管理学原理期末复习知识点

第一章

一、管理的概念

1.管理:管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2.管理的职能:计划（首要基本）、组织（根本）、领导、控制、创新。

3.管理的二重性:①自然属性②社会属性

4.管理的科学性和艺术性

二、管理者的角色与技能

1.管理角色理论(亨利·明茨伯格):管理者扮演十种角色，分为三个种类，人际角色，信息角色和决策角色

①人际角色：挂名首脑，联络者，领导者

②信息角色：监听者，传播者，发言人

③决策角色：企业家，故障排除者，资源分配者，谈判者

2.管理者必须具备的三种技能(罗伯特·卡茨):

①技术技能(对基层管理者最重要，高层管理者较不重要)；

②人际技能(对所有层次管理的重要性大体相同)；

③概念技能(对高层管理者最重要)。

三、管理学的研究方法:①归纳法；②试验法；③演绎法

第二章

一、“泰勒”的科学管理理论(古典管理理论)

1.主要观点:①科学管理的根本目的是谋求最高工作效率；

②达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理；

③实施科学管理的核心(精华)问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。

2.根据上述观点提出的管理制度:

①工时研究:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效(指定标准操作方法、规定标准时间、制定劳动时间定额)；

②对工人进行科学的选择、培训、提高（第一流的工人）；

③工资制度上实行差别计件工资制；

④使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能，工人的劳动称为执行职能；

⑤实行职能组织制；

⑥实行例外原理：高层管理者只负责重大经营决策，例行问题由企业中下级管理人员处理。

二、法约尔的组织管理理论（一般管理理论）

1．主要内容：

（1）区别了经营和管理两个不同的概念（从企业经营活动中提炼出管理活动）

（2）倡导管理教育：管理能力可以通过教育来获得

（3）明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能

（4）归纳了管理的一般原则：14项管理原则（P35）

2.管理人员解决问题时应该遵循的十四条原则:①分工②权力与

责任③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人服从整体⑦人员的报酬要公共⑧集权化⑨组织等级⑩秩序○11公平○12职工的稳定○13创造性○14集体精神

三、韦伯的理想行政组织的特征

（1）组织成员应有固定的和正式的职责

（2）组织结构是层层控制体系(命令与服从)

（3）成员之间只有对事的关系而无对人的关系

（4）职位根据资格(资历或学历)，经公开考试，按自由契约原则予以使用

（5）专业分工和技术训练

（6）按职位发薪并建立奖惩与升迁制度

四、“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）（“人际关系学说”，即行为科学的早期理论。）

1.霍桑试验的过程：1927-1932年，该实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，历时9年，设计了四个阶段的实验：（1）第一阶段是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响；

（2）第二阶段是继电器装配测试室实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响；

（3）第三阶段是访谈实验，在全厂范围内开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验；

（4）第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响

2.霍桑试验的目的：霍桑试验的目的是研究企业中物质条件与工人劳动生产率之间的关系，试图通过改善工作条件与环境，找到提高劳动生产率的途径。但试验的结果是出人意料的。

3.霍桑试验的主要结论：

（1）企业中的员工是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”；

（2）企业中除了正式组织之外，还存在“非正式组织”；（3）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高复杂人生产效率的关键；

（4）新型的领导能力在于提高员工的“满意度”，以提高“士气”，从而提高劳动生产率。

五、行为科学学派的主要理论

1.需求层次理论——马斯洛

2.双因素理论（保健-激励理论）——赫茨伯格

（1）保健因素（维持因素）：保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满；但当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除。但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。（监督、公司政

策、与监督者的关系、工作条件、工资、同事关系、个人生活、地位、保障、与下属的关系）。

（2）激励因素：这类因素具备时，可以起到明显的激励的作用；当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。（成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长）。

