奥尔森分利集团理论述评

理性人假设与奥尔森的集体行动理论

云南行政学院学报2008年第4期 收稿日期:2008-04-30 理性人假设与奥尔森的集体行动理论 高春芽 (天津师范大学　政治与行政学院,天津, 300383) 摘　要:奥尔森是集体行动理论的代表人物,他将理性人假设引入社会领域集体行动问题的研究中,奠定了集体行动理论的逻辑起点。奥尔森认为理性的集团成员根据成本———收益决定是否参与集体行动,但他没有系统论述利他主义行为和有限理性对集体行动过程的影响。关键词:奥尔森;理性人;集体行动 中图分类号:D 089 文献标识码:A 文章编号:1671-0681(2008)04-0016-03 作者简介:高春芽(1978-),男,江苏宿迁人,天津师范大学政治与行政学院讲师,政治学博士,主要从事政治学理论研究。 在集体行动理论的发展过程中,奥尔森是一 位里程碑式的人物,他“打开了通向正式研究集体行动之门”。[1](P 3)奥尔森的贡献不仅在于提出富有挑战性的观点,冲击了多元主义集团理论,还在于使用新型方法论,分析了集团规模与集体行动之间的关系。托马斯·谢林认为,奥尔森主要使用经济学分析方法,即方法论个人主义和理性人假设。[2](F o r e w o r d )而奥尔森在《经济、行为和逻辑》中指出,他接受并使用了方法论个人主义,但自己并没有使用理性人假设。[3]如何评价理性人假设在奥尔森集体行动理论中的地位和作用,这已经成为需要明确辨析的问题。 一、理性人的含义理性人(r a t i o n a l m a n )是公共选择学派使用的行为模型,但在西方思想史上,对人类行为进行理性分析并非始于公共选择学派。英国思想家亚当·斯密与霍布斯在对市场交易和政府起源的分析中就已经指出,具有自利性的个人能够理性地交换产品或签订社会契约。杜鲁门对此认为:“政治学与经济学的古典理论若隐若现地都是从孤立的个人出发。不管是经济人还是政治人,都被假设为运用着`理性选择',并以个人利益最大化为原则而独立行动着。”[4](P 14)公共选择学派从经典著作中汲取了思想灵感,明确地提出并使用理性人模型研究非市场决策问题,在社会科学中引起了方法论革命。 理性人并不是对现实世界中个人行为经验特征的描述,而是对个人行为取向的设定。唐斯认为,“理性人仅仅指这样一种人,他们在自己知识的限度内,运用每单位有价值的产出的最少的稀缺资源投入来达到自己的目的。”[5](P 5)理性人总是采取有效的方法,力图在一定产出下使投入最小化,或在一定投入下使产出最大化。理性人模型具有重要的工具性价值,研究者籍此能够以统一的人性观分析个人在不同环境中的决策行为。理性人假设仅在“逻辑上一致”的意义上是“正确”的,无须在在经验上加以反驳。[6](P 160) 和理性人有关的另一个概念是经济人(e c o n o m -i c m a n ),在有些学者的著述中,这两个概念被互换 使用。经济人是从对市场交易的研究中提炼出来的行为模型,随着公共选择学派的兴起,经济人的适用范围从经济领域扩展至政治领域。由于经济人具有物质利益最大化倾向,这和现实中的社会人相距甚远,一些学者拒绝使用这个概念。唐斯就认为经济人已经“臭名昭彰”,功利主义的经济人“仿佛具有一个计算器似的大脑”。[5](P 6-7)同经济人相比,理性人更有可能受到利他主义、信息不确定性等因素的影响。在奥尔森的著作中,他主要使用的概念是理性人而不是经济人。 二、奥尔森对理性人假设的运用 奥尔森的研究方法源于经济学,他认为:“一个人无论何时采取行为,均假定其行为是理性的,是为了促进他具有的某种`利益'。”[6](P 160)奥尔森集体行动理论以公共选择理论的早期发展为条件。公共选择理论的基本特征是,将经济学分析工具在政治领域中运用和延伸。唐斯、布坎南等公共选择理论家主要关注选举和立法过程等政治问题,奥尔森比他们更加广泛地使用了理性人假设,他将此方法延伸至经济领域和政治领域以外的社会领域,提出了具有普遍性的理性参与理论。[7](P 13) (一)理性人与自利性 戴维·瑞兹曼认为,奥尔森的集体行动理论以两个假设为前提,一个是自利假定,另一个是计算理性(c a l c u l a t i v e r a t i o n a l i t y )。[8](P 143)奥尔森对此并不予以承认,他认为理性人假设并非自己喜欢使用的方法,“自利并非研究的起点”,因为人们在特定条件下的自利性十分有限,理性人假设无法解释人们的某些行为。[3](P 77)奥尔森试图回避自己在集体行动理论研究中使用理性人假设,但这和他对集体行动的具体分析并不相符。集体行动理论的基本命题就是,“理性的个人行为一般不会导致理性的集体结果”。[9](P 873)回避理性人假设,将使集体行动理论缺少方法论支持。 集体行动是供给集体物品的过程,理性人假 · 16·

奥尔森《集体行动的逻辑》 读书笔记

奥尔森《集体行动的逻辑》读书笔记奥尔森《集体行动的逻辑》读书笔记 [美]曼瑟尔?奥尔森著陈郁郭宇峰李崇新译 上海人民出版社，1995.4第一版，2003.3第三次印刷 一、搭便车理论的核心观点以及方法论基础 本书作者奥尔森创造性的在集体行动的研究领域，引入了传统经济学经常强调的个体主义方法论的视角。传统的社会理论家研究集团行为时总是认为，组织或集团的存在是为了维护其成员的共同利益，而且它们也能有效的做到这一点。而奥尔森从经济学的个人主义视角出发，首先假定，每个人都是理性人，而理性人的显著特征就是行为前要进行成本收益的计算和权衡，以追求自身效用的最大化为目的，即使在组织或集团中也是如此，由此得出了相反的结论:理性的自利的个人不会积极主动地发动集体行动、提供集体物品以满足所属集团或组织的需要，必须对集团成员实施选择性激励才能提高成员提供集体物品的可能性。具体来说，不同规模和性质的集团对其成员行为有不同影响。在集体物品的获取方面，小集团比大集团更有优势。集团越大，它提供的集体物品的数量就会越低于最优数量。而在抱有共同利益的小集团中，存在着少数“剥削”多数的令人惊讶的倾向。可以说，个体主义方法论和理性人假设是本书所提出的搭便车理论模型的方法论基础。 二、奥尔森的集体行动理论的逻辑思路 奥尔森的集体行动理论采取“理性人”的假设，他假设人都是理性的、自利的、短视的，人们总是寻求最大的收益和最低的成本。从这一假设出发，奥尔森对“有共同利益的个人组成的集团通常是试图增进那些共同利益”(1页)这一观点提出了质疑。他认为，“除非一个集团中人数很少，或者除非存在强制或其他某些特

