跨国并购失败原因论文

跨国并购失败的原因探析

摘要：本文尝试从组织社会学制度理论的视角对跨国并购失败的原因进行解释，分别从外部合法性和内部合法性两方面阐述了跨国并购失败的影响因素，希望能为该问题的研究提供另外一种视角和思维方式。

关键词：制度理论合法性跨国并购

伴随着中国企业跨国并购案例数量的不断攀升，跨国并购的失败率也一直居高不下。据 mckinsey（1987）对116 家公司的并购研究发现 3 年内有高达 77%比例的公司未能收回投资，而 mar sirower（1997）对168 件并购交易考察后也发现有 2/3 的并购使公司价值受损。为什么并购会发生如此严重的失败？国内外诸多学者从并购目标、政治因素、文化整合等角度进行了分析。本文尝试基于组织社会学制度理论对跨国并购失败的原因进行解释，希望能为该问题的研究提供另外一种视角和思维方式。

1.制度理论

制度理论将制度定义为一个社会的游戏规则。north（1990）在其开创性著作《制度、制度变迁与经济绩效》中指出：“制度包括人类设计出来的用以型塑人们相互交往的所有约束”。对于制度的分类，scott（1995）将制度分为为管制制度、规范制度和认知制度。管制制度是指法律、规则、制裁等强制约束人们行为的制度，规范制度是指社会整体的文化观念与价值标准，认知制度是指组织内部习惯传承的共同信仰、共享逻辑等。

跨国并购的风险及防范

摘要：随着我经济的发展，越来越多的企业走出国门，通过跨国并购扩大生产规模，开拓国际市场。但是，跨国并购本身是一个复杂系统过程，本身操作过程有着很大的不确定，本文试图分析跨国并购所面临的风险以及如何防范并购中的风险。关键词：跨国并购风险防范 2003年底TCL出手不凡，收购法国阿尔法特；2004年，联想收购IBM。浙江华力购并菲利浦的手机研发部门。据德国专营中小企业买卖中介的咨询2004年一年之内，中国公司共买下了27家德国企业。2005年7月22日，南京汽车集团出资500多万英镑(约8700万美元)，成功竟购了英国“百年老厂”罗孚汽车公司及其发动机生产分部。2004年5月，中石化从加拿大西年科能源公司手中购得加拿大北极之光油田项日40}的股份。中海油早在2002年，就斥资12亿美元收购了澳大利亚和印度尼西亚的二块石油天然气田。2005年7月，中国华能集团公司以2942.3万澳元的价格收购了澳大利亚蒙托煤矿25.5%股权。近年来，随着我国经济不断的发展，我国企业的国际竞争力不断增强，也就越来越多地发生了很多我国企业并购国外企业的案例。尤其是今年5月1日取消了投资境外购买境外企业的审批程序后，将有更多的企业走出去收购，中国企业跨国并购大潮可以说刚刚兴起。可谓风起石涌。一、并购中存在的一般风险马克思认为企业生产规模的扩大有两种方式，一种是靠企业自身的生产积累，也就是积聚；一种外部的扩张，也就是集中。内部积累的方式很难让企业迅速扩大生产规模，为了适应社会大生产的要求，绝大部分企业都是靠外部的集中来达到迅速扩大规模的目的。但是在企业并购过程中还存在很多风险因素影响企业的并购行为，以及企业并购后的表现。并购中存在的一般风险包括一下几种。（一）并购前风险并购是一项复杂的经济行为，首光要制定并购战略，其次是选择目标公司，再次是确定并购方式进行融资及财务规划，最后才能进入一般操作程序。这个阶段企业要承担的主要是决策失误风险。包括自我评估错误风险、并购对象选择失误风险、并购程序制定错误风险、资金筹集方式失误风险。（二）并购中风险企业的并购过程是一个双方进行博弈的过程，是一个讨价还价的过程。尤其是谈判双方对并购定价的博弈是并购过程的关键所在。在企业并购定价中，由于并购方相对于目标方处于信息劣势地位，则面临信息不对称风险。企业并购需要大量资金来支付并购费用，无论采用何种融资方式，都会面临一定融资风险。在并购过程中还存在一种反收购风险，被收购企业公司高层在收购之后，可能面临着诸如降职、解雇等风险，为了自己的利益，被收购企业可能采用一些手段来抵制收购。反收购策路所采用的各种手段：如“毒丸”、“黄金降落伞”、“白衣骑士”等，会极大地提高并购成本，增加并购后的整合难度，加大并购风险。所以并购中风险一般包括信息不对称风险、融资风险、反收购风险。针对我国企业的特殊情况还可能存在体制风险。（三）并购后风险并购之后，并购方企业和目标方企业将面临一段整合期。在这个阶段，怎么能够协调双方之间的各种矛盾，决定并购行动是否能够取得最终成功。其中最为重要的是双方的企业文化差异，每个企业都有一定的企业文化、管理方式、高层的思维方式。当双方不能够在企业文化方面达到和谐，一系列的矛盾就会产生，从而影响并购后企业的生产经营效率。尤其是强强合并或收购。如果并购企业与被购企业的企业文化未能有效整合，就必然会导致许多矛盾和冲突。致使合并后的企业低效运行。优势企业.都有一种很强的文化优越感，对外来文化的排斥感较强。优势企业在并购弱势企业之后同样存在文化差异问题，用其优势企业文化同化被购企业的文化，使被购企业的员工产生文化认同感。所以.弱势企业对优势企业文化认同感的培育是强弱结合的并购能否成功的关键因素。重组过程中未能有效地处理相关各的利益。由于利益冲突导致的风险不同部门、不同地区所属的企业的重组与结合。重组后部门或地区利益未能有效协调，可能导致政府干顶，因此影响企业运行。另外，.如果并购或重组未能合理协调被购企业的经理人员和员工利益.，引起被购企业的混乱与动荡，进而影响企业的经营绩效，也会使并购或重组目标难以实现。所以并购风险包括文化磨合风险和利益协调风险。[!--empirenews.page--]二、跨国并购中存在的特殊风险随着我国经济改革不断深化，越来越多的中资企业开始并购海外企业，跨国并购

