华人家族企业治理模式的文化基础
总24 卷第8 期西南民族大学学报人文社科版Vol 24 No 8 2003 年8 月Journal of Southw est U niversity for Nationalities. Humanities & Social Sciences Aug 2003
华人家族企业治理模式的文化基础
吴三清钟永平
( 暨南大学管理学院, 广州510632)
摘要: 本文分析了华人家族企业的治理模式, 结合家族文化的本质特征, 引述众多著名学者的研究, 概略性地探析了华人家族企业治理模式的文化基础。
关键词: 华人家族企业; 治理模式; 家族文化
中图分类号: F270 文献标识码: A 文章编号: 1004 3926 ( 2003) 08 0077 06
一、华人家族企业的治理模式
大多数研究华人家族企业的学者都有一个共识。家族文化是一个国家或民族传统文化的重要组成部分, 对人的作用、影响和约束最直接, 也最具体。
识, 那就是华人家族企业取得巨大成就的原因, 除
宏观经济环境和制度因素外, 华人家族企业的治理
模式发挥了积极的作用。什么是华人家族企业的治
理模式? 本文在总结前人有关华人企业的研究文献
的基础上, 结合自己的研究, 把华人家族企业治理
模式归纳为: 所有权和经营权的两权合一; 家长式
领导; 差序式治理; 依赖网络关系。
狭义的公司治理是有关董事会的功能、结构、
股东的权利等方面的制度安排; 广义的公司治理是
关于公司控制权和剩余索取权分配的一套法律、文
化和制度性安排, 这些安排决定公司的目标, 谁在
什么状态下实施控制, 如何控制, 风险和收益如何
在不同企业成员之间分配这样一些问题。从公司治
理的角度看, 华人家族企业治理模式属于
-17家族监
控型, 它与以美英企业为代表的
-17外部监控型
图1 家族式企业与公众公司优点和缺点比较
和以日德企业为代表的内部监控型具有明显的
差异, 通过它们之间的基本特征、主要股东、企业
目标、股东监控机制、融资方式和发展路向等方面资料来源: 赖作卿, 1999: 国外家族式企业与公众公司的的比较可以更好理解它们各自的优点和缺点。比较研究, 广东社会科学第1 期。
二、华人家族企业治理模式的文化基础族文化家
中国是一个家族文化传统悠久和深厚的国度, 中国家族文化积淀之深厚, 对人们心理与行为影响
之深远, 是其他国家和民族难以比拟的。英国人类
家族文化主要包括调整家族成员之间相互关系学家马陵诺斯基也赞扬: 家庭是中国社会与中国
的伦理道德规范, 家族成员的行为规范, 家族成员的家族观念, 以及对自身、社会与家族关系的认文化强有力的泉源, 由于在许多方面是那么地优美, 它几乎是可以崇拜的对象。
收稿日期: 2003 06 28
士, 研究方向: 跨文化管理。
家族功能血缘关系
78
西南民族大学学报
家族不但是中国人社会、经济和文化生活的核
人文社科版
穆先生说:
第 24 卷
中国文化全部都从家族观念上筑起 。
心, 同 时也 是政 治生活 的主 导因 素。 孟子 曾说: 可见, 对家族企业治理模式的文化基础的研究
天下之本在国, 国之本在家 ( 孟子 离娄篇 ) 。 十分重要。关于这个问题, 学者李新春曾指出, 国 礼记 礼运篇 上也记载: 以天下为一家, 以中 内经济学 者对家族制度研究的 漠视令人惊异, 而 国为一人 。 大学 指出,
齐家
方可 治国, 在缺乏对家族制度深入了解的情况下, 对中国经 平天下 。此外还有所谓
积家而成国 、 家为邦
济特别是企业组织的发展将是难以把握的 。
本, 本固邦宁
等名言, 皆可看出
家 在我国传
作者从家族功能、血缘关系、家长权威、继承 统文化中的特殊地位。可以说, 家族文化集中体现
了中国传统文化的基本精神和突出特征。因此, 钱
机制和亲属关系等方面, 总结了中、日传统家族制 度的主要区别。
1、家族主义
图 2
中、日传统家族制度的主要区别
任感及安全感; 意愿成分主要是繁衍子孙、相互依 杨国枢 ( 1998) 指出, 在传统中国的农业社会 里, 社会结构 及运作的基本单位 是家族而不是个 人。在日常生活中, 传统中国人几乎一切都是以家 族为重, 以个人为轻; 以家族为主, 以个人为从; 以家族为先, 以个人为后。更明白地说, 是家族生 存重于个人生存, 家族荣辱重于个人荣辱, 家族团 结重于个人自主, 家族目标重于个人目标。家族不 但成为中国人之社会生活、经济生活及文化生活的 核心, 甚至也成为政治生活的主导因素。长久浸润 在这样的社会文化环境中, 便形成了传统中国人强 烈的家族主义 ( Familism) 。
赖、忍耐抑制、谦让顺同、为家奋斗、上下差序及 内外有别。从以上的分析可知, 此处所界定的家族 主义主要是指行为之前的一套比较稳定的心理组织 或结构, 并不包括正在或已经做出来的有关行为本 身。也就是说, 我们认为家族主义是存在于个人内 心的一种以家为重的持久性思想、感情及意愿, 中 国人的家族主义则是指大多数传统中国人内心所持 有的这种特殊思想、感情及意愿, 而且时至今日, 台湾、香港及东南亚的华人仍然相当程度地保有此 种心理。
中国人的家族主义是一种复杂而有组织的多向 杨国枢则把家族主义界定为
一套在经济的、
度心理组合, 其各类内涵间应该是互相关联的。从 社会的及文化的生活中以自己家族为重心的特殊心 理内涵与行为倾向, 此等内涵与倾向主要包含认知 ( 或信念) 、感情及意愿三大方面之稳定且相互关联 的态度、思想、情 感、动机、价值 观念及 行为倾 向 。
根据杨国枢的理论, 中国人家族主义的认知或 信念成分主要表现为对家族延续、家族和谐、家族 团结、家族富强及家族名誉的重视; 家族主义感情 概念上来看, 这种关联性至少应表现在三个层次。 首先就最低的层次来说, 不论是认知、感情或意愿 方面, 它们所列举的每一内涵项目 ( 如认知内涵中 的重视家族延续) 都会包含数项或多项范围更小的 心理单元, 同一内涵项目中的各较小心理单元是互 相关联的。就高一层次而言, 不论是认知、感情或 意愿方面, 同类内涵 ( 如认知内涵) 所包含的各项 目间也是互相关联的, 只是不同内涵项目间的关联
