浙江丰宇海洋生物制品有限公司组织结构图

集团公司的组织结构种类分析

集团公司的组织结构种类分析 集团公司的组织结构种类分析⒈u型结构：过分集权的组织架构 u型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中，其基本框架可概括为下图u型结构：过分集权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①集中领导，统一指挥，便于调配人、财、物; ②职责清楚，办事效率高; ③工作井然有序，整个企业有较高的稳定性。 这种组织结构的缺点是： ①等级分明，层次过多，决策过程缓慢; ②各职能部门以自我为中心，协调困难; ③下级部门的主动性、积极性不能有效发挥; ④机构臃肿，官僚主义严重。 尽管u型结构存在许多缺点，但不失为一种行之有效的组织形式。目前，我国企业中多采用了这一形式。 企业集团各成员企业在纵向合并的初期，一般都采用这种结构。但由于管理幅度过大而造成行政管理费用大于市场交易费、事无巨细的过分集中使企业无力顾及长期发展战略决策与控制、

各职能部门为追求各自的目标而偏离总目标等问题出现后，企业集团将寻求新的组织架构。 ⒉h型结构：过分分权的组织架构 h型结构也称为“控股公司结构”，是一种或分分权的组织架构。历史上的h型结构企业是由众多的中小型u型结构企业横向合并而成的。 母公司持有子公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利益中心和投资中心，是与u型集权结构形成鲜明对照的分权结构形式，其基本框架可概括为下图 h型结构：过分分权的组织架构 这种组织结构的优点是： ①包含u型结构，构成控股公司的子公司往往是u型结构; ②子公司保持了相当大的独立性和自由度，有利于提高子公司经营的积极性; ③对分散企业的经营风险积极意义。 这种结构的缺点是： ①母公司的战略、方针等难以向子公司渗透、贯彻; ②母公司的职能部门并不直接为子公司服务，子公司难以充分利用母公司的参谋人员; ③各子公司也要成立股东大会、董事会等机构，增加了管理成本; ④母公司的投资协调比较困难。 尽管h型结构所存在许多缺点，但也不失为一种有效的过渡

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以

及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

集团公司组织结构图

集团公司组织结构图 集团整体组织架构是指集团总部与下属企业之间的组织关系，集团整体组织架构是组织管控的核心单元。 集团整体组织架构主要有四种基本形式：第一种形式是职能式的一元结构，简称U型架构（Unitary Structrue）;第二种形式是控股公司结构，简称H型架构（Holding Structure）;第三种形式是多事部结构，简称M型架构（Multidivisional Structure）;第四种形式是矩阵制架构（Matrix Structure）。 集团整体组织架构的四种基本形式本身并无高下优劣之分，关键在于是否能够与集团自身的业务发展相吻合，是否能够为集团战略提供组织保证，是否能够为集团管控提供组织安排。 集团整体组织架构不是一成不变、陈陈相因的，而是处于一种动态变化的演进过程，逐步地向“四化型”组织靠拢——有机化、扁平化、宽带化和并行化。 U型结构（Unitary Structrue） U型结构是一种高度集权的以职能为中心的组织结构，U型结构适用于规模较小、产品品种较小、生产连续性强和专业性强的企业集团。如矿业、能源、物流等。 U型结构有以下特点： 首先，组织架构划分为三个层次：决策层、职能（参谋）层和执行层（子公司或分公司）。 其次，决策层在职能层的支持下有包揽一切事务的倾向，完全奉行自上而下的管理， 再次，执行层权利较小，完全依赖决策层，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性。 最后，组织架构的集权程度高，总部的战略决策可以在下属公司中得到贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。 2H型结构（Holding Structure） H型结构就是母子公司结构，H型结构分权程度高，母公司专注于战略管