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析

能源企业跨国并购失败案例——中铝并购力拓分析 一、并购过程 （一）过程概述 两个公司由于占据着国内外铝业市场极大的份额，所以必然会在中国矿业集团进军世界的过程中发生战略交叉，以下是他们在并购失败之前的合作背景。 1、2007年11月8日,力拓公司提出以该公司3比1的比例和力拓公司换股。 2、2008年2月1日,中铝公司携美国铝业以140.5亿美元闪电参股矿业巨头力拓英国公司12%股权。 3、2008年11月25日,力拓公司正式撤回了对力拓公司的并购。 4、2008年12月,传出中铝将进一步注资力拓的消息。 5、2009年2月2日,力拓与中铝双双确认谈判合作事宜。 6、2009年2月12日,中铝、力拓发布公告达成战略合作协议。 7、2009年2月16日，中铝和力拓的“联姻”新增变数。据外媒报道，力拓的部分机 构投资者向必和力拓摇起了“橄榄枝” 8、2009年3月26日，澳大利亚竞争和消费委员会明确表示将不反对中国铝业公司注 资力拓的交易。 9、2009年3月27日，国内四家银行将向中铝提供约210亿美元贷款，用以支付对力拓 投资对价和其他有关本次投资的资金需求。 10 、2009年3月29日，中铝公布2008年业绩，该公司2008年利润总额下跌99.17%，被港媒称为“最差蓝筹H股”。中铝高层称不影响收购力拓。 11、2009年4月2日，德国政府放心中铝投资力拓，这是继澳大利亚反垄断部门批准后， 该交易获得的第二个权威部门的认可。