殊手段以使个人按照他们的共同利益行事，有理性、寻求自我利益的个人不会采取行动以实现他们共同的或集团的利益。”(2页) 奥尔森重点考察了集团规模与集体行动之间的关系，对大集团和小集团做了区分，认为集团规模越大，增进集团利益的人获得的集团总收益的份额就越小，组织成本也越高，集体行动越困难。奥尔森指出:“在任何一种情况下，规模是决定对个体利益自发、理性的追求是否会导致有利于集团的行为的决定性因素。比起大集团来，小集团能够更好地增进其共同利益。”(42页)他指出一个具有共同利益的集体并非必然产生集体行动的根源在于集团内广泛存在的“搭便车”现象。一个理性的人是不会参与到集体行动中来的，因为这要花费私人的成本，而收益却是集体共享。针对大集团集体行动提供公共物品的困境，为避免搭便车，奥尔森设计建立独立的“选择性的激励”驱使潜在集团中的理性个体采取有利于集团的行动。这些“选择性激励”可以是积极的，也可以是消极的，即既可以通过惩罚没有承担集团行动成本的人来进行强制，或者也可以通过奖励为集体利益而出力的人进行诱导。除了考虑集团规模外，奥尔森还简要分析了集团结构对集体行动的影响。他指出:“一个集团，如果其成员对一件集体物品的兴趣程度很 不平均，而且它希望获得的集体物品与成本相比极有价值(在一定的供给水平上)，那么比起其他拥有相同数量成员的集团，他更有可能为自己提供集体物品。”(37页)由于集团成员的特殊性，个体的利益关切度也不同，可能会出现少数剥削多数的现象。 三、基本概念 1、理性人:理性人是指这样的人，他们在现有的约束条件下，根据某个实践理性或者效用最大化的标准，鉴于自己的信念和愿望，来选择可用的最佳行动方案。经济人是理性人的典型代表。但奥尔森认为，理性人并不简单等同于经济人，理性人并不一定像经济人那样是完全自利的。(奥尔森，2003:73)

利丰供应链案例分析

供应链增值驱动的典型模式——利丰模式 第一节冯氏集团概况 冯氏集团（原利丰集团）于1906年在广州创办出口业务，是当时中国首家从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。1937年，利丰的业务重心由当时战乱的广州迁至相对安全的香港，利丰有限公司在香港正式注册成立。20世纪70年代，利丰在冯氏家族第三代冯国经和冯国纶博士的掌握下于香港上市。80年代利丰的私有化成为冯氏家族企业现代化的重要契机。之后，利丰开始出售非核心业务，将业务精简重组为出口贸易和零售业。1992年冯氏控股（1937）有限公司将出口贸易业务以现时“利丰有限公司”的名称及业务形式，在香港再度上市。随后，利丰贸易对英之杰采购的收购使利丰贸易从一家地区性贸易公司一跃成为跨国大企业，接下来冯氏集团逐步从全球不同国家购并企业，实施“填补空间”策略以扩充市场和增加采购网点，令利丰贸易的商贸供应链网络覆盖范围迅速扩大，核心竞争力不断增强。2001年，冯氏集团重组，拆分了其经济业务，把利和经销在香港联交所上市。2009年，冯氏集团属下专营高端奢侈男装的利邦集团在香港联交所主板上市成功。 为了更清晰地划分集团的核心业务架构，并为未来的持续发展打稳根基，冯氏控股（1937）有限公司于2012年特将旗下业务重组：贸易、物流和分销业务将继续由利丰有限公司主理，零售业务归由冯氏零售集团有限公司统筹；以上业务重新组成为冯氏集团（见图10-1） 如今，冯氏集团是香港首屈一指的商贸巨掣，其三大核心业务是出口贸易、经销批发和零售，已经成为业务网络遍布全球40个国家及地区、设立逾350个办事处、拥有超过43000名员工的跨国企业集团。 图10-1 冯氏集团业务架构图

