盐田港集团SWOT分析
第四部分SWOT分析
一、发展优势（Strengths）
盐田港集团具有相对优质的发展资源及其优势，在区位优势方面，从建港条件看，集团所在的本港-盐田港具有水域开阔，水深不淤，天然掩护良好，航道维护成本低的建港条件，在区位优势上，地处外向型经济十分发达和作为“世界工厂”的珠江三角洲地区，毗邻香港国际航运中心，在公共关系方面，因具大型国企身份而拥有社会公信度，有利于取得一定的政策投放；在政策环境方面，因拥有国内最多的监管仓，辟建了保税物流园区，有利于开展富有竞争力的区港联动，在未来有可能升格成为保税港或自由港；在战略伙伴方面，有“和黄”、普洛斯等国际港航业和物流业巨头实质性的合作，有利于学习先进的经营管理技术，培养人才，走向全国，走向世界；在融资平台方面，有股份公司的上市公司平台，有利于实施并购战略进行产业扩张。通过“十一五”期间的努力，集团的优势得到了进一步的提升，特别是取得“大铲湾”股权后，发展资源得到了一种倍增效应。这些资源可以匹配成为一种很大的发展优势和综合能力，并进而提炼成为企业的核心竞争力。
（一）归并“大铲湾”，为集团跨越发展创造了新的平台
2010年5月，深圳市国资局将持有的深圳市大铲湾港口投资发展有限公司45%股份无偿划转给盐田港集团持有，本次股权划转后，集团共持有深圳市大铲湾投资发展有限公司75%的股权，负责投资、开发、建设和经营管理大铲湾的港口区、物流园区、工业园区、商业贸易区和生活区等。
大铲湾具有非常突出的区位优势，它位于珠江口东岸、东接宝安区中心城，北临深圳机场。连接香港和广州，广深沿江高速斜跨港区边界，约6公里内有广深高速公路、机荷高速以及连接深圳、东莞及宝安区的免费国家一级公路107国道等主干道，铁路、公路、航空、水路运输发达。
图16：大铲湾港区位图
大铲湾港区毗邻前海中心区[1]，是湾区经济发展的集聚地，随着深圳市城市中心的西移，位于前海商务区附近的大铲湾港口将凸显其后发优势。
图17：大铲湾港区与前海中心区的关系
大铲湾港区规划陆域面积10.28平方公里，岸线总长11.6公里，大中型集装箱深水泊位共24个，总吞吐能力达1200万TEU/年。港区后方陆域分为辅建区、配套区以及后方堆场。大铲湾港区开发共分四期，目前正有待于全面规划和审批建设，后方陆域3.7平方公里，盐田港集团如果能够对二期之后的港区加以统筹和确权，尤其是在“十二五”期间争取到辅建区61万平方米土地开发运营的主体地位和建设开发权，将有利于集团利用湾区内有限的土地资源，形成港口功能布局的合力。
图18：大铲湾“归并”，有利于统筹深圳东西两港的运作
归并“大铲湾”更重要的战略意义还在于，盐田港集团将成为市属港口产业整合的平台，有利于解决深圳航港业长期存在的港口资源分散，功能定位不明确，港口间无序竞争，港口重复建设以及设施和产能配置结构性矛盾等问题，进一步优化配置市属港口资源，通过资产重组，统筹规划深圳市东西两港的运作，形成市属港口产业各有分工、优势互补的良性竞争、平衡发展的局面，加速深圳港口发展。
[1]、在《粤港合作框架协议》中，前海中心区被定位为深圳未来的城市主中心之一，并将作为深港高端服务业合作区及推进国际合作的核心功能区。
（二）集团具备了大展宏图的财务实力
截止2009年底，盐田港集团的流动资产累计为623843.0万元，其中货币资金为432251.3万元，比重为69.3%，这一资产结构表明集团资金充裕，具有良好的财务状况和经济实力，银行资信好，自有资金比较雄厚，投融资能力有了进一步增强，为后续项目建设提供强有力的支持，并有利于通过股权投资加快企业“走出去”的步伐。
（三）物流业的运作进入新的发展阶段
集团的物流板块通过积极开辟新市场，争取介入更多的物流环节，已经逐步改变以仓租、堆场收入为主，兼顾拆拼箱操作业务的主要依托物流资产收益的局面。集团与比亚迪建立了长期战略合作关系，将汽车滚装运输作为长期合作项目，由物流公司作为其汽车物流全程服务的总承包商，开辟了深圳市汽车滚装物流行业的市场。此外，TCL照明业务拓展已有成效，冷链物流市场也在积极寻求全球性的合作伙伴，物流在集群化的发展中进行深度的专业化分工与差异性竞争，使业务空间逐步扩大。
（四）综合配套服务正在步入良性发展
在商务服务方面，开发了写字楼、办公楼及住宅等项目，积累了丰富的资源。在拖轮业务方面，定位清晰，专业化经营较为稳健，加强了对港口的支持服务作用。置业公司大力发展房地产租赁、房地产开发和园林绿化业务。资讯中心搭建港区综合资讯平台，依托码头及港口，积极拓展业务，整合港口、物流、
公共服务等信息资源，逐步建立完整完善的数据库，为客户和会员提供更好的高附加值服务。其他地政室、加油站等配套服务也逐步加强，使港口综合竞争力进一步提升。
（五）信息资讯平台正在提升港口软实力
