模、产品数据管理、产品数据交换等相关技术。而CAE工程分析工具是对产品设计的结构、力学参数进行优化设计，以满足国防复杂产品设计中的功能和性能要求，并可对产品设计进行虚拟试验验证，达到虚拟设计、制造的产品设计方式，近年来，军工行业典型的成功研制已经表明，产品数字化设计技术已逐渐成为未来产品设计的关键技术。
通过分析和总结，我们归纳出军工行业先进设计技术体系中的关键技术主要包括：数字样机技术、虚拟技术、多学科设计优化技术、产品数据管理技术、并行设计技术、协同设计技术、智能化设计技术等。此外，绿色设计技术虽然目前还不能称其为复杂产品研制的关键技术，但随着环保问题的逐渐国际化，各个国家也逐渐在军工工业发展中重视绿色设计技术。
3 先进设计技术体系的协同工作平台
协同工作平台的建立和使用可充分发挥各合作伙伴的技术优势和资源，通过协同工作平台，能够有效地整合并利用合作伙伴的各种知识和信息资源，把应用于产品和过程的整个生命周期的工具和资源都集成在一起，促进复杂产品的协同研制。平台的建立可以支持异地多企业
之间的高效信息共享和集成、流程的组织和管理、型号项目进度/质量的控制和协同工作，将设计所、合作伙伴、供应商、用户等紧密地联系在一起，使处于异地、异构计算机环境地复杂产品设计人员、合作伙伴、供应商等相关人员共享各自需要地产品信息，支持整个产品生命周期中协同开发、生产和管理。支持异地多企业联合研制的协同工作平台具备的主要功能包括：支持采用联邦式数据模型的分布式产品定义及异地信息共享；大型复杂地项目管理，异地协同工作，异地工作流管理，异构信息可视化，异构信息系统应用集成。
4 未来先进设计技术体系发展
近年来，先进设计技术在产品及相关技术的集成方面取得了长足进步，其发展特点是借助信息技术的飞速发展，通过并行工程，建立协同设计平台，在CAD/CAPP/CAM的基础上，利用工程数据库，针对不同目标对象进行多学科优化设计、DFx设计、快速原型设计、全寿命周期设计。所追求的目标为产品开发人员从一开始就考虑到产品全寿命周期内各个阶段的因素（如功能、制造、装配、质量、成本、维护和用户需求等），强调各部门的协同工作，通过建立各决策者之间有效的信息交流与通信机制，综合考虑各相关因素的影响，使后续环节中可能出现的问题在设计的早期阶段就被发现，并得以解决，从而使产品在设计阶段便具有良好的可制造性、可装配性、可靠性、可维护性及可回收再生性等特性，最大限度地减少返工，缩短设计、生产准备和制造时间并大大降低产品投入使用后的维修和保障费用。
通过对典型的复杂产品研制进行研究分析，可看出当前先进的复杂产品研制技术就是利用CAD/CAE/CAPP/PDM、虚拟现实等技术，实现产品设计手段和设计过程的数字化，缩短产品开发周期，提高企业的产品研发能力。其关键技术包括：数字化设计流程、标准和规范体系研究，建立复杂产品三维设计环境，快速三维数字设计建模，数据库框架和海量信息处理，并行化、最优化和智能化的设计研究，面向产品寿命周期全过程，协同仿真分析，设计管理。
结束语
本文针对现代复杂产品研制过程中涉及机、电、液、控等多学科、多专业以及复杂程度高的特点，以典型复杂产品研制为背景，探讨和研究了国外国防先进设计技术和设计模式的应用，涉及数字样机技术、数字仿真技术、多学科综合优化技术、协同设计、等设计技术，并以美国波音公司、洛·马公司以及舰船的先进设计等为典型案例，重点跟踪研究了国外先进设计技术和设计模式，分析了国外军工行业典型复杂产品研制中采用的先进设计技术，深入探讨了复杂产品快速研制的综合设计技术、方法、模式，并从复杂产品研制过程和技术发展趋势入手，研究形成了面向军工工业的、以信息技术支撑的先进设计技术体系。
该体系的建立将有助于促进各军工企业应用该研究成果，为提高企业自身设计创新能力提供技术支撑。(end)
当前业界几种新产品开发模式及管理体系
新 产 品 开 发 模 式 及 管 理 体 系 新产品开发模式及管理体系 在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显着缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。 一、理论综述 1、新产品研发管理体系的发展历程 自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术
