绩效考核管理标准

绩效考核管理标准

一、总则

1.目的

为了建立和完善公司的绩效考核，完善岗位职责能力评价体系，优化价值评价体系和价值分配体系，健全人力资源管理体制，形成良性的激励机制，保证公司的可持续发展，特制定本制度。

2.基本目标

2.1完善人力资源管理制度，建立科学准确多层次、多维度和便于操作的量化绩效考核体系，优化企业的价值评价系统。

2.2 建立适应未来发展的具有良好素质和团队协作精神的人力资源队伍。

2.3 建立一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的人力资源管理机制。

2.4 依靠制度性的规范与约束，培育与弘扬企业文化，提高人力资源管理水平和在市场竞争环境中的整体运作能力。

2.5 依靠绩效考核制度为各单位(部门)和员工确定工作绩效目标，不断地改进工作，提高工作效率，促进员工的全面发展。

3.基本原则

3.1绩效考核制度必须得到员工的普遍理解和认同，保证绩效考核制度有稳固的群众基础，必须坚持公开、公证和公平原则。

3.2 绩效考核应以工作业绩考核为导向，把绩效考核作为提高公司所属单位(部门)和个人工作业绩的管理工具。

3.3 各级领导必须承担绩效考核的责任，按照管理权限和管理职责对下属做出正确的考核与评价是管理者重要的管理内容，绩效考核工作必须贯穿与日常的管理工作中。

3.4 绩效考核工作的目的是为了员工改进工作，提高工作效率。任何利用考核手段打击、压制和报复被考核者的行为都将受到严肃处理。

3.5 依靠考核者与被考核之间的有效的沟通，确保绩效考核制度得预期效果，消除和化解绩效考核过程的矛盾与冲突。

3.6 各级考核组必须把绩效考核作为管理过程，有效地利用绩效考核工具，提高自己的管理水平。在绩效考核过程中，各级管理者有责任指导、帮助、激励和约束下属，使下属不断发展，下属的工作表现与业

绩是各级考核者管理绩效的重要体现。

3.7 被考核者只有通过个人自身的努力，才能得到绩效考核制度的合理评价。被考核者有权利了解个人的绩效考核的依据与结果，有权依照制度规定的程序对不公正的绩效考核进行申诉。

4. 考核的范围

4.1 公司全体在岗员工。为保证绩效考核的顺利进行，根据有利于各单位（部门）集中管理和考核标准相对统一的原则，将考核划分为以下四个类别，即部门考核、中层及以上管理人员绩效考核、部门员工考核和项目考核。

4.2 按照管理权限，一级对一级考核。综合管理部对全公司绩效考核工作进行协调和制度的解释，党群工作室负责监控和处理投诉。

5. 组织领导

5.1 公司成立绩效考核组，负责全公司绩效考核的领导、监督、检查、指导工作。考核组由公司各部门负责人、副总以上领导及2名员工代表组成。考核组主要负责对公司所聘任的中层管理人员的考核和项目考核。综合管理部具体负责绩效考核工作的日常事务。

5.2 公司各部门负责人具体实施对所属单位和人员的绩效考核。

6. 考核评价的内容

6.1 绩效考核评价主要包括工作态度、工作能力和工作业绩三部分，以工作业绩考核为主。

6.2工作态度主要包括职业道德、责任心、敬业精神、进取意识、奉献精神和团队意识等。

6.3 工作能力是指知识、技能、经验、组织力、判断力、领导力、计划力、协调力、理解力、创造力、执行力和体力等。

6.4 工作业绩是指所完成工作目标的程度，如工作目标的难度、完成工作目标的质量和数量、工作业绩的改进程度及对组织目标的贡献程度。

7. 个人绩效考核的申诉和监督

7.1 个人绩效考核评级结束后，考核者有向被考核者通知和说明的义务，被考核者有权了解自己的考核结果。

7.2 被考核者如对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。在解决不了时，员工有权向主管领导提出申诉，申诉时需提交个人绩效考核申诉表（见表1-1）及相关说明材料。