奥尔森和他的利益集团理论

奥尔森和他的利益集团理论 (未发表，请勿转载) 一 曼瑟·奥尔森（Mancur Olson，1932－1998），1932年生于美国北达科他州，1963年在哈佛大学获得博士学位，马里兰大学经济系教授。1990年在马里兰大学创立了“体制改革与非正规部门研究中心”(IRIS)，专门对发展中国家和转型经济国家进行研究。[1]主要论文有：“通向经济成功的一条暗道”，（1992，《市场经济在东欧的兴起》）、“专制、民主与发展”（1993，《美国政治学评论》）、“掉到地上的大面额钞票没人捡：为什么有的国家富裕，有的国家贫穷”（1996，《经济学展望杂志》）。他的主要论著有《战时短缺经济学》（1963）、《集体行动的逻辑》（1965）、《一份准备中的社会报告》（1969）、《没有增长的社会》（1974）、《健康护理经济学新方法》（1982）、《国家的兴衰探源》（1982年）、《权力与繁荣》（2000年，遗著）。主要的代表作就是：《集体行动的逻辑》、《国家兴衰探源》和《权力与繁荣》（这三本书现在都有了中文译本）。1986年获得美国政治学会颁发的最高奖之一（Gladys M. Kammerer Award）。1993年获得美国管理学会颁发的“最持久贡献著作奖”，在1995年获得美国政治学会颁发的里昂-爱泼斯坦奖。 奥尔森于1998年2月19日在办公室门口心脏病突发去世。Yegor Gaidar教授说，“在我们看来，像奥尔森这样的教授是无可替代的。人们将在很长的时间内看到奥尔森对经济学作出的巨大贡献”。奥尔森的合作者之一 Peter Murrell教授也感慨的说，“我们怀念（奥尔森）奔涌的智慧”。[2]罗伯特·梭罗听到这个不幸的消息时说道：“我们大多数人都相当类似，认识其中一个就等于认识了全部。但曼瑟则不同，他别具一格。这使我们更加怀念他。”奥尔森去世两周后《经济学家》杂志便发表了讣告，并在其遗像下配了一行说明词，把他称为“利益集团的鞭挞者”。这篇讣告同时说，如果奥尔森没有去世，他的集体行动理论很可能会让他获得诺贝尔经济学奖。在奥尔森去世两周年之际，《经济学家》杂志又发表专门文章，评介他的遗著《权力与繁荣》。该文的结束语是这样写的：“奥尔森是不可替代的，但有这样一部杰作对我们来说也算是一种安慰了。” 二 概言之，奥尔森提了三个看似平常、实则重大的问题：为什么对每一个人都有利的集体行动常常难以实现？国家兴衰的根本原因何在？同样是市场经济国家可为何有些经济繁荣而另外一些却遭受贫困？《集体行动的逻辑》一书（1965）可以说是他对第一个问题的回答，并在回答过程中奥尔森开创了与其名字紧密联系在一起的“集体行动经济学”。群体规模，搭便车，选择性刺激等范畴业已广泛地应用于经济分析之中。《国家的兴衰》（1982）则是他运用集体行动理论来解释国家之繁荣与萧条历史现象的一次成功尝试，同时他还进一步丰富了一些极有价值之概念或命题的内容，比如共容利益（encompassing interests ），分利集团以及个人理性并非集体理性的充分条件等。《权力与繁荣》（2000）通过引入政府权力于经济增长分析之中，说明了国家权力与私人权利、或政府与市场之间的相互关系决定了繁荣程度。[3]解答这三个问题的核心概念就是“分利联盟”，也就是我们讲

利丰集团案例的若干启示

请结合讲义中利丰集团的案例，在网上查找相关的信息，从中分析该案例给你的启示。 答：从1906年至今，利丰贸易的业务角色经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者、从一家传统贸易商成功转型为大型现代跨国贸易集团的完美演变。这很大成分归功于利丰集团对供应链管理有深刻而独到的见解。 利丰集团经营进出口贸易、经销批发和零售三大核心业务。其中利丰贸易是集团中最重要的组成部分，从事消费产品的出口。而贸易采购是利丰贸易在供应链上的核心业务。先后发生的业务转变：

利丰贸易的优势在于，不仅了解客户需求，拥有服务于客户的知识技术和庞大的业务网络，且了解各个生产基地的制造技术、质量、产能及配额和各国的进出口规定，并与有竞争力的供货商和生产商建立了长期而密切的合作关系，可以将各个环节的优势整合在一起扩大订单来源的数量。 利丰通过企业长年的实际运作经验和不断的努力创新，形成了以客户需求为中心，为客户提供有效的产品供应，达到“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”的目标。 综合利丰的实践经验与哈佛大学对利丰做出的案例分析研究，共为供应链管理提出过以下七个主要概念： 1)以顾客为中心，以市场需求的拉动为原动力。

2)强调企业专注从事核心业务，将非核心业务外包。 3)各企业紧密合作，共担风险，共享利益。 4)工作流程、实物流程、信息流程和资金流程的设计、执行、检讨 和不断改进。 5)利用信息系统优化供应链的运作。 6)缩短产品完成时间，使生产尽量贴近即时需求。 7)降低在采购、库存、运输等环节之间的成本。 其中，（１）（２）（３）是实质，（４）（５）是方法，（６）（７）是目标。 首先，利丰通过市场调查为客户提供最新市场信息和原材料信息，并为客户度身定做生产计划及其他支持性工作的服务。 再者，利丰在香港从事设计和质量控制规划等高附加值的业务，而将附加值较低的业务，例如生产工序，分配到其它最适合的地方，例如中国内地，使整个生产程序及流程实现真正的全球化。 其次，利丰贸易的信息管理系统不仅可以整合公司的内外部信息，亦能够与公司的业务伙伴，包括客户、生产商和物流公司随时保持联系与沟通，让所有供应链上的成员有机地配合，缩短了供应链成员的反馈时间，并借着这些信息与合作伙伴建立更紧密的关系。 如”链“子般，紧扣生产技术管理，上游供货筹划与下游客户消费的整合与分工，辅以有效的物流管理、信息传递、资金配置，

香港利丰管理案例分析

1.你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？ 利丰贸易适应形势与时并进，灵活地回应市场的挑战，不断地调整业务和角色：从传统贸易商转型为全球供应链管理者。这是外贸企业通过有效的供应链管理延伸服务范围，满足顾客购买产品寻求的利益，从而提高售价和销量和降低供应成本，实现利润的增长的成功案例。 利丰供应链管理模式的威胁主要在于合作风险，包括以下几个方面：第一是企业文化不一致带来的风险，每个企业都具有自己独特的企业文化，这就导致企业的处事方法和原则有较大差异，而供应链管理使不同文化的企业处于同一流程中，有时候需要协调一致才能达到目标。此时文化冲突对供应链管理的冲击是很大的，如果处理不好则有可能造成供应链效率低下，最终导致供应链的破裂；第二是彼此依赖过度带来的风险，供应链形成后企业在上游有固定的供应商，在下游有固定的分销商。这在大大降低交易成本的同时带来另一个问题，即对供应链上的企业过分依赖从而使自己处于不利地位，这样一旦某个环节出现问题。整个链条就会受到影响，甚至崩溃；第三是企业发展不平衡的风险，供应链上的企业在发展规模、发展潜力、管理水平等方面往往是存在很大差异的。这就导致整个链条有非常强势的部分。也有非常薄弱的环节。根据木桶效应原理，供应链整体控制风险能力取决于最薄弱环节控制风险的能力。企业发展不平衡的风险增大了供应链整体风险。第四是业务流程优化的风险，业务流程重组和优化的过程必然影响到既有利益相关者的利益，所以势必会遭到阻挠。一旦不能再一次成功地达到利益平衡，就会造成业务流程重组的失败，从而影响整个供应链的运行；第五是供应链自身管理的风险；第六，信息技术风险。供应链中企业安装使用新的IT运营系统，从旧流程转变到新流程，业务流程和技术方面都会出现麻烦。新系统的运作达不到期望的效果，有