创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。 我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。 本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。 2、五种主流的新产品开发体系 以项目管理的职能式开发 这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
大数据分析培训数据类型有哪几种
大数据分析培训数据类型有哪几种 学习大数据分析你要知道大数据分析学什么，都有哪几种数据类型。下面介绍了四种数据类型供你参考。 1.交易数据（TRANSACTION DATA） 大数据平台能够获取时间跨度更大、更海量的结构化交易数据，这样就可以对更广泛的交易数据类型进行分析，不仅仅包括POS或电子商务购物数据，还包括行为交易数据，例如Web服务器记录的互联网点击流数据日志。 2.人为数据（HUMAN-GENERATED DATA） 非结构数据广泛存在于电子邮件、文档、图片、音频、视频，以及通过博客、维基，尤其是社交媒体产生的数据流。这些数据为使用文本分析功能进行分析提供了丰富的数据源泉。 3.移动数据（MOBILE DATA） 能够上网的智能手机和平板越来越普遍。这些移动设备上的App都能够追
踪和沟通无数事件，从App内的交易数据（如搜索产品的记录事件）到个人信息资料或状态报告事件（如地点变更即报告一个新的地理编码）。 4.机器和传感器数据（MACHINE AND SENSOR DATA） 这包括功能设备创建或生成的数据，例如智能电表、智能温度控制器、工厂机器和连接互联网的家用电器。这些设备可以配置为与互联网络中的其他节点通信，还可以自动向中央服务器传输数据，这样就可以对数据进行分析。机器和传感器数据是来自新兴的物联网（IoT）所产生的主要例子。来自物联网的数据可以用于构建分析模型，连续监测预测性行为（如当传感器值表示有问题时进行识别），提供规定的指令（如警示技术人员在真正出问题之前检查设 备）。 大数据分析学习之路是漫长的，愿你能在这条路上奋斗到底，得到自己想要的生活，实现自己的梦想。
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
用户行为分析
网站分析 从网站的用户层面，我们根据用户访问的行为特征将用户细分成各种类型，因为用户行为各异，行为统计指标各异，分析的角度各异，所以如果要对用户做细分，可以从很多角度根据各种规则实现各种不同的分类，看到过有些数据分析报告做了各种用户的细分，各种用户行为的分析，再结合其他各种维度，看上去内容绝对足够丰富，但很难理解这些分析结果到底是为了说明什么问题，也许作为一个咨询报告反映当前整体的趋势和用户特征确实合适，但如果真的要让数据分析的结果能够引导我们去做些什么，还是要在做用户细分前确定分析的目的，明确业务层面的需求。 既然要做基于用户细分的比较分析，自然是为了明确某些用户分类群体的行为特征与其他用户群体的差异。这里主要从指导内容层面的调整为导向，通过比较各用户细分群体对内容需求的差异，优化内容运营，将优质的内容或者符合用户偏好的内容推荐给相应的用户。 既然是基于用户细分，首先明确用户的细分规则，这里举例3类细分：流失用户与留存用户、新用户与老用户、单次购买用户和二次购买用户，基于这3类细分，对每个分类的用户购买商品进行比较分析，明确哪些商品更加符合用户的预期。 当然，要区分流失用户和留存用户，首先必须对用户流失有一个明确的定义，关于流失用户的定义可以参考博客之前的文章——网站的活跃用户与流失用户。有了定义我们就可以做统计和细分了，还是以电子商务网站为例，电商网站的内容就是商品，我们基于每个商品计算购买这些商品的用户中购买后造成流失的用户比例，如下： 这里的指标定义应该比较明确，每个商品的流失用户比例应该是购买该商品后流失的用户数在所有购买该商品的用户中的占比，但只知道每个商品的流失用户比例无法评价这个商品是否对用户保留有促进作用，或者在一定程度上造成了用户的流失，只有通过与总体水平的比较才能得出相应的结论。所以这里需要重点解释的是“与总体比较”这个数值是怎么计算的到的，这里的百分比不是直接相减的结果，而是一个差异的幅度体现，这里假设总体用户流失率为56%，那么以A商品为例，与总体比较的结果是：( 58.13% –56% ) / 56% = 3.80% ，使用同样的计算方法也可以得到其他商品与总体比较的差异幅度。最后就是展示，在Excel里面通过“条件格式”里面的数据条功能可以直接展现出图中的效果，非常方便。