公司组织结构图

公司组织结构图：

1 目的 为了质量管理体系的有效运行，规定组织内部各职能部门和各级人员的岗位质量职责和适任条件，以便于对人力资源的管理、信息的交流、加强沟通、增进理解、协调行动。 2 适用范围 适用于公司内对质量管理体系的管理层、各职能部门和各级有关人员的岗位质量职责、权限的规定，以及各岗位的适任条件。 3 职责 总经理： 1. 贯彻执行国家有关法律、法规和有关质量方面的方针政策； 2. 主持制订公司质量方针和质量目标，对质量承诺并确保实施； 3. 坚持满足顾客要求的重要观念，建立质量管理体系； 4. 任命企业相关负责人，确定各级机构和人员并明确规定各级职责、权限和相互关系，确保组织 内的沟通有效性； 5. 负责定期组织管理评审、确保质量管理体系持续的适宜、充分和有效； 6. 审批重大质量政策及质量改进决策； 7. 授权质管部质量管理人员独立行使对产品质量进行监视、测量和报告的职能和权限。 生产副总： 1.抓好生产技术管理，组织制定和完善和生产技术方面的各项管理制度，技术标准和操作规程，并 抓好落实，提高生产技术管理水平，全面完成公司下达的各项生产任务和技术经济指标，定期向总经理汇报工作。 2.搞好生产调度指挥，协调平衡好全厂的生产，做到安全稳定长期经济运行。对长期影响生产的薄 弱环节和关键问题要组织技术攻关 3.抓好设备动力管理，建立健全设备管理技术档案，做好设备的日常维护保养及大、中、小修工作， 提高设备的完好率。降低成本费用。 4.抓好安全环保工作，确保完全生产无事故，各项环保指标达到国家规定的标准。对生产中发生的 各类事故，要及时组织有关人员进行分析，查清原因，分清责任，拿出合理的处理意见，定出防范措施。 5.抓好质量和计量工作，严格工艺指标，执行ISO9001质量管理标准，提高优质合格品率。 6.抓好技术改造，积极采用先进技术，发动职工广提合理化建议和技术革新项目。 7.主持开好生产调度会、专题会、和各种例会，检查督促会议指令的落实情况，经常深入车间、岗 位监督检查工作，抓好车间内部管理，落实好每月生产工作计划，抓好车间成本核算和考核工作。 8.抓好工艺纪律和生产区的现场管理。 9.依照制度对检查中发现的问题实施考核的权力。 10.生产系统员工聘任、解聘的建议权。 11.要求相关部门配合相关工作的权力 技术部的工作职责： 1.负责产品生产工艺的编制及工艺流程的规范。 2.负责产品改进及新产品研发。、 3.负责技术资料的整理、保管、保密工作。 4.负责产品技术标准的编制。 5.负责制定产品质量等级标准及产品质量等级判定、 6.负责生产过程的技术指导，解决生产过程中存在的技术问题 7.负责编写产品质量分析报告 8.完成公司交给的其他工作、 工艺员的工作职责： 1.按要求组织生产，保证生产工人严格按生产工艺规程和岗位操作法进行生产。 2.产现场出现的技术问题要及时汇报，有责任协助和督促工艺规程的贯彻。 3.生产工艺规程的收集整理、归档保管。

论中粮集团组织结构

中粮集团组织结构 简介 中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。中粮集团长期从事粮油食品进出口贸易，是中国最大的进出口企业之一。截至2003年，中粮集团进出口额累计1,468亿美元，其中，出口总额累计785亿美元，进口总额累计683亿美元。 ?? 1992年以来，伴随着中国市场经济的不断发展，中粮集团加快战略调整，大力实施实业化、国际化、集团化、多元化经营战略，有力地促进了公司由传统外贸代理企业向产业化经营的跨国企业转型，逐步发展成为一家集贸易、实业、、、服务和科研为一体的大型企业集团。目前，中粮集团已形成了以粮油食品加工业为主体，兼顾相关行业的发展格局。食用油脂、饮料、酒类、啤酒麦芽、面粉、、金属包装等业务在国内占有领先地位。中粮产品“福临门”食用油、“长城”、“金帝”巧克力、“梅林”罐头享誉大江南北，中粮投资的凯莱系列酒店也跻身世界酒店集团300强。此外，中粮还是可口可乐在中国的主要装瓶商。(一)重组、改制与上市 1999年上半年以来，中粮集团实施重组、改制、上市的发展战略。集团顺应经济全球化发展趋势，在公司内部建立全球视野的资源配置体系、管理架构和运行机制，积极参与国际经济合作与竞争，实现资本利润最大化。通过重组、改制，集团进一步强化核心业务和核心竞争力，同时组建了中粮粮油进出口公司(主营粮油糖政策性贸易业务)、“中粮国 际”(上市公司，主营粮油食品生产加工业务)、“鹏利国际”(主营地产投资和酒店管理，2003年退市)、中粮发展有限公司(主营非上市业务)和“中粮金融”(主营人寿保险、保险经纪、期货等业务)5大经营中心。其中，“中粮国际”发展目标是成为中国和亚太地区最大的食品公司之一和境外投资者进入中国食品工业的主要渠道。 (二)中粮集团组织架构图： 由中粮集团组织架构图不难看出中粮集团采用的组织结构模式是直线职能制。 直线职能制组织结构也叫生产区域制，或直线参谋制。直线职能型组织结构的主要特征是以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度集权。 这种组织结构形式把中粮集团的管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从