12、2009年5月15日，中铝与力拓宣布获得美国外国投资委员会对力拓拟向中铝发行 可转债以及中铝对肯尼科特犹他铜业公司进行投资交易的批准。 13、2009年6月4日，力拓宣布股票周五暂停交易，可能将发表公告宣布废除与中国铝 业的195亿美元交易。 2009年6月5日，中铝确认，力拓董事会已撤销对2月12日宣布的双方战略合作交易推荐，并将依据双方签署协议向中铝支付1.95亿美元分手费。 14 、2009年6月5日，力拓与力拓宣布达成协议，合资经营铁矿石业务。 （二）并购中的各种阻碍 1、政治阻碍——澳大利亚的警惕性 对于国有公司中铝，澳大利亚的盎格鲁—撒克逊血统决定了他们对中国的信任一定是有限的，于是中铝收购力拓的过程中，澳大利亚外商投资审核委员会延长了审查周期，就在中路铝获得力拓的上市公司12%现有股份之后的24小时之内，世界第一大矿业公司必和必拓的董事长、澳大利亚最有势力的商界领袖——69岁的奥吉斯即刻奔赴澳大利亚的政治中心堪培拉，并和记为重要的联邦部长举行了一个聚会，商讨“如何抵制外国资本入侵”的问题。 2、商业阻碍——力拓的威胁 在力拓面临资金链危机的时候，不只中铝，必和必拓也觊觎力拓很久了。并且其曾表示只要是力拓的收购要约，无论是整体收购还是部分收购，都将要优于来自中国铝业的投资，而考虑到力拓的巨额债务将成为其资产出售的最大阻碍，我们将通过新发股权方式来为潜在买家提供资金帮助。在这个时刻，中铝没有任何说明，以一贯的国有企业的标准模式等待结果。一旦必和力拓成功允诺为力拓解决资金链危机，将又加重中铝并购力拓阻碍。 3、铁矿石博弈阻碍 力拓担心在经济危机时期，中国4万亿经济刺激计划出台的同时，恢复了经济但也可能对铁矿石价格造成影响。故而要求力拓将有关的股东特别大会决议案，由普通决议案（超过50%投票赞成通过），改为特别决议案（超过75%投票赞成通过），从而加大了谈判阻碍。

中国企业跨国并购的风险与防范最终

资本运营学 结课论文 学号xxx 姓名xx 班级xx班

中国企业跨国并购的风险与防范 xxx 摘要：中国企业跨国并购的趋势方兴未艾．但要面对财务风险、信息风险、政治法律风险、整合风险等多方面的挑战。这些风险将会在并购准备期、并购交易期和并购整合期出现。面对这些障碍，我国企业应该 在充分借鉴美国等国外优秀企业的跨国并购经验的基础上，采取合理的风险防范方法，实施有效的风险管 理。通过建立国际风险管理网络，及时发现风险，最终分散这些风险，从而确保跨国并购目标的顺利实现。 另外，政府也该发挥应有的作用，积极配合企业，搞好国际政治关系，为企业成功走出去提供政策方面的 支持. 关键词：跨国并购并购风险风险管理风险防范 一、前言 中国企业的跨国并购活动始于20世纪80年代中期，迄今已有20多年的历史，其闻跨国并购从无到有，从小到大，获得了一定的发展。自加入WTO后，中国企业的跨国并购活动也日渐成为全球企业并购的亮点。根据UNCTAD最新统计数据显示，从1988年到2003年，中国企业累计以并购形式发生的对外直接投资总金额为81．39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。从t988年到1996年，跨国并购年均仅有2．61亿美元，而从1999年开始，并购额逐年增加，2003年更是高达16．47亿美元。随着“走出去”战略的实旌，一些强势民营企业也加入了跨国并购的行列。国内的跨国并购将日益高涨的趋势是本文选题的国内经济背景。 二、跨国并购的定义 跨国并购是一国的企业为某种目的，通过一定渠道和支付手段，以获得部分或全部对另一国企业的经营管理控制权为目的，从而组成以长期经营为目的的新企业的活动1。跨国并购也可被理解为：并购在概念外延上的拓展和空间上的跨越国界。可见，跨国并购是企业并购的一种特殊形式。 三、跨国并购的重要性 跨国公司进行对外直接投资，可以采取两种方式：一种是绿地投资方式，另一种是跨国并购方式。绿地投资即跨国公司以“一揽子”生产要素投入的方式在东道国兴建全新的企业、形成新的生产能力。从投资规模来看，跨国并购涉及金额巨大，通常是绿地投资很难与之相比的。因此跨国并购常常是发达国家企业的主要选择。一般丽言，跨国公司采取何种方式进行投资还取决于东道国的经济发展水平，投资行业的规模、技术水平和管理方面的因素。通常绿地投资适合于在不发达的东道困投资。只有当东道国具备并购的条件和投资环境，具有可以并购的目标企业，具备能够确保投资商从事有效生产和经营的条件和政策，跨国公司才会进行跨国并购。传统的国际直接投资主要通过绿地投资来实现。然而，自上世纪八九十年代以来，跨国并购在外国直接投资中越来越占有主要地位。1995年跨国并购额为2290亿美元，1999年增长至7200亿美元占全球外国直接投资额比重从69．7％上升到85．3％。同时，跨国并购已成为很多国家和地区对外投资的主要方式。在近两年中，从亚洲地区流出的外国直接投资从新建投资转向以并购为主，2001年规模达到250亿美元，占该地区对外直接投资总额的80％左右。由于跨国购并在国际直接投资中的比重迅速提高，所以其迅速发展就不仅直接推动了国际直接投资的迅速发展，而且还使跨国购并成了当前国际直接投资的主要内容和基本方式。 四、当代跨国并购的趋势与特征