大数据的类型都有什么
大数据的类型都有什么？ 对于大部分人来讲，大数据离我们的生活还是很遥远的，但它的威力却已经无处不在了。如今，我们只有理解大数据并借助其优势做出决策，才能发挥它的巨大作用。今天就由千锋大数据开发培训的讲师来为大家讲一下大数据的类型。 交易数据 大数据平台能够获取时间跨度更大、更海量的结构化交易数据，这样就可以对更广泛的交易数据类型进行分析，不仅仅包括POS或电子商务购物数据，还包括行为交易数据，例如Web服务器记录的互联网点击流数据日志。 人为数据 非结构数据广泛存在于电子邮件、文档、图片、音频、视频，以及通过博客、维基，尤其是社交媒体产生的数据流。这些数据为使用文本分析功能进行分析提供了丰富的数据源泉。 移动数据 能够上网的智能手机和平板越来越普遍。这些移动设备上的App都能够追踪和沟通无数事件，从App内的交易数据(如搜索产品的记录事件)到个人信息资料或状态报告事件(如地点变更即报告一个新的地理编码)。
机器和传感器数据 这包括功能设备创建或生成的数据，例如智能电表、智能温度控制器、工厂机器和连接互联网的家用电器。这些设备可以配置为与互联网络中的其他节点通信，还可以自动向中央服务器传输数据，这样就可以对数据进行分析。机器和传感器数据是来自新兴的物联网(IoT)所产生的主要例子。来自物联网的数据可以用于构建分析模型，连续监测预测性行为(如当传感器值表示有问题时进行识别)，提供规定的指令(如警示技术人员在真正出问题之前检查设备)。 以上这些就是大数据的类型划分。现如今的社会，每一天的信息都在以爆炸式的速度增长，所以掌握大数据技术是很有必要的。千锋大数据开发培训重拳出击，8大授课阶段，大牛讲师全程面授培养未来高端大数据人才。据悉，千锋大数据开发培训班首期学员一度创下毕业两天就业一半、平均薪资17250元的纪录。千锋大数据开发培训，无一人不高薪。想要高薪的你还不速来报名?
管理体系文件新产品开发流程
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
语篇的言语行为类型分析
语篇的言语行为类型分析 ——以“陈光标到底撒谎了没有？”为例 一、前言 为了运用言语行为理论来分析具体语篇，所以选了一篇关于陈光标事件的新闻评论，对其的语言行为进行分析。希望能找到这类语篇的基本行为及其行为组合的模式。 二、具体分析 文章选自南方网。 （1）有首善之称的陈光标，最近遭到媒体的公开质疑。这次对陈的质疑和不满，主要集中在两点。一是陈这几年高调宣称的慈善项目，是否真的落实；二是陈的慈善动机，是慈善还是把慈善作为谋名牟利的阶梯。 分析：属于表述类的陈述行为。客观地诉说真实存在的事件——陈光标的慈善行为遭到媒体的公开质疑。说明这是一个真实的事件，增加可信度。 （2）说实话，陈光标有今天的境遇，毫不奇怪。这几年来，他的慈善行动异乎寻常的高调，早已引起诸多认为“行善何必如此张扬”的人的腹诽。后来，这些肚子里的牢骚终于涌了出来，零星地公开表达。有关陈光标言过其实、事实漏洞的传闻也不断积累。发展到今天，终于发现“少捐多报”甚至有捐款到子虚乌有单位等材料。媒体借此公开质疑，算是把这几年对陈光标的种种怀疑和不满，系统地表露，让公众讨论。为数众多的人也的确分为“挺陈”和“讨陈”两派，进行激烈的口水战。 分析：第一句是个判断类行为，其后都是对这个判断的解释。表达作者认为陈光标遭到质疑是不可避免的，作者认为陈光标的慈善行为有许多是子虚乌有的。列举一些事实来说明自己的观点，证明命题是真的。 （3）陈光标自己的回应，大概也有两点：第一是“质疑有98%不属实”，
大约另外2%是真的或者待考；第二是“人在做，天在看”，一副两手一摊，“走自己的路，让别人去说吧”的气概。 分析：属于表述类。陈述陈光标对媒体质疑的回应。 （4）我以为，公开质疑陈光标，是件好事。问题关键是，我们是把陈光标拿出来和谁比？参照物不同，结论自然有异。 分析：“质疑”是判断，和祝福、感谢邓不同。质疑是不同意他人的判断，并作出自己的判断，表达自己的想法，表示同意媒体的质疑。 （5）比如先说他对慈善的认识。很多国人认为，慈善是人的恻隐之心，是美德。但是新加坡政治学者马凯硕谈美国的慈善时说，现代社会慈善，是因为富人们认识到，富人的财富归根到底来自社会，如果有一部分人总是处于边缘，社会无法良性发展。