在港口信息资讯平台建设方面，通过不断完善国检全申报，集装箱适载，放行条网上确认，海关申报系统，仓储、堆场子系统以及运输管理系统建设等服务功能，逐步优化国检、堆场、海关、码头、仓储、货代、工厂的部分数据集成，并依托码头持续开发腹地供应链电子商务，力争形成集贸易、物流与信息流为一体的资讯服务平台，此举将大大提升盐田港区的软实力。
二、发展劣势（Weaknesses）
（一）码头运营尚未打开局面
集团在港口开发、建设，企业整体发展质量和国有资产运营效率具有相对高的水平，尽管在“十五”和“十一五”期间对于控股和经营方面有了战略部署，但由于内部和外部的原因，至今没有打开局面，没有形成与港口企业相适应的运作架构。
（二）物流业整体上尚处于较低层次运作水平
盐田港港区现有仓储物流企业的增值服务大部分层次还较低，同质化严重，竞争却越来越激烈，仓储面积增长过快而业务量不足，使得仓储企业竞相压价，争抢客户，效益下降。目前物流利润主要来源于仓库租赁，操作业务多采取合资经营方式，从事处于物流链中的低端环节，增值空间小，2009年盐田港物流的净资产收益率仅为6.18%[1]。略高于行业平均水平，整体盈利能力和资产运营效益与同行业先进水平相比仍有一定差距。
在港口物流供应链中，未能提供多样化的物流增值服务，如提供货物的快速运输、实时跟踪查询、物流加工以及仓储、分拨、配送、信息处理分析以及包括供应链解决方案、企业物流模式设计等物流增值服务，仓储、包装、配送、加工、信息服务等各种物流功能尚未集成化，货源腹地到港区的物流供应链也还没有完全建立起来，使港口成为层次更高的物流网络节点。
（三）港口商贸功能拓展不够
港口商务、港口地产等业务是港口企业重点发展的方向之一，完善适合功能转化的港区商贸功能，实现其更大的经济效益，将远远大于其本身的港口功能。盐田港集团港口商贸功能拓展不够，国际中转、离岸金融、信息服务、船货代理、商展展示、驳船运输、流通性加工等高附加值港口服务延伸不足，节点资源短缺，配置效率不高，未能形成较大规模的覆盖上下游的产业链条，临港产业链有待开拓。
（四）企业内部管理水平有待提高
集团已经形成了科学的组织管理架构，但是与国际性的优秀港口企业相比，内部管理水平仍显不足。在决策机制方面，由于国资局未能充分授权，决策的流程不够高效，对重大事项的决策在一定程度上延误了时机。在企业的规章制度方面，有待进一步加强执行力度，以促进企业的业务流程及管理流程规范化、具体化、制度化。在经营管理方面，离精细化的目标仍有一定的差距。管理体制和运作机制要尽快与国际接轨，推动港口要成为国际物流链中的重要节点。
三、发展机遇（Opportunities）
（一）2012年中国港口业或将迎来下一轮景气和繁荣
我国港口经历了20多年的快速增长后，2008年因金融危机转为下降，但随着经济衰退困难期的逐步消退，宏观经济形势有好转的趋势。从2009年下半年开始，国内出口形势开始企稳回升，港口形势逐步向好，外围经济复苏对中国港口集装箱回暖的推动力也正逐步积聚，所以盐田港和上港集团等集装箱港口开始出现正增长。由于国际国内经济形势存在着大量不确定因素，中国港口业下一轮景气或将出现在2012年，其总的特征是，波峰短，波谷长，但过去那种长时段的高速增长不会再有，所以必须抓住机遇，伺机发展。
（二）内贸集装箱的需求呈增长趋势
近年内贸发展呈现出上升的态势，内贸集装箱货量所占比重日益加大，尤其是在目前外贸集装箱货量增速减缓的情况下，国际集装箱运力过剩为内贸集装箱运输发展提供机遇，内贸集装箱成为各港口发展新的动力。从应对国际金融危机的角度看，拉动内需、启动消费已成为国家重要的经济发展战略，内贸集
装箱运输的快速发展是必然趋势，为集团争取在大铲湾介入码头经营内贸集装箱业务提供发展空间，与盐田的外贸集装箱经营形成优势互补的格局。
（三）干散货市场增长态势良好
在世界贸易中，有三分之二以上的货物是通过海洋运输而实现空间位移的，散货运运输是国际航运的重要组成部分。目前，铁矿石、煤炭和谷物是干散货运输的主要货种，占干散货海运量的60%以上。根据统计，铁矿石从2000年的4.48亿吨，增长到2007年的7.55亿吨，平均增长率为6.5%;煤炭和粮食的平均增长幅度为5.8%和2.6%，增长显著。在我国，干散货运输整体呈增长态势。以铁矿石为例，从2001 年到2007 年这7 年时间内，中国进口铁矿石增量为全球增量的90%以上，增速维持在20%以上。世界及国内散杂货的快速增长，反映了散杂货运输市场呈现出旺盛需求。
图19 ：全球干散货海运构成及发展预测
从美欧经济表现，弃船、拆船比例、单壳退出等信号看，干散货运输会在2010年出现大发展局面，这应是中国港口业重大机遇，有利于盐田港开展多货种运营。
图20 ：全球铁矿石海运预测
（四）珠三角地区产业结构调整和升级将对航运带来深远影响