7.3 各部门需在一周内，会同其所在单位（部门）的负责人研究，对员工的申诉做出答复。

7.4 整个考核过程由综合管理部进行监督。对借考核之机对被考核者进行打击报复的行为给予严肃处理。

8. 绩效考核结果的应用

8.1 考核结果，作为公司年度评比先进、竞争上岗、岗位定级的依据。

8.2 连续两年绩效考核为优秀的，在同岗级基础上晋升一挡。

8.3考核结果为不称职的取消年终奖，并调整其岗位。

二、部门绩效考核

1. 部门绩效考核释义

部门绩效考核是指公司对所属各部室的工作绩效所作的制度性考核与评价，部门绩效考核采用部门绩效目标任务表考核（见表1-2）。

2. 考核内容

2.1 部门的绩效考核，见公司工作目标责任书考核的有关规定。

2.2 公司各部门的绩效目标考核，采用根据目标管理考绩法原理设计的公司部门绩效考核目标任务表和公司部门绩效评价表（见表1-3），对各部门工作任务目标和管理工作目标的完成情况进行考核。

3. 考核周期

对部门的工作目标责任书考核，每半年进行一次，于每年6月底和12月底进行。

4. 考核程序

4.1 每年年初各部门负责人根据公司的要求，分别提出本年度本部门的工作任务目标和管理工作改进目标。

4.2 各部门负责人与公司领导进行沟通，就上项内容进行评议和审定。

4.3 当各部门负责人与公司领导对此达成共识后，由部门负责人将确定的内容填入公司部门绩效目标任务表。

4.4 在完成绩效目标期间，各部门负责人可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化，对确定的绩效目标进行阶段性调整，经与公司领导沟通后，记入表1-2“目标调整”栏。目标调整原则上于每年6月底进行。

4.5 每年6月底和12月底，各部门负责人对绩效目标完成的实际情

况进行自我评价，并记入公司绩效目标评价表。采用自我评价的目的是利用机关各部门负责人对本部门工作所做的反思、总结、检查和评价，来激励负责人不断改进工作方法，提高管理能力和工作绩效，同时，建立公司与机关各部门之间的有效沟通。

4.6 公司考核组根据各部绩效目标完成的实际情况，在公司绩效目标评价表上为各部门评价打分。

4.7 考核组分值计算 = 公司考核组分×65%+分管领导分15%+总经理分×20%

5. 部门绩效目标任务表和绩效目标评级表

5.1 公司部门绩效目标任务表是本制度运作的主要载体与工具，其主要项目的内容为以下两方面。

5.1.1 主要绩效目标是指各部门负责人做出的承诺。它由部门负责人根据公司下达的任务而拟定，不是由公司领导布置，是与公司领导沟通后正式确认，作为部门负责人的工作目标与考评依据。

5.1.2 “工作任务目标”项的填写应直接体现各部门工作任务的总量目标、时间目标、质量目标等，如年度主要工作事项及其时间和效果要求、成本与费用控制等。

5.1.3 “管理工作改进目标”项的填写应以各部门负责人的管理职责为依据，确定本部门在强化业务管理、提高管理效率、优化管理程序、完善管理制度、开发员工潜力、提高员工素质及觉悟和实施管理创新等方面的量化和非量化目标。

5.2目标确认是机关各部门负责人与公司领导就目标的达成的共识，以及双方的签名。

5.3 公司部门绩效目标评价表的主要内容包括：

5.3.1部门工作任务目标和管理工作目标的完成情况，包括负责人的自我评价和公司考核组打分。

5.3.2有关原因分析是指部门负责人对绩效目标完成情况的有关原因的分析说明。

5.3.3 经验与教训是指部门负责人对绩效目标完成过程中的有关经验与教训的总结与分析。

6. 考核结果的综合量化

各部门绩效考核的年度综合分为半年度绩效考核目标分的平均值

7. 考核结果的应用

绩效考核结果是公司给予部门进行评价的主要依据，也是部门负责人绩效考核的一部分。

8. 组织实施

组织实施者为公司考核组，综合管理部负责考核的具体事务管理，及监督和申诉处理。

三、中层及以上管理人员的考核

1. 公司中层人员考核释义

公司中层及以上管理人员考核是指对公司部门正副职负责人及副总、总经理工作业绩、工作态度和工作能力的综合性考核与评价。

2. 考核内容

公司中层及以上管理人员考核，包括工作态度和工作能力两项评价要素。

3. 考核周期

公司中层管理人员评价考核，每年进行一次，于每年年末进行。

4. 考核程序

4.1 被考核者要进行述职，述职在每年年末进行，由公司考核组主持进行。首先被考核者对公司中层及以上管理人员绩效考核评价表（见表1-4）中的各考核要素进行个人自我评价；其次由被考核者在全公司召开的职工代表大会上做述职报告；第三是职工代表评价；第四是公司考核组根据述职者个人的工作表现，考核打分，并对被考核者提出下一年度的工作期望、努力方向和要求。