集体行动的逻辑

集体行动的逻辑 读书笔记 曼瑟尔·奥尔森（Mancur Olson）[美]美国著名经济学家，马里兰大学经济学教授。主要著作包括：《战时短缺经济学》（1963）、《集体行动的逻辑》（1965）、《一份准备中的社会报告》（1969）、《没有增长的社会》（1974）、《健康护理经济学新方法》（1982）、《国家兴衰探源》（1982）和《权力与繁荣》（2000）。 【摘要】：《集体行动的逻辑》是一部有关人类行为理论的巨著，它对个人在具有集体利益的组织中为何引发行动困境这一问题具有很强的解释力。然而，奥尔森集体行动理论的缺陷在于它把这个理论简单地建立在“经济人”假设，用单一的理论去解释全部现象。而且还把集团成员多少是衡量集团规模大小唯一变量等假设，从而导致该理论在解释现实的过程中有很大的局限性。 【关键词】：集体行动、理性人、搭便车、选择性激励、中国国情奥尔森的《集体行动的逻辑》这本书是从集团和组织理论的概念入手，将理性人假设引入社会领域集体行动问题的研究中,奠定了集体行动理论的逻辑起点，很好地解释了生活中诸多集团及政治问题。以下便是我的相关读书心得：主要内容简介、重要关键词介绍、读后思考。 1、主要内容简介 第1章奥尔森首先阐述了集体行动理论与理性人假设的相关理论，为从微观机制来对集团腐败进行分析奠定理论基础。第2章奥尔

森鲜明地反驳了传统理论丝毫不加怀疑地认为正如单独的个人会为他们的个人利益而行事一样，有着共同利益的个人所组成的集团会为他们的共同利益而行事。并随后得出了在许多情况下小集团比大集团更有效率、更能创造价值的观点。第3章则考察赞成工会的论点的含义，并得出以下结论：某一形式的强制性会员制度在大多数情况下对工会是生死攸关的。第4章则用本研究中提出的方法对马克思的社会阶级理论进行考察并对其他一些经济学家提出的国家理论进行分析。第5章按照研究阐述的逻辑对许多政治学家使用的集团理论进行分析，并证明对这一理论的通常理解在逻辑上是矛盾的。第6章提出了一个新的压力集团理论，说明大的压力集团组织的会员制度和力量并不是游说疏通活动的结果，而是它们其他活动的副产品。 2、本书重要的关键词 （1）：“搭便车行为”：集体行动的成果具有公共性，所有集体的成员都能从中受益，包括那些没有分担集体行动成本的成员。例如，由于罢工的胜利，工人获得加薪，这对所有工人都有好处。但那些参加罢工的工人却承担了所有风险和成本。这种不合理的成本收益结构导致搭便车的行为。滥竽充数的南郭先生就是搭便车者的祖师爷。南郭先生不会吹竽，却混进了宫廷乐队。虽然他实际上没有参加乐队合奏这个集体行动，但他表演时毫不费力的装模作样仍然使他得以分享国王奖赏这个集体行动的成果。 （2）：增大“搭便车”可能性的因素： 1、群体成员增加意味着对公共物品的分享人数增加，人数越多，每

集体行动理论

集体行动的研究对于社会学和经济学都是重点领域之一。社会学家和经济学家都对集体行动得以实现给出了大量的理论解释。 人们通常认为，一个具有共同利益的群体一定会为实现共同利益采取集体行动。譬如，消费者会组织起来与售卖伪劣产品的商家作斗争；全世界无产者会联合起来反对资本家的剥削，住在同一座楼里的邻居会提供公共楼道的照明；同一国家的国民会支持本国货币的坚挺；凡此种种，不胜枚举。奥尔森在这本杰作里，主要通过对美国工会的分析，发现这个貌似合理的假设并不能很好地解释和预测集体行动的结果，许多合乎集体利益的集体行动并没有产生。相反，个人自发的自利行为往往导致对集体不利、甚至极其有害的结果。正如中国的一句俗话：“三个和尚没水吃”。为什么呢？因为人人都想搭便车。“两个和尚抬水喝”是集体行动成功的例子，而“三个和尚没水喝”则体现了集体行动的失败。从“二”到“三”由成功至失败的变化，关键在于集体人数的增大。由此可以推论，大集团比小集团更难于为集体利益采取行动。 勒庞是19世纪末20世纪初的一位法国思想家，被公认为社会心理学的创始人。勒庞生活的年代正值法国政局动荡时期。法国革命追求的是自由、平等、博爱，但革命后却政局动荡、专制横行、杀人如麻。这些破坏性的大众行为给勒庞留下了难以磨灭的印象。勒庞整个理论的核心就是所谓的心智归一法则。他认为，作为个体的人是理性的，有教养的、有文化的，但随着聚众的密度增大，身处其中的个体的思维和行为方式将逐渐趋向一致，变得越来越野蛮和非理性，其行为也越来越受到脑下垂体的控制。这些人同时具有双重道德，既能做出英雄版的献身之举，同时也会残暴无情。他们拜倒在英雄和权威的脚下，同时在弱者面前耀武扬威。因此，在勒庞的眼中，聚集起来的大众往往成为乌合之众，集体行为（包括社会运动和革命）值得肯定的少，因为他们都是非理性的产物。他的思想开创了社会心理学的研究范式，为后来布鲁默等人所接受。 早期的美国学者一般都把法国的思想家勒庞看作集体行动研究的鼻祖。勒庞的整个理论核心就是所谓的心智归一法则: 勒庞认为, 集体行为是人们情绪感染的结果, 群众的特征表现为有意识的人格已经消失, 无意识的人格占据主导地位, 情绪因观众的感染、暗示的影响使群众的心理朝着某一个方面发展。在群众中, 个人的文明程度降低, 理性的思考和自我控制减弱甚至消失, 在感染的

