自营项目管理规程

自营项目管理规程

版本号：A作业指导书发放号：自有经营项目管理规程生效日期：

经审核，同意发放执行。会审签署：拟制审核批准作业指导书修改状态: 0 自有经营项目管理规程编号: ZY4003 页码:第1页/共2页自有经营项目管理规程

1、0 目的

1、1 本规程规范自营管理，保证经营为公司带来利润，为业主创造优越的生活条件。

1、0 适应范围

2、1本规程适用于公司对自有经营项目的管理。

2、 0 职责

3、1经营部主管负责本规定的执行。

3、2经营部经理负责监督本规定的执行。

3、 0 工作内容

4、1 检查内容

4、1、1在岗情况：员工礼节、礼仪、精神面貌、思想状态

4、1、1、1每月二次不定期对各岗位进行抽查，发现问题当即解决，并如实填写《康体项目检查表》，具体检查标准按康体部各岗位作业指导书执行；

4、1、1、2每月多次不定期召集员工非正式会议，反映情况、沟通信息、协调关系，及时掌握员工的心理活动思想状态，将员工在言行中表露出来的各种消极情绪及时指导纠正，将可能影响服务质量的因素消灭在萌芽状态，确保社区的正常工作秩序不受到干扰和阻碍，并及时向经营部经理汇报

。

4、1、2各岗位作业指导书的执行

4、1、2、1抽查各岗位对本岗位职责、操作规程的掌握情况，特别是新入职员工。

4、1、2、2抽查各营业场地的清洁卫生情况及规程、制度的执行情况。

4、1、3内部管理情况：领班例会、班前会、员工培训、每周工作计划的执行

4、1、3、1每月不定期抽查《例会会议记录》、根据会议记录内容抽查工作的落实及推进情况，并提出整改要求。

4、1、3、2抽查班前、班后的会议质量。作业指导书修改状态: 0 自有经营项目管理规程编号: ZY4003 页码:第2页/共2页

4、1、3、3督导对新入职员工的培训，不定期检查其培训记录。

4、1、3、4每周一次对本周工作计划的实施进行检查。

4、1、4、经营物品（设备）的管理

4、1、4、1常用消耗品的管理：检查经营物品的领用及发放程序，督导按公司《仓库管理标准作业规程》执行。

4、1、4、2耗用率是否符合规定；

4、1、4、3低值易耗品的使用、保养、保养情况是否符合规定；

4、1、4、4责任人的管理记录表格是否完善。

4、1、4、5 设施的管理：每月一次对社区经营设备设施进行抽检，督导其及时按程序报修、跟踪，保证正常的经营。

4、1、5内务检查

4、1、

5、1每月一次对员工宿舍进行抽检，具体标准按公司有关员工宿舍管理规定执行。

4、 0引用文件和记录表格

5、1《康体项目检查表》

5、2《仓库管理标准作业规程》康体项目检查表检查项目检查记录被检人确认检查人签名检查时间巡查内容记录

（一）在岗情况

（二）各岗位作业指导书的执行

（三）内部管理

（四）经营物品（设备）的管理

（五）内务管理

项目管理规范

第一部分绪论 1 总则 1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。 1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式 1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。 1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。 1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。 1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式 1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1. 2.3款规定的项目按相关管理办法办理。 1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式： 1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。 2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。 3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。 1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。 1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。 1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。 各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。 1.5本办法适用范围 1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法： 1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。 2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。

项目管理规范总则

项目管理规范总则

项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平,促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2施工项目管理 construction project management by enterprises of c

onstruction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定,具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定,被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人,或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定,将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部 construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织 matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织,项目管埋人员由企业有关职能