改革开放以来，珠三角通过对外开放培育了规模庞大的产业集群。在珠江东岸，以深圳、东莞、惠州及广州为主体，形成了著名的电子信息产业走廊。在珠江西岸，以佛山、中山、江门、珠海、广州为主体，形成了电器机械产业集群。在这两大集群之中，同时星罗棋布地汇集了以传统产业为主的产业集群，包括纺织服装、建筑材料、食品饮料、玩具等。根据珠江三角洲地区改革发展规划纲要(2008-2020年)，珠三角的产业布局进一步协调发展，不同的产业集群形成广大的腹地市场，为港口提供强大的运输需求和广阔的发展空间，盐田港的持续发展也为腹地经济的发展给予了强力拉动。
图21：《珠三角改革与发展规划纲要》关于各地市主要产业规划
作为盐田港直接腹地的深圳，其经济不但基础雄厚，而且外向型特征明显，2009年全市外贸依存度仍高达225%。根据2009年深圳市政府发布的《深圳市现代产业体系总体规划（2009-2015年）》，将实施“整合链接提升”的产业发展策略，提出打造全球电子信息产业基地、新兴高技术产业基地、先进制造业基地、现代服务业基地。这将为盐田港提供充足的货源。其主要的产业主体功能区。如图23所示。
从泛珠三角及内陆地区看，包括盐田港在内的深圳港经济腹地辽阔，以广东为主要依托，包括广东、广西、湖南、湖北、云南、贵州、四川以及河南、江西、福建的部分地区，是珠江三角洲以及中南、西南、赣南等地区物资的主要集散地之一。
图22：深圳市主要产业功能区布局
[1] 、根据12家物流上市公司的净资产收益率，测得2009年平均值为5.5%。
（五）海岸线空间发展战略为港口临港产业带来发展机遇
《深圳市城市总体规划2007-2020》提出了海岸线空间发展战略，重点优化生产岸线，拓展生活岸线，成为珠江东岸的产业、交通、生态走廊，打造深圳市物流交通枢纽和现代化港口集聚区以及深圳市高端产业集聚基地。结合深圳东部旅游业发展的规划，通过临港产业发展衍生庞大的港口产业集群，一方面可以为港口提供持续稳定的货源，另一方面也利于促进区域经济的发展。
图23 ：珠三角海岸带发展布局
图24：大铲湾港区周边的产业布局
现阶段集团的临港产业面临四个方面的重大机遇：一是以打造商务中心为契机推动临港产业发展。力争通过创建海鲜街、海洋博物馆等，吸引船员下海消费，形成海洋文化，并且建立儿童体验中心，带动家庭消费，使港区成为独特的旅游圣地。二是以申报综合保税区为契机促进临港产业发展，综合保税区的创建将有利于调整深圳产业结构和布局，进一步发挥临港产业的作用。三是充分开发盐田港西南片区，其占地面积达20余万平米，通过大力发展港口配套地产，提升港口配套能力，同时为港口地产业奠定基础；四是以合并大铲湾为契机延伸临港产业发展，重点在大铲湾后方陆域发挥商贸服务功能，与前海片区共同促进深圳西部区域的社会经济发展。
（六）大铲湾港区周边产业布局有利于多元化发展
根据珠江三角洲城镇群协调发展规划（2004-2020），珠三角重点发展四个大型重型产业区：南沙重型装备制造业基地、金湾—银洲湖基础产业基地、大亚湾大型石化工业基地、花都重型装备制造也基地，构筑区域产业发展的战略性支点。大铲湾临港产业则重点发展综合型物流中心，国际金融商贸服务中心、加工业服务中心，重型装备制造业服务中心区域物流中心、高新技术与科教基地、旅游休闲度假中心等，共同形成深圳的临港产业。
（七）沿海、沿江部分港口蕴含投资机会
目前中国的沿海港口有80多个，2005年交通部确定全国沿海有25个主要港口，其中沿海规模以上港口发展态势良好。在二、三线城市中，北方的江苏大丰港、湖北黄石港、河北秦皇岛、唐山曹妃甸以及山东莱州港等港口年货物吞吐量已超千万吨甚至是亿吨。南方沿海的广东惠州纯洲岛、福建福州港、厦门港、湛江港以及广西北部湾等港口的货物吞吐量也在逐年递增，并结合地方特色产业，进行多货种经营，为盐田港对外港口投资蕴含了巨大的机会。
表4-1：我国部分沿海、沿江港口情况一览表
沿海港口地理位
置
泊位数经营范围特点
惠州纯洲岛
广东省
惠州市
煤码头项目
建设规模为3个7
万吨级的煤码头
泊位
以煤炭运输为主煤码头项目拟选址在惠
州港荃湾港区东部纯洲岛西
侧约2/3的区域。
江苏大
处于江
苏省1040公
里海岸线港口
---- 后方的电力、能
源、石化、医药、木
材等产业的加快发展
开通大丰港至韩国仁川
港的国际航线。
丰港空白带的中心
位置, 为港口码头带来了充足的货源
湖北黄石港
位于长
江中游南岸的
黄石市
黄石港现在
共拥有码头40座，
共61个泊位
主要货类有煤
炭、金属矿石、钢铁、
矿建材料、水泥等
是全国综合交通网中南
地区水陆交通枢纽的重要组
成部分，是以黄石市工矿企业
进出口物资为主，客货和内外
贸兼有、功能齐全的综合性港
口
广西北部湾港
广西防
城港、钦州港
和北海港统一
使用“广西北
部湾港”名称。
万吨级以上
泊位达到46 个，
港口泊位综合通
