工程承包集团信息化解决方案
新中大工程承包集团信息化解决方案
杭州新中大软件股份有限公司客户支持中心
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2008年2月
1、本方案概括描述了环宇工程承包集团整体信息化项目整体规划，以环宇工程承包集团为例，总体介绍工程承包企业关键业务流程、网络架构、软硬件环境设置等。
2、本方案项目用例和演示数据是结合了当前工程总承包集团信息化实例，以环宇工程总承包集团为例，方案内容所涉及单位名称、操作人员等信息均为虚拟，演示数据为作者手工制作，不涉及新中大实际用户信息。如果部分字段、人员名称与某用户雷同，纯属巧合，不涉及侵权，声明免责。
3、本方案同版本配套软件为新中大工程项目管理软件软件Psoft v8001。
4、本方案作者为杭州新中大客户支持中心孙红礼，本方案仅限于在本公司范围内部使用，版权归作者和公司所有。
目录
第一章项目用例描述
本方案项目用例结合了当前工程集团管理信息化实例，以环宇工程承包集团为例，并结结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现方法，利用信息化手段对工程承包集团的各项业务流程进行总体规划。
1、项目用例描述
1.1组织架构及其岗位人员设置
环宇工程集团的组织架构如下图：
图组织结构图
环宇工程集团主要的人员如下表：
1.2 已经注册的项目
1.3 业务审批流程
第二章总体业务流程规划
本方案主要从工程承包集团的角度对工程项目管理的业务进行描述，结合新中大工程项目管理软件Psoft系统内部架构和功能实现方法，利用信息化手段对工程项目管理的各项业务流程总体规划。
2.1投标与招标管理
投标管理整个项目管理的源头。与其他模块的接口如下图
工程集团在投标投中多家单位时，自己的工程力量无法完成这些项目时，就可以把工程分包给下级承包商，这样就应用到了投标管理。
环宇工程集团在工程建设过程中，需要购买多种建设材料，这些材料有很大一部分是通过招标的方式购买的，可以应用到货物招标，各公司用到的招投标业务如下图：
2.2合同管理
环宇集团签订的合同，主要包括：
（1）环宇集团及其子公司与业主签订的工程承包合同；
（2）环宇集团及其子公司与供应商签订的物资采购合同；
（3）环宇集团与分包商签订的工程分包合同；
环宇集团及其子公司签订的合同类型如下图：
图：合同类型分布图
而对于每个具体的合同，主要的流程包括：合同签订、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算等业务。
系统实现的合同业务流程如下图所示：
对于每个业务环节（合同签订、同签订、预收预付、进度款申请、工程价款结算、工程价款决算）都可以用审批流的方式进行审批。下图是进度款申请的审批流程图示例：
环宇高速
环宇地
铁
环宇房地
产
环宇集团
图：拨款申请流程图
2.3进度管理
而在实际业务中，对项目的管理要分别进行，各家子公司只能管理自己的项目，而集团总公司除了可以管理自己的项目外，还可以管理各子公司的项目。具体的权限设置是通过组织分解结构来分配的。
进度管理依据项目的寿命周期，体现项目启动、规划、实施、执行、控制管理流程，具体操作流程为：
项目进度管理的只要功能反映在计划阶段分析与制定合理的、切实可行的进度计划，在执行控制阶段客观放映项目进度，对比计划进行计划调整，为最终实现进度目标实现提供指导。
图 0-1
下面将从进度管理、沟通管理的不同层次的应用来进行说明
另外，进度管理中提供了新的进度计划管理，如5天进度计划、月进度计划、季度进度计划，年进度计划等。
对一个具体的项目，一个进度计划的流程如下：项目注册、wbs 录入、进度计划录入、进度调整、进度查询。
图：5天进度计划流程图
2.4采购管理
采购是企业供应链活动中一个重要的部分。通过采购管理，环宇工程集团可以从供应商处获得施工、运营所需的物资，保证项目及时得到材料设备资源，控制供应链上的物流速度，并最大限度地减少库存和资金占用。
采购管理主要包括的业务有：采购需求计划的设置、采购计划的产生、采购订单、入库前检验单、入库通知单、退货通知单的形成等。系统支持企业简化采购管理的流程，可根据自身业务需求，将需求计划，采购计划，采购订单，检验单，入库通知单等业务进行自由组合，减少流转的环节，提高企业的效率；同时，系统汇总和统计采购业务各类单据的数据，产生各种采购业务报表，为采购部门及有关企业领导提供强有力的决策支持信息。
采购管理总体流程：如下图
采购管理的控制点，包括下图以下几个方面
而具体的采购流程图如下：
图0-2
S1：基础数据的引用包括：资源信息、供应商、部门、人员等；
S2: 生成需求计划引用进度管理的资源分布计划的引用；
S3: 入库后检验；