项目管理规范

项目管理规范 1 总则 1.0.1 为提高建设工程施工项目管理水平，促进施工项目管理的科学化、规范化和法制化，适应市场经济发展的需要，与国际惯例接轨，制定本规范。 1.0.2 本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的施工项目管理。本规范是规范建设工程施工项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。 1.0.3 建设工程施工项目管理应实行项目经理责任制和项目成本核算制。 1.0.4 建设工程施工项目管理，除应遵循本规范外，还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 2 术语 2.0.1 施工项目construction project 企业自工程施工投标开始到保修期满为止的全过程中完成的项目。 2.0.2 施工项目管理construction project management by enterprises of construction industry 企业运用系统的观点、理论和科学技术对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理。 2.0.3 项目发包人employer 在协议书申约定，具有项目发包主体资格和支付工程价款能力的当事人或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.4 项目承包人contractor 在协议书中约定，被项目发包人接受的具有项目施工承包主体资格的当事人，或取得该当事人资格的合法继承人。 2.0.5 项目分包人subcontractor 项目承包人根据施工合同的约定，将承包的项目部分发包给具有相应资质的当事人。 2.0.6 项目经理construction project manager 企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理大。 2.0.7 项目经理部construction project management team 由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构。 2.0.8 矩阵式项目管理组织matrix type organization of project management 结构形式呈矩阵状的组织，项目管埋人员由企业有关职能部门派出并进行业务指导，受项目经理的直接

项目管理规范

XXX 电子有限公司第三层次文件 项目管理规范 编制： 审核： 批准： 日期： 文件编号： 受控状态：

目录 修订页 (1) 一、项目管理前言 1.1、项目管理定义 1.2、项目管理目的 1.3、适用范围 1.4、组织权限 二、项目交流定点及项目启动 2.1、TR方案制作内容 2.2.、项目报价 2.3、项目定点启动 三、项目团队构建 3.1、项目经理任命 3.2、项目小组搭建 3.3、项目小组成员职责 四、项目成员的管理 4.1、项目管理模式 五、项目计划制定、实施 5.1、项目启动会 5.2、项目订单 5.3、项目周会 5.4、PDM项目管理 5.5、项目异常处理 5.6、项目阶段评审 六、项目绩效管理 6.1、项目绩效考核指标 6.2、项目奖惩制度 七、项目验收 7.1、项目量产移交 7.2、项目经验问题 7.3、项目总结

项目管理前言 1.1、项目管理定义： 在有限的资源约束下，通过合理的组织，建立项目职能小组对项目涉及的时间、人员、事项进行有效的协调和组织；同时通过阶段化管理、量化管理和优化管理从项目启动到项目结束的全过程进行计划、组织、协调、控制、评价。 项目计划——APQP开发计划。 项目组织——成立项目职能小组。 项目协调——对阻碍项目开发计划当中的所有事项进行处理。 项目控制——时间进度控制（APQP项目进度表控制）； 项目成员控制（项目的人员投入、职能归属、激励措施）； 项目成本控制（开发人员费用、采购成本费用、变更费用、模具费用、试验验证费 用、设备检具投入费用、风险补救费用等）； 项目质量控制（产品开发设计和过程质量、客户反馈质量）； 项目风险控制（对于关于项目所有有可能存在的问题都要进行风险识别提醒预警， 并提前制定补救措施）； 项目综合控制（范围管理、沟通管理、更改控制）。 1.2、项目管理目的： 1.2.1、项目管理能够有效的把握整个开发的周期和客户需求，便于掌握项目的整体动态。 1.2.2、促进对所需的改进早期识别，避免后期更改。 1.2.3、提供优质满意的服务，持续改进。 1.2.4、以目标为导向，以计划为基础，以控制为手段，以客户为中心。 1.3、适用范围： 1.3.1、该项目手册适用于所有本公司开发的新项目产品。 1.4、组织权限： 1.4.1、项目部是公司专设的项目管理机构，负责对所有项目进行定义和管理；

项目规范管理

对施工企业而言，其管理的核心和基础便是项目管理。因为，项目管理是建设方评判一个施工企业是否有实力承接工程的重要标准。在市场经济逐步完善以及面临加入ＷＴＯ后“与狼共舞”的今天，施工企业要想发展，项目管理作为必需的手段之一，无疑已越来越受重视。 如何才能保证项目管理规范、有效、有序地进行？我认为关键是两条。其一，建立高效精干的项目管理班子是项目管理的前提和基础。确保整个工程的施工质量、安全生产和工期以及成本是项目管理的出发点和根本任务，因此，必须建立一个高效精干的项目管理班子，其中，项目经理统筹项目的施工全局，是管理班子的“灵魂”和“核心”。近几年建筑施工新技术新材料层出不穷，既懂技术又懂经济并能把科学的管理方法应用于施工实践中的高素质项目经理，已成为市场要求。 项目管理的效率高低，还在于管理人员的素质状况，因为他们是项目管理的具体实施者。过去在一些民营企业中，管理人员的血缘关系，是常见的现象。然而，家族式的管理让位于制度管理，这是事物发展的必然趋势。项目经理应视工程规模配置人员，制定各项规章制度，做到合理设置部门和公平考核，充分发挥管理人员的主观能动性，这是市场发展的要求，也是项目上层次、高效率管理所必不可少的。 项目管理最终要落实到对人的管理。有无过硬技术的作业队伍，决定了整个工程的质量。如果操作班组的职工都比较了解技术操作规程，并有一定的实际操作技术，服从项目管理人员的管理，并开展ＱＣ活动，从面上提高工程质量，则直接促进工程的项目管理。