过能力突破1亿吨
各港区力争形成
矿石、集装箱、煤炭、
石油及油品运输系统
以及休闲、旅游、客
运系统
根据《广西北部湾港总
体规划》，广西北部湾港将建
设成为我国西南沿海地区港
口群和西南出海大通道的重
要组成部分，建设成为国家综
合运输体系的重要枢纽
福建福州港
位于中
国东南部，台
湾海峡西岸、
分为河口港和
海港
拥有各类码
头泊位49个，其
中，万吨级以上泊
位22个。
江阴深水港区发
展集装箱运输，罗源
湾深水港区以散货运
输为主，货种以煤炭、
金属矿石、矿建材料
和钢铁为主。
是福州市及闽江流域发
展外向型经济和连接国际市
场的重要支撑，是福建省对台
“三通”的重要口岸。
广东湛江港
湛江港
位于中国大陆
最南端的广东
省雷州半岛东
北部的广州湾
内
拥有35个生
产性泊位，其中万
吨级以上泊位25
个
经湛江港中转的
大宗货物主要有石
油、金属矿石、化肥、
非金属矿石、化工产
品、煤炭、粮食等
湛江港拥有华南数一数
二的深水航道和大型专业化
原油和矿石码头
河北秦皇岛
渤海岸
的秦皇岛港
共有泊位58
个，其中生产性泊
位37 个
煤炭、原油、杂
货与集装箱等
秦皇岛港是世界上第一
个2亿吨煤炭输出港，是“北煤
南运”的主枢纽港，中转货类
以能源和其它散货类为主。
唐山曹妃甸
位于唐
山市南部70
公里处
建设4个25
万吨级矿石码头、
2个30万吨级原油
码头、16个5至10
万吨级煤炭码头、
1个10万吨级
LNG码头。
矿石、原油、煤
炭等
在环渤海经济圈内，曹
妃甸港区经济腹地直接面向
京津冀经济区，而且可延伸至
西北地区，经济区位条件优
越。
山东莱州港
位于山
东省烟台莱州
市三山岛特别
工业区
拥有生产性
泊位12 个，岸线
总长度2273米，最
大靠泊能力5万吨
级
盐、粮食、木材、
建材、石材、矿石、、
液体货物、鲜活鱼、
虾、蛤苗等
莱州港现已成为渤海湾
南岸最大的油品接卸港口，已
建成64万立方米油品和化工
品储罐。
福建厦门港
东南沿
海福建厦门市
全港共有生
产性泊位74个，万
集装箱、石油、
煤炭等
腹地外向型经济发展迅
速，逐步形成“贸一工一农”一
体的外向型产业结构
吨级以上深水泊
位23 个，最大靠
泊能力10 万吨
级
四、挑战（Threats）
（一）发达国家消费模式转变，挤压出口空间
盐田港以出口和欧美航线为主。金融危机爆发后，以美国为首的发达国家消费观念与消费模式将有所转变。据美国经济分析局的统计，美国居民储蓄率在一定时期内将呈上升趋势。根据相关分析，在现有情况下，美国居民储蓄率每增加一个百分点，将降低消费需求约1200亿美元。未来几年，美国居民储蓄率的上升与消费的减少，将对全球总需求产生巨大的影响，出口导向型经济体面临产业结构调整的巨大挑战。
图25：美国消费者情绪指数和信贷同比
由于消费模式转变对集装箱运输需求的影响将长期存在，加上贸易保护主义的影响，包括广东省在内的中国外贸进出口从2007年开始，年净增量呈逐年下降趋势，即使形势出现好转，也难以恢复到危机前的水平。
（二）沿海港口竞争日趋激烈，货源腹地拓展难度增大
珠江三角洲地区已形成了以香港为国际航运中心，深圳港为外贸集装箱干线港，广州港为内贸集装箱干线港，珠海、中山、虎门、惠州港等为支线港或喂给港的港口集装箱运输格局。而盐田港、深圳西部港区（蛇口、大铲湾、赤湾和妈湾等）和南沙港区三足鼎立局面日益明显。港口竞争日益激烈，由于珠三角地区产业转移和升级导致的腹地货源的减少更加剧了港口间的竞争，港口间不理智的非市场经济手段的竞争也加剧了行业的非良性发展。
在泛珠三角区域，广西北部湾、厦门海沧正在建设保税港区，对西南、粤东和江西地区的箱源也带来竞争压力。以长三角港群的上海港的经济腹地，已经从长三角延伸到整个长江流域，与盐田港货源腹地拓展构成了威胁。
（三）部分港口产能过剩，码头业务受到一定影响
从国家投资取向看，航道、码头以及港口集疏运基础设施建设是国家新增投资的重要投向。但与此同时，中国港口物流产能的结构性过剩局面已经出现，并将引起中国港口码头利用率下降。从港口经营的实际情况看，不包括在建或待建的，现有码头实际吞吐能力已经过剩20%-30%。2009年，深圳港的集装箱码头实际吞吐量为1825万TEU，但是港口设计能力已经高达2800万TEU。大规模建设投资所产生的港口新增吞吐能力将在未来几年释放出来，从而对原有港口码头业务形成分流。但值得注意的是，“过剩”突出的主要是集装箱码头和大型油码头，而干散货码头中如煤、铁矿石尚存在能力偏紧的问题。
（四）进出口结构变化，对仓储能力与通关效率提出更高要求
由于珠三角地区是出口外贸导向型经济，进出口比重严重失调，随着珠三角经济由生产主导型向消费与生产型均衡发展，盐田港空重箱比例也会趋于平衡，因此对进口海关效率与仓储能力与成本提出了新的挑战。