因此慈善实际上不是恩赐，而是让社会可持续发展的一个必要机制。这大概也是美国巨富搞慈善时不发出什么声音的缘故。从陈光标这几年的言论集来看，他显然认为他在恩赐。这也O K，或者值得称赞，中国不是美国嘛。就是美国，慈善事业也还有很多不足之处。 分析：这段话属于表述类。诉说陈光标对慈善的认识和中美慈善管的差异。 （6）至于他的慈善动机。从他这几年的发展来看，不管他认为自己是如何在恩赐，他也从高调行善中获得了莫大的利益。尤其是政治身份。这种情况，在真正慈善机制完善的社会，有些让人不能接受。但在中国，这个也没问题。毕竟还有更多获得更大利益的人，却铁公鸡一毛不拔呢！更何况，与那些去吃天价饭、强行收取手续费，甚至诸多款项下落不明的堂而皇之的机构相比，陈光标还真是善的。 分析：这是表述类的行为。这个是全段的核心判断，前面的话语是对这个核心判断的解释。对陈光标是否是“真的慈善”作出分析，寻找原因。 （7）我觉得不能马虎，也不能弹性看待的，是他到底撒谎了没有？也就
如何构建研发质量管理体系
如何构建研发质量管理体系 一、什么是产品质量？ 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段？ 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？ 面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也
聚类分析中的数据类型
聚类分析中的数据类型 1. Interval-scaled variables:区间标度变量 1.1 什么是区间标度变量？ 区间标度变量是一个线性标度的连续变量。典型的例子包括重量和高度，经度和纬度坐标，以及大气温度。 1.2 怎样将一个变量的数据标准化？ 为了避免对度量单位选择的依赖，数据应当标准化。 为了实现度量值的标准化，一种方法是将原来的度量值转换为无单位的值。 1.3 度量值变换 给定一个变量f 的度量值，可以进行如下的变换： 1）计算平均的绝对偏差（mean absolute deviation ）sf ： nf f f f nf f f f f n f f f f f x x x n m f mf n f x x x m x m x m x n s 2121211,,1 的平均值，即是个度量值，的是这里的 2）计算标准化的度量值，z-score ： f f f i if s m x z - 1.4 举例 Age: 18; 22; 25; 42; 28; 43; 33; 35;56; 28 6 .08 .833286 .28.83356,2.08.83335,08.833331 .18.83343,6.08.83328,0.18.833429 .08.83325,25.18.83322,7.18.833188.83328335633353333334333283342332533223318101332856353343284225221810 1 10987654321 z z z z z z z z z z s m age age 2. Binary variables:二进制变量 2.1 二进制数据的列联表
新产品开发的管理制度
新产品开发管理制度 新产品开发工作，是指运用国内外在基础研究与应用研究中所发现的科学知识及其成果，转变为新产品、新材料、新生产过程等一切非常规性质的技术工作。新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代，试制一代，研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面起着决定性的作用。因此，新产品开发必须严格遵循产品开发的科学管理程序，即选题(构思、调研和方案论证)_样(模)试_批试_正式投产前的准备这些骤。 新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需求、市场占有率、技术现状和发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及技术经济的分析论证。 (一)调查研究： 1.调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求； 2.以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况； 3.