2016年利丰供应链案例分析报告

2016年利丰供应链案例分析报告

《利丰供应链管理实践》案例分析报告 班级信 142 学号 141254 姓名韩兴华 2017年5月11日

利丰供应链案例分析 一、利丰介绍 1.利丰是一家什么样企业？业务有哪些？ 利丰集团是一家以香港为基地的跨国商贸集团，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团运用供应链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，是从传统的华资贸易商转型为运用供应链管理概念来统筹生产和流通的跨国企业。 利丰集团有三大核心业务：利丰贸易、利和经销、利丰零售。 利丰贸易：集团的出口贸易业务，利丰有限公司是全球最具规模的供应链管理企业之一，运用供应链管理的概念，提供高增值及高流量消费品的原料采购、制造、及出口统筹等服务，业务网络遍布全球40多个经济体。 利和经销：集团的经销业务。由利和经销主理，为亚太地区客户提供全方位配套服务，核心业务包括生产制造、物流管理及品牌推广等。 利丰零售：集团的零售业务。包括上市公司利亚零售有限公司及其他私营业务：玩具“反”斗城、Branded lifestyle及利邦有限公司，分店网点分布于大中华市场及新加坡、马来西亚、泰国、印度尼西亚、韩国和菲律宾等。 2.什么是价值链？利丰如何进行价值链分解？P3-8 价值链：哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 利丰的价值链分解：例如，公司获得一欧洲客户服装订单后，一般不会简单地要求在韩国或新加坡的分支机构直接从所在国进货，其可能的做法是，从比较成本出发，在韩国买进棉纱运到台湾纺织和染色，最后在泰国的多个工厂同时生产，再按时、按质、按量交付，这一工作流程体现了供应链管理的集成化和最优化思想。利丰通过动态的价值链分解与重组，使供应链管理更具灵活性，既提高了公司利润，又实现了整个供应链的价值增值。

利丰贸易案例分析问题答案

利丰贸易案例分析问题答案 1、你如何评价利丰贸易目前的成功？其目前供应链管理模式的威胁和风险在哪里？成功的评价： (1)利丰从一家传统贸易商成功转型为现代跨国贸易集团，其成功的关键因素在于不断创新的供应链管理理念。利丰以供应链理念运作企业，积累了丰富的实践经验。利丰以“为全世界消费者提供合适、合时、合价的产品”为目标，以客户需求为中心，为客户提供高水平的产品供应服务，这一供应链管理过程给利丰带来丰厚利润。 (2)以利丰贸易日常成衣订单为例，其所需原材料包括：棉线、布料、拉链、衬里、纽扣、标签和其他辅料，这些原材料的合适的供应商可能分布在全球，比如面料来自韩国、衬料来自台湾、纽扣来自中国内地、标签和其他辅料来自香港等。在生产程序上，衣服可能在南亚染色，在中国内地裁制，然后送回香港作质检和包装，再出口给欧洲、亚洲或美国的客户。因此，要保证分布在不同地区的所有原材料顺利运送到生产地、不同生产地生产的成衣如同出自同一工厂、准时配送等，如果按照以往的传统管理模式几乎不可能完成这么复杂的任务，只有建立现代化的全球供应链管理系统，将无数的工序、地区和企业组织协调起来，实施高效的供应链管理，才能确保各类订单按时、按质完成，客户才能得到更优质、廉价和多元化的商品，供应链管理对利丰的快速发展起着至关重要的作用。 (3)利丰贸易通过集成和协调各种要素，以商品流、信息流和资金流为支撑，促使供应链交易.成本最小、收益最大、风险最低，为整个供应链创造更大的竞争优势。他将优秀传统的理念与先进的供应链管理理念融为一体，引导公司群体行为、凝聚公

司群体意识、激励公司创新精神，发挥供应链组织者和协调者的作用，促进整个供应链的企业、消费者、合作伙伴“多赢” 供应链管理模式的威胁与风险： （1）信息传递风险。由于利丰供应链中的每个企业都是独立经营和管理的经济实体，供应链实质上是一种松散的企业联盟，当供应链规模日益扩大,结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟将导致上下游企业之间沟通不充分，对产品的生产以及客户的需求在理解上出现分歧，不能真正满足市场的需要，同时会产生牛鞭效应，导致过量的库存。 （2）生产组织与采购风险。利丰贸易生产组织强调集成、效率，这样可能导致生产过程刚性太强，缺乏柔性，若在生产或采购过程的某个环节上出现问题，很容易导致整个生产过程的停顿。 （3）物流运作风险。物流活动是利丰供应链管理的纽带，供应链要加快资金流转速度，实现即时化生产和柔性化制造,离不开高效运作的物流系统。这就需要供应链各成员之间采取联合计划，实现信息共享与存货统一管理。但在实际运行中是很难做到这一点的，导致在原料供应、原料运输、原料缓存、产品生产、产品缓存和产品销售等过程中可能出现衔接失误,这些衔接失误都可能导致供应链物流不畅通而产生风险。例如，运输障碍使原材料和产品不能及时供应，造成上游企业在承诺的提前期内无法交货，致使下游企业的生产和销售受到不利影响。 （4）政策风险。当国家经济政策发生变化时，往往会对供应链的资金筹集、投资及其他经营管理活动产生极大影响，使供应链的经营风险增加。利丰也同样面临这样的风险，例如，当产业结构调整时，国家往往会出台一系列的产业结构调整政策和