此外，由于加工贸易产业向成本更低的周边国家转移的趋势，将促使盐田港集装箱供应链由采购者拉动的工业腹地型向中转腹地混合型港口供应链模式转化。从而要求通关的自由度与通关效率需进一步提升，临港地区需要足够空间建立物流分拨、包装、加工及配送保税园区。
表4-2：盐田港集团“十二五”规划SWOT分析列表
优势（Strengths）
劣势（Weaknesses ）
▲归并“大铲湾”，为集团跨越发展创造了新的平台
▲具备了大展宏图的财务实力
▲物流业的运作进入新的发展阶段
▲综合配套服务正在步入良性发展
▲信息资讯平台正在提升港口软实力
▲码头运营尚未打开局面
▲物流业整体上尚处于较低层次运作水平
▲港口商贸功能拓展不够
▲企业内部管理水平有待提高
▲人才资源结构不够合理，欠缺专业人才和领军人才
机会（Opportunities ）威胁（Threats ）
▲2012 年中国港口业将迎来下一轮景气和繁荣
▲内贸集装箱的需求呈增长趋势
▲干散货市场增长态势良好
▲珠三角地区产业结构调整和升级将对航运带来深远影响
▲海岸线空间发展战略为港口临港产业带来发展机遇
▲大铲湾港区周边产业布局有利于多元化发展
▲沿海部分港口孕含投资机会
▲发达国家消费模式转变，挤压出口空间
▲沿海港口竞争日趋激烈，货源腹地拓展难度增大
▲部分港口产能过剩，码头业务受到一定影响
▲进出口结构变化，对仓储能力与通关效率提出更高的要求
五、战略选择
按照以上SWOT分析，可以在盐田港集团“能够做的”（即根据强项和弱项）和“可能做的”（即外部机会和威胁）进行一种有机组合，据此确定集团的战略选择。
表4-3 盐田港集团战略选择
战略选择
优势（S）劣势（W）
机会（O）
▲加强对港口码头的控制力
▲力争将大铲湾后方陆域发展纳入前海
总体规划
▲资产运营与资本运营双轮驱动
▲引入EVA管理评价体系，发扬二次创
业的精神
▲加强激励机制，建立多样化的分配机
制
威胁（T）
▲拓展码头多货种经营，争取介入码头
操作▲加强内陆港建设，拓展港口腹地网络
▲加强品牌营销，稳定发掘客户资源
▲推动物流供应链高端环节的业务发
展。
（一）SO战略
1、加强对港口码头的控制力
盐田港集团要争取成为深圳港口行业主力军，为深圳市其他产业的发展提供安全、稳定、低成本的物流通道，以此来整合深圳市港口业，坚持集团主导码头并且控股码头的方针，加强对港口码头的控制力。尤其是大铲湾未来五年要加大投资建设，力争主导经营，重点是码头二期、三期，要力争控股，在全局上综合考虑大铲湾的发展和东西部港口平衡发展。
2、力争将大铲湾后方陆域发展纳入前海总体规划
目前国务院法制办对深圳前海进行评估，表明十五平方公里的面积使前海发展空间不足。盐田港集团要把握机遇，一方面对该片陆域进行确权，另一方面坚持将大铲湾后方陆域发展纳入前海总体规划，同时要争取大铲湾综合保税区的政策。
3、资产运营与资本运营双轮驱动
资产运营与资本运营“双轮驱动”战略是集团实现跨越式发展的重要途径。在集团三大核心业务资源整合的基础上，进一步推动产业重组，形成既分工明确又能协调统筹的产业发展格局。根据专业化经营的要求，培育集团各产业的专业化经营公司，使其成为该产业资产重组及资源整合的平台，如物流要把重资产和轻资产进行分离，利用资本市场把轻资产做大做强。资本运作方面，在实施“走出去”发展战略的过程中努力将对外投资与资本运作有机结合，注重寻找有资本运作题材的项目进行投资。同时探索其他资本运作的方式，对优质港口公路类上市公司进行股权投资等。
（二）WO战略
1、引入EVA管理评价体系，发扬二次创业的精神
引入EVA管理评价体系[1]，EVA理论的内涵是：投资者投资于某公司的资本所要求的收益率至少应不低于其投资的机会成本或无风险资产的收益率。否则，投资者会做出其他选择。EVA是指企业净经营利润扣除资本成本后的净值，即企业资本收益与资本成本之间的差额。作为理念体系，EVA体现出将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。在新的发展历史起点上，通过这种激励机制推动企业经营者发扬二次创业的精神，积极创造价值。
2、加强激励机制，建立多样化的分配机制
引入年薪制、期权激励、股权激励等多种形式配合的激励制度，以激励和约束管理层人员为重点，进行授权和分权试点以及绩效考核。建立多样化的分配机制，对高管人员实行利润分成的分配机制；对中层管理人员实行效益工资的分配机制；对业务人员实行提成工资的分配机制；对操作人员实行考核工资的分配机制。
（三）ST战略
1、拓展码头多货种经营，争取介入码头操作
为了避开集装箱经营的恶性竞争，适应市场需求，结合深圳东部旅游业发展的规划与趋势，建设游轮码头、客运码头、帆船码头的经营；在大铲湾积极开拓内贸、散杂货源，改变码头单一货种的局面，开展多货种经营，实现集团公司在码头自主经营方面的破局，有效地增加码头的抗风险能力。