其二，严密的过程控制是项目规范管理的保障。工程开工后，项目经理应对施工进行严密的过程控制，具体包括以下几方面： １、严格按施工组织设计要求，引进先进的机械设备，并派专人负责机械设备的维修和日常检查、保养工作，保证机械正常作业。２、在抓工程质量的同时，严把“安全生产，文明施工”关。首先要进行全员动员增强安全意识，特殊工种做到持证上岗；班组实行班前活动、班中检查、班后复查和每周一讲评工作；定期进行安全检查，发现隐患及时整改。 ３、在确保质量安全的前提下抓紧抓好工程进度。能否做到工程按期或提前完成，这是体现施工企业实力的一个重要方面。因此应严格按施工组织设计中的进度计划实施，抓住主要工序，做好各班组的协调工作，做到有针对性的统筹安排。 ４、抓好成本核算，这是创造良好经济效益的保证。为此要对班组进行经济承包制，参照定额、市场信息综合考虑；对工程变更发生的费用及时发联系单，加以签证认可；积极收集资料为施工索赔提供有力证据；积极抓进度抢工期减少管理费用等。 市场竞争，实际上是人才和管理的竞争。当今建筑业市场，不仅需要一批高素质、掌握高新技术的专业人才，更需要与之相匹配的懂管理、会经营、有协调能力和组织领导能力的管理人才。项目经理作为管理人才中的一族，是职业经理队伍的基层群体，又身处管理工作的最前沿，在工程建设中起着决定性的作用。高素质的项目经理是我们施工

项目管理规范和制度

苏州市纽克斯照明有限公司内部控制系列文件 项目管理制度系列 项目管理制度 第1版

制度更新一览表 注：1．本记录表记录每次修订制度的内容和版本号； 2．每次制度更新、修订、审核和核准记录必须完整，日期必须注明。

目录 1、项目计划及跟踪.................................... 错误!未定义书签。 项目计划...................................................... 错误!未定义书签。 周例会制度.................................................... 错误!未定义书签。 阶段例会制度.................................................. 错误!未定义书签。 早会制度...................................................... 错误!未定义书签。 会议纪要制度.................................................. 错误!未定义书签。 2、风险管理.......................................... 错误!未定义书签。 3、实施范围管理...................................... 错误!未定义书签。 4、二开需求管理...................................... 错误!未定义书签。 5、知识转移.......................................... 错误!未定义书签。 6、文档和变更管理.................................... 错误!未定义书签。 文档管理制度.................................................. 错误!未定义书签。 文件签字确认制度.............................................. 错误!未定义书签。 问题报告制度.................................................. 错误!未定义书签。 重要事项确认制度.............................................. 错误!未定义书签。 项目变更机制.................................................. 错误!未定义书签。 7、奖惩制度.......................................... 错误!未定义书签。

建设工程项目管理规范 GBT 50326-2006

建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006 建设工程项目管理规范 中华人民共和国国家标准 GB/T 50326-2006 ━━━━━━━━━━━━━━━━━━ 建设工程项目管理规范 The code of construction project management 2006-06-21发布2006-12-01实施 中华人民共和国建设部 联合发布 国家质量监督检验检疫总局

目次 1 总则 2 术语 3 项目范围管理 3.1 一般规定 3.2 项目范围确定 3.3 项目结构分析 3.4 项目范围控制 4 项目管理规划 4.1 一般规定 4.2 项目管理规划大纲 4.3 项目管理实施规划 5 项目管理组织 5.1 一般规定 5.2 项目经理部 5.3 项目团队建设 6 项目经理责任制 6.1 一般规定 6.2 项目经理 6.3 项目管理目标责任书 6.4 项目经理的责、权、利 7 项目合同管理 7.1 一般规定 7.2 项目合同评审 7.3 项目合同实施计划 7.4 项目合同实施控制 7.5 项目合同终止和评价 8 项目采购管理 8.1 一般规定 8.2 项目采购计划 8.3 项目采购控制 9 项目进度管理 9.1 一般规定 9.2 项目进度计划编制 9.3 项目进度计划实施 9.4 项目进度计划的检查与调整 10 项目质量管理