3.麦格雷戈——X、Y理论

（1）X理论：雇员是天生懒惰的，工作是为了生活、回避责任、没有抱负、寻求安全。

（2）Y理论：雇员是天生勤奋的、自我约束、勇于承担责任、具有创造能力、有高层次的需求。

（3）X-Y理论是对人性认识的两个极端

（4）①必须运用分权和授权的管理手段；②工作内容丰富化③员工参与管理

第三章

一、决策

1.决策的定义：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

2.决策的原则：遵循的是满意原则而不是最有原则

（1）重要原则；

（2）靠近问题原则；

（3）目标明确原则；

（4）职责明确原则。

3.决策与计划的关系：决策与计划既相互联系又相互区别。（1）区别：计划编制中最重要的工作是决策，但并不是所有的决策都是计划；

（2）联系：决策是制定正确计划的前提和保证；决策渗透于管理的五项职能活动中。

4.决策的过程

（1）识别机会或诊断问题

（2）识别目标

（3）拟订备选方案

（4）评估备选方案

（5）作出决定

（6）选择实施战略

（7）监督和评估

5.个体决策与群体决策

（1）群体决策的方法：①头脑风暴法；②名义小组技术；③德尔菲法

（2）有关活动方向的决策方法：

①经营单位组合分析法（波士顿矩阵）

②政策指导矩阵

（3）有关活动方案的决策方法：

①确定型决策方法：未来情况只有一种并为管理者所知。常用线性规划和量本利分析法。

②风险型决策方法：未来情况不止一种，管理者不知道哪种情况会发生，但知道每种情况发生的概率。常用决策树法。

③非确定型决策方法：管理者不知道未来情况有多少种，或虽知道有多少种，但不知道每种情况发生的概率，则需采用不确定型决策方法。常用的不确定型决策方法，有小中取大法、大中取大法和最小最大后悔值法等。

二、目标管理（彼得·德鲁克）

1.基本思想：

（1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

（3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

2.定义：通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级，而是用它来激励下级。

3.目标管理的SMART原则：

（1）目标必须是具体的(Specific)；

（2）目标必须是可以衡量的(Measurable)；

（3）目标必须是可以达到的(Attainable)；

（4）目标必须和其他目标具有相关性(Relevant)；

（5）目标必须具有明确的截止期限(Time-based)。

4.目标管理的过程：

（1）制定组织的整体目标（自上而下制定部门和个人目标）；（2）目标的实施（依靠执行者的“自主管理”和自我控制）；（3）成果评定：①自我评定；②民主评定；③上级协商评定

5.目标管理的特点：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效

6.目标管理的评价：

①优越性评价：

1）强调组织成员的参与，有利于调动员工积极性；

2）目标管理具系统性，有利于组织整体管理水平的提高；

3）每人都有明确的工作目标，使工作绩效的评价更具客观性；4）有利于开展有效的控制。

②局限性评价：

1）目标有时不易确定；

2）目标趋向于短期；

3）不够灵活；

4）过分强调数量目标；

5）如果管理者和员工之间不能达成协议，目标管理没有说明怎样确定目标。

③有效性评价：

1）如果目标困难到足以使个人发挥出其潜能，则MBO是最有

效的；

2）高层管理的承诺和参与，是MBO发挥其潜能的重要条件；3）MBO确实能够有效地提高员工的绩效；

4）参与设定目标和分派目标与其绩效之间的关系，并不存在一致的相关性。

第四章

一、管理幅度

1.定义：管理幅度指一个单位的负责人能够直接而有效地管理的下属的可能人数。

2.管理幅度：管理幅度宽，组织层级少；管理幅度窄，组织层级多。

3.高层管理者管理幅度小，底层管理者管理幅度大。

4.影响管理幅度的因素：工作能力、工作内容的性质、主管的工作条件、工作环境

5.集权与分权：

①集权：指决策权在很大程度上集中在处于较高管理层次的职位上；

集权强调组织权力的统一和完整使用，有利于政令统一，形成较强的组织合力，统筹利用组织资源

但过分集权不利于发挥下级的积极性，易使组织的长期绩效受到影响，也不符合当代民主化的大趋势；同时，对大型组织而言，过分集权会降低组织的适应能力，使高层管理者陷于日常事务之中，并降低决策的质量和速度