4.2 公司举行述职前，述职人必须向公司考核组提交不超过1000字的书面述职报告。

4.3 述职时间要求：共15分钟。其中，述职人每人限10分钟，时间一到，述职人应结束述职；公司考核组随机提问和述职人答辩5分钟。

4.4述职内容

4.4.1 对工作目标责任书或公司机关部门绩效目标任务的完成情况概况做出分析、评价，并就有关原因和有关经验与教训做出总结、说明。

4.4.2 对个人一年的工作、特别是对工作业绩、工作态度和工作能力做出评价。

5. 职工民主评议

5.1 评议公司中层管理人员的职工代表包括：中层管理人员、部门

员工代表。职工代表一般为3～4人。

5.2 职工代表在民主评议过程中，按照公司中层管理人员民主评议表（见表1-5）的要求填写；职工代表对被评议人的评议分低于60分的，要求备注栏内说明其工作态度、能力、业绩等具体、确切的原因，否则以无效票计。

5.3 收集汇总民主评议结果时要去掉最高分和最低分后计算平均得分。

6. 考核结果的综合量化

6.1 公司中层管理人员绩效考核的年度综合分=部门绩效目标评价表考核分×50%+民主评议分×10%+公司考核组的考核平均分×40%

6.2 确定公司中层管理人员的年度考核等级

6.2.1 将考核结果划分为四个等级，即A级（优秀）、B级（称职）、C级（待提高）、D级（不称职）。

6.2.2 年度考核综合分90分以上者为A级；综合分90～76分者为B 级；综合分75～60分者为C级；综合分60分以下者为D级。

7. 组织实施

组织实施者为公司考核组，综合管理部负责考核的具体事务管理，党群工作室负责监督和申诉处理。

四、部门员工绩效考核

1. 部门员工绩效考核释义

考核对象是指公司各部门岗位员工，其绩效考核是由部门负责人对其一定期间内的工作态度、工作能力及工作业绩所作的综合性检查与评价。

2. 考核周期与内容

2.1 考核每季度进行1次，由部门负责人于每季度末月底进行，采用员工绩效考核评价表（见表1-6）考核，每年度末由公司考核组综合考核。员工绩效考核评价表（见表1-6）包括工作态度、工作能力和工作业绩三个考核要素，以工作业绩考核评价为主。

2.2 考核表中，部门领导还应对所属员工提出工作期望、努力方向和要求。员工应在与部门领导沟通的基础上，提出下一年度工作绩效改进目标个个人业务素质提高的方向。

3. 考核程序

3.1 自我评价：绩效考核时先由员工对照相应的员工考核表进行自

我评价。设计员工自我评价的目的，主要是通过员工对自己工作所做的反思、总结与评价激励员工不断改进工作，提高工作能力和工作绩效，同时，达到保持部门领导与员工的有效沟通的目的。

3.2 述职：年度综合考核时由员工向考核组提交不超过1000字的年度述职报告。

3.3 员工绩效考核综合分由部门负责人和公司考核组分别打分后综合，其计算办法如下：

员工绩效考核综合分 = 部室负责人评分×70% + 考核组的考核平均分×30%

4. 员工年度考核的等级确定

4.1 员工的年度考核结果分四个等级，即：A级（优秀）、B级（称职）、C级（待提高）、D级（不称职）。

4.2 年度考核综合分90分以上者为A级；综合分90～76分者为B级；综合分75～60分者为C级；综合分60分以下者为D级。

5. 组织实施

季度考核由部门负责人组织实施，年度考核由公司考核组组织实施。综合管理部具体负责考核的管理事务，及监督和申诉处理。

五、试用期员工的绩效考核

1. 试用期员工绩效考核释义

考核对象是指公司招聘的在试用期内的员工，其绩效考核是由部门负责人对其在试用期内的个人品质、业务技术能力、工作态度及与人相处作的综合性检查与评价，部门副职以上管理岗位还应评价领导能力。

2. 考核周期与内容

2.1 试用期末月度进行1次，若继续试用应进行重复考核，由部门负责人于试用期末月度底进行，采用试用期员工绩效考核评价表（见表1-7）考核。试用期员工绩效考核评价表（见表1-7）包括个人品质、业务技术能力、工作态度、与人相处及领导能力五个考核要素。

2.2 考核表中，还应填写工作表现评估、强弱项分析。员工应在与各方沟通的基础上，提出今后发展与训练、目标与预期方向。

3. 考核程序

3.1绩效考核时先由试用期员工对照相应的员工考核表进行自我评价。设计员工自我评价的目的，主要是通过员工对自己工作所做的反思、总结与评价激励员工不断改进工作，提高工作能力和工作绩效，同