10.1 一般规定 10.2 项目质量策划 10.3 项目质量控制与处置 10.4项目质量改进 11 项目职业健康安全管理 11.1 一般规定 11.2 项目职业健康安全技术措施计划 11.3 项目职业健康安全技术措施计划的实施11.4 项目职业健康安全隐患和事故处理 11.5 项目消防保安 12 项目环境管理 12.1 一般规定 12.2 项目文明施工 12.3 项目现场管理 13 项目成本管理 13.1 一般规定 13.2 项目成本计划 13.3 项目成本控制 13.4 项目成本核算 13.5 项目成本分析与考核 14 项目资源管理 14.1 一般规定 14.2 项目资源管理计划 14.3 项目资源管理控制 14.4 项目资源管理考核 15 项目信息管理 15.1 一般规定 15.2 项目信息管理计划与实施 15.3 项目信息安全 16 项目风险管理 16.1 一般规定 16.2 项目风险识别 16.3 项目风险评估 16.4 项目风险响应 16.5 项目风险控制 17 项目沟通管理 17.1 一般规定 17.2 项目沟通程序和内容

企业项目管理制度规范

企业项目管理制度规范 1目的 为了保证公司项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文档，特制定本管理制度。 2适用范围 公司所有部门、项目组 3工作职责 3.1总经理负责建立项目评估小组及任命项目经理。 3.2项目评估小组负责对项目的前期立项进行评估，负责对项目达到的成果进行验证。 3.3按照项目负责制，项目经理负责搭建项目组，并领导开展项目工作。 3.4项目组成员按照项目工作要求，按时完成下达的工作内容，并向项目经理汇报。 3.5财务部为项目组的重要成员，负责项目中所有财务数据的核算和提报。 3.6保证执行部经理为项目实施监督方，按项目文件进行检查，具有奖罚权。 4工作程序 4.1项目起源： 4.1.1项目发起： 公司内部所有经理级（含主持工作人员）以上人员都可以发起项目，提出项目建议给直接上级和总经理。总经理同意项目发起内容后，进入项目立项阶段。发起阶段可以只有简单的项目思路和分析。 4.1.2项目立项： 由总经理指定立项负责人，立项负责人负责项目立项的全部工作。除了需要对项目的基

本信息进行提报外，还需要有对项目的效果分析报告。 立项报告需要经由部门意见审批、相关部门意见审批、财务部经理审批、财务总监审批、总经理审批之后，纳入项目评估小组的评估过程。 详见《××项目立项报告书》 4.1.3项目评估： 项目评估小组负责在规定的时间内，对《××项目立项报告书》进行评估。通过调研评估项目的投入产出比及效果分析，以及项目周期等内容，由项目评估小组组长形成《项目评估报告》。对项目的启动做出正式结论。评估结束后，由总经理任命项目经理，项目经理负责组建项目组。 4.2项目启动： 4.2.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 4.2.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 4.2.3WBS（工作分解结构）工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给总经理、总经理秘书、保证执行部经理和项目组全体成员。 详见《××项目WBS工作表》 4.2.4项目预算管理：

公司软件项目管理规范

公司软件项目管理规范 V1.0

研发中心软件项目管理规范 1.1. 项目实施原则 ?项目实施过程要遵守标准规范的项目管理体系进行 ●项目执行的规范性是项目成功的保证。 ●项目执行的规范性可以有效保证项目质量。 1.2. 项目实施方法 金山顶尖在多年的应用软件项目实施过程中，积累了丰富的项目实施经验，曾先后组织实施了多个上千万元的复杂项目，同时也积累了丰富的项目实施经验。 1.2.1. 管理目标与指导思想 ●管理目标 以客户体验为中心，持续改进产品生产及交付过程，面向客户提供优质产品或服务,持续提高客户满意度。 ●指导思想 通过持续的过程改进，逐步提高项目交付的产品（服务）质量与生产效率，更好的满足客户的需求，提升公司客户满意度。 1.2.2. 质量保证体系 依据ISO9001:2008的规定，金山顶尖质量体系文件划分为4层层级结构，自上而下分别为纲领性文件、制度性文件，作业指导性文件和质量记录模版，下级文件的制定和修改必须符合上级文件的要求，如下图所示：