第 8 期
吴三清
钟永平
华人家族企业治理模式的文 化基础
79
及意愿三类内涵间也是互相关联的, 而且这一层次 的关联性可能涉及因果性的关系: 中国人家族主义 的认知内涵可能影响感情内涵, 后者又可能影响前 者; 认知与情感两类内涵可能各自单独影响意愿内 涵, 也可能合而对意愿内涵产生互涉性或配合性的 影响效果。这里所说的意愿内涵, 是指意欲或愿意
对家族及家人做些什么类别的有利于家族及家人的 行为。家族主义的意愿内涵是最接近有关行为的内 心因素, 这种因素与个人能力与资源及外在环境与 条件相配合, 即可决定是否会做出有利于家族及家 人的行为, 以及所做出的有关行为的情形或程度。
图 3
中国人之家族主义的内涵及相关因素
资料来源: 杨国枢, 1998: 家族化历程、泛家族主义及组织管理 , 郑伯
、黄国隆、郭建志主编 海峡两岸之组织与管理 , 远流出版公
司 ( 台北) , 第 25 页。
杨国枢最后总结, 中国人的家族主义可以说是 中国人之家族生活经验的主要综合性心理结晶, 它 是一套复杂的心理组合或结构, 其中包含了以家为 重的基本的情意内涵, 也包含了有关家人关系、家 族组织及其运作原则的基本知识与体验。家族主义 虽是个人所持有一种特殊心理结构, 但因众多中国 人都持有相同或类似的家族主义, 所以对中国人而 言它也是一类重要的文化特征。
2、家族文化的集体主义特征
全德斯 ( H Triandis) 用集体主义来概括中国 人的社会文化价值。集体主义则是一种认定社会团 他人利益。
3、家族文化的四因素模式
翟学伟 ( 1995) 指出, 就家庭内部而言, 在不 能以财产为物质保证的权威者和有同等财产但无权 威的继承者之间产生出一种道德控制的关系; 就家 庭外部而言, 财产的均衡关系使人们也不倾向于离 开其家庭去另谋生路, 而仍然注重血缘、家谱、他 人及亲情。由此形成中国人家族文化中四个不可缺 少的重要因素:
( 1) 权威 ( 包括对身份、地位、等级及辈份的 重要性的强调) 。
体或集体的重要性高于个人的社会行为取向。它基 ( 3) 道德规范 ( 以
孝 、 忠
为核心) 。
于这样的信念
人类本质具有社会的倾向, 强调
( 4) 利益分配 ( 包含对经济、社会和心理上获 人类集体行动的能力, 认为人们有意愿和能力透过 共同劳动来达成目标。集体主义认为, 没有比个人 更小的社会构成单位, 但是有比个人更高、个人必 须屈从的社会构成单位。中国典型的集体主义往往 得平均性和均衡性的计较) 。
( 5) 血缘关系 ( 包括真正的、扩大的或心理认 同上的血缘关系) 。
黄光国为了说明深受家族文化影响的华人所表
以家族为最重要的团体, 个人必须忠于家族, 努力 现出来的社会文化价值的特色, 提出了一套 人情 达成家族的要求, 必要时甚至可以牺牲自己, 以成 与面子: 中国人的权力游戏
的理论模式 ( 如图 4
全家族。
一般来说, 在集体主义盛行的中国, 人们往往 从道德方面来解释他们与组织的关系, 他们对组织 具有精神上的义务和忠诚。人们生活在包括家庭在 示) 。这套模式的价值在于它概括性地描述了华人
社会交往 的差序性交易法则。在这套模式的 框架 下, 华人社会交往的关系及交易法则分成对应的三 类:
80
西南民族大学学报
人文社科版
第 24 卷
( Ex pressive Ties) 通常都是一种长久而稳定的社会 关系。个人和他人建立情感性关系的主要目的, 在 于满足其关爱、温情、安全感、归属感等情感方面 的需要。像家庭、密友等都是情感性关系之列。情
的需求法则: 家庭中有工作能力的每一成员, 都应 当尽己所能, 努力工作, 以获取各种社会资源, 来 满足自己和其他家庭成员之合理需要, 彼此间表现 出较多的真诚行为。
感性关系的交易法则遵循
各尽所能, 各取所需
图 4
人情与面子的理论模式
资料来源: 黄光国, 1988:
中国式家族企业的现代化 , 杨国枢、曾仕强主编
中国人的管理观 , 桂冠图书公司 ( 台北) , 第 251 页。
( 2) 混合性关系 人情法则。混合性关系 对管理有着直接的影响, 目前还有很多争论, 比较 ( Mixed T ies) 是指 个人与其家庭 以外的社会关系 网中其他人的社会关 系, 构成包 括家庭之外的亲 戚、邻居、师生、同学、同事、同乡等一张张复杂 的关系网。混合性的人际关系在时间上有一定的延 续性, 同时含有程度不等的感情成份。在混合性关 系中, 人际交往的本质是特殊性和个人化, 其交易 统一的观点是, 不同的文化层面对管理实践具有不 同的影响。
H ofstede ( 1980) 针对 IBM 全球四十几个国家 的员工所进行的文化价值观的研究结果发现: 接受 研究的四十几个国家, 即权力距离、个人主义与集 体主义、男性度与女性度、不确定性的规避四个独 法则是 以和为贵, 礼尚往来 的人情法则。
立维度上 , 可以形成数个清晰可辨、迥然不同的 ( 3) 工具性关 系
公平 法则。工 具性关系
文化群。比如, 从以上四个维度考察海外华人的国 ( Instrumental Ties) 是个人为了获得所需要的某些 物质利益而与他人建 立的社会关系。在这种关系 里, 个人和对方交往的主要动机, 是要以这种关系 作为达成个人目标的一种手段和工具, 而不是要和 对方建立长久性的稳定关系。工具性人际关系间的 家或地区 ( 如香港、新加坡及台湾) , 它们的社会 文化价值十分相似, 处于相同的文化群, 而与西方 国家相比, 则有明显的差异。
他指出, 从这五个层面, 可以考察文化对管理 活动和管理行为模式的影响:
交易法则是 一视同仁, 童叟无欺
的公平法则。
( 1) 个人主义与集体主义。这个层面与个人同 凡是被个人视为工具性关系的对象, 他都会以同样 的原则与其交往, 所含的情感成份甚为微小。
黄光国最后强调, 华人家族企业表现特点鲜明 的组织形态, 是企业中的各级经营者以差序性的交 易法则和其他成员交往的逻辑后果。