2、加强内陆港建设，拓展港口腹地网络
内陆港的主要功能是预先集中货物，同时拓展港口功能在内陆的延伸。加强内陆港建设，重点在珠三角区域布点，逐步在粤东、粤西以及云贵川、广西和湘东等承接产业转移的盐田港腹地区域，进行物流设施战略布点，建立仓储基地和网点，创建对全国港口的服务节点，形成网络，使内陆港成为联系港口和内陆经济腹地纽带桥梁。
（四）WT战略
1、加强品牌营销，稳定发掘客户资源
以客户需求为导向，整合仓库、堆场、配送、报关等业务，延伸物流链条，发展综合物流服务，形成“盐田港物流”品牌并推动品牌营销。在保持社会形象、价值观念和企业文化的前提下，塑造品牌的特色，培养品牌的忠实客户，在拓展客户现实需求的基础上，开发客户的潜在需求，不断发掘客户资源，提高客户的满意度。
2、推动物流供应链高端环节的业务发展
在仓库业务方面，租赁与操作经营向采购、配送中心、国际中转、配套业务等方向发展；堆场业务方面，加强出口退税、国际中转、进口退税等业务，并与其他大型堆场结为战略联盟，加强市场控制力和议价权，同时与盐田国际合作，成为其外堆场；在配套业务方面，以货贷、报关、运输等，形成新利润来源，逐步形成完整的物流服务能力。
图30 ：进入港口物流供应链的高端环节
[1]、20世纪80年代，美国思腾思特管理咨询公司(SternStewart&Co.)推出了以股东价值为核心的业绩衡量指标:经济增加值指标(EconomicValueAdded，简称EVA)，美国《财富》杂志把它称为”当今最炙手可热的财务理念，是创造财富的真正关键所在”。
华为的SWOT分析
华为公司的SWOT分析S优势 1、业务排名；09年上半年华为在 全球移动网络市场上排名第三 2、技术实力；华为长期坚持不少于 销售收10%的研发投入，并坚 持将研发投入的10%用于预 研，对新技术、新领域进行持续 不断的研究和跟踪 3、成本优势；国内的劳动力相对廉 价 4、优质服务；立足国内用户做本土 化服务 5、领导优秀；总裁任正非，为了观 念而战斗 SO：利用优势抓住机会 1、开拓国际市场，力争成为国际化 企业 2、创新并推出更多拥有自主知识 产权的技术和设备 3、实现在全球范围内资源的最佳
整合和配置W：劣势1、华为为民营企业，领导人的个人色彩浓烈一权独大，很容易出现决策失误，华为推崇狼性，竞争残酷，会随时裁员增员，不稳定2、财力资源比较薄弱。由于华为没有上市，其财力与阿尔卡特，思科等相比要薄弱的多3、低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形象WO：抓住机会减小劣势1、合并或兼并，走多角化发展2、将重心转向有潜力的市场，抢占市场3、培养客户和市场，努力培养优秀的销售管理人员WT:降低劣势是威胁降到最低 1、优化人员结构，同时削减开支，使资源使用最佳化 2、多宣传以提高品牌知名度 3、加强同国内外企业合作SW OT O：机会 1、通信业的快速发展给华为带 来了机遇，我国3g市场商机 无限，但是终端匮乏。华为的 优势在于WCDMA 2、国民经济快速增长、政治稳 定、高新技术的前景广阔，国 家对于高新技术产业的大力 扶持 T：威胁 1、同跨国公司的竞争也越来越 激烈与爱立信，思科等企业 相比，华为在人力资源，以
及设计、部署网络这些方面 处于劣势 2、移动业务普及，导致资费降低 这就将导致设备提供商降低 设备售价 3、贸易歧视、技术标准等软性壁 垒的风险，国外会保护本国经 济可能采取的限制措施，欧 盟，美国为例 4、国内电信市场的开放使得华 为将面临国际上实力雄厚的 企业的全面挑战 3、通过活动，使学生养成博览群书的好习惯。ST：利用优势减小威胁1、提高设备技术含量和服务水平， 吸引对服务质量要求较高的经 济实力强的用户 2、加强与政府相关部门合作，充分 利用政治带动经济 3、利用优秀的企业文化，在企业的 竞争中弥补劣势 B比率分析法和比较分析法不能测算出各因素的影响程度。√
巨人集团SWOT分析
巨人集团SWOT分析 (一) 内部优势（s） 1.高层团队 （1）杰出的组织高层管理者 （2）巨人集团具有杰出市场营销策划能力的高层管理者史玉柱。 “史大胆”——独特的思维、冒险的精神、营销天才 2.业务分析 王牌产品竞争力。根据国家统计局的数据，2000年至2007年脑白金连续8年夺得中国保健品单品销售第一名。2003至2007年，黄金搭档在“同类产品销量排行榜”上折桂，拿到中国组合维生素类产品销量“五连冠”。2007年，脑白金和黄金搭档分别获得中国保健品品牌销售第一名和第二名，两产品的年销售总额达17亿元。公司产品受到全国广大消费者的广泛好评，创造了一个个销售业绩的神话，成为保健品市场中的领军品牌 3.