手册、方针 过程文件 作业规范、指南文件 质量记录、模板文件 质量体系文件层次示意图 ●第一级为质量手册和方针文件 质量手册和方针文件是公司质量管理及过程改进体系的纲领性文件。它依据GB/T19001-2008质量管理体系要求、系统工程生产过程域的目标要求，规定了公司提供产品及服务的过程质量控制标准及其工作产品质量目标要求。 ●第二级为制度性文件 制度性文件是规范公司生产管理过程的一系列规章制度和办法文件，它适用于公司所有部门，是公司所有员工工作沟通的平台，主要包括项目管理控制程序文件、软件及系统工程管理控制程序文件、销售管理控制程序文件、服务保障体系文件、客户满意及投诉管理体系文件以及其他业务支持体系文件。 ●第三级为作业规范及指南文件 作业规范及指南文件是针对过程控制体系文件对公司各业务领域的作业规范要求制定的具体的设计、开发、实施、服务及运营保障管理作业说明书，是对过程控制体系文件的进一步细化和补充。 ●第四级为质量记录及模版文件 质量记录及模版文件体现了ISO9001-2008的基本质量要求及过程质量控制要素，为公司员工执行作业程序提供了一系列的参考模板、质量记录和工具表单文件。 金山顶尖质量保障体系如下图示意表示：

项目管理流程及规范

项目管理流程及规范 2016年11月09日

目录 1. 文档目的 (3) 2. 项目流程 (4) 3. 项目流程规范 (5) 3.1需求（调研）分析 (5) 3.2产品低保真原型 (5) 3.2原型/需求评审 (5) 3.3项目立项 (5) 3.4需求确认 (6) 3.5项目周期重新估算 (6) 3.6活动(功能)时间估算 (6) 3.7需求变更管理 (7) 3.8风险预警 (7) 3.9进度控制 (7) 3.10质量管理 (8) 3.11产品发布 (8) 3.12项目验收 (8)

1.文档目的 本文档是为了解决公司人员对项目流程不清晰的问题，特别是项目组成员，项目经理、产品经理和各部门之间的协作，达到合理管控项目，有制度可依。从而杜绝或减少项目排期混乱、随意插队等现象。

2.项目流程

3.项目流程规范 3.1需求（调研）分析 1、明确项目范围 2、明确项目目标 3、识别项目干系人并管理期望 4、整理项目需求 5、可行性分析（技术、经济、操作） 6、预测项目风险 7、以上内容形成项目概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表 8、（外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字） 9、（如有方案或合同，项目经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在项目概况报告里面） 3.2产品低保真原型 1、交付产品经理项目概况报告，项目和产品、需求方开会讨论需求 2、产品出完整的低保真原型 3、项目经理需要对原型做检查，确保达到需求要求 3.2原型/需求评审 1、提前一天通知相关人员（项目、产品、前端、研发、业务、测试、运维）进行原型评审 会议 2、新的比较大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展 3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和项目要注意原型是否真满足了需求 4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要 3.3项目立项 1、邮件提前通知参会人员，包含业务、项目、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。 2、会议立项 1)任命项目经理，组成项目团队 2)项目经理主持会议，先介绍项目概况，展示项目概况报告； 3)项目经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；项目不清楚时可由