奥尔森集体行动理论综述

Forum 学术论坛 234 2012年8月 https://www.wendangku.net/doc/00166383.html, 奥尔森集体行动理论综述 南京师范大学商学院 左胤武 摘 要：奥尔森的集体行动理论揭示了个人理性不能导致集体理性这一悖论，但其理论常常被人认定为搭便车理论。本文通过反驳这一观点得出了作者自己认为的集体行动理论的核心观点——小集团比大集团有力量，并且还对奥尔森围绕这一核心观点的理解进行了质疑，提出了作者自己的一些想法。最后以制度经济学的视角从动机选择、制度形式两方面对小集团比大集团有力量这一核心观点进行了重新解释。关键词：集体行动 搭便车 大小集团 制度安排中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)08(b)-234-03 计、创意等科技服务企业，经省有关部门认定为高新技术企业的，可按国家规定享受相应的高新技术企业优惠政策。单位和个人从事技术转让、技术开发业务和与之相关的技术咨询、技术服务业务取得的收入，给予税收减免；将与高新技术产业发展密切相关的交通运输业、服务业等行业纳入增值税征收范围；对于个人向教育培训机构和科研机构的捐赠，准予全额税前扣除；对于金融机构、非金融机构及个人向企业提供借款获得的收益减半征收营业税和企业所得税；建立对风险投资的税收优惠政策, 促使高新企业吸收到更多的发展资金, 提高实收资本以降低企业负债率,从而促进高新技术产业发展；对符合条件的科技园和科技企业孵化器，对其向孵化企业出租场地、房屋以及提供孵化服务的收入，免征营业税。促进社会对高新技术企业创业的资金支持在税收优惠机制上，推行税式支出管理，建立税收优惠政策评价机制，提高税收政策的实际效率。 4 结语 实践证明，税收优惠政策作为政府调控经济运行的有效手段对促进高新技术产业发展有着极为重要的推动作用。一方面税收优惠政策可以降低高新技术企业技术进步的成本、增加收益；另一 1 奥尔森集体行动逻辑的核心观点 1.1 奥尔森的理论贡献 自罗纳德·科斯发表他的《企业的性质》及《社会成本问题》两篇制度及公共选择领域的开山之作后，大量的追随者沿着这条道路向着不同的方向发展下去。其中曼瑟尔·奥尔森作为公共选择学派的奠基者之一，其《集体行动的逻辑》(下面都简称《逻辑》)一书更是公共选择理论的奠基之作。他用经济学的方法研究了传统经济学不予关心的非市场决策问题，或者说是集体行动问题。在《逻辑》中，奥尔森首先介绍了在社会学中流传颇广的观点，即“一个集团中理性和自利的个人会采取行动来实现集团目标，不同类型的组织被期待增进的利益多数是公共利益。” [1]6进而批判了集团会增进其利益这种没有根据的论点。同时，奥尔森也间接地指出了传统公共产品理论的观点，即“如果一个集团中的所有个人在实现了集团目标后都能获利，由此也不能推出他们会采取行动以实现那一目标，即使他们都是有理性的和寻求自我利益的。” [1]但是奥尔森认为传统公共产品理论的观点不完全适 用于小集团，因为小集团的情况要复杂得多。换句话说，奥尔森认为传统公共产品理论一概而论，其集体目标都无法达成，而未考虑到公共产品所涉及的人数(集团规模)、偏好程度(成员构成)和 制度安排对有效供给的影响。[2] 由此，奥尔森得出了自己关于集体 行动理论的核心观点：“除非一个集团中人数很少，或者除非存在强制或其他某些特殊手段以使个人按照他们的共同利益行事，有理性的、寻求自我利益的个人不会采取行动以实现他们共同的或集团的利益。” [1] 1.2 奥尔森对自己观点的深化总结 从他的核心观点中可以看出，奥尔森列举了两种可能会实现集团利益的情况： (1)集团的人数很少，即小集团的情况。在小集团中，可能个别成员为了集团目标而自愿地采取行动。但在多数情况下，小集团中会出现少数“剥削”多数的倾向。 (2)存在强制或其他某些特殊手段，即选择性激励。如果没有这些强制或特殊的激励，即使一个集团中的成员对共同利益和分 方面税收优惠政策可以促进科研成果向现实生产力的转化；同时税收优惠政策还可以降低高新技术企业技术进步活动的风险等。当然，高新技术产业快速发展还需要其他政策措施共同发挥作用，例如人力资本支持，融资支持和创造有利于市场竞争的软环境等。 参考文献 [1] 张维等.促进我国创业投资业发展的税收政策研究[J].吉林大 学社会科学学报,2006(1). [2] 刘荣梅.小城市民营资本投资创业问题及对策——以邢台市为 例[J].中国经贸导刊,2011(11). [3] 唐婧妮.广西高新技术企业创业税收政策研究特区经济[J].特 区经济,2009(12). [4] 苏建.浅析促进我国高新技术企业发展的税收政策税务研究 [J].税务研究,2009(5). [5] 张明喜,王周飞.推进科技型中小企业发展的税收政策[J].税务 研究,2011(6).