职能分析 （1）营销能力 黄金搭档团队的市场开拓能力、综合管理能力和企业凝聚力被业界广泛称颂，有国内保健品界的“梦之队”、“王者之师”之称，是当今中国企业界最具市场营销实战能力的团队之一。公司的不少商战案例被编进MBA教材，众多营销策略被中国的企业界广泛模仿和学习。 （2）研发能力 公司具有以张金龙为首研发团队，已经研制开发出黄金血康等10 多个产品，部分产品已经在试销。如黄金蜂胶、氨基酸口服液以及黄金酒。 4.资源分析 （1）充足的资金来源。一家注册资本为1亿港元的外商独资企业，由巨人投资公司所属健康产业经整合而成，2004年3月以17亿元的身价重组成为香港上市公司四通控股（0409）的子公司。有四通作为其公司的后台，再加上其产品的销售产值等，所以公司的资金来源试较为充足的。 （2）无形资产优势 巨人集团在中国社会上具有较为优秀的品牌形象和良好的商誉。 （二）内部劣势（W） 1.管理团队 管理问题公司是采用独裁式的管理模式，史玉柱一个人说了算。当其决策失误就会给公司带来不可估量的损失。 2.产品组合
巨人集团的案例分析
巨人集团的案例分析 工商管理学院工业工程系1402孙宇琦 一、背景 案例陈述巨人集团的创始人史玉柱先生，毕业于浙江大学数学系，学士学位，深圳大学软科学管理系，硕士学位，有着相当专业背景，敢于在那时辞去公职单干创业，是件很不容易的决定。89年，史玉柱承包了深圳科技工贸公司电脑部，并利用买者信息不对称大打市场广告，很快就取得了成功，也为创业巨人集团奠定了基础。随后91年，他创业珠海巨人新技术公司，借用信息不对称的环境，大肆利用广告推销，利用买者缺乏选择性、判断性和比较性的环境，不断地推出新产品，到93年，巨人就很快成长起来成为“巨人”企业，年销售额近5亿元，引起了国家领导的关注和重视，随后史就成为中国改革的风云人物。93年是中国电脑行业遭受“外敌入侵”的一年，随着西方10国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家向中国出口计算机的禁令失效，COMPAQ、HP、AST、IBM等世界著名电脑公司开始进入中国市场。94年史玉柱进行第二创业，跳出电脑行业，走多元化发展的扩张之路。四大方面：电脑、房地产、保健品、药品四个方向。95年，发动电脑、保健品、药品的三战役，大规模的闪电战术创造出了奇迹，30多个产品上市后15天内，订货量就突破了32亿元，成为媒体报道的焦点。96年，开始建造巨人大厦，同时伴随着保健品市场的普遍下滑，导致资金短缺，天灾原因，没有能按合同完成大厦20层，4000万楼花成为巨人集团财务危机的导火索，债主上门。同时巨人员工停薪两个月，一批骨干离开公司，整个公司人心惶惶。接着舆论哗然，巨人集团面临有史以来最大的经济危机。 二、史玉柱创业的成功之处 1，抓住了市场需求，敏锐的嗅到了国内市场上缺乏一种中文操作系统，从而推出了汉卡。 2，营销成功，将身上所有资金投入广告，气魄宏大，取得了很好的效果。 3，善于整合资源，巨人集团创立之初，家小底薄。史玉柱便邀请全国的电脑经销商座谈，让利推销产品。使其产品迅速销往全国，公司规模 急剧扩大，迎来了巨人集团的第一次腾飞。 4，巨人集团的预期正确。史玉柱看中的电脑、房地产、保健品、药品四项市场需求都眼光独到，正蓬勃发展。事实也证明，在不同的时期， 这些预期都为他带来了巨大的财富。 5，企业家精神。史玉柱性格果敢，敢于尝试、创新。毅然辞去公务员的职位，转而下海经商。这些，都是其成功必不可少的。 6，不断推出新产品，利用广告、媒体曝光，保持新鲜度，利用消费者选择的盲从性，接受到大量订单，从而扩大生产规模，降低成本，提高 利润。 三、巨人集团衰败的原因 1，史玉柱过于看重负债率，轻视了资金链对企业来说生死攸关的作用。 2，受政府影响过大，不断加高巨人大厦的楼层，脱离了公司实际。 3，规模过大，史玉柱野心勃勃，想要多点开花，导致公司一直张力运行，一旦出现问题，就是毁灭性的打击。
华为集团SWOT分析
华为技术有限公司SWOT分析 “华为没有成功，只是在成长。”—华为语录 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。华为公司的SWOT分析如下： 一.S分析 核心竞争能力是企业可持续发展的关键，在强手如林的电信行业征战多年的华为，自然对此有着深刻的理解，因此从一开始，华为就着力从研发、渠道、服务等多个方面树立自己的品牌优势。其优势具体体现在以下几个方面： 1.业务排名： 2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT（Patent Cooperation Treaty 专利合作协定）申请量。数据显示，2008年中国华为技术有限公司以1,737件PCT申请，由去年的第4位(1,365件)一路直上，首次雄居PCT申请量榜首。 