项目管理日常行为规范

1.日常行为管理 按照B2B部门管理规范，监督并反馈。 2.沟通管理 2.1每日早上10点站会。 每天组织站会（或者电话，务必及时沟通，邮件等不可接受），需要邀请测试参加，不得超过20分钟。 目的：确保目标明确，疑难及时解答，掌握项目相关情况，分配足够工作量，群策群力减少风险。 （1）回顾昨天干了什么，明确今天目标。 （2）解答组员困惑。 （3）总结风险与现有问题。 2.2每周谈话 （1）了解个人心理状况、学习情况、个人期望、工作生活中的困难，能解决当时解决，不能解决的，记录下来反馈到每周B2B开发管理会议。 （2）反馈目标等完成情况。 （3）沟通并记录绩效相关案例。 （4）沟通并记录相关人力成本统计。 2.3每周五下午4点部门管理会 （1）汇总各个小组情况案例，做评价，有弘扬有批评，主管做案例记录。 （2）汇总各个组各个人员在各个项目上的工作时间。 （3）反馈各组工作绩效。 （4）讨论并解决下面反馈上来的问题。 （5）汇总回访记录。 （6）wiki更新量排名统计。 （7）讨论现有风险与现有管理制度、流程不足之处，提出改进措施并予以实施。 （8）集中学习相关管理或其他知识。 2.4定时回访。 目标：客户、工程以及销售 每周五早上，组长根据工作量大小排名，回访至少排名前三的客户（或者相关销售、工程），取得反馈并记录。如果为长期项目，则每周改回访为开一下项目碰头会（webex）。 3进度、范围与质量管理 3.1入口把关（范围）。 （1）需要有销售确认是否可以做相关业务 （2）需要有相关架构师或者核心人员做可行性分析以及方案的技术确认 （3）确定好需求范围和完成时间后，必须有工程或者客户的邮件确认，达成一致。 3.2出口把关（质量） 以下四条，务必列入项目计划打钩。 （1）检查是否有内部测试 （2）必要时候，需要性能、压力、内存泄露等相关工具或者代码测试 （3）是否有测试部门通过 （4）是否有相应文档更新

项目管理规范

项目管理办法 总说明 本管理规范共分四章，分别从人员职责要求、项目流程规范、项目结果考核和项目激励四个方面，对项目的全过程进行管控，达到提升项目成功率，支持公司战略计划的目的。 第一章职责 本章主要是对项目中涉及的岗位进行职责描述，并说明各岗位在项目过程中应提交的工作成果。

第二章流程 本章主要对项目的流程进行描述，清晰和明确项目的具体流程，一方面：使项目参与者有共同的目标，在工作安排上会有一定的预见性，方便做前期准备，有利于项目实施。另一方面：对关键流程增加管控点，从而达到对项目过程进行监管的目的，为项目的过程考核和结果考核提供依据。 1、项目管控点及交付物说明（见附件《流程》） 按项目生命周期，将项目划分为启动、计划、执行、监控、收尾五个过程，针对这五个过程，分别提出管理要求。（相应具体格式见附件表） 1）、项目启动阶段 A、核心团队需要制作《项目任命书》用于明确项目经理的职责和责任，标识项目正式启动，是项目的正式入口。由项目总监及项目经理和市场人员负责执行，由部门经理签字确认。 B、项目经理要了解项目情况，并提供《干系人登记册》。负责人：项目经理。 2）、项目准备阶段 A、《项目检查表》列出项目涉及的主要内容和交付物，用于在项目交付时，用于检查是否有遗漏。负责人：项目经理。 B、《需求分析报告》列出项目拆分的一级内容，用于鉴定项目范围。负责人：需求负责人。 C、《分解》列出完成项目所需的所有活动，其工作量精确到天为单位。是用于项目的成本估算主要依据。负责人：开发经理。 D、《成本估算表》用于记录项目成本的核算过程，是项目成本控制的主要参考。负责人：项目经理。 E、《项目风险分析》用于分析实施过程中可能存在的风险，并积极寻找应对策略，对于提高项目的成功概率意义重大。负责人：项目经理。 F、《项目里程碑计划》用于项目进度管理时的关键点管控，即可用于对上级做项目进度汇报，也可用户团队自身的激烈。负责人：项目经理。 G、《项目进度管理计划》、《质量管理计划》。负责人：项目经理 3）、项目执行与监控阶段 A、对《分解》表进行状态更新，结合《任务燃烧图》向干系人反馈项目进展。负责人：测试负责人