广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。 (二)可行性分析： 1.论证该类产品的技术发展方向和动向。 2.论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 3.论证发展该产品的资源条件的可行性。(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。 (三)决策： 1.制定产品发展规划： (1)企业根据国家和地方经济发展的需要、从企业产品发展方向、发展规模，发展水平和技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合调查研究和可行性分析，制定企业产品发展规划。 (2)由研究所提出草拟规划，经厂总师办初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行慎密 的研究定稿后，报厂长批准，由计划科下达执行。 2.瞄准世界先进水平和赶超目标，为提高产品质量进行新技术、新材料、新工艺、新装备方面的应用研究： (1)开展产品寿命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏和生存，为企业提供产品发展的科学依据； (2)开展哪些对产品升级换代有决定意义的科学研究、基础件攻关、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪器的研究； (3)开展哪些对提高产品质量有重大影响的新材料研究； (4)科研规划由研究所提出草拟规划交总师办组织有关部门会审，经总工程师签字报厂长批准后，由计划科综合下达。
产品研发管理制度(通用)
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
新产品开发项目管理制度
新产品开发项目管理制度 1.目的和作用 新产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉,它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定性作用。为了使新产品开发能够严格遵循科学管理程序进行，取得较好的效果，特制定本制度。 2.管理职责 2.1统筹规划部负责新产品的调研分析与立项等方面的工作。 2.2技术研发部负责产品的设计、试制、鉴定、移交投产等方面的管理。 2.3物控部、生产部、质管部应在整个开发过程中给予支持和配合。 3.新产品开发的前期调研分析工作 新产品的可行性分析是新产品开发不可缺少的前期工作,必须在进行充分的技术和市场调查后,对产品的社会需要、市场占有率、技术现状、发展趋势以及资源效益等五个方面进行科学预测及经济性的分析论证。 3.1 调查研究: 3.1.1 调查国内市场和重要用户以及国际重点市场的技术现状和改进要求. 3.1.2 以国内同类产品市场占有率高的前三名以及国际名牌产品为对象,调查同类产品的质量、价格及使用情况。
3.1.3 广泛收集国内外有关情报和专利,然后进行可行性分析研究. 3.2 可行性分析: 3.2.1 论证该产品的技术发展方向和动向. 3.2.2 论证市场动态及发展该产品具备的技术优势. 3.2.3 论证该产品发展所具备的资源条件和可行性(含物资、设备、能源、外购外协配套等）。 3.2.4 初步论证技术经济效益。 3.2.5 写出该产品批量投产的可行性分析报告。 4. 产品设计管理 产品设计时从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系 列技术工作的准备和管理,是产品开发的重要环节,必须严格遵循"三 段设计"程序. 4.1 技术任务书: 技术任务书市产品在初步设计阶段内,由设计部门向上级提出的 体现产品合理设计方案的改进性和推存性意见的文件,经上级批准后,作为产品技术设计的依据.其目的在于正确地确定产品的最佳总体设计方案、主要技术性能参数、工作原理、系统和主体结构，并由设计员负责编写（其中标准化规则要求会同标准化人员共同拟定）。现对其编写内容和程序作如下规定： 4.1.1 设计依据(根据具体情况可以包括一个或数个内容): a. 国内外技术情报:在市场的性能和使用性方面赶超国内外先进水平,或在产品品种方面填补国内"空白".