企业跨国并购论文中英文资料外文翻译文献

译文： 中国企业跨国并购绩效的决定因素摘要：采用了独特的数据上设置的跨境合并和收购活动在中国的证券交易所上市的公众公司，我们收购前的性能和国有股比例对收购公司的表现产生积极的影响。 关键词：跨国兼并和收购，中国企业，国际化 1.介绍 在过去的30 年里，中国经历了快速的经济增长。在此期间，大量的中国企业已经成长起来和具备竞争力，有一些甚至已经涉足海外投资，以寻找新的增长来源。国际化扩张的方式之一就是收购现有企业，在国外，所谓的跨国兼并和收购 (M&A)。虽然这个数字是低，规模小的，但最近比过去的趋势明显加快。这种现象值得密切关注，以便更好地了解在这个问题上。 跨国兼并和收购是指一个企业购买在国外的另一家公司的股份或资产的行动。显然，跨国兼并和收购是在两个或两个以上国家的公司的控制权之间的交易。虽然跨国并购的目标常常被说成是为股东创造价值的收购公司, 结果相距较远的 规定的目标。系统研究表明，有相当数量的跨国兼并和收购以失败而告终。除了在母国和东道国的市场环境之间的差异，收购公司的竞争力和比较优势被认为是更重要的。这些优势包括公司治理，高层管理人员的长期竞争力，学习能力，以及其他。因此，有必要看一看公司的特定因素影响的性能，跨境并购本研究的主要目的是确定的因素，影响结果的跨国兼并和收购中国公司，特别是在最近几年收购公司的经济表现。 近年来，中国企业的跨国兼并和收购的规模稳步上升。根据联合国贸易与发展会议，中国企业的跨国兼并和收购总额为8.139 亿美元，这个时间是1988年至2003 年，其中大部分是1997 年后发生。虽然平均金额每年只有2.16 亿美元，1988 年和2003 年间，在2003 年，就达到了1.647 亿美元的水平。有一些广为人知的案例：上海电气集团在2002年购买了日本印刷机制造商，TCL收购德国施耐德在2003年和2004年，联想收购IBM PC业务的。所有这些情况表明，中国企业的跨国兼并和收购已经进入了一个时代。 收购公司的经济表现的不同结果这样的公司的行动。一些差异可能涉及到的国际化扩张的动机。例如，有些公司这样做，因为在国内市场的竞争压力，而寻求资源，如原材料和技术，大概有几个甚至鼓励政府的政策措施。尽管他们的动机的不同，许多公司因此增加了困难，在跨国并购的整合风险，并没有一个明确的概念成功因素导致性能上的差别。因此，它必须有一个很好的理解中国和国际的关系，中国企业海外并购和决定

跨国并购失败的五大因素范文

跨国并购失败的五大因素 在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。 在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。 本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。 过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。 虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。 不完善的战略理由 在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。 以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。 如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。 “胜者的诅咒”

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax石油公司

跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册

谈跨国并购中的风险(文)

谈跨国并购中的风险 着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大，我国越来越多的企业开始将跨国并购作为对外直接投资开拓国际市场的新策略。然而目前我国企业对跨国并购的理解和参与程度还远远不够，企业对国际化战略的选择也缺乏充分准备。因此，深入研究企业跨国并购理论以及国内外企业跨国并购的差异，对指导我国企业的国际化经营全面与世界经济接轨，参与世界竞争以及我国经济持续健康发展具有重要的现实意义。本文在分析我国企业跨国并购所遇到各种风险的基础上，讨论了跨国并购风险控制的作用和基本模式，并根据跨国并购特点提出了风险控制策略，还对我国企业跨国并购的风险管理进行了探讨 跨国企业并购的风险具有不确定性，客观性和普遍性等特点。很多专家从国家政治，文化差异，公司财务，企业战略规划等方面研究了跨国并购的风险。但这些风险因素并不都是独立的，他们之间相互联系，相互影响，往往其中一个因素受到影响后续工作也会变得十分的困难，增加了收购的风险性。并购动机不明确产生的风险，盲目自信夸大自我并购能力产生的风险产生的风险，信息不对称风险，资金财务风险以及收购后的整合风险等既存在一定的独立性，也存在