三、家族文化对华人家族企业治理模式的影响
1、对管理活动的影响
集体关系的性质相联系。有的社会把集体主义看作 是积极的方面, 有的社会则对它持否定的态度。在 集体主义盛行的国家中, 人们往往从道德方面来解 释他们与组织的关系, 而在个人主义占统治地位的 国家中, 个人把他们与组织的关系看成是功利性的 和个体性的; ( 2) 权力距离。即一个社会对组织机 构中权力分配不平等的情况所能接受的程度; ( 3) 不确定性的规避。即一个社会对不确定和模糊态势
第 8 期
吴三清
钟永平
华人家族企业治理模式的文 化基础
81
正式的规则, 拒绝越轨的观点和行为, 相信绝对忠
分是显而易见的, 但对新接触此文化的人而言, 是 诚和专业知识来规避上述态势; ( 4) 男性与女性 无法理解其背后的原因的。第二个层次是价值观的 度。是指社会中 男性 价值观占优势的程度, 即 部份, 指的是指导团体目标、社会目标或行动的准 自信、追求金钱和物质, 不关心别人, 重视个人生 活质量; ( 5) 长期取向与短期取向。即一个社会的 前景给人们的需求带来的满足。这个前景可以延长 很远, 贯穿人的整个一生, 同时也可以短到集中在 则、规范及伦理。换言之, 此层次通常界定何者为 恰当的团体目标、人际关系以及群际关系。父母会 教孩子学会这些规范的内容, 当孩子违规时, 则会 受到处罚。虽然这一层次的部分内容可能不为当事 满足 此时此刻 的需求。长期导向的含义是强调 人所察觉, 但却可从个人的行为中反映出来。第三 在这个世界上要过上一种品德高尚的生活, 其中, 主要的美德是节俭和百折不挠。
个层次是基本假设的部分, 指的是对人性、大自然 及人际关 系的基本假定, 该 假设建构了文化 的模 郑伯 ( 1991) 认为, 为了厘清文化因素对管
型, 并为表面现象与价值观 层次提供了合理 的解 理活动的影响程度, 可以从三个层次来掌握文化的 特性, 区分表象与核心。这三个层次为表面现象、 价值观及基本假设 [ 136] 。根据郑的观点, 所谓表 面现象是指文化可以 看见的部份, 包括使用的语 言、技术、人际行为及性别角色行为等, 虽然此部
释。由于此一层次大家都视为当然, 因此, 最不易
为当事人所觉知。根据文化的这三个层次, 郑伯 建立了描述家族主义、领导价值及领导行为间的可 能关系的理论模型 ( 见图 5) 。
图 5
家族主义、领导价值及领导行为间的可能关系
资料来源: 郑伯 , 1991: 家族主义与领导行为研究 , 杨 中芳、高尚仁 主编
中国 人? 中国心
人格 与社会篇 , 远流出版 公司 ( 台
北) , 第 399 页。
2、对华人家族企业管理模式的影响
中国传统的家族文化内涵充分体现在华人家族 企业组织和管理模式中: ( 1) 华人企业领导者有意 无意都会形成家长式的权威, 且将此种权威建立在 黄光国指出, 对中国人 ( 华人) 的社会行为影 响最为深远的文化因素是儒家思想。传统的华人企 业组织之所以会呈现出各种明显的特征, 可以说是 组织中掌握权力的经营者运用儒家的伦理法则安排 道德或伦理基础之上;
( 2) 企业内部强调家庭气
组织内人际关系的结果。
氛, 特别重视和谐, 鼓励团队精神, 形成组织是个 雷丁指出,
中国人的家族企业有足够时间去
大家庭或大家都是一家人的一体感; ( 3) 企业内形 成类似家庭伦理中之长幼与辈份, 并建立私人感情 以维系这种特殊伦理关系; ( 4) 依照关系亲疏形成 企业内的差序格局, 进而导致以组织领导者为中心 的内团体, 使企业内的层级化更为明显; ( 5) 企业 开发新的管理模式。无论在大陆或是在海外, 中国 人的企业曾经和西方一样, 或许比西方更早一点, 盛行过各种复杂的组织形式。他们受到强大的市场 影响也和西方一样早。只要他们愿意, 很早就可学 到现代的管理技术 。但为什么他们的组织制度始 内强调 以家为本 的经营理念与文化内涵, 重视 终保持了传统的家族企业形式? 在这里, 雷丁提出 刻苦耐劳、脚踏实地、勤俭朴实及任劳任怨等价值 观念及行为表现。
了一个深刻而有意义的问题。他分析的原因包括三 方面的因素: 第一是防御性, 它来自历史上两个因
82 西南民族大学学报人文社科版第24 卷素的结合: ( 1) 对财富的不安全感, 因为在那个社
会中财产权没有充分可靠的保障, ( 2) 对圈外人一般缺乏信任; 第二是家长制, 它的基础是儒教提倡的家庭主义和专制主义的长期传统, 这种传统产生了依赖和接受等级制度的社会规范; 第三是人情至上的思想, 它否定了管理中的客观性和公正性, 使真正理性的和职业性的行政管理制度难以实行。雷丁认为这三种因素是所有华人社会共有的文参考文献:
[ 1] 胡军. 跨文化管理[ M] . 暨南大学出版社, 1995.
[ 2] 胡军. 劳动契约、交易费用与治理关系华人家族企业
内部治理行为分析[ J ] . 暨南学报( 哲学社会科学版) 2002, ( 3) .
[3] 庞道满, 胡军。东南亚及海外华人家族企业特征浅析[ J] . 东南亚研究, 1998, ( 2) .
[4] 云冠平, 陈乔之. 东南亚华人企业经营管理研究[ M] .
经济管理出版社, 2000.
化遗产, 并据此得出华人家族企业文化的产物的结论。实质上是一种[ 5] 凌文辁, 陈龙, 王登. CPM 领导行为评价量表的建构
[ J] . 心理学报, 1987, ( 2) .
[ 6] 凌文辁. 中国文化与华人组织领导[ J] . 本土心理学研究
冯邦彦从历史与经济相结合的角度, 运用大量翔实的资料, 对香港华人家族企业集团从萌芽、形成、崛起到称雄的整个发展历程作了客观、平实的概述和剖析, 得到的其中一个重要结论认为, 华人家族企业独特的管理模式衍生于中国传统文化和儒( 台北) 2001, ( 6) . 。
[ 7] 冯邦彦. 香港华资财团[ M] . 三联书店( 香港) 有限公司, 1997.
[ 8] 杨国枢. 家族化历程、泛家族主义及组织管理[ A] . 郑伯, 黄国隆, 郭建志. 海峡两岸之组织与管理[ C] . 远流出版公司( 台北) .