《论中粮集团组织结构》

论中粮集团组织结构 一、研究背景 集团企业组织结构是否合理，对于公司的发展与生存起着至关重要的作用。有人曾这样说，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的挑选。对于各层管理人员来说，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，并且能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就很难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，管理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。 例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，经过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其它重要市场上占有领导地位，从利润中就积累了10亿美元。但是，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944 年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速发展起来。亨利·福特一世失败的原因在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老板和一些助手，而不需要专业管理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能象个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司这样一个庞大的组织。 因此，适当的公司组织结构可以使公司的各项业务活动更顺利地进行，可以减少矛盾与摩擦，避免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。 在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采用了僵化的、不适合本公司的特点和其它客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的还是不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。 综上，对集团企业组织结构的研究就至关重要。 二、企业组织结构的内容 企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。 公司的组织结构就是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这就是说，

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 夷团眼謹平台 Ite住业揑府M Mαι??πg PRaGR 产品岛解决方秦运琶筒金业BG l*≡S.丑IL ■垣I 竿刀大学 企％內貳RR気阻城组IA （地区曲、桂農处｝ 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出 决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持 股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为 和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEo制度，轮值CEo在轮值期间作为公司经营管理以

及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT 经营管理团队： 在各个平台上分别设置经营管理团队（ EMT ）,各自按照其对应 客户需求的规律来确定相应的目标、 考核与管理运作机制， 在统一的公司平台上进行差异化 的运作和经营管理。按华为公司治理规章， EMT 是华为日常的最高责任机构，受董事会委 托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。 询!t ∣fi 华为狙诃址臥E-T^ JaAm ill ■辰辛角瓷內经玉■建团从fUT ） Jt 员构腔【只■損*逹I 4ΛJr -M* *Λ*?f * *** 4Λ ?Λ d-?*?t 斗人舟奏st ? ￡ A L 生 4M?M 5 M

中粮集团的人才培养之道

中粮集团的人才培养之道 2010-05-18 09:53:52来源: 人力资源管理作者: 刘喜文跟贴0条作为中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，中粮集团近年来不断地拓展业务，探索国有企业的发展与改革方向。特别是在我国加入WTO之后的几年来中粮集团在其商业模式、业务构成与拓展、并购重组等方面取得了巨大的发展与跨越。同时，我们更加可喜地看到了其在公司内部实施人才队伍培养建设方面取得的骄人业绩。 如今的中粮集团比以往任何时期都更加深刻地认识到人才的重要性，人才队伍培养与建设的重要性。因为，各个部门的员工与各级管理人员不仅是企业每一步发展和每一个规划的执行者，更是这些发展与规划能否真正得以实现的决定者。因此，让企业拥有合适的人才，让现有员工拥有符合企业未来发展战略的能力便成为落实企业战略的第一要务，而培训正是沟通公司现状和战略的桥梁。 战略认同促进培训开展 作为推进企业战略转型的切入点、抓手，企业管理的一个重要工具和方法，培训的价值早已被各级领导层和所认同。从集团公司的老总到下属部门各级经理人，大家都认识到，培训的目的是为了获得符合公司战略发展的人才和能力，培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略。因此，培训已经成为了每位经理人必须掌握的领导技能，培训能力也成为了经理人领导力的重要体现，他们在集团培训部的协助下结合自己部门业务的实际情况在员工个人、组织和业务等层面都设置了相关的培训的目标和内容。 培训成为了经理人工作的重要组成部分，部门经理成为了所在部门培训工作的第一责任人，也是第一培训师。在培训过程中的公司的各项设想都逐步得到了落实。在各部门大力开展培训工作的同时，集团公司制定了详细的学习契约、团队精神和经理人境界标准把企业使命和每位员工特别是经理人的个人价值观和生活态度密切相连。在此基础上，又设定经营目标，加强团队进取心与活力，在市场上对自身正确地定位，优化配置资源，使之服务于战略，在组织架构上同样以战略为基准，保持组织高效率、灵活、清晰、彼此协作。同时针对业务特点，实施适宜的管理办法，用心经营产品、塑造品牌，建立自身的市场竞争力，获得卓越的经营业绩，回报社会、股东、员工和客户。 团队学习提升培训层次