系统性，各种因素相互交错，就像织毛衣，一个针头错了便不能继续下去，但织毛衣可以拆了从来，而并购失败便是实实在在的损失。因此，收购双方必须充分考虑收购过程中的每一步可能存在的风险，积极采取预防措施，才能使收购顺利完成。 一．跨国并购中的风险 （1）企业并购实施前的风险 管理者的决策风险 由于决策在并购过程中起了开端的作用,是并购其他风险发生的基础,决策者放弃并购的决定就没有了后来的融资和整合风险,因而决策风险是企业跨国并购实行要高度重视的第一步,也就是跨国并购风险链的第一环链,其对后面环节的风险具有诱发作用。这一环节出现了问题,就会导致其他风险的连贯反映。我国许多企业在进行跨国并购时,缺乏科学合理的战略规划，对自身的特点也了解不够，对并购活动往往是盲目跟风,这些行为很容易出现在决策上,造成巨大风险。中国企业决策出现的问题表现为: (1) 缺乏长远的战略规划。我国企业跨国并购有些急功近利,总是以现在企业状况分析当前必须解决的问题,却忽视了长久的发展战略问题。比如说,中国企业并购后都借助被并购企业的品牌来扩大自己的知名度,以促进销售。这种做法在短期内是可以发生一定的效果,但在长期来说就不利于自己的品牌的塑造。因为企业忽视了自己品牌的打开和扩展,没有对被并购企业的品牌加以整合，另外企业很少做出长远发展战略划,因而决策时比较随意，没有经过周密的分析研究便做出决策。(2)并购前准备不充分。这几年连续发生的并购案件都反映了企业并购前的准备工作做得很不够,缺乏对目标企业和自身的了解，没有制定详细并购计划,风险意识也是很不强。就拿中海油并购优尼科来说,决策者根本没有预料到美国政界会有这么大的反对呼声,这也说明中海油的风险意识的不够,没有做最充分的准备，导致了并购的失败。(3)支付过高。缺乏详细的调查和准备,就会引起一系列的决策风险,定价方面也同样会受到影响,比如某企业并购目标企业,由于目标企业提供假的信息和财务状况，导致并购企业以很高的价位并购,这无疑给企业带来了损失和增加了债务。 (4)管理层收购风险。这种收购方式是管理曾出于自身利益的需要,通过“杠杆收购”的方式以小博大,最终收购比其大很多的企业。这种收购方式存在巨大风险,而这些风险正来源于企业管理层有目的的决策。通过“杠杆收购”，企业管理层可以迅速提高自身地位和相应丰厚的回报,因而许多企业家不顾及投资者的利益，铤而走险。这种风险要比其他决策风险隐蔽的多，而且风险程度要高于其他,一旦并购后运营情况没有达到预期效果,就会导致企业的破产。 （1）并购实施过程中的风险 1.政治风险 目标公司所在国的政治法律风险,目前世界上很多国家都有相应的贸易管理机构，但管理重点、标准及程序各不相同,给跨国并购带来了麻烦甚至相互冲突,而且使并购案耗费时日，增加并购成本。 由于中国与美国和欧洲国家的政治制度的巨大差异，现在美国等国家对来自中国的投