利丰集团供应链管理案例

利丰集团的供应链管理演进 总部位于香港的利丰集团是一个标准的“百年老店”，成立于1906年的利丰如今拥有世界上最庞大的采购和生产网络，并为知名品牌及零售商提供全球供应链管理。历经全球商界之百年风云，利丰集团从传统的贸易商转型为一家供应链管理运作的现代跨国商贸及分销集团，其供应链管理已经成为商学院管理案例的经典。 利丰集团——“分散生产”先行者。利丰集团的供应链管理体系不是在一日之间建立起来的。直到20世纪70年代末期，利丰一直是一个采购代理商的角色。当现任集团主席冯国经于1976年进入集团管理层时，他的朋友曾提醒他采购代理是一个夕阳行业，4年之后就会消失。在种情况下，利丰集团开始了一次重要的战略转型—从采购代理商转型为生产计划的管理者和实施者。在采购代理模式阶段，某位经营布料的客户会对利丰说：“我需要这种布料，请到最好的地方给我买来。”而在新的阶段，客户则对利丰说：“下一季度我们需要这种外形、颜色和质量的布料，你能提出一个生产计划吗？” 从设计师提出的草案出发，利丰对市场进行调研，找到合适种类的纱并对样布染色以达到与其要求的颜色相一致。然后，利丰根据产品构思生产出样品。客户看到样品后说:“我喜欢这种而不喜欢那种，你能生产出更多的这种产品吗?”接下来，利丰就具体说明产品的调配及方案，为下个季节的产品提出完整的生产计划并签订合同。然后，对工厂的生产进行计划和控制以确保质量和及时交付。在整个20世纪80年代，利丰一直采用这种交付生产计划的战略。但接着利丰又遇到了新的挑战：亚洲小龙的出现使香港的生产成本增加而丧失了竞争力。祖国内地的开放政策使香港地区可以把生产的劳动密集型部分向祖国南方转移，这就解决了成本问题。比如说晶体管收音机，利丰只生产收音机的配套元件，然后运到祖国内地去装配。这一劳动密集型的工作完成后，成品再回到香港地区进行测试和检测。利丰将这种模式称之为“分散生产”。这种方式现在已经习以为常，但在当时，利丰可以说是这种模式的先行者。 利丰集团——过渡到供应链管理。与这种分散生产相伴随的，是一种产业价值链的分解。利丰也因此而过渡到供应链管理者的角色。比如说，利丰获得了一份来自欧洲的一个零售商10000件衣服的订单，这种衣服可以在韩国采购获得，但利丰不会简单地要求在韩国的分支机构直接从韩国进货。可能的做法是，从韩国买进纱运到中国台湾去纺织和染色；同时，由于日本的拉链和纽扣是最好的，并且大部分是在祖国内地生产，因此，利丰会从YKK(日本的一家大型拉链厂商)在祖国内地的分厂订购拉链，之后再把纱和拉链等运到泰国去生产服装，因为考虑到配额和劳动力条件，可能在泰国生产服装是最好的。又由于客户要求迅速交货，利丰会在泰国的5个工厂里同时生产，这样就有效地分解了价值链，以尽可能满足客户的需要。5个星期后，10000件衣服就到了欧洲的货架上，它们看起来像是同一个工厂生产的。这是一种价值增值的新方式，结果是使产

利丰案例分析报告

利丰贸易：利用信息技术构建供应链管理 ----案例分析 王亮201112185 2011级MBA 3班 1、利丰贸易成功因素分析 （一）与时俱进的经营策略。 回顾百年利丰的企业发展史，其最成功的经验，就是其创办人或掌舵人能够以开放的视野，紧紧把握时代和经济大势的脉博，并因应宏观经济环境的转变而及时调整、创新经营策略，而决不因循守旧，做到了与时俱进。 随着经济社会的不断发展，利丰贸易的业务角色也经历了从简单的采购代理到全球性的供应链管理者的转变。在此过程中，利丰贸易为客户提供的增值服务日益增加，其创造的附加值也不断增长。 1、采购代理 利丰贸易初成立的时候，它只是充当客户和供应商之间的交易中介人角色一由干其员工懂英文，利丰贸易成为客户与供应商之间沟通的桥梁。之后，利丰贸易逐渐把简单的采购代理业务进行扩展。 2、采购公司 该阶段，利丰贸易扮演一家采购公司即地区性的货源代理商的角色，通过在亚洲的不同地区，如中国内地、中国台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。 3、无边界生产 该阶段，利丰贸易从采购公司向前迈进了一步，成为无边界生产的计划管理者与实施者。 4、虚拟生产模式

在推行无边界生产的计划与管理的基础上，利丰贸易业务又向前迈进了一步，发展出虚拟生产模式。在虚拟生产模式中，利丰贸易直接充当客户供应商的角色，直接与客户签订采购合同。利丰贸易依旧没有工厂，生产任务以外包的形式交给工厂进行，它负责统筹并密切参与整个生产流程，从事一切从产品设计、采购、生产管理与控制、物流与航运到其他支持性的工作。 5、整体供应链管理 虚拟生产企业实际上已经是某个产品全面的供应链管理者。在虚拟生产模式的基础上，为了使整条供应链的运作更加合理与顺畅，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务。在整体供应链的规划上，利丰贸易会对整条供应链进行分解，对每个环节进行分析与计划，力求不断优化供应链的运作。简单归纳，利丰贸易供应链管理的内容主要是为境外买家采购合适的产品并缩短交付周期。 （二）管理模式蜕变：从家族企业到国际化跨国公司。 与所有早期创办的华人公司一样，利丰在相当长的历史时期内，一直是一家典型的家庭企业。不过，随着时代的演变，面对每次出现的管理危机，利丰的卓越之处就是懂得变通、不因循守旧，重视将先进的管理模式和管理经验引入公司，使之脱胎换骨，从一家传统的华人商号蜕变为一家职业经理人管理的现代跨国企业集团。 （三）经营角色蜕变：从中间商人到全球供应链经理人。 从 1906 年利丰创办以来的 100 年间，利丰从事的出口贸易业经历了重大的转变。利丰的另一个成功之处，就是与时俱进，不断更新经营理念，利丰的业务角色也随着全口贸易产业的演变，经历了从简单中间商到全球供应链管理的者的历史性转变。 供应链管理就是把供应链最优化以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有流程。利用供应链管理的方法可有效地节约成本。供应链上有很多环节都存在节省成本的空间，如各种交易成本、物流成本，如果进行流程再造，就能大大节约成本及提升回报。另外，