中粮集团：

中粮集团： 创新学习理念突出实践特色深入推进学习型党组织建设 中粮集团有限公司是我国最大的粮油食品企业，致力打造从田间到餐桌的“全产业链粮油食品企业”，在保障国内市场粮油供给、维护百姓食品安全等方面发挥着重要作用，1994年以来连续18年名列《财富》杂志“世界500强”。 中粮集团党组认真贯彻落实中央关于学习型党组织建设的一系列决策和部署，以打造“全产业链”、促进战略转型、科学发展上水平为目标，以抓好学习型领导班子建设为关键，以抓好党员经理人培训为重点，以“行动学习”、“团队学习”为抓手，强化学习意识、创新学习平台、完善学习层次，扎扎实实推进学习型党组织建设，有力推动了中粮战略转型和科学发展。 一、强化学习意识：让学习赋予中粮人更高尚的生命力 近年来，面对日趋激烈的国内外市场竞争环境，中粮集团引入一系列市场化的经营理念，加快了战略转型步伐，加大了并购、重组和整合力度，使企业的发展方向、运营模式、组织架构、业务流程和人员结构等各个方面都发生了深刻的变革。特别是集团党组提出打造“国际水准的全产业链粮油食品企业”的“全产业链”新战略以来，给中粮集团提出了更为重大的课题和严峻的挑战。 通过对党的十七大、十七届四中、五中全会精神和中央关于建设学习型党组织有关文件的学习，中粮集团党组认识到：变革中的企业，不仅要改变参与者的知识和技能，更重要的是改变其心态和思维习惯。“学习”从来没有像现在这样变得如此重要和紧迫。只有不断推进学习型党组织建设，把学习作为统一党员经理人对集团战略的认知、对企业愿景的认同和对执企能力的提升的重要手段，以学习型党组织建设引领学习型企业建设，让学习赋予全体中粮人更高尚的生命力，不断增强责任感和使命感，才能更好地把党的政治优势、组织优势和群众优势转化为集团打造“全产业链”的竞争优势、创新优势和科学发展优势，促使企业更好地应对经营环境的变化，不断破解“全产业链”发展中的新问题和新矛盾。为此，我们在中粮上下营造深厚的学习氛围，崇尚学习、鼓励学习、引导学习，把集团年度优秀团队和优秀经理人奖项分别命名为“忠良百战奖”、“忠良再读奖”，使“学习”成为中粮人的一种工作方法和行为习惯，把整个中粮建设成为一所“大学校”，打造一支“高境界做人，专业化做事”的“忠良之师”，使“学习”成为中粮核心竞争力的重要组成部分。 二、创新学习方法：用“行动学习”引导破解转型和发展难题 建设学习型党组织，就是要引导党员经理人不断深化对党的理论创新成果的学习理解，进一步解放思想，开拓创新，增强创造能力，破解科学发展难题，推动企业实现战略转型和科学发展，将学习与实践紧密结合起来。我们在继承优良传统的基础上，积极探索新的学习方法，大胆导入“行动学习法”，形成具有中粮特色的“团队学习”方法，进一步提升了学习型

北京用友股份公司组织结构(word)

用友集团 1集团管理部门 * 2.业务经营组织 3.产业基地建设与资产运营中心 * 2.1 用友政务 2.2 用友医疗 2.3 用友金融 2.4 用友烟草 2.5 用友审计 2.6 畅捷通 2.7 伟库网 2.8 用友新道 2.9 用友汽车 2.10 用友云达 2.11 股份公司（总）

股份公司（总） 1.用友网络-直属部门 1.1HR服务创新业务部 * 1.2产业基地建设与资产经营管理中心 1.3产品分支机构 1.4股份公司（主） 1.5财务服务创新业务部 * 1.6集团UAP中心 1.7集团级职能运营机构 2.用友网络-分支机构 2.1股份北分 2.2天津用友 2.3河北分公司 2.4沈阳用友 2.5济南分公司 2.6山西分公司 2.7股份上分 2.8福州分公司 2.9安徽用友 2.10股份南京公司 2.11浙江用友 2.12广东用友 2.13广西用友

股份公司（总）-股份公司（主）股份公司互联网服务业务 1.1企业互联网创新中心 1.1.1移动创新事业部 1.1.1.1移动全员应用研发部 1.1.1.2移动应用咨询部 1.1.1.3移动产品管理部 1.1.1.4移动营销研发部 1.1.2云服务创新事业部 1.1. 2.1Me开发部 1.1. 2.2惠商云平台研发部 1.1. 2.3企业互联网运营部 1.1. 2.4企业互动开发部 1.1. 2.5电商数据云服务开发部 1.1. 2.6云服务创新事业部审批 1.1. 2.6.1HR云服务研发部