家思想, 其基本特点就是企业实行家族化统治, 即[9] 郑伯. 家族主义与领导行为研究[ A] . 杨中芳, 高尚
所谓的企业家族化。冯邦彦的研究虽然集中在仁. 中国人中国心人格与社会篇[ C ] . 远流出版公司( 台
香港地区, 但相同的文化背景, 相近的社会、政治和经济环境, 使上述结论适用于东南亚和台湾的华人家族企业。
马月才( 2001) 认为, 中国传统家族文化中的北) .
[ 10] 郑伯, 董敏萍. 华人企业组织中的领导: 一项文化价值的分析[ J] . 中山管理评论( 台北) , 冬季号( 第八卷第四期) .
[ 11] 郑伯. 企业组织中上下属的信任关系[ J] . 社会学研究, 1999 ( 2) .
差序结构和伦理原则是华人家族企业管理制度的理[ 12] 郑伯, 任金刚等. 台湾企业网络中的对偶关系: 关系
性根基: 企业管理制度不是建立在社会化大生产的科学管理原则之上, 而是建立在家族社会的差序结构之上; 其组织行为不是依据市场原则, 而是依据形成与关系效能[ A] . 郑伯, 黄国隆, 郭建志. 海峡两岸之组
织与管理[ C] . 远流出版公司( 台北) .
[ 13] 郑伯. 差序格局与华人组织行为[ J] . 本土心理学研究( 台北) 1995, ( 3) .
家族的伦理规范, 维持企业存在和发展的不是市场[ 14] 郑伯. 海峡两岸组织文化之比较研究[ A] . 郑伯,
利益关系, 而是家族间的情感和信任。
日裔美国学者福山( 2001) 则提出了中国传统家族文化对华人家族企业组织的一个消极影响。他认为, 由于中国的家族文化属于低信任文化信
任只存在于血亲关系范围内, 超出血缘关系的信任程度明显降低, 加上对家族管理的偏爱, 华人企业几乎注定不会成为持久存在的大型企业。
任何一种文化都不是一成不变的, 华人传统社会传统的家族文化也一样, 其对家族企业的影响, 不可能一成不变。随着社会多元化的发展趋势, 人黄国隆, 郭建志. 海峡两岸之企业文化[ C] . 远流出版公司( 台北) .
[ 15] 樊景立, 郑伯. 华人组织的家长式领导: 一项文化观
点的分析[ J] . 本土心理学研究( 台北) , 2001, ( 6) .
[ 16] 黄光国. 中国人的权力游戏[ M ]. 巨流图书公司( 台北) .
[17] 黄光国. 儒家思想与东亚现代化[ M] . 巨流图书公司( 台北) .
[18] 费孝通. 乡土中国[ M] . 生活读书新知三联书店, 1985.
[ 19] 雷丁( G Redding) . 海外华人企业家的管理思想文
化背景与风格( 中译本) [ M] . 上海三联书店.
们的价值观念和行为规范可能不再是人同此心, 心[ 20] 福山( F Fukuyama) . 信任社会美德与创造繁荣经
同此理, 传统家族主义的价值取向和伦理规范化对华人社会的肯定也在变化。但正如余英时( 1987) 所言: 以整个中国民族而言, 我深觉中国文化的
基本价值并没有完全离我们而去, 只不过是存在于济( 中译本) [M ] . 海南出版社.
[ 21] 钱德勒( A D Chandler, Jr ) . 看得见的手美国企
业的管理革命( 中译本) [ M] . 商务印书馆.
[22] 钱德勒( A D Chandler, J r ) . 企业经济规模与范围经济( 中译本) [M ] . 中国社会科学出版社.
一种模糊笼统的状态当中。中国人一般对人、对[ 23] 克林盖尔西克( Kelin E Gers ick) . 家族企业的繁衍
事、处事、接物的方式, 暗中依然有中国价值系统在操纵主持。雷丁亦相信, 儒家思想, 尤其是
家族企业的生命周期( 中译本) [ M] . 经济日报出版社.
[24] 约翰奈斯比特( John Naisbitt) . 亚洲大趋势( 中译本) [ M] . 外文出版社.
以家族主义为核心的儒家信念至今还深深地扎根在
绝大部分海外华人的心中。
( 责任编辑刘梅)
6-民营企业经营管理模式研究
烟台汽车工程职业学院学生毕业论文民营企业经营管理模式研究 学生姓名： 入学时间：2008.9 专业名称：汽车技术服务与营销 班级：08汽车营销一班 指导教师： 职称：讲师 烟台汽车工程职业学院
二〇一一年五月 摘要 民营企业，简称民企，是指所有的非公有制企业。除“国有独资”、“国有控股”外，其他类型的企业只要没有国有资本，均属民营企业。现今中华人民共和国的民营企业多数是私营企业(私企)，由于传统共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它们命名为“民营企业”。然而，中华人民共和国法律是没有“民营企业”的概念，“民营企业”只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业是我国改革开放的产物，如今中国的民营企业高度发达，经过几十年的艰苦历程，截止2008年六月，我国的民营企业已经超过500万户，优秀民营企业家数不胜数。而企业的管理模式从单一的家族式管理模式，到如今现代化的管理模式，更是经过了几代人艰苦卓绝的奋斗。本文主要分析了我国民营企业经营管理模式的演变，家族式与现代化管理模式的利弊，如何优化民营企业的管理模式等问题。 关键词：民营企业；管理模式；家族式管理；现代化管理；制度改善与创新
目录 0 引言 (1) 1.企业管理模式的概念 (2) 2.民营企业管理模式的演变 (3) 2.1初创阶段 (3) 2.2成长阶段 (3) 2.3 快速发展阶段 (4) 2.4 思考 (4) 3.目前我国民营企业管理模式的现状 (6) 3.1 民营企业发展的优势 (6) 3.2 民营企业管理模式的缺陷 (6) 3.2.1企业股权单一，企业管理家族化 (6) 3.2.2经营管理集权化 (7) 3.2.3决策机制不健全，缺少科学的决策机制 (7) 3.2.4激励机制不完善，管理倾向人治 (7) 3.2.5重视硬件建设，忽视企业文化的作用 (8) 3.2.6 组织制度缺失，造成效率低下 (8) 3.2.7注重眼前利益，缺乏长远的战略规划 (8) 3.2.8靠策划起家，缺乏核心竞争力 (9) 3.2.9缺乏创新的动力和活力 (9) 4.我国民营企业家族式的管理模式 (10) 4.1 家族式经营 (10) 4.2企业家族式管理模式的负面影响 (10) 4.2.1 对建立现代企业制度的影响 (10) 4.2.2对现代企业管理制度的影响 (11) 4.2.3对“以人为本”企业文化的影响 (11) 5.我国民营企业管理模式优化模型 (13) 5.1 民营企业管理模式的因素分析 (13)
家族企业管制模式的选择(1).doc