跨国并购论文发展趋势论文：中国企业跨国并购分析

跨国并购论文发展趋势论文：中国企业跨国并购分析 摘要：本文以联合国与贸易发展会议（unctad）《2008年世界投资报告》为基础，根据报告所给出的大量数据资料分析了跨国企业在国际化过程中投资进入方式的选择越来 越倾向于以跨国并购为主，接着从对关于跨国并购动因理论回顾和对两种不同的国际直接投资进入方式的比较中得出 跨国并购近年来快速增长的原因。最后对中国企业在当前经济不景气的大背景下进行跨国并购给出一些政策性的建议。 关键词：跨国并购；新建投资；发展趋势；政策 一、发展趋势及特点 随着经济全球化和全球信息化的加快，世界直接投资规模不断增加，跨国公司对外直接投资迅猛发展，国际直接投资总额不断增加。如果简单的把国际直接投资流入量看成是新建投资与跨国并购的总和，则从资料上我们可以分析出，近10年来，跨国并购在国际直接投资中的比例迅速上升，和新建投资相比并购已经成为最主要的跨国直接投资的方式。 世界跨国企业购并投资在2000年达到峰值(11438亿美元)后，2001年起便逐年出现大幅度下降趋势，2001年比2000年下降48%(降至5940亿美元)，2002年又下降了40%(降至3698亿美元)，2003年再次下降了20%(降至2970亿美元)。

这主要是由于美国经济从2000年下半年起转趋减速、2001年起欧、美、日经济全面衰退、世界股市价格趋向下跌、国际市场信息技术产品需求疲软、各国的消费与投资信心普遍下跌等原因造成的。2003年下半年起随着世界主要发达国家经济出现复苏，世界跨国企业购并投资的下降幅度有所缩小，出现走出谷底、趋向回升的征兆。进入2004年，世界经济复苏力度加强、企业利润率上升、股市价格上涨、跨国公司调整投资战略，世界跨国企业购并投资额从下降趋势转向回升，2004年比2003年增长了28%，增至3806亿美元；2005年又比2004年增长了88%，增至7163亿美元。 其中大型跨国企业购并投资件数(投资额在10亿美元以上的投资件数)的增多及其平均投资规模的增大是2004年、2005年跨国企业购并投资转趋大幅度回升的重要动力（见表一）。 根据unctad所发布的《2008年世界投资报告》，2007年，全球外国直接投资流入量再增30%，达到18.330亿美元，其中跨国兼并和收购（并购）达到16.370亿美元，比2000年的创记录水平增长了21%。从整体上来看，美国次贷危机引发的金融危机对2007年全球跨国并购没有产生明显的削弱影响。相反，2007年下半年出现了一些很大的交易，包括银行业历史上规模最大的交易――苏格兰皇家银行、富通银

近年来中国企业海外并购失败案例一览

近年来中国企业海外并购失败案例一览 字体大小：大中小2011-04-29 16:17:04 来源：一大把网站 2005年，中海油以185亿美元的价格大手笔展开收购美国优尼科石油公司，在与雪铁龙公司拉锯战、美国政府干预等情况下，最后撤回收购。 2007年，华为和美国贝恩资本试图以22亿美元联手收购3Com公司，但因美方担忧国家安全而流产。 2009年，中铝与澳大利亚力拓的195亿美元“世纪大交易”失败。 2010年，腾讯竞购全球即时通讯工具鼻祖ICQ失败。 2010年，中海油联合加纳国家石油公司出价50亿美元，竞购加纳Jubilee油田23.5%股权交易失败。 2010年，中化集团与新加坡淡马锡联手用约500亿美元收购加拿大钾肥的计划失败。 2010年，华为竞购摩托罗拉业务失败，被诺基亚西门子公司以低于华为报价的12亿美元收购成功。 2010年2月25日，通用汽车在底特律总部宣布四川腾中重工未能按期完成对悍马的收购，此项收购交易失败，通用汽车将逐步关闭对悍马的运营。通用汽车表示，因为四川腾中无法在拟议的交易时间里，获得中国监管部门许可，因此这项交易无法完成。 2011年1月，光明食品集团退出了收购美国维生素零售连锁店健安喜(“GNC”)的谈判。光明食品与GNC的交易破裂，是因为双方未能就价格和其他条款达成一致。 2011年3月21日，光明食品证实，全球第二大酸奶制造商法国优诺公司已与通用磨坊公司签订了排他协议，其竞购优诺公司的项目以失败告终。 2011年2月11日，华为美国并购受阻，美国国会小组以安全考虑为由，要求中国的华为技术公司剥离已收购美国服务器技术公司3LeafSystems所获得的科技资产。华为公司曾一度拒绝此项提议，表示退出该交易将会对其品牌和声誉造成“严重损害”，并等待美国总统奥巴马作出最终决定。不过随后，华为公司宣布接受美国外国投资委员会的建议，撤销对美国三叶公司技术资产的收购，这意味着华为第二次进军北美市场的尝试再次以失败告终。(综合媒体报道) 编辑：张一帆 本文欢迎转载，转载请注明来源：“一大把”网站