股份公司软件业务 1.2军工行业解决方案与客户事业部 1.3股份级职能运营机构 1.4营销机构 1.5营销组织 1.6专业服务 1.7海外客户事业部 1.8NC产品本部 1.9股份分支结构

中粮集团有限公司人力资源管理

中粮总部通过“6S”管理体系，从业务战略、管理报告、全面预算、内部审计、业绩评价和经理人考核的角度实现对下属业务板块的协调、管理。 集团人力资源部以“做员工成长的促进者”为使命，紧扣人才发展主线。 人力资源部的组织机构设置为人才发展部、激励报酬部、培训部和员工关系部： 注重校园招聘，培养内部人才 集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 集团总部集中招聘，提升员工素质水平 加强了对集团内人力资源管理体系的整合，各经营中心和业务单元逐步建立人力资源部门，并将用人需求提交给集团人力资源部，由集团统一组织实施。这种可以形象称之为“集团搭台，单元唱戏”的招聘模式，一方面可以依靠总部更专业的甄选水平严格把握招聘质量，从而提高新员工的综合素质水平；另一方面通过统一对外的招聘形象和宣传方案，有利于提升集团整体品牌的知名度，展现集团文化理念和专业水平，为下属各经营中心和业务单元招聘到与需求岗位相匹配、综合素质优秀的高校应届毕业生，也让这些优秀学生能够找准自己的定位，发现自己在集团施展才华的舞台，提供了组织支持和渠道保障。 宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 3.1根据集团“宣传重于招聘”的原则，为了让更多优秀的学生了解集团，集团人力资源部通过一届一届的校园宣讲，使越来越多的大学生们对加盟团充满了期待与憧憬。比如，2005年以来，中粮集团开始跟XX进行校园招聘合作，招聘的岗位逐年增加，从50个增加到120个，每年收到的简历也接近3万份。 3.2集团招聘时对于专业、能力跟岗位匹配度的考核非常注重，根据不同业务单元不同岗位所需的知识结构，HR部门会选择不同的高校进行相应的校园招聘。 3.3笔试重在综合素质，面试追求高效公平收到的简历经过初选之后，大约会有二十分之一的学生进入笔试阶段。笔试主要考察学生的个性特质、分析判断能力、逻辑思维能力、学习能力等综合素质和潜质。 3.4笔试过后，大约会有五分之一的学生进入下一步的面试，面试着重考察学生的性格态度、外在形象、反应能力以及沟通能力等。面试小组成员为5～7人，面试时以用人部门为主，人力资源部门为辅。面试分为两部分：一部分是对综合能力进行考察；另一部分是专业知识考察。面试时用的方式是采取集体面试. 3.5KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 集团下设九大业务板块，总部有8个职能部门，按照集团的战略指导思想,集团实行了“6S”管理，“6S”实际上是6个体系（System）的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、财务管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。 3.6集团召开高层战略研讨会在北京举行，会议对中粮行业战略、地域战略、组织战略、财务战略、经理人标准及评价、业务单元竞争战略以及企业使命和愿景进行了反思和研讨。其中，经理人的评价标准成为这次会议的一个讨论焦点。 3.7KAAPP：全面的评价指标集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系” K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验； 第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力； 第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作； 第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对； 第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 3.8集团确定了经理人评价框架后，对于知识（K）、能力（A）、态度（A）和个性（P）四个方面的评价，采取专家决策的方法。高层经理人首先采用德尔菲法对人力资源部提出的知识、能力、态度、个性四个维度共120个要素的指标库进行筛选，最终得到20个具体指标。集团人力资源部首先对讨论出的指标进行了详细的定义，并对不同的要素采取了不同的评价方式。首先，对于知识要素的评测，一般管理人员采取考试、测验的方式，而对中高层经理人，则主要采取上级评价的方法。其次，对于能力和态度的10 个要素评价，主要采用360度评价，通过上级、平级、下级和自我对同一个指标进行评分，就会得到一个全面客观的分数。其中，上级、平级、下级权重分别为5、2、3。第三，对于个性评价中的6个指标，最初是采用心理测量的方式进行，后来又逐步跟他人评价相结合。对于业绩（P）的评价，则来源于每年业绩考核结果，业绩的评价重点在于基于战略的评价指标的选择，主要有销售收入、经营利润、净资产收益率（ROE）、现金流等指标。 3.9KAAPP体系采用量化的方式解释难以量化的问题，通过对知识、能力、态度、个性的分级描述，分权赋分，统一了大家对于各评价要素和标准的理解，减少了主观因素的影响。KAAPP评价报告通过关键事件和事例进行描述，使报告阅读者能够通过案例发现和了解被评价者的特点。KAAPP体系从五个角度切入，多维度考虑经理人的贡献程度，不仅考虑业绩达成的结果，还着重考虑了达成业绩的过程和经理人发展的潜力。 4、科学的评价操作程序 4.1人力资源部进一步将评价标准细化，分别建立了不同级别的KAAPP评价标准，逐步将不同行业和不同类型的经理人评价标准分别进行了细化。在具体的评价环节当中，企业引入“分位”的概念，将每个要素、维度的得分都用“分位”表示出来，这样通过清晰表达被评价者在全体经理人中所处的位置，比较出各要素之间得分的差异，最终能够清楚地发现经理人的优势和不足。 4.2在实际运用360度评价时，企业发现有的被评价者没有平级或者下级，那么最早制定的上级、平级、下级所占权重就形同虚设，于是将其改变为全面的评价者权重分布矩阵，对参加各级评价人员的权重都进行了详细规定。 4.3 KAAPP 体系要想顺利实施就离不开信息化建设，经过与信息部门的通力合作，集团人力资源部开发出符合集团特色的信息化评价系统，不但便于评价数据的积累与分析，同时还提高了数据录入和分析的准确性，推动了经理人数据库的建立，极大地提升了工作效率。 5、评价与经理人职业发展紧密结合 5.1 KAAPP评价体系的实施，对于集团经理人队伍的晋升、薪酬、培训等方面都具有很强的实践意义。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP五个方面，其中知识和个性是前提条件，只有这两个项目符合经理人的要求才能够纳入候选人范围。在年度评价中，业绩优秀，而且能力、态度优秀者才能够获得晋升；能力、态度优秀，而每年的业绩都没有出色表现者，企业会对其进行岗位调整；对于业绩优秀，而能力态度平平者，参考知识评价结果对其进行培训，提高其知识、能力和态度，从而保持高业绩；对于业绩、能力和态度评价均相对较弱者，给予降级或淘汰。 5.2 为了进一步使经理人重视能力、态度的锻炼和培养，集团还将二者的评价结果跟年度奖金分配挂钩，年度奖金的发放根据业绩、能