集体行动理论

集体行动理论 集体行动是社会心理学、经济社会学、政治经济学（尤其是公共选择学派）、和公共管理学研究的一个共同主题，凡是涉及到群体或集体的行为或行动的现象都离不开集体行动这一范畴的探讨。 集体行动理论 作者 《集体行动的逻辑》是曼瑟尔.奥尔森提出，奥尔森1932年生于北达科他，本科就读于北达科他州立大学，1963年获哈佛大学博士学位，从1969年起任教于马里兰大学,1998年2月去世。该理论强调的是团体协作的作用， 团队精神 的作用在现代生活和工作中影响很大，可以互补缺点，因此现在很多领导者都注重集体行动的效应，甚至应用于国与国之间的交往 基本内容 长期以来,经济学家如同其他人一样,往往想当然地认为,一群有共同利益 的个人常常会自愿采取行动以促进其共同利益,就像个人会为了自己的利益而 采取行动一样.近来,经济学家对此提出了质疑.如果某个集体中,确定个人分享某种共同利益,那么,促进这种共同利益就将自动有利于集体中的每一个人,而 不管他是否为此作出了贡献.这时,理性的个人有什么理由不选择搭便车呢?因此,除非集体很小,以至于其中的个人无法搭便车,或者给予那些行动者以额外 的好处,否则集体行动就不会发生.这正应了中国的一句老话:一个和尚挑水吃,两个和尚抬水吃,三个和尚没水吃。 分析 社会心理学中的群体行为（勒庞，1895），社会学的社会运动范畴（斯梅尔塞，1962；梯利，2004），新制度经济学的制度变迁（道格拉斯〃诺斯，1981；埃莉诺〃奥斯特罗姆，1993），以及公共管理学中公共物品（或集体物品）供给（奥尔森，1966；埃莉诺〃奥斯特罗姆，1993）等有关集团利益或共同利益的追求问题，都属于集体行动的范畴。那么，何谓集体行动呢？芝加哥大学社会学系赵鼎新教授将集体行动看作是与社会运动、革命同一范畴的三个概念。他认为，集体行动，就是有许多个体参加的、具有很大自发性的制度外政治行为；而社会运动就是有许多个体参加的、高度组织化的、寻求或反对特定社会变革的制度外政治行为；而革命，则是有大规模人群参与的、高度组织化的、旨在夺取政权并按照某种意识形态对社会进行根本改造的制度外政治行为。从以上三个概念的界定中，我们发现它们有一个共同点，即它们都被看作是制度外的集体性政治行为，从而与选举等制度内的政治集体行动相区别。[ 赵鼎新，社会与政治运动讲义P2-4，社会科学文献出版社，2006.]因此，它们都属于查尔斯。梯利所说的“斗争政治”范畴。 相关著作 美国经济学家曼库尔。奥尔森以毕其一生的精力研究集体行动而著称于世。他先后发表《集体行动的逻辑》、《国家的兴衰》以及《权力与繁荣》三部著作来提出他集体行动的理论。其中《集体行动的逻辑》揭示了一个具有共同利益的集体并非必然产生集体行动的根源在于集团内广泛存在的“搭便车”

香港利丰集团

香港利丰集团（以下简称利丰集团）是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，创立于1906年。，为香港上巿公司及香港恒生指数和美国摩根士丹利香港指数成份股。利丰集团旗下有利丰贸易、利丰经销和利丰零售三大核心业务，覆盖供应链的上、中、下游各个环节，其商务模式是贸易、电子商务、物流配送和终端零售多元化，利用信息技术提高整个供应链的经营效率。利丰集团运用供给链治理的概念经营出口贸易、经销及零售三项核心业务，迄今已有97年历史。集团2002年营业额逾58亿美元，雇用员工超过18，000名。利丰集团于1906年在广州成立，是中国当年首批从事对外贸易的华资公司，打破了当时外国洋行对中国对外贸易的垄断。 在不断的发展及演进之下，利丰贸易至今已经发展成为一个全球商贸供给链的治理者，近年来，利丰集团在与供应链各个环节企业保持非常良好的合作关系，使消费者、供应商和零售商实现多赢，价值网管理的不断创新和逐步优化使其跃居行业先锋的位置。它与许多制纱厂、纺织厂、染色厂、缝衣厂、加工厂、印刷厂、批发商和零售商等合作生产成衣、玩具等多种商品，这些伙伴遍布亚洲各地。因此为提高供应链的效率，需要把上下游之间的互动和交流通过网络进行，使得各环节都在合适的时间完成恰当的工作。从本质上而言，香港利丰集团是地道的价值网协调者，下面从整个供应链角度分析其为价值网参与者带来的价值。 1、供应链的上游 利丰贸易主要从事的是消费品的出口，以欧美市场为主要出口市场。采购基地则主要集中于亚洲。但利丰贸易并不是单纯的采购代理，它早已脱离了一手买进、一手卖出的简单代理模式，从1906年到2002年期间，利丰贸易经历了采购代理—>采购公司—>无疆界生产—>虚拟生产—>整体供应链管理等多个阶段，转型为一个供应链的协调者。利丰贸易在全球建立了采购网络，可以用最优惠的价格获得最优质的货源，这一优势不仅为利丰提高了利润空间，也使更多的客户忠实于利丰贸易的服务。随后又实施了无疆界生产模式：利丰在香港的总公司只从事设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到最有优势的地区，从而实现真正意义上的全球化生产。随着竞争日益激烈，利丰公司又实行了虚拟生产，负责统筹并密切参与整个生产流程。这主要通过高效率的组织和严密的调度管理价值网—集成供应链实现的。利用其十分先进的信息管理系统，不仅可以整合公司的内部信息，也使与客户、生产商和物流公司之间的信息保持创新。在全球范围内选择最合适的设计师、原材料供应商、加工厂，以合理的价格准时向客户提供最好的产品。如利丰生产的一件衣服，很可能纺纱是韩国购买的，纺织漂染是在台湾进行的，然后运到人力成本较低的泰国进行缝制，并用日本生产的优质拉链。利丰在供应链上游从事的工作体现了价值网理论中“与客户保持一致（customer-aligned）”、“合作与系统化（collaborative and systemic）”的特点，为每一份订单定制个性化、高效率的供应链方案。 2、供应链中游 利丰经销的核心业务是代表供应商接触并组织当地的零售商和分销商，为产品打通销售渠道。主要的服务包括市场推广、品牌建立、品类管理以及销售渠道的管理和拓展。近年来利丰又实施了Oneworld企业资源管理系统，将产品市场信息和供应链信息有效的进行管理，使得市场和销售人员能够更准确把握市场，做出正确决策。需要说明的是，利丰并不是自己建立一个市场和经销部门，因为利丰所擅长的核心业务是国际贸易而非市场推广。而要在经销代理领域占有一席之地，它采取的策略依然是兼并。对于供应链的上游企业而言，要靠自己的力量进军当地市场是相当困难的。因为了解市场、拓展分销网络将是巨大的时间和资本消耗。将不熟悉的业务交给有丰富营销经验、分销网络和对当地市场充分了解的代理商