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。

跨国并购风险及其对策研究

跨国并购风险及其对策研究 摘要：跨国并购，它尤如一把双刃剑，给我国经济带来双重影响，跨国并购既能增强东道国自身的综合实力，同时也可能危害甚至威胁国家经济安全，因此必须防范跨国并购带来的国家经济安全问题。本文主要阐述了跨国并购的含义，并从产业安全方面的风险、国有资产流失风险和我国民族经济被扭曲风险三方面着手，以求解决国家经济安全问题之法。 关键字：跨国并购；风险；经济安全 The searching on the cross-border M & A and the country's economic security issues Abstract:Cross-border acquisition, it is like a double-edged sword, to bring the two impacts to our economy, to some extent, even to threaten the economic security of our country. The relationship between Cross-border acquisition and national economic security are getting closer and closer. Cross-border acquisition can enhance the strength of the host country itself, but also may endanger or threaten national economic security, it is necessary to guard against the risk brought about by the cross-border acquisition. Key words:Cross-border acquisition；risk；national economic security

浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文

浅谈中国企业跨国并购现状及模型毕业论文

浅谈中国企业跨国并购现状及模型 跨国并购现状模式 一、并购主体及规模 随着改革开放的深入和中国经济的发展，中国企业迅速壮大并成为跨国并购市场中的一直生力军。上世纪末期，以国企为主进行海外并购的尝试阶段。新世纪伊始，伴随中国加入世贸组织，以及2001 年“十五计划”明确提出“走出去”战略，中国企业掀起海外并购热潮。在此阶段，国内家电企业和民营企业成为海外并购“排头兵”。 2006 年以来，随着人民币加速升值、国内证券市场的爆发式转型，企业海外投资也出现了跳跃式的发展，并呈现出新特点：一是大型国企的海外并购取得更多成功。二是民营企业也频有作为，如2007年11 月雅戈尔以1.2亿美元的价格在美国进行了一宗购并活动，成为目前中国服饰界最大的海外并购案例。不难看出，这是中国企业把握优势，加强国际化的一个良好机会。 中国对外跨国并购投资总体保持增长趋势，但占FDI的比重却时高时低，波动较大。资料显示，我国的跨国并购在整个FDI中还不能说已经占有优势。并且，同发达国家相比，我国企业跨国并购无论从实际金额还是占世界并购交易额的比重看都较小。 二、并购产业及地区分布 由于历史、人文及地缘上的优势，中国企业投资分布的区域最初主要集中在与中国有贸易往来的东南亚和非洲国家。2001年以来，随着我国经济的发展，一些企业实力增强，并意识到利用国际资本壮大自己的重要性，为了获得国外

先进技术，规避贸易壁垒，中国企业开始将并购延伸到美国、澳大利亚、欧洲、日韩等发达国家和地区。 中国企业海外并购主要以横向并购为主，几乎所有的并购案例都是和收购主体企业所从事的行业是一致或高度相关的。2005年以前主要集中于矿产资源、家电、汽车和新兴电子高科技等行业。就并购金额来看，第一产业最多，该产业的石油、矿产等资源开发型行业的并购，涉及金额动辄达上亿美元。2005年以后，随着中国经济的腾飞，走出去战略的不断深化，海外投资规模不断扩大，投资领域开始逐渐转移到金融、服务等第部门。 三种产业分布各有重点区域。具体来说，第一产业主要集中在资源丰裕的国家和地区，如石油行业的跨国并购主要发生在东南亚、俄罗斯等地，矿产行业主要发生在拉美、澳大利亚等地区；第二产业主要集中在贸易壁垒较高的区域，如海尔收购意大利迈尼盖蒂公司下属一家电冰箱厂，TCL收购德国施耐德公司等；第三产业主要集中在发达市场经济国家以及新兴市场经济实体。如中国网通收购亚洲环球电信公司，京东方收购韩国现代显示技术株式会社的TFT—LCD业务等等。 三、并购动机与效果 我国的我国企业的并购实践只有二十几年的历程。起初在向市场经济转型的社会经济背景下，政府行政性干预等非经济动机明显。但是，随着我国市场的开放，国有企业改革和市场经济体制的建立健全，中国市场逐渐规范化，我国的企业跨国并购已经开始走向市场化。目前，我国企业的跨国并购主要动因为对核心技术、国外市场和自然资源的寻求，其次是多元化经营动机和其他动因。同时，区域经济集团化的趋势和新贸易保护主义抬头也促使企业，尤其是

跨国并购案例解析分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机

构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而

跨国并购及其存在的风险.