华为等几个公司的组织架构

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代

表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需

求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+

中粮集团有限公司

中粮集团有限公司 目录 一、公司组织结构 (2) 二、主要部门职能情况 (2) 三、内部治理情况 (4) 四、内控制度 (7)

一、公司组织结构 二、主要部门职能情况 1.董事会办公室 拟订、制订或修订董事会运作的规章制度；拟订董事会年度工作计划及经费方案，组织董事会及专门委员会会议；负责董事会及董事年度述职大会相关文件的起草及服务工作；起草需要由董事会出具的法律文件。 2.办公厅 承担集团行政办公与后勤保障工作，服务集团领导、集团内部客户与外部客户，支持集团战略与业务发展。 3.战略部 根据集团总体发展战略，提供包括公司战略、业务战略、投资战略、品牌战略等综合性战略解决方案，推动集团战略在各项业务和管理中的贯彻、执行。 4.财务部 集团财务部在集团财务管理框架下，履行控股公司财务管理职责,为集团战略提供积极地、正向的支持。 5.人力资源部 通过建立科学、完备的人力资源管理系统并协调运行，以满足集团在各发展阶段对人力资源的数量和素质的需求，实现集团人力资源的可持续发展，支撑集团的战略发展，成为集团的战略合作伙伴。 6.审计监察部 通过分析、评价和建议，帮助各一级经营单位／利润点有效履行职责，从