M1：生成采购计划引用需求计划；
M2：生成采购订单引用采购计划；
M3：生成入库通知单引用采购订单（免检、入库后检验方式入库）；
M4：生成检验单引用采购订单（入库前检验方式入库）；
M5：生成入库通知单引用检验单；
M6：生成退货通知单引用采购订单；
M7：生成采购入库引用入库通知单；
M8：生成采购退货引用退货通知单；
M9：采购退货引用入库前检验单生成换货单；
M10：检验单引用换货单生成检验单；
M11：生成采购订单时可引用物资历史单价；
P1：维护采购资金周期和采购计划引用业务所在的资金周期；
P2：维护供应商报价信息和采购计划引用供应商的报价；
P3：采购计划引用甲供需求生成采购计划；
P4：采购订单引用甲供需求生成采购计划；
P5：采购计划中生成货物资招标的采购计划并可在招投标管理中的货物招标中被引用；
P6：采购订单引用货物招标生成采购订单；
P7：合同引用采购计划明细生成合同单项；
P8：采购订单引用合同单项生成采购订单明细。
2.5库存管理
库存管理帮助企业仓库管理人员对库存物品的入库、出库、移动、调拨、盘点、库存资金核算等业务进行全面的控制和管理，系统及时给管理者提供库存状态的变化信息，为降低库存资金占用提供有效的数据支持。
库存管理与其他模块的接口如下图
图0-1
基础数据引用：如供应商信息、部门、人员等。
班组领退料：费用控制中的班组的成本计算依据是，库存的班组领退料的内容。
库存余量帮助：单据制作时在窗口的库存帮助中直接查询当前物资仓库余量。
采购出入库：完成采购过程的物资，进入库存管理，库存退货的物资返还供应商。
甲供出库：库存中的甲供出库直接根据甲供材料管理的领料单来实现。
凭证：出入库的金额状况，生成账务凭证。
基础数据准备的有：环宇工程集团仓库、环宇高速仓库、环宇地铁仓库、环宇房地产仓库。
库存管理基本流程如下图
库存管理流程图
2.6人工管理
人工管理的操作流程如下图：
图 0-1
2.7设备管理
设备管理的组织形式一般分两种，一种是项目部直接负责的设备管理形式，一种是由公司或集团对项目使用设备统一进行设备管理的设备组织形式。
1、项目部直接分管的设备管理的管理组织
项目部直接分管的设备管理的管理组织在项目内部，项目部或者项目公司就该项目进行设备的规划、采购（或租赁）与使用的管理。如下图所示为该类组织形式模型：
该类组织形式中，项目部对设备的采购具有较大的自主权，能够比较快速地适应项目的变化和设备的配备；公司或集团公司对项目设备的使用控制点在使用设备的需求审批上，具体使用过程中的按照设备的折旧率计提折旧费用，按照使用能源消耗计提设备运行费用，按照大修费用计提修理费用等，由项目经理部进行管理，企业不做管理。
但是，这种管理组织形式也存在较大的弊端，如作为公司层面考虑，这样的组织形式容易造成设备重复投资，造成资源浪费，项目后期设备的处理效率低下，处置收益小等等。
2、公司统一的设备管理组织
随着项目法施工的不断深入，项目部可以不拥有任何施工设备资产，其施工所需的设备将全部通过内、外部租赁、协力队伍（劳务单位）自带、操作人员自备的方式解决；项目部不配备设备安装、操作、维修保养人员，项目施工设备的安装、拆卸、调试、操作、维修、保养将由设备提供者负责，甚至设备的进出场也由设备提供者负责。如下图为设备管理组织模型：
图0-1
集团公司机械设备部（公司）成为制度制定中心、监督和检查中心、资源配置中心、技术服务中心、设备研发中心和设备信息中心。各子公司、股份公司各子公司（分公司）设备管理部门主要应成为设备管理、制度执行中心。项目部设备管理部门（人员）的主要工作是承担现场设备管理和设备资源的配置和作业的成本核算工作。各设备租赁经营单位承担设备经营、实物管理、维修保养、操作使用和保值、增值责任。
这样的组织形式，对项目设备的调配起到积极作用，能够均衡各个项目部的设备资源，尽可能减少投资；在施工过程中，通过对项目进度的要求进行设备有效调动，能够增强设备的使用率，同时，通过调度，减少项目部的采购或租赁成本；在项目完工后，对项目使用设备的处理可以更加专业，如折价销售，对外租赁或是新项目的配备等等，为整个企业增加收入来源。
但是，这样的组织形式由于存在项目业务与设备所有权的区分，所以会增加组织间协调的难度；由于使用与管理部门的区分而增加了设备需求响应时间。
毫无疑问，设备管理组织方案2就整个企业而言，存在较大优势，但是，从保障项目角度来讲，设备管理组织方案1，有及时响应以及有效沟通的好处。
设备管理解决方案需要支持以上两种组织架构的使用要求，并且，最大程度上通过信息化手段来降低组织形式带来的相应弊端的解决。
设备管理解决方案主要解决两个方面的需求：一方面是，设备管理部门（设备管理组织方案2的设备管理公司或部门；设备管理组织方案1中的项目经理部）的合理规划、有效管理和规范监督职能；另一方面是，设备使用部门（设备使用班组以及相关人员）的规范操作、维修保养的职能。