研发管理体系
一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：
新产品开发管理体系介绍与比较
新产品开发管理体系介绍与比较 面对又一轮的“创新”浪潮，越来越多的企业认识到产品是公司的立足之本，不断开发出领先的新产品才是企业持续发展的基石，新产品开发管理成为一项专业、热门的知识。由于我国市场经济还只有20多年的历程，相当多的企业对新产品开发的认识还停留在技术改造、技术创新、市场造势的阶段，然而也有许多企业开始了解、学习、引进国外先进的新产品开发管理方法，尤其是华为成功地引入IPD体系后，迅速地帮助其产品打入国际市场，走上了持续发展的道路。本文简单地对几种主流新产品开发管理体系作一介绍，以供企业各级管理者开拓视野、启发思维。 一、新产品开发管理知识体系介绍 职能式开发 这是企业最初阶段通常采用的新产品开发模式，总经理或战略规划、产品规划部门确定新产品创意，决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产部门批量制造，市场部门负责销售，客户服务部门提供售后服务。各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的操作流程，由企业老板/总经理依据个人经验对产品的最终市场效果负责。 在这样的管理体系下，很少有人全面地来看待产品的市场价值和开发投入，职能部门负责人只关心如何顺利地把产品交给下一个环节，经常抱怨上一个环节的工作质量，总经理要主持进行大量的工作协调。当企业发展上一定规模后，特别是有多个产品在同时开发时，总经理往往会顾此失彼，难以保证产品的最终结果。 PACE PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司PRTM于1986年提出的，并由PRTM应用于指导企业管理咨询项目。 1、PACE的基本思想 产品开发是一个可以管理、可以改善的流程，并非只有靠天才和运气。 产品开发过程需加以定义和实施，以保证企业相关人员都能有共同的认识，知道如何协调和配合。 产品开发步骤需纳入一个逻辑流程框架中，每个阶段都需要按部就班地操作，不应该忽视各项准备工作。 产品开发需在一个公共决策流程中予以管理，高层管理者或产品经理管理的重心就是决策和均衡开发进程的关键点。 产品开发项目小组与管理高层需建立新的组织模型，产品开发团队应有一位经授权的产品经理和若干跨职能的成员，管理高层应转为产品管理委员会。 2、PACE的代表著作 PRTM公司创始人编写的Setting the PACE in Product Development(中文译名《产品及周期优化法在产品开发中的应用》)一书全面地介绍了PACE的理论和知识体系。 PACE的创始人之一Michael E.McGrath还认为今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、组合管理与产品战略。
登记行为的类型化分析.
登记行为的类型化分析 李昕 【学科分类】行政管理法 【出处】法治论丛2006年第3期 【写作年份】2006年 【正文】 我国法律制度中涉及登记的事项广泛、种类繁多、性质复杂。本文对登记行为的分类研究以我国行政许可法调整范围的确立为立足点，从而将登记行为归纳为许可与非许可两类。就理论与实践而言，对诸多登记行为进行类型化研究的意义在于从登记行为法律效果与私人权益的关系出发，分类说明不同登记行为对私人活动的介入方式、范围，进而阐明不同登记行为的法律效力。 一、登记行为的类型 （一）登记行为类型化的背景 行政许可法的制定是本文对我国登记行为进行类型化研究的背景依托。国务院法制办在起草行政许可法过程中，鉴于行政许可种类繁多，名称不一，为规范各类行政许可，特意将行政许可分为特许、许可、认可、核准与登记五类。其中，根据行政许可法征求意见稿第一稿第17条的规定，登记适用的事项包括：（一）法人和其他组织设立、变更、终止等的认定以及民事权属等其他民事关系的确认；（二）特定事实的确认；（三）法律、法规规定适用登记的其他事项。