家族企业管理模式的选择（1) － 摘要:改革开放以来，我国绝大部分私营企业都是靠家族化管理发展起来的,它们的管理大多取得过高效率并且有的还在继续创造着高效率。但当企业发展初具规模时,传统的家族式管理出现了危机,于是人们对传统的家族式管理提出了质疑,在发展的战略选择上人们各持己见。笔者认为,在管理模式的选择上应该具体情况具体分析，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段做出相应的战略选择。??关键词:家族企业;家族式管理；现代企业制度 ???家族企业是我国民营企业中不可忽视的一股力量。大多数中小型私营公司是在家族企业的基础上发展起来的。据调查,目前全国实行“家族化”管理的民营企业,约占总数的7０％,在这种企业里，近40%的管理人员是家族或准家族成员,而且基本上都占据着企业的重要岗位,控制着决策、生产、财务、经销等活动。家族企业具有顽强的生命力和竞争力，尤其在经营的早期规模较小的阶段大多取得了辉煌的成就，但是一旦步入正轨，企业的规模扩大后,管理水平常常跟不上公司发展的步伐,严重制约了企业的进一步发展,有的甚至惨遭淘汰。现实的发展对原本效果很好的经营管理模式提出了挑战,这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。?一、家族式管理的优势 ?家族企业是与公众企业相对应的概念,目前没有一个精确的定义。一般来讲,凡由有亲缘关系家庭“群”中的成员参与、并由这个成员群实际控制着企业的经营的企业都可以称之为家族企业。因此，家族企业并不仅限于同一姓氏，而是包括父子、兄弟、
姐妹、甥舅、翁婿以及表亲关系等在内共同经营的企业。家族企业在世界范围内是广泛存在的,在东亚地区的发展更是引人注目。在我国，改革开放以来，绝大多数私营企业都是靠家族化管理这条道路发展来的,目前在国民经济中的地位举足轻重。家族企业作为一种组织形态能够在世界范围内广泛存在，肯定是与其适应特定外部环境的自身优势密不可分的。其优势主要表现为：首先,交易成本低。家族化是创业的好模式,其最大优点是内部成本低。家庭内部是一种尊卑贵贱、长幼亲疏的天然伦理信用关系,这种关系又在企业当中得以延续和放大,以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重,凝聚力极强,为家庭这个命运共同体甚至可以牺牲个人。这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化,也就意味着成本的节约与效率的提高。在我国当前市场体制不健全、法制不完备以及信仰和信用等社会资本薄弱的客观条件下,家族企业经营管理模式的这一优点更为突出。 其次,经营灵活，命令传达快。家族化的另一个长处在于灵活机变。“家长”往往历经风险，亲手创业,具备丰富的阅历和敏锐的洞察力，他们决策是基于个人经验和直觉，因此决策迅捷。再者，家族企业高度集权,组织结构简单，一般没有庞大的金字塔式的结构,规范程序低，正式规章少,没有机构流程,有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。这都有利于企业在激烈的市场竞争中抓住稍纵即逝的机会从而取得竞争优势。??再次，受“家文化”的影响，家族企业团队意识极强。“经济无法脱离文化的背景”,家族企业的经营管理无疑深受“家文化”的影响，并且东方文化中“家文化”观念要比西方文化中“家文化”观念浓厚得多。在我国，“打虎亲兄弟,上阵父子兵”就体现了这一点,这种文化传统与社会
国内家族企业传承案例
第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。
霍启刚：怎样传承家族企业
霍启刚：怎样成功传承家族企业 来源：《中国商人》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-08-16 主持人：李崑 嘉宾主持：龙永图博鳌亚洲论坛秘书长 嘉宾：霍启刚霍英东集团副总裁 观察员：石述思工人日报要闻部主任 冯雅中央人民广播电台中国之声主持人、资深财经记者 富二代到底什么样？ 主持人：在很多人的想象当中认为，富二代就是坐拥巨额身家，年轻又神秘，同时饱受争议，你自己觉得自己神秘吗？ 霍启刚：改革开放30年成果刚刚呈现就存在所谓的富二代，富三代的概念，最近有一个词90后，或者80后，对于年轻人对事物接触，应对的方法都带着负面的概念，我自己觉得有点不公平。 主持人：但你们的成长背景的确跟大部分人不太一样，你什么时候开始感觉到自己跟同龄人的成长经历不太一样了？ 霍启刚：我11岁到英国读书，人生地不熟，一句英文也不懂，但这是人生中最重要的一段经历。在这种环境里，不在乎你是谁，你家族是谁，你有多少钱，大家都一起走路上学，一起吃饭，对人态度很真诚。回香港以后，虽然可能面临一些挑战和压力，但基本的待人的态度还是没变，这才是最重要的，就是怎么去考虑别人的想法。 龙永图：我觉得在这样的环境下成长起来的所谓富二代，接班肯定没有问题，所以说环境问题很重要，也就是家庭教育的问题。 主持人：许多企业家在教育子女方面是非常严厉的，但不可否认的是，这些富二代、富三代的确是有特殊的家庭背景，你觉得这种家庭背景，对你来说更多的是机遇还是压力？ 霍启刚：两方面都有。机遇我不可否认，很多机遇可以把你的门打开，但还是要你自己走过去。我读完书回来的第一个工作是在一家银行。 主持人：是你自己的意愿还是家里的意思？霍启刚：我自己的意愿。其实我是想感受一下在外边企业里工作的环境和经验，家里也非常支持。到了银行不久，经理请我到他的房间里跟我说了一个道理，其实对我很有启发。他说你别以为你家庭背景可以在这种企业帮你，你抱着这种心态来工作是不行的，可能人家做8个小时，你就要做16个小时，你要做双倍的努力才能得到别人的认可。 主持人：你们的压力是什么？ 霍启刚：在工作方面，第一，自己知道需要努力；第二，在企业里很容易被外界做比较，因为父辈、爷爷辈是很成功的一代，不管你取得什么样的成绩，还是会有很多闲话，他不行，他肯定没有父辈、爷爷辈厉害，所以压力是要怎样用实力去粉碎这些看法。另一方面是从个人的层面去看，需要很谨慎地去想你走的每一步，不管事业或者个人，你要先站在别人的角度看自己，如果我走了这一步，人家会怎么想我。 如何成为硕果仅存的3%？ 主持人：美国的布鲁克林家族企业研究院所做的数据调查显示，只有3%的家族企业经历到了第四代的传承，也就是说，有97%的家族企业都没落了。 龙永图：约克家族在英国非常有历史，是贵族特别多的一个地方，这里产生了很多富翁，后来的传承也非常成功，因为贵族对他们子弟的教育是非常严格的。有句话叫做几代人打造
中小型家族企业管理模式转型的困境与对策研究[论文+开题+综述]
开题报告
工商管理 中小型家族企业管理模式转型中困境与对策的研究
一、选题的背景与意义 对于家族企业的研究以美国最为成熟，其他发达国家的研究尚处于幼稚阶
段，从 1996 年开始，法国、意大利、德国和澳大利亚等国研究机构和学者家族 企业的研究文献开始呈明显上升趋势；而且西方的家族企业研究在理论体系方面 已相当完善，实证研究方法在 1999 年后更成为家族企业研究的主导方法；并且 西方家族企业的研究热潮开始向发展中国家或地区延伸，如欠发达地区的学者对 印度、西亚与东南亚地区、华人家族企业以及转轨经济国家（俄罗斯）的研究开 始出现在西方权威的家族企业研究文献上，当前尤以印度家族企业的研究最为集 中。
无论从经济转轨国家角度、还是从华人家族企业的影响力角度看，中国的家 族企业研究应该在世界上居于领先地位，但是国内家族企业的研究十分散乱，缺 乏系统化的理论支撑，甚至许多学者陷入家族企业变个发展方向的争论。