设备管理部的设备管理
设备管理部拥有设备的所有权，是设备资产占用的主体，其设备管理的目标是建立适用的企业设备配备，提高企业设备资源利用效率为目标的管理。
1、明确设备规划、避免重复投资
根据上面说到的组织模型，企业的设备装备权，只有集团公司和分子公司拥有，但是也应该有所侧重。集团装备规划的重点应放在适应集团规划方向的专业型设备配备，分子公司装备特点可以放在通用设备配备，并且所有的分子公司设备配备必须经过集团公司审批，集团公司需要解决好装备发展的结构与规模问题，避免重复投资、浪费资金，避免装备的低效运行。集团公司拥有所有设备的分类、数量、现有位置、状态（“闲置”或“在使用”或“XX天后闲置”）等信息，对于项目部的设备需求在公司合理规划的前提下进行采购或调配；同样的，分公司作为公司的设备管理部门对分公司的设备也可以进行合理调配，如下图是进行装备平衡后的设备流转模型。
实际物流：
操作流程：
图0-2
2、明确考核机制、提高设备利用率
设备内部租赁以及台班考核制度是项目法施工的重要组成部分，项目部按照项目进度要求上报设备使用计划，设备管理部根据设备使用台班对项目部进行台班费用的考核。这样的考核
机制，可以提高设备配套率（即按需配套，项目部若申请超配套设备需求需要支付更多的考核台班）；可以提高设备周转率，如下图两种需求计划的提出可以反映这一变化。如图0-3是无台班考核状况下的需求提出示意：
图0-3
如图0-4是有台班考核状况下的需求提出示意：
图0-4
很明显，由于台班考核的存在，设备使用部门对设备使用时间的估计将更加准确，设备的时间占用将缩短。
3、明确设备配备流程、规范设备采购
设备配备使用管理流程可以是以下几个部分：需求提出与审批、设备平衡与设备采购、设备调拨、设备台班管理和设备退库。
对于设备的购买，一般由项目材料部提出申请，报总公司资产部。资产部根据现有闲置设备情况，以及需求期内即将闲置设备进行设备平衡，若没有闲置设备需要进行采购的，提出请款计划，办理设备资产的采购。设备运抵仓库，由管理人员进行检验，开具《设备验收单》办理验收手续。向公司申请资产编号，建立设备台账，并将技术档案归档分类保存，然后标识后入库保存。机具的调拨首先由工地施工员编制机具使用计划，批准后开《调拨单》。设备和《调拨单》一起交付工地，工地专员负责检验交接，并在《调拨单》中签字认可，将《调拨单》交回到资产部。
机具在工地使用结束后，办理退库手续，进行检修填写《检修单》。达到入库条件后，仓库管理员填写《入库单》后标识入库。对于检修以后确定不能修复后继续使用的机具，需要进行报废处理。
4、进行设备外部租赁，增加企业利润点
设备租赁模式比较多样，一般有纯设备出租，随机带人出租等，随机带人出租的方式对设备使用保养，项目完工时的设备回收等都有利，所以一般在外部租赁业务上，随机带人出租的业务模式被设备出租管理部门欢迎。
外部租赁的模式一般采用租赁合同的形式存在，具体的收支结算按照租赁合同执行进行管理，本方案中的合同管理部分详细描述了全程的合同管理流程，这里不再详述。
设备使用部门的设备管理
设备的直接使用部门一般在项目部，所以设备维护管理的重点在项目部，我们可以从设备的使用管理和对项目经理考核两个方面进行设备维护管理的管理配备。
施工项目设备的使用管理，应形成科学、有序的管理体系。使人机管理，维修使用，信息反
馈规范化进行，从而使租与用有效结合，在使用中真正求得管理实效。
首先，设备管理的基础工作来自项目，设备管理的重心应放在项目。设置适应项目施工所需的设备管理岗位，配备专业技术人员，加强机操人员的技能、职责和安全教育。机操人员应服从项目的统一指挥，履行岗位职责，树立为施工现场服务的思想。
其次，项目可以实行设备管理层和设备作业层相协调的设备管理体制：项目分管机械设备的领导加强对设备使用部门（人员）的管理。机电室专业人员加强对作业层的机械维修、使用管理，并进行具体指导。做好现场管、用、养、修、算、各项原始资料和数据的统计、积累，并按规定及时、准确向主管领导上报使用及经济分析资料，以便提供领导掌握设备使用情况，及时调整使用方案。
再次，加强设备状态监测。对使用频率高、易损坏、出故障的设备，应加强跟踪诊断，由事后修理转为事前的视情修理。做好设备故障预测，及时发现问题，及早采取措施，提前整修。项目对租用的设备在使用台班调期内，应进行强制性定期维护、保养。设备维修保养要切实做到“资金、人员、时间”三落实，以确保设备的使用完好和正常运行。
最后，可以加强设备管理组织对租用设备单位（项目部）进行定期和不定期的设备检查、指导。相互反馈信息、沟通情况。对违章，不按章办事的进行处罚，以加强机管人员对设备维护保养的自觉性，以完好设备的使用来促进生产质量的提高。
数据流
图0-5