集团层面起到审计监督的职责。 7.法律部 建立集团法律风险防范体系，合理评估集团法律风险环境，运用法律技术控制和降低集团运营的法律风险。制定、修改和完善公司章程和各项规章制度，完善公司法人治理结构，保证公司依法治企。在公司设立、改制、购并及联营合作等方面，运用法律技术，设计合理的交易方案、股权结构及公司组织机构，规避法律风险，实现公司投资效益最大化、企业效率最高化和公司结构最优化。 8.党群工作部 按照上级和集团党组要求，配合集团发展战略，开展党建思想政治工作、构建惩治和预防腐败体系，推进企业文化建设和民主管理，促进集团持续稳定和谐健康发展，为实现集团战略目标提供政治保证。 9.质量与安全管理部 贯彻落实国家质量与安全管理相关法律法规和有关要求；负责所辖范围内质量与安全监督检查、事故隐患整改落实工作；组织实施集团质量与安全应急管理体系建设；建立与完善质量与安全相关管理制度标准及支撑体系。 10. 中粮营养健康研究院 代表集团行使科技管理职能，培养集团专业技术人才，打造开放式研发创新平台，通过系统研究解决中国人面临的主要健康问题和营养需求问题，从产品开发、技术开发、质量安全、应用基础研究等角度提升产品营养健康价值，创新开发营养健康好产品。 11.风险控制部 依照《中粮集团大宗商品市场风险管理办法》要求，对集团大宗商品期现货运营风险进行统一管控；整合集团相关商情渠道和资源，规划集团研发体系建设；管理集团境内外交易渠道，建立集团统一的境内外期货交易风控平台。 12.大宗商品研究部 在集团商情委员会的领导下，建立和完善中粮集团全球大宗商品研发体系，通过协调其有效运行，统筹集团主营大宗商品研究，推进商情信息整合及研发成果共享，从而服务于集团经营决策、业务开展及风险控制，支撑集团全产业链战略发展。

企业集团公司组织架构模式比较

企业集团公司组织架构模式比较 与大庆集团公司组织架构的确立 隋舵副教授（上海财经大学博士后大庆石油管理局工作站）内容提要：重组分立后的大庆石油管理局，选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。本文针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较，提出和分析了未来大庆石油管理局（或大庆集团公司）应选择的模式，并在这种模式的基础上提出了改进型模式，目的是为下一步改制和制度创新提供决策依据。 一、研究背景 1979年诺贝尔奖经济学奖获得者西蒙教授认为，“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”。也就是说，组织架构是否合理和科学，直接影响到组织能否高效运转。虽然宏观经济观点、传统管理观点和现代管理学派对于“组织”概念的表述各不相同，但对“组织架构”的理解却是一致的。所谓的组织架构，就是围绕企业目标而建立的企业内部各构成部分之间关系的形状。就像大型动物是由骨骼来确定体型一样。 企业集团是由多个法人企业构成的，其集团公司的组织架构不仅要考虑集团公司本身的组织结构安排，而且要兼顾对其直接控股的子公司的控制和协调。”长期以来，理论界过分强调母公司对子公司严格控股的形式来规范企业集团，集团公司应下属多个子公司。然而控股型是一种相当分权的组织架构模式，母公司的控制权仅限于估价子公司的财务绩效、调配资金以及通过买进或卖出子公司股票调整总体业务规模。这种模式一方面使母公司的资产规模和实力难以保证，另一方面使母公司很难从整个集团的发展战略出发，实现集团内部的资产重组和产业整合，各子公司之间极容易产生为争夺市场和原材料的内部竞争。 重组分立后的大庆石油管理局，按照社会主义市场经济体制的要求，进行政企分开的公司化改造已是必然。在这种情况下，未来的大庆石油管理局（或大庆集团公司），选择何种模式的组织架构，将直接关系到今后的生存与发展。 二、企业组织架构模式比较 企业的组织架构有直线型、职能型、直线—职能型、分权事业部型、复合事业部型、矩阵型、动态联盟型、立体多维型和网络组织型等多种形态。本文则主要是针对适合于企业集团的U型、H型和M型等三种形态进行比较。 ⒈U型结构：过分集权的组织架构 U型结构也称为“一元结构”，是由泰勒首先提出的，是将管理工作按职能划分为若干个部门，各部门只有很小的独立性，权力集中在企业最高决策者手中， 图1 企业组织的U型结构

2020年华为等几个公司的组织架构

作者：旧在几 作品编号：2254487796631145587263GF24000022 时间：2020.12.13 华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、

战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营

集团公司组织架构

图一 新兴铸管股份有限公司际华轻工集团 有限公司 新兴重工有限 公司 董事会 总经理层 监事会 事务部总 法 律 顾 问 室 战 略 投 资 部 审 计 风 险 部 资 产 财 务 部 人 力 资 源 部 党 群 工 作 部 技 术 中 心 军 需 品 检 测 中 心 信 访 办 破 产 办 新兴置业(投资) 发展有限公司 新疆金特钢铁 股份有限公司

人力资源管理 中心董事会总裁 监事会 财务管理中心营销管理中心 工程管理中心物业管理中心 企划部督 导 部 行 政 人 事 部 财 务 部 审 计 部 设 计 部 成 控 部 工 程 部 销 售 部 策 划 部 秩 序 维 持 部 客 户 服 务 部 品 质 管 理 部