但由于对涉及民事关系确认的部分登记行为应否属于行政许可存在诸多分歧，《中华人民共和国行政许可法（草案）》在保留上述分类的基础上，将纳入行政许可范围的登记行为限定为由行政机关确立个人、企业或者其他组织的特定主体资格（第21条），草案的说明对登记的适用范围特别作了如下介绍：“鉴于对特定民事关系、特定事实的登记事项，在性质、特点、程序、法律后果上不同于行政许可，因此，对这类登记，依照有关法律、法规的规定办理，草案规定不适用本法。”进而明确作为行政许可法所调整的登记行为的主要功能在于确立申请人的市场主体资格，其特点是没有数量限制。对于这五种分类，起草过程中一直存在着不同的意见。考虑到目前行政审批制度改革尚在进行之中，对于行政许可的分类和各类行政许可的适用范围分歧较大，目前科学分类的主客观条件尚未成熟，最后正式法律文本对行政许可的分类，采用了折衷的处理方法。一方面，取消了有关行政许可的分类的规定，法律中不再有特许、普通许可、认可、核准、登记等划分；另一方面，依然保留草案中对不同种类的行政许可的适用范围以及特别程序的规定。从立法原意与《行政许可法》的法律结构来看，仍然隐含有对行政许可的分类处理。依此立法本意与既定事实，我国登记行为可以概括为两类，即许可类登记与非许可类登记。其中，所谓许可类登记主要是指“企业或者其他组织的设立等，需要确定主体资格的事项”（许可法第12条）。
构建产品研发管理体系解决方案
构建产品研发管理体系解决方案 从源头开始管理产品定义 市场分析、客户需求、技术可行性分析等等都纳入K/3 PLM管理，包括多方的异地协同、相互的反复讨论、资料的原始记录、更改记录，原有资料的查询搜索和统计、市场分析资料的采集、分析和统计，对这些数据的有效管理成为产品开发定义的重要依据。 管理图纸及文件 解决企业中复杂的电子图纸、软件、文件、技术资料、相关标准、更改记录等数据的归档、查询、共用、换版等控制问题，对图纸的创建、审批、归档、发布、回收、报废等生命周期状态进行高效的管控，各种状态之间的转换通过审批流程的控制，自动保存审批记录、变更记录以及旧版资料并实现自动关联，以保证资料的完整一致性，确保图纸资料的正确使用。 各种类型的CAD2D/3D机械结构图纸、EDA原理图/PCB图、以及各种异构类型的文件都能在K/3 PLM中统一组织、管理、使用和共享，被授权的用户可以方便地互相参考、借用甚至是同步开发，所有的数据都确保其唯一性和在多处使用时的一致性。产品开发效率和产品开发质量将得到提高。 管理物料与相关图纸及数据的关联 K/3 PLM以物料为核心管理所有的相关数据(如图纸、工艺、规格承认书及其它相关文档、工装模具等)，实现以物料为中心的数据关联集成，并理清物料、图纸、工艺之间的版本关系。在此基础上建立产品的物料组成关系(BOM)并构成产品全息图，用户能够快捷、方便、准确的查找到与产品相关的所有资料。 管理物料标准化 物料标准化管理的核心目的是物料重用，需要解决一系列的复杂问题，包括物料(或图纸)的查询方法、图纸借用和物料借用的一致、借用关系的维护、数据变更的同步一致等。物料重用问题解决不好，企业将难以控制物料品种快速增长的问题。 K/3 PLM提供基于成组技术的标准件、通用件以及专用件分类管理平台，根据物料属性分类整理和管理物料，排除物料的重号。 强大的物料(器件)查询搜索器，设计人员可以根据所需物料(器件)编码、名称、规格等等属性的任意字段或组合来查找，甚至可以在不知道编码、名称的情况下，根据设计功能的要求，查到零部件库中相关的功能零件，引用时自动记录重用记录，变更时多处重用的地方将自动提示相关影响并同步修改。 由于物料查询借用的简便和高效，盲目新增物料的冲动将大为减少，加上严格的新增物料审批流程控制，物料增长得以有效控制。
数据类型转换分析
数据类型转换 一、隐式类型转换 1）简单数据类型 (1)算术运算 转换为最宽的数据类型 eg: [cpp] view plain copy #include
010D17FD movsd mmword ptr [dval],xmm0 cout << ival + dval << endl;//ival被提升为double类型 010D1802 mov esi,esp 010D1804 push offset std::endl
新产品开发流程管理制度
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。