②分权：则指决策权在很大程度上分散于较低管理层次的职位上。分权的标志：组织低层管理者可以自主决策的事项多、重要和影响范围广；整个决策过程较为分散；下属决策受控制的程度低

分权能激发下级的工作热情和责任心，可增加组织的灵活性和适应能力，有时还能提高决策的质量和速度

但有可能出现各自为政的现象，不利于维持组织政策的完整统一

二、组织结构设计的基本类型

1.简单结构：组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。

优点：简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。缺点：随着组织的成长，日益不适合。由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。

2.职能型结构：职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式，

将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。

优点：适应了大生产分工合作的要求，提高了专业化管理水平，降低了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作。

缺点：组织中常常因为片面追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任。职能经理们的职能只涉及组织的一部分，对其他职能的接触非常有限。因此，这种结构不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔视野。

3.事业部型结构：也称分部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型、地域及流程等不同的业务单位分别成

立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。

优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。

缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。

4.矩阵型组织：由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。（航空公司、房地产公司）

优点：促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。

缺点: 造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。

5.新型组织结构类型（战略联盟与网络型组织）：“网络型组织结构”是一种目前流行的、新的组织形式。它是指这样一个小的核心组织，它通过合作关系（以合同形式）依靠其他组织执行制造、营销等经营功能。它的特色是以项目为中心，将企业内部各项工作，包括生产、销售、财务和其他关键业务等，以合同为基础依靠其他组织承担，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。

优点：网络组织的最大优点是全球性的竞争能力。第二个优点是劳动力的灵活性和挑战性。第三点，这一结构是所有组织结构中

最精干的一种。

缺点：缺乏实际控制。具有较高的不确定性。最后，在这种类型的组织中，员工忠诚度可能较低。

三、学习型组织

1.五大修炼：

第一项修炼：自我超越（Personal Mastery）

第二项修炼：改善心智模式（Improving Mental Models）

第三项修炼：建立共同愿景（Building Shared Vision）

第四项修炼：团队学习（Team Learning）

第五项修炼：系统思考（Systems Thinking）

2.特征：

（1）组织成员拥有一个共同的愿景。

（2）组织由多个创造性个体。

（3）善于不断学习：终身、全员、全过程、团队学习。

（4）兼学别样。

（5）扁平式结构。

（6）无边界行为。

（7）自主管理。

（8）员工家庭与事业平衡。

（9）领导者的新角色。

四、工作团队

第五章

一、领导概念及其领导的作用

1.领导的定义：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

2.领导的作用：指挥作用，协调作用，激励作用

二、权力的类型

三、授权

1.授权的定义：担任一定职务的领导者，在实际工作中未充分利用专门人才的知识和技能或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。

四、领导方式及其理论

1.领导方式的基本类型：

专权型、民主型、放任型

2.领导方式的连续统一体理论：

3.管理方格理论：

4领导权变理论：领导=f (领导者、被领导者、环境)

菲德勒模型是具有代表性的一种权变理论。该理论认为，有效的领导者不仅在于他的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体之间的交互作用，将影响领导有效性的环境因素具体分为三个方面：