跨国并购及其存在的风险 摘要：跨国并购；风险；案例 关键词：虽然跨国并购在经济、政治、文化等方面存在一定的风险，但是从众多跨国并购案例中可以发现，各国正在通过立法规制跨国并购所带来的风险，同时让跨国并购在本国经济中发挥更大的作用。 正文： 一、“跨国并购”的理论概述 跨国并购是指一国的企业为了达成某种目标，用一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份购买下来，以实现对另一国企业的经营管理的部分或完全控制的行为。 二、法律法规 根据我国经济法的有关内容，笔者将从以下几个方面谈一下对此问题的看法： （一）公司并购主要涉及的问题除了股份和债权债务关系之外，主要就是反垄断规制的问题。 我国07年颁布的《中华人民共和国反垄断法》是我国在此领域的一个重大的突破。与其有关的法律还有2005年修订的《公司法》等，如涉及到跨国并购，外国的法律如美国的《谢尔曼反托拉斯法》、《联邦贸易委员会法》等。 （二）由我国法律法规的部分规定可以看出我国对并购的态度所在。 首先，商务部支持国内企业进行跨国并购 我国鼓励企业创新合作方式，大力培育中国跨国企业，支持具备条件的企业，通过股权投资和跨国并购等多种方式，加快发展国际知名品牌，先进技术及营销网络，实现规模和市场的扩张，形成一批更具国际竞争力的跨国大企业，发展壮大竞争主体。同时，鼓励企业积极探索对外投资的新途径、新方式，尝试与国际上的一些知名大企业合作，开展第三方投资。”在由商务部和中国贸促会主办的“第二届中国企业跨国投资研讨会”上，商务部对外经济合作司副司长王胜文如此表示。 另外，我国严格规定了企业合并的法律法规。笔者认为国家法规中强烈规避的方面正是企业并购的危险之所在。 因此可以总结跨国并购存在的风险如下： 首先是内部风险： 第一，在实际并购过程中,并购双方对目标企业的信息了解存在着不对称现象,被并购方比并购方更了解有关本企业实际情况。如ELCO公司与合资公司两股东荣事达、美泰克的谈判,由于荣事达与美泰克的目的不同(一个热衷合作,一个急于退出),故而ELCO的策略也不同。信息的不对称使谈判迟迟“合资（股权）没有变动”，造成了不必要的损失。

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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 跨国并购失败转型绿地投资,成功案例 篇一：中国企业海外并购成功与失败案例大汇总 中企海外并购 成功案例 联想：并购IBMPC业务 201X年12月8日，联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务，自此，位于全球PC市场排名第九位的联想一跃升至第三位。这次并购从品牌、技术、管理、产品、战略联盟和运营等各方面对于联想本身都有巨大的提升。并购后，IBM个人电脑业务的全套研发体系归联想所有，联想的采购和营销成本则由于借助了IBM原有的分销渠道得到大大优化。 点评：联想的经验告诉我们，民族企业尽管在技术、管理等方面相比国外企业处于低位，但如果敢于抓住时机，取己所需，那么，借助这种品牌并购迅速上位也是未来中国企业迅速扩大海外影响的可取之道。 海尔：居高临下，步步为营 201X年底，海尔在总裁张瑞敏制定的名牌化战略带领下进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。海尔“走出去”的主要特点是：经营范围——海尔自己的核心产品;发展进程——从创造国内名牌、国际名牌着手，到出口，再到跨国投资，渐进性发展;对外投资方式——以“绿地投资”即新建企业为主;跨国投资效果——成功率高，发展快。如今的海尔已在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，员工总数超过6万人，201X年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 点评：拥有像海一样宏大目标的海尔，不仅伸开臂膀广纳五湖四海有用之才，更具备了海一样强大的自净能力。它有清晰的自我定位和战略方向，不断提升的创新能力和对市场的准确把握，是海尔如今不断演绎全球神话的筹码。 吉利汽车：并购沃尔沃 吉利在成功实施以自主创新为主的名牌战略之后，开始了以海外收购为主的品牌战略。201X年4月，吉利汽车收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利