有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司董事会 总经理 监事会 股东会 副总经理 常务副总经理 行政处企管处财务处项目管理处外协处信息中心调度中心 全资子公司内蒙古鄂尔 多斯冶金有 限责任公司 参股公司内蒙古鄂尔 多斯煤炭有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯职业有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯化工有 限责任公司 内蒙古鄂尔 多斯电力有 限责任公司 全资子公司参股公司 有限责任公司有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 控 股 公 司 全 资 公 司 参 股 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司 有 限 责 任 公 司

集团公司组织架构图及部门职责

日期： 备注： 1本组织架构图，是部门组织架构图，只编辑到业务职能部， 部以下的具体科、 班、组机构编制具体现在公司人员编制图中。 2、 常务部是公司的最高决策机构的议事机构， 成员平时在各岗 位工作，只在召开常务部会议时进行工作。 3、 畐U 总经理在本图中是指一个部门机构，具体由副总经理，厂 务部经理，及其助理、高级工程师等组成。 广州凯峰金属涂装、汇通机械有限公司组织架构 审核: 总经理批准: 副总经理 副总经理 厂务部 （凯峰公 司） 财务部 采购部 营销部 行政部 厂务部 （汇通公司） 五金厂 喷涂厂 1 r 国 际 业 务 部 人 后 物 事 勤 料 部 部 部 ?仃 技 生 质 术 产 检 部 部 部 1 F 一片 一 —1 L 3 T 1 r 技 生 质 技 生 质 术 产 检 术 产 检 部 部 部 部 部 部 1「 q 1 T 喷 涂 业 务 部 精选: 汇 通业务 &< 司 水 厨 保 机 电 师 安 班 班 班 班 常务部 总经办

广州凯峰涂装、汇通机械有限公司人员编制图审核：____________ 总经理批准: 总经理批准日期： 说明： 1、名部门把人员编制确定后，行政部再进行修改。补充。 2、各部门人员具体配备由部门主管提出具体规划，报行政部审核，由总经理批准实施。 3 F 副总经理副总经理 1 1 !! 采购经理财务经理 厂务经理 五金厂长 喷涂厂长」r 售后部经理 技生品技生品术产质术产质主主主主主主管管管管管管 营销经理行政经理 V 人 事 主 管 内 销 部 经 理 国 际 部 经 理 后物 勤料 主主 管管 厂务经理 喷喷汇 涂涂通 业业业 务务务 经经经 理理理 保水 电 司厨仓 安工机师管

省电信公司组织结构图

中国电信集团新疆区电信公司组织结构图 新疆电信公司机关各部门主要职责功能范围 综合办公室 综合办公室是负责处理区公司机关日常行政事务等工作的综合管理职能机构。其主要职责是： 总经理、党组书 副总经理、党组成 市场经营 综合办公 法律事务 安全保卫 审计室 区电信工 纪检组 机关党 人力资源 大客户部 电话号簿 财务部 运行维护 计划建设互联网业 区电信实业集团各地市分县电信局 直属单位 各地市 区实业 企业信息 工会主席、纪检组

(1)负责处理区公司机关的日常工作，协调区公司各部室的工作关系。 (2)协助区公司领导处理日常事务并对综合性会议、总经理办公会议、总经理专题办公 会议决定事项及重要事项进行督办。 (3)拟定工作规则和办公制度，归口负责办公自动化系统的推广应用。 (4)负责区公司综合性会议和重大活动的组织协调工作，负责总经理办公会议、总经理 专题办公会议的召集、组织和协调工作。 (5)负责综合调查研究，起草工作报告和区公司领导重要讲话等综合性文件。 (6)负责区公司机关文书、档案、机要、保密、信访工作，并对全区此项工作进行督促、 指导和检查，不断提高机关公文质量和处理水平。 (7)负责区公司的信息，新闻宣传和公共关系工作。及时调整完善信息和新闻宣传策略， 协调区公司与政府部门及有关单位的关系，为企业发展营造良好的外部环境。 (8)负责区公司机关行政管理、办公用品、宣传用品购置及内事接待等工作。做好机关 车队的管理工伤，为机关提供优质、高效的服务。 (9)办理区公司领导交办的其他事项。 人力资源部 人力资源部是负责公司人力资源开发与管理、内部机构设置与人员编制，员工考核与薪酬福利管理工作的职能部门，其主要职责是： (1)负责公司人力资源管理的总体规划和相关制度的制定。