国内家族企业的研究开始进入一个上升期，目前主要研究论文基本出现在 《中国社会科学》、《经济研究》、《社会学研究》、《管理世界》、《中国工业经济》、 《改革》等重要的核心期刊。而研究的领域主要集中在职业经理人与家族企业发 展、信任与家族企业成长、家族企业继承问题、转轨经济模式下的中国家族企业 成长等四大块以及其他研究。
虽然国内研究形势一片大好，但是其中仍然存在着一些主要的问题和空白。 首先，在研究过程中简单的将港台地区和海外华人家族企业的经营管理模式套用 在中国大陆的家族企业上，这样使得对中国大陆家族企业发展特征的了解陷入了 空白状态，尤其是中小型家族企业。其次，研究过程中忽略了中国经济转轨对中 国大陆家族企业形成的影响，这是国内研究家族企业的一个通病，有的套用海外 华人，有的只是套用西方社会科学和经济学模型，这两种取向都是要不得的。再 者，就是混乱的创新。比如“家族理性”概念的提出。上述的研究缺陷主要受制 于中国家族企业刚刚起步的基本国情，导致国内学者一些研究的误差，也是可以
I
中国家族企业传承模式问题研究
中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。
家族企业权力传承如何顺利过渡
T opic 专题 专题 策划/本刊驻泉州记者 张永金 文/本刊驻泉州记者 黄锦玲 温茂凤 插图/杨茜茜 Topic 近年来，关于传统制造业的传承问 题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业 的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退， 而掌管着企业管理和经营大权的大多 是这些“老革命家”的子辈们，他们对 事业抱着十足的信心，誓将家族企业 做强、做精；而如今，也有不少受过高 等教育的80、90后小辈们领命进入企 业，接受基层磨练，他们是别人眼中 光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将 是行业未来的接班人。可以预见的是， 在接下来的5～10年间，这样的“朝 代更替”将会大范围地密集上演，中国 历经千年的“子承父业”伦理作为维系， 中国民间大规模的财富交接，正依赖这 种最为古老的血缘传承得以完成。这群 今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷 幄的年轻人，将成为未来中国民营企业 财富的实际掌握者。 富二代如何把握 管理的平
T opic 专题 专题 海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？ “这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。” 金迈王集团的品牌总监施宝塔也表 T o p i c 审视传承管理新难题 现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？ 这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。 不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的 是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿 新生代工人挑战传统管理模式 示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。” “以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。 探寻传承管理真本质 随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生 代员工，如何管理成为焦点。 “工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上 问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个 只有不好的老板和管理，没有不好管的工人
浅谈家族企业管理模式知识分享
浅谈家族企业管理模式 赖青林 所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林?盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。 据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。 一、家族企业管理模式的发展 家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族
控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段： 1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。 2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。 3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。 4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。 二、我国家族制企业管理模式的利弊 企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。 1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提
华人家族企业治理模式文献综述_王虹
C O N T E M P O R A R Y E C O N O M I C S 【摘要】华人家族企业传承了中华民族丰富的思想内涵，保留了华人治理的风格，作为一种特殊的企业组织形式，在国内外商界占有一席之地。本文就华人家族企业治理模式进行综述，发现国外学者相对走在了研究的前沿，国内学者起步虽晚，但近年来在此方面的研究也不断深入，偏向于将理论结合到国内家族企业这一具体情景中，并提出了修正式、验证式的结论。研究的不足表现在成果中缺乏相对成熟和完善的理论新体系。 【关键词】华人家族企业治理模式综述 一、引言 目前对华人家族企业的研究主要以理论性研究为主，研究范围也较为广泛。主要有：定义的研究；华人家族企业管理与儒家文化；华人家族企业组织管理方面的研究；家族企业间的比较性研究；局部地域范围内的华人家族企业的研究。本文主要定位于华人家族企业治理模式的研究，对前人所做的研究以及目前现阶段有关学者的主要观点进行综述。华人家族企业组织、管理方面的研究学者主要有英国学者雷丁，美国学者Silin，台湾学者郑伯壎、杨国枢、黄光国，国内学者有储小平、李新春、陈凌、胡军、薛天山等。 二、华人家族企业治理模式研究的论证 1、境外学者研究 英国学者雷丁（G.R edding）的研究重点主要是华人家族企业的组织结构与管理作风。他采用访谈的实证方法，长期有系统地从事香港、台湾、东南亚的华人家族企业的研究。在《海外华人企业家的管理思想—— —文化背景与风格》中，将华人经济文化具有的特殊风貌称为“华人资本主义”，并将中国人的资本主义精神总结为三大要素：父权主义、人际关系和寻求安全。