华为项目管理规范

项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南 ......................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队的运作模式 ......................... 错误!未定义书签。 PDT组织关系图.............................. 错误!未定义书签。 PDT组织架构图.............................. 错误!未定义书签。 PDT核心团队人员的职责...................... 错误!未定义书签。 PDT与相关部门的运作关系.................... 错误!未定义书签。 PDT的业务汇报关系.......................... 错误!未定义书签。 PDT子团队运作模式 ............................. 错误!未定义书签。 MKTPL子团队运作模式........................ 错误!未定义书签。 RDPL子团队运作模式......................... 错误!未定义书签。 PPL子团队运作模式.......................... 错误!未定义书签。 TE子团队运作模式........................... 错误!未定义书签。 PQA运作模式................................ 错误!未定义书签。 IPL子团队运作模式.......................... 错误!未定义书签。 FPL子团队运作模式.......................... 错误!未定义书签。 TSPL子团队运作模式......................... 错误!未定义书签。 PDT的组织运作 ................................. 错误!未定义书签。 PDT组建.................................... 错误!未定义书签。 PDT解散.................................... 错误!未定义书签。 PDT授权与决策 ................................. 错误!未定义书签。 项目分类定义................................... 错误!未定义书签。 产品开发流程裁剪原则........................... 错误!未定义书签。 项目优先级排序的规则........................... 错误!未定义书签。 设置项目优先级的原因和目的 ................. 错误!未定义书签。 适用范围 ................................... 错误!未定义书签。 优先级设置规则 ............................. 错误!未定义书签。

IT项目管理规范

IT项目管理规范 信息技术部 2008-5

目录 背景 (1) 项目管理基本内容 (1) 1项目定义与策划 (1) 1.1 工作流程 (1) 1.1.1 预研工作流程 (1) 1.1.2 立项工作流程 (4) 1.1.3 招标工作流程 (5) 1.2 确定项目成员与职责 (5) 1.3 制定项目规则 (6) 1.3.1 发布关键工作 (6) 1.3.2 制定沟通计划 (7) 1.3.3 明确沟通内容 (8) 1.4 项目关键工作报送要求 (8) 2 项目计划与实施 (8) 2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 (9) 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 (10) 2.3 OPPM填写说明—项目执行 (10) 2.4 OPPM报送要求 (11) 3 项目控制与评估 (11) 3.1 项目调控 (12) 3.1.1调控内容 (12) 3.1.2 调控层次 (13) 3.2 项目终验管理 (14) 3.3项目完成情况评估 (16) 4 项目合同款项支付管理 (18) 4.1合同支付管理要求 (19) 4.2支付流程 (19) 5 项目总结报告............................................................................................. 错误！未定义书签。 6 项目文档管理 (19)

背景 为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展，保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。 本规范是针对所有经过预算的IT类项目，重点管理项目策划与发布，计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。 项目管理基本内容 根据项目管理方法论，按照项目时序推进过程，项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示： 图1 项目管理综合框架 本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理，在过程管理中应用OPPM管理工具。 1项目定义与策划 项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作，明确项目成员及相关职责，制定项目规则。 1.1 工作流程 1.1.1 预研工作流程 根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯IT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。 对于预算额度小于200万元，填写IT项目立项申请单（表1）； 对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2)。

项目管理规范(含表格)

项目管理规范 （IATF16949-2016/ISO9001-2015） 1.0目的 通过一个跨功能组织团队，对项目的开发过程进行策划，组织实施并监控项目开发的过程，来满足公司管理及质量要求和达到使顾客满意的承诺。 2.0范围： 适用所有经纬达内部开展并定义的应用项目管理方法来实施的项目。包括但不局限于：新产品开发项目、厂房建设、改造、自动化设备开发、重要改进活动等。 针对新产品开发项目，项目管理方法采用本作业办法,但在项目过程中根据客户要求按照各自产品线APQP程序实施并对其符合性进行监控。 3.0定义： 项目：是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 项目管理：是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理过程归类成五大过程组: 启动，规划，执行，监控，收尾。 项目里程碑：英文名：milestone，里程碑是项目中的重大事件，在项目过程中不占资源，是一个时间点，通常指一个可支付成果的完成。项目里程碑（milestone）定义的核心是围绕事件（event）、项目活动（activity）、检查点（checkpoint）或决策点，以及可交付成果（deliverable）这些概念来展开的。 关键路径: 是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。