①领导者与被领导者的相互关系；

②职位权力；

③任务结构。

领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。

第六章

一、沟通的概念

1.定义：可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

2.沟通的四个基本要素：信息的发送者（信源）、信息的内容、信息的流动渠道和信息地接收者（信宿）。

3.沟通的两个基本条件：信息的传递与信息的理解。

4.沟通的过程：传递亦即通道

二、沟通的分类

1.按功能分：①工具式沟通（目的是影响和改变接受者的行为，最终达到组织的目标）；

②感情式沟通（目的是改善相互间的关系）。

2.按方法分：①口头沟通；②书面沟通；③非语言沟通；④体态语言沟通；⑤语调沟通；⑥电子媒介沟通

3.按组织系统分：①正式沟通；②非正式沟通

非正式沟通的特点：

（1）信息交流速度较快；

（2）信息比较准确

（3）沟通效率较高

（4）可以满足职工的需要

（5）有一定的片面性，夸大、曲解

4.按方向分：①上行沟通；②平行沟通；③下行沟通

5.按是否反馈分：①双线沟通；②单向沟通

三、沟通的障碍因素

PPT

1.沟通过程中双方语意曲解；

2.选择了错误的沟通渠道或信息发送的媒介；

3.信息表达能力不佳；

4.信息发送者的权威或荣誉；

5.缺少沟通的计划；

6.部门之间需求和目标的差异形成了对沟通的干涉；

7.缺乏正式沟通渠道削弱了沟通效率

周三多教材：

1.个人因素：①选择性接受；②沟通技巧的差异；

2.人际因素：①沟通双方的相互信任；②信息来源的可靠程度；

③发送者与接收者之间的相似程度；

3.结构因素：①地位差别；②信息传递链（越长失真率越高）；

③团体规模（越大沟通越困难）；④空间约束；

4.技术因素：①语言、非语言暗示；②媒介的有效性；③信息过量。

四、有效沟通的原则

1.明了沟通的重要性，正确对待沟通

2.要学会：听

3.创造一个相互信任，有利于沟通的小环境

4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。

5.职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机

6.非管理工作组

7.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通

8.加强平行沟通，促进横向交流

9.利用互联网进行沟通

第七章

一、激励

1.激励的定义：激励是指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。

2.效价：效价是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或可能给行为者带来的满足程度。

3.期望值：期望值则是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即可能性。

激励力＝某一行动的效价X 期望值

二、早期激励理论

1 .需要层次论；

2. X、Y理论；

3. 激励—保健理论（双因素理论）。

三、当代激励理论

1.公平理论：

这一理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。

人们通常希望他们的付出与所得相称。如果员工感到自己的比率与他人相同，则为公平状态，公平使得人们对他们的获得感到满意；否则产生不公平感，这种不公平感引起人们的不满，人们就会产生一种去纠正它、使两者关系恢复平衡的企图。

工作任务和公司的管理制度都可能产生某种关于公平性的影响作用。如果员工对工资提出增加的要求，说明组织对他至少还有一定的吸引力，但员工的离职率普遍上升时，说明组织已经使员工产生了强烈的不公平感，这需要引起管理人员的高度重视

公平理论的不足之处在于，员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了较大的压力。因为人们总是倾向于过高估计自我的付出，而过低估计自己所得的报酬，而对他人的估计则刚好相反。

2.弗鲁姆的期望理论

期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。努力—绩效的联系。

绩效—奖赏的联系。

奖赏—个人目标的联系。

3.强化理论：强化理论认为人的行为是由外部因素控制的，控制行为的因素称为强化物。强化可以分为正强化（奖励）和负强化（惩罚）两大类型。

第八章

一、控制的概念

1.定义：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动。

2.必要性：

（1）环境的变化；

（2）管理权力的分散（分权程度越高越必要）；

（3）工作能力的差异。

二、控制的类型：前馈控制、现场控制、反馈控制的优缺点

1.前馈控制:工作开始前对偏差进行预测和估计，并防范(如规章制度的制定)

优点:

①可防患于未然②适用于一切领域所有工作③不针对个人，易于被接受

缺点:

①要求及时和准确的信息②往往难以做到

2.现场控制:工作进行中(如管理者亲临现场)