他对海外华人家族企业的研究已经比较深入，而且涵盖较多的华人社会与不同类型的企业，样本数也较多。因此，他的研究成果得到了众多研究者的肯定。雷丁（1991）根据对台湾、香港及东南亚华人企业的长期观察，得出了华人企业组织行为“弱组织和强网络”的重要结论。雷丁（1993）采用访谈的方法系统研究香港、台湾和东南亚华人企业的组织结构与管理作风后发现，海外华人企业组织具有家长式管理、灵活性、注重关系网络的特点，具体分析说明了华人家族企业10点“标准特征”。 美国学者Silin运用参与观察和深入访谈的研究的方法，通过分析台湾大型民营企业的企业主、经理及员工上下级之间的互动关系，描述了华人家族企业领导的6个特征：教诲式领导，德行领导，中央集权，刻意与下属保持距离，不明确表明意图，施展控制手段。Silin是对华人企业领导进行实证研究的第一人。 台湾学者郑伯壎对华人企业组织的领导进行了深入研究。他把华人企业组织的领导归结为家长式领导作风和差序式领导作风（郑伯壎、董敏萍，2000）。根据他的研究，华人企业组织普遍存在家长式领导作风。这种领导作风包含了以下三个重要的方面：权威领导；仁慈领导；德行领导。郑伯壎还分析了华人领导方式与领导效能之间的关系，具体分析了“尊尊”法则和“亲亲”法则的对领导绩效的影响。 2、国内学者研究 国内学者对华人家族企业的研究起步相对较晚，但家族企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，重新获得了学术研究的正视。国内学界尝试以客观、理性和发展的眼光来看待中国大陆的家族企业，并希望能够对其成长发展提出自己的分析和建议。 储小平的研究重点是华人家族企业社会资本，包括人力资本（人力关系、社会关系资本）和资金资本，其中主要还在于人力资本的研究。家族企业在中国虽然曾经一度消失，但是“家族主义”、“泛家族主义”却从来没有离开过中国，即使在计划经济体制鼎盛的时期也是如此，只不过是以一种变相的或潜伏的形态存在（储小平，2000）。储小平（2003）指出私营家族企业的成长瓶颈主要不是金融资本，而是管理资源这种最重要的人力资本。并通过相关论证证实了：私营家族企业主突破家族人力资本封闭性的动机和行为正日益增强；信息分享的风险和企业主的“集权情结”成为家族企业融合经理人力资本的主要障碍；家族企业内部的特殊主义的用人规则会发生蜕变，并与“能力至上”的普遍主义规则相融合。《社会关系资本与华人家族企业的创业及发展》（储小平，2003）从社会关系资本的角度对华人家族企业的创业与发展进行分析，得出华人家族企业主所拥有的社会关系资本状况对其创业以及可持续发展有着至关重要的影响。主要表现在：社会关系网对融合金融资本以及人力资本的作用；私营（家族）企业通过社会关系网络与政府之间形成的双重路径依赖关系对家族企业发展的影响。 中山大学管理教授李新春也是该领域的重要学者之一，从上世纪末开始他一直致力于中国家族企业的管理的研究。他将理论分析和实证分析相结合，对家族企业治理问题有着自己相对深刻的见解。李新春（1998）探讨了中国家族制度与现代企业组织发展之间的关系，认为在中国家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革开放。他强调，研究中国的经济组织，必须重视对传统家族制度的研究，摆正家族企业在中国经济中的地位和作用，其后主要集中于职业经理人在家族企业关系治理中的作用、治理模式与绩效等研究。在《家族化企业的“管理革命”》（李新春，2001）中作者指出家族企业都要经历从家族治理结构到职业经理人的交接班的“管理革命”。他指出“管理革命”并非全部以两权分离和引入职业经理人为标准，可以将家族化治理结构改造成“家族-管理型”企业。作者一再强调职业经理人在家族企业管理中的重要性，但在实际管理中经理人在家族企业中的作用又表现出不一致性。《经理人市场失灵与家族企业治理》 华人家族企业治理模式文献综述 ○王虹王立君 （广西大学商学院广西南宁530004） 理论探索 148 《当代经济》2009年12月（下）
中国家族企业的管理与传承
中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16
关于家族企业人力资源管理的问题及分析
企业管理中，家族企业往往最容易犯的错误就是任人唯亲，用人不公，容易形成“近亲繁殖”，从而导致一系列危害。许多家族企业为了改变这种状况，引入职业经理人等措施，但由于我国职业经理人市场还不健全，存在能力或道德方面的缺陷，盲目引进，同样会给企业带来严重后果。因此，当前家族企业最重要的是建立科学的人力资源管理机制，实行“贤亲并举”的模式，即选拔人才时，不管是家族成员还是非家族成员，只要具备企业所需要的相应能力，是贤人都可以在企业内任职。根据企业的发展状况，实行灵活的用人机制，吸引住人才，留得住人才。 一、家族企业人力资源管理存在的三大问题 （一）人力资源管理存在封闭性 家族式管理的企业，组织核心是企业主，中间层是与企业主有血缘或其他关系的管理层，外层是更底层次的管理人员和具体执行的工作人员。家族企业外部职业管理资源的介入程度很低，企业内部管理岗位开放程度很低，特别是关键要害岗位仍然被牢牢控制在家族成员的手中。在家族成员掌握了各要害部门后，非家族成员就很难有发挥的空间。如若家族成员本身素质不高，领导协调能力差，则会加重企业内部人力资源的严重内耗。 （二）人力资源开发存在片面性 人力资源开发是指对企业员工素质与技能的培养与提高，以及使他们的潜能得以充分发挥，帮助他们最大限度地实现个人价值。在家族式管理的企业中，很难实现机会均等、标准统一，比如培训机会的稀缺性，绩效考核的人为因素。对于家族成员特别是子女，给予最好的教育及商业经验熏陶，但是对于家族外的成员则很少有实质性的培训投入。普通的员工一般被固定在一个岗位很长时间，导致“局部工人”的形成，难以留住人才。 （三）人力资源激励缺乏公平性 由于“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的传统观念影响，家族企业普遍存在激励不够的问题，使得很多外部管理精英很难真正留下来。家族企业任人唯亲，内外有别，造成同岗不同酬的局面，不仅容易使员工心理产生不公平的消极情绪，挫伤员工积极性，从而导致怠工、敷衍、不负责的行为，而且极大地限制高级人才的进入，阻碍企业的用人规范，从而给企业带来严重的人力资源浪费和不良的经济后果。 二、针对家族企业人力资源管理存在问题的几点对策 家族企业在人力资源管理方面应根据对象不同而采取不同措施，最终实现同一个目标，即针对家族成员和非家族成员采取不同措施，让家族成员接纳非家族成员，非家族成员融入企业，对企业有归属感。 （一）针对家族成员的两大管理措施 1.采取股权机制激励家族成员。 企业不断成长壮大，但其家族成员未必与时俱进，这个时候，血缘或者亲缘关系的存在，可能会成为企业发展的瓶颈。因此，企业就需要进一步明确家族成员的权利、责任与义务，做到“亲兄弟、明算账”，通过制定规范合理的考核激励制度，以现代企业的运作方式去管理、激励、约束家族成员。比如家族企业可以针对家族成员建立股权与绩效相挂钩的激励机制，并且落到实处，确保产权的激励与约束作用不会随时间而流失。 2.建立退出机制来安置家族成员。 随着企业规模的不断扩大，业务领域的不断拓宽，企业对员工的要求也越来越高，有些家族成员如果没有跟上步伐，就无法担当重任。对此，企业如果不妥善处理，则非但落伍的家族成员无法发挥作用，引进的外部优秀人才也无用武之地。因此，企业要以公平的视角及一切以企业的生存和发展为首要考虑因素处理对待人力资源社会化遇到的问题。针对不适应家族企业发展的家族成员，建立合理的退出机制，是家族企业可持续发展的必经之路。 （二）针对非家族成员的两大管理措施