时，达到保持领导与员工的有效沟通的目的。

3.2 述职：考核时由试用期员工向考核组提交不超过1000字的述职报告。

3.3 试用期员工考核综合分由自我评价、直接上级、部门主管和主管领导分别打分后综合，其计算办法如下：

员工考核综合分 = 自我评价30%＋直接上级30%＋部门评价30%＋主管领导10%

4. 试用期员工考核结果

4.1试用期员工的考核结果分三种，即：正式录用、继续试用、不予录用。

4.2 考核综合分70分以上者正式录用；综合分70～60分者为继续试用；综合分60分以下者不予录用。

5. 组织实施

试用期员工考核由部门负责人组织实施，综合管理部具体负责考核的管理事务，及监督和申诉处理。

六、项目考核

1. 项目考核释义

项目考核是指公司对各工程项目部的项目管理工作绩效所作的制度性考核与评价，项目管理考核评议采用项目管理目标责任书（见表1-8）和项目管理考核评议表（见表1-9）进行考核。

2. 考核内容

项目考核采用根据项目目标管理考绩法原理设计的项目管理目标责任书，对各工程项目管理工作目标和管理工作目标的完成情况进行考核。

3. 考核周期

工期不足一个季度的工程项目于项目完工后7日内考核完毕；工期超过一个季度以上的项目每季度末月底进行一次考核，项目完工后汇总考核。

4. 考核程序

4.1 项目合同签定后，由综合管理部组织相关部门填写项目管理目标责任书，与工程技术部提名的项目经理（项目负责人）进行沟通，达成一致后，经总经理批准签定项目管理目标责任书。

4.2在完成项目管理目标期间，项目部负责人可以根据现实业务进展情况和外部环境的变化，对确定的目标进行阶段性调整，并与公司领

导沟通，作好记录。

4.3 项目完工后，项目部负责人对完成的项目管理目标实际情况进行自我评价，并记入项目管理考核评议表自我评定部分。采用自我评价的目的是利用项目部负责人对本项目工作所做的反思、总结、检查和评价，来激励项目部管理人员不断改进工作方法，提高管理能力和工作绩效，同时，建立项目部与各部门之间的有效沟通。

4.4 公司各部门根据项目部项目管理目标完成的实际情况，分别对相关主管项进行打分后汇总，然后由主管领导打分。

4.5 考核分值计算为：总分 = 项目自评分×50% + 部门评分×40% + 领导评分×10%

5．项目管理目标责任书和项目管理考核评议表

5.1 项目管理目标责任书和项目管理考核评议表是本标准运作的主要载体与工具。

5.2 项目管理目标责任书是项目负责人做出的项目管理承诺，它由综合管理部组织部门意见并与项目负责人沟通后确定，作为项目管理工作目标与考评依据。

5.3 “项目目标”项的填写应直接体现项目部管理工作的具体目标。

5.4 目标确认是项目负责人与公司领导就目标达成的共识，以及双方的签名。

5.5 项目管理考核评议表的主要内容包括10个项目，30个子项。

6．考核结果的综合量化

跨季度的工程项目应在项目完工后10日内完成考核，考核总分为各季度考核的平均值，跨年度的工程项目应在年度末月进行年度考核，年度考核分值为本年度各季度考核分值的平均值。

7. 考核的等级确定

7.1 项目的年度考核结果分三个等级，即：A级（优秀）、B级（合格）、C级（不合格）。

4.2 项目考核综合分90分及以上为A级；综合分70分及以上为B级；综合分70分以下为C级。

8．考核结果的应用

7.1项目考核结果是公司进行项目部项目管理工作评价的主要依据，也是年度奖金分配的重要依据。

7.2 项目考核等级B级及以上的项目按《财务管理标准》提取奖励基金，按《薪酬管理标准》分配绩效奖励工资，项目考核等级C级的项目，不提取绩效奖励工资。

7.2 项目考核等级A级的项目经理部、项目经理（项目负责人）有权参与先进项目部和先进项目经理（项目负责人）的评选。

8．组织实施

组织实施者为公司考核组，综合管理部负责考核的具体事务管理。

七、附则

1. 各类绩效考核的结果，是公司重要的人力资源管理信息资料，公司综合管理部负责对各类绩效考核的结果记录、整理和归档保存。

2. 本标准由综合管理部负责解释。