主要职能:监督和指导

优点:①指导职能②可提高工作能力及自我控制能力

缺点: ①受管理者时间、精力、业务水平的制约②应用范围较短

③容易形成对立

3.后馈控制:工作结束之后进行的控制

注意力集中于结果上，矫正今后活动。(如不合格产品进行修理)优点:①总结规律，实现良性循环，提高效率②消除偏差对后续活动的影响

缺点:①偏差已经产生。②有时滞问题

*控制的基本前提：1.明确的目标，2.责权分明的组织结构，3.科学的控制方法和手段。

*控制的原则：1.反映计划要求原则；2.组织适宜性原则；3.控制关键点原则；控制趋势原则；5.例外原则。

例外原则：管理者越是只注意一些重要例外偏差。越是把控制的主要注意力集中在那些超出一般情况特别好或特别坏的情况，控制工作的效能和效率就越高。

关键点原则：确定控制关键点的过程是一个分析决策的过程。对计划内容做全面深入的分析，同时还要充分考虑组织实施过程中具体情况以及外部环境带来的干扰。只有关键点选准了，控制才更有效。

控制标准是控制行为实行的依据，控制标准来源于计划，又不同于计划。

辩析概念：

1.直线制的组织结构形式的弊端。

①专业化水平低。②各职能单位自成体系，缺乏横向沟通。③对管理人员的要求高。

2.集权和授权的关系，如何科学掌控。

集权和授权是领导者行使权力相反的两种模式。

最高层领导者，必须担负着总揽全局、统一指挥的责任。但是对于组织的细节的，不关大局发展方向的工作，应给予下属员工更多的权力，保障组织协调有序的发展，做到有效的集权与授权。

3.非正式沟通的形式。

①集束式②随机式③流言式④单线式

4. 双因素的理论中的因素分析。

第二章、五、2

5.科学管理原理对职工看法。

把人看作会说话的机器

6. 短期计划（1年及以内）中期计划（1年以上5年以下）长期计划（5年以上）

7.劳动分工，要求组织活动保持协调的有效方法是组织的部门化

8.实行统一指挥原则，权力集中与组织最高一级管理层关系。

传统的组织理论强调每一个工作人员只能接受一个上级的指令，这是组织设计的根本原则。但是实行统一指挥原则并不是要把一切权力都集中在组织最高一级管理层，而应是既有集权、又有分权，以便加强部门的灵活性和适应性。

9.需要层次理论认为，人的行为决定于主导需求

10．人的身体是“三分治七分养”，说明同期（现场）控制比反馈（事后）控制更重要。

科学管理之父：弗雷德里克·温斯洛·泰勒

管理理论之父：切斯特·巴纳德

组织理论之父：马克斯·韦伯。

管理过程学派的创始人：法约尔

泰勒

科学管理原理（1911）

法约尔

工业管理与-般管理（1916）

国家在管理上的无能(1921)

公共精神的觉醒(1927)

管理的一般原则(1908)

高等技术学校中的管理教育(1917)

国家的行政管理理论(1923)

巴纳德

经理人员的职能(1938)

亨利明茨伯格

组织的结构(1979)

“五”字组织结构(1983)

管理学原理复习提纲

第一章

1管理的概念

2．管理者的角色

3.管理者必须具备的三种技能

第二章

1.“泰罗”的科学管理理论

2. “行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥）

3. 需求层次理论——马斯洛

4．双因素理论

第三章

1. 决策的过程

2. 个体决策与群体决策

3. 目标管理

第四章

1管理幅度

2.组织结构设计的基本类型

3.新型组织结构类型

4.学习型组织

5工作团队

第五章

1.领导概念及其领导的作用

2.权力的类型

3授权

4领导权变理论

第六章

1.沟通的概念

2.沟通的分类

3沟通的障碍因素

4.有效沟通的原则

第七章

1.激励的定义

2.公平理论

3.弗鲁姆的期望理论

第八章

1.控制的概念

2.控制的类型：前馈控制、现场控制、反馈控制的优缺点及其联系

第九章

1创新的概念

2创新职能与其他职能的区别与联系

名词解释：3分*5=15分

单项选择：1分*10=10分

多项选择：2分*10=20分

判断：1分*10=10分

简答题：5分*5=25分

论述题：共1题，10分

案例分析题：共1题，10分