家族企业管理模式及创新发展
摘要： 随着社会经济体制的不断完善，经济市场企业发展得到了质的飞跃。家族企业作为我国私营企业的重要组成部分，是促进国民经济快速健康发展的核心保障，家族企业最为显著的特征就是内部经营管理效率高、成本低以及团队凝聚力强，然而在家族企业传统管理模式中存在各种问题有待进行解决，企业必须积极转变自身经营管理理念，创新发展管理模式，结合自身实际问题有针对性地采取改善措施，实现企业稳定可持续发展。本文将进一步对家族企业管理模式及其创新展开分析与探讨。 关键词： 家族企业；管理模式；创新 发展经济全球化时代，我国家族企业发展要与时俱进，跟上时代前进的脚步。家族企业要想在竞争激烈的市场上脱颖而出，就必须不断提高自身的竞争力和影响力，加强对企业内部管理模式的创新改善工作。家族企业传统管理模式的弊端在于缺乏科学组织管理意识、控制决策权过于集中以及人力资源的限制发展。针对这些问题，现代企业必须及时采取相应的解决措施，实现家族企业的不断发展壮大。 1.家族企业管理模式分析 在我国经济市场中绝大多数的私营企业都属于家族企业，采用的管理模式都是家族式企业管理模式。家族企业管理模式的应用优势： （1）管理效率高。家族企业在初期发展阶段管理较为方便，企业内部的高层人员都是家庭成员。因此，家族企业的管理体制不会过于复杂，这样有利于提高对各部门的管理工作效率，保证内部工作沟通交流的顺畅无阻碍；
（2）产权界定清晰。家族企业几乎都是由个人或者家庭成员管理的，企业各项资产归属划分明确清晰，不会存在着责任和权力模糊的问题。企业产权所有者就是企业决策者。家族企业管理模式的应用劣势包括了以下几点内容：（1）企业决策容易产生失误。在家族企业管理模式应用下，企业内部重要决策往往都是由一人做主，企业高层领导会根据内部员工的血缘关系进行不同特殊对待，这样无疑会影响到企业员工管理的公平公正性，无法保障企业稳定持续的发展，在决策管理中容易产生各种失误问题； （2）过度依赖家族管理制度优化整合企业资源。应用家族企业管理模式，会导致企业控制权和所有权过于集中，难以吸引到更多社会资本的投资，为企业带来更多的新鲜活力，从而无法保障企业自身的壮大发展； （3)人才限制发展。家族企业在员工人才培养上，往往会优先考虑家族内部人员，给他们提供更好的发展机会和资源。而外部人员在工作中会受到各种打压情况，职位晋升机会较小，无法有效享受到企业股权，很难真正融入到家族企业的核心组织体系中，发挥出自身的价值作用。 2.家族企业管理模式的创新发展策略 2.1构建专业规范化企业治理结构 现代家族企业要想打破传统管理模式的弊端，就必须加强对企业管理的创新改革工作，有效把企业经营管理权和所有权进行科学分离，只有这样才能够推动家族企业所有权结构的多元化发展。家族企业要通过结合内部法人治理结构的实际要求，有效健全企业股东会，强化对监事会、董事会等机构的监督和管理工作，明确不同机构的责任和义务，确保最大程度发挥出不同机构的作用，相互制约与促进发展。与此同时，现代企业必须科学有效构建出专业规范化的公司治理结构，
成长期家族企业治理模式创新研究
成长期家族企业治理模式创新研究 根据新优序融资理论，企业在发展过程中，出于控制权的考虑，总是优先选择内源融资，继而选择债权融资，最后寻求股权融资。家族企业是否也适用该理论，不同的融资方式选择对家族企业治理模式是否产生影响，本文对成长期不同的家族企业特点进行分析，根据其不同融资方式选择提出相应的企业治理模式。 一、家族企业生命周期 企业既是社会经济组织，也是有机的生命体，会经历由生到死、由盛转衰的生命周期。家族企业是家族与企业两个生命体的融合，同样也会呈现出生命周期现象。 结合家族企业规模、发展能力以及组织制度，可以划分出家族企业生命周期的各个阶段，即初创期、成长期、成熟期、转化期（或衰亡期）。 初创期的家族企业处于原始积累阶段，企业规模小、信息不透明、融资能力差，基本依靠家族的内源资金，家族成员完全拥有企业的控制权。 进入成长期的家族企业，规模开始扩大，对资金的需求急剧增加，需要寻求外部资本。此时，企业会根据自身的特点选择债权融资或股权融资方式，外部资金的注入，对企业的剩余所有权也会有相应的要求。 成熟期的家族企业，具有稳定的现金流，信息不对称程度大大降低，与金融机构的合作关系较为稳定，初步具备在资本市场直接融资的条件，股权结构的变化将带来治理结构的改变。 转化（衰败）期的家族企业，此时，家族企业的利润急剧下降，融资渠道也趋于阻塞，如果不能实现战略性的突破，企业将走向消亡。 二、家族企业治理模式的类型 当前普遍认可的家族企业治理模式有英美模式、德日模式和东南亚模式。 英美模式下，家族企业在保留家族对企业最终控制权的同时，将现代企业制度的优势融入家族企业，形成比较成熟的企业治理模式。该模式下，家族企业在股权开放中仍然保留高度的控制权。成熟的职业经理人市场，带来家族企业专业化管理程度高，即家族拥有所有权外，还对企业拥有控制权，分离给职业经理人的仅仅是管理权，委托代理成本成为治理中首要解决的问题。这种治理模式打破了家族企业经营管理人才的局限，提高了企业的效率，为家族企业的发展提供了保证。 德日模式是基于利益相关者的治理模式，属于内部监控型，家族色彩浓厚。该模式下股权相对集中，法人之间交叉持股，股票周转率低。银行对企业持股并是企业重要的债权人，因此对企业的影响较大，一般地，主银行会向企业派遣内部董事，以加强对企业的监控。家族企业的管理权交给职业经理人，但家族依然掌握公司的所有权和控制权。
家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc
家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管 理权,企业接班人 家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？ 有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。 有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给
长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。 有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。 那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？ 拥有权易传管理权难交 华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因