项目发起人：为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。 项目干系人: 所有项目团队成员，以及组织内部或外部与项目有利益关系的实体。 组织过程资产: 是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。包括组织的知识库，如经验教训和历史信息。 4.0职责：（包含但不仅限于此职责描述） 4.1总经理或副总经理：项目发起人参与初期项目评估，指派项目组长/经理，为项目提供资源和支持，负责为项目成功创造条件。 4.2项目组长/经理：负责协调项目整体计划的制定，组建项目团队并项目资源的分配及落实；协调项目和掌控整体项目实施过程，确保符合整体进度要求，保证项目时间、质量、目标，达成整个项目的目标。 4.3业务部经理：在接到新业务需求时，根据新的客户或商业模式评估其要求，并将要求传达给相应部门。针对客户管理方面: 了解客户/市场需求，提供客户/市场信息，加强客户关系。 4.4 QMS（体系）工程师: 分析现有流程体系与新业务流程体系要求的差异，指出新增要求并追踪其改善过程，使现有流程体系满足新业务要求。 4.5项目团队成员：开展项目管理活动如为规划进度、制定预算、报告与控制、管理沟通、管理风险等提供支持，执行工作以创造项目可交付成果。注：具体项目成员及职责由项目经理/组长在规划阶段完成详细定义) 4.6职能经理：为项目提供相关领域的专业技术，或者为项目提供相关服务。 4.7卖方：指外部公司又称为供应商或承包商, 根据合同协议为项目提供组件

公司项目管理制度规范

公司项目管理制度规范 为了保证公司项目决策的规范化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规范。 一、组织设置及职能 1、决策委员会 决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组 负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起 公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项 由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责

《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目范围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS（工作分解结构）工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包

软件项目管理规范

xxxxxxxxx信息技术有限公司 软件项目管理规范 1．目标 （1）建立项目开发的质量保证体系，使项目开发有序化、文档化，有计划性、具可追溯性；（2）保证项目的按计划实施，保证项目的完成质量； （3）做好公司内部软件资源的管理，提高软件资源的可重用性； 2．组织 公司成立技术委员会，确定公司技术工作的发展方向，研究公司的产品发展方向，研究各项目组的协调问题，重大项目的联合攻关，研究人员配置，软件配置和管理，研究项目间的资源共享问题。每周安排一个固定的时间举办技术沙龙，互相交流学习。 以项目组作为一个描述单位。 A．项目负责人（项目经理）同时担任系统分析员，全面对该项目的质量和进度负责，是整个项目的组织者和直接领导者。是用户需求调查的主要负责人，与用户沟通的主要协调人。与系统设计师组成系统分析小组，执笔起草用户需求报告、系统可行性分析报告、系统需求说明和设计任务书等，制定系统开发计划，制定系统测试方案，制定系统试运行计划。 B．系统设计师（原称高级程序员），参加系统分析小组，参加用户需求调查，分别着重于服务器端或客户端或中间层协助系统分析员进行可行性分析，协助系统分析员完成各项系统分析报告。用户需求报告和需求说明获得用户评审通过后，分别着重于服务器端或客户端或中间层制定详细的设计任务书，制定程序设计风格，制定软件界面风格，指定参考资料，确定可引用的软件资源，指导程序员的工作。 C．程序员，在系统设计师的直接指导下开展工作，严格按照设计任务书的要求进行设计，不许追求个人风格，强调沟通与协作，培养务实求精的工作作风。 D．档案控制员，可以一个项目配置一个，同时兼做部分测试员的工作，也可以几个项目配置一个专职的档案控制员。档案控制员负责保管好项目每一个阶段的文档，编好号，建好索引，方便查阅，又要保证档案的完整、安全和保密。另一个职责是做好软件的版本控制工作，每次正式发布的软件或阶段性的软件程序员必须将源代码和相关的说明书交给档案控制员统一打包、编译、建档。保留好软件的每一个版本，每一个版本升级的详细不同都要有详细记载。重点文档要重点保护，如用户需求报告和需求变化的阶段记载，项目进展过程中的每次会议纪要，阶段性的测试报告，每次评审的问题清单，开发过程中遇到的主要技术障碍和解决途径等。 E．系统测试员，直接接受项目经理的指导，严格执行项目经理制定的测试方案，有条件时系统测试员可以深入用户实际工作环境，了解用户的实际工作情况，收集来源于实际的测试试例，做好测试记录，做好测试报告，做好与程序员和系统设计师的沟通，跟踪问题的解决。测试报告和测试卡要交档案控制员归档。 3．项目管理 3．1文档管理 每个项目必须编制完整的文档： （1）项目申请书 由需求单位提出，会同可研报告报厂部批准。 （2）可行性研究报告 由信息公司进行可行性研究，并从技术可行性、经济可行性、社会可行性等方面编制报告。