2.产品和技术 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G 坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。华为利用自身在IPD、CMM方面的管理优势和产品开发的后发优势，在产品的系统设计、扩展能力以及业务特性等方面满足宽带城域网络和企业网络的需求，为客户提供更加高效、安全、易于扩展的解决方案。采取基于共享器件/软件系统的开发设计方法，全部数据通信产品采用统一的VRP通用操作平台和iManager N2000/Quidview网管系统，保持持续的ASIC系列芯片的开发投入，不断推出性价比更优的解决方案与产品。 3.低价优势 国内低廉的劳动力使得华为在产品成本上比国外厂商更具有价格优势。 4..立足中国用户，本土化的服务，今天的中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次于北美的网络设备供应基地。华为显然对这一点有着清晰的认识：
分析巨人集团成败的原因
促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？ 选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。 1．多角化战略与市场覆盖的矛盾 巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾 与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾 战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。 巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。 进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家，后来又进入房地产，生物工程，每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”，而忽视了高利润往往意味着高风险，并且一个产业的高利润不可能保持很长时间，只要该产业没有很高的壁垒，竞争者必然蜂拥而入，而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能，没有长期的规划，产品研发；脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利，巨人对这一胜利明显感到无所适从，管理层，营销网络，生产系统都没有做好准备，就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。“脑黄金”虽然火爆了一把，但究其根本，这只是一个很短期化的投资活动，不是一个在企业远景框架下，基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域，把一切都寄托于一个产品，（与案例不符，案例中提到已开发系列产品） 没有长远的诉求，“过把瘾就死”，更难以协调各经营产业间的资源竞争，最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行
蒙牛集团市场营销环境与SWOT分析报告
蒙牛集团市场营销及SWOT分析 一、背景资料 蒙牛乳业由自然人出资，采取发起设立方式于1999年7月成立。 短短7年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第2位。其中，UHT牛奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 7年多来，蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头，产业链条辐射几百万农牧民。2004年，销售收入达到72亿多元，年收奶量150万吨，发放奶款约30亿元，成为中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头”。 目前，公司已在全国15个省级行政区建起20多座生产基地。产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国塞班等国家和地区，是过乳业牛奶出口最大的企业。开发的产品有液态奶、冰淇淋、奶粉及奶片等系列100多个品种。 （二）企业文化 1、蒙牛企业文化的核心内容 ◆经营理念 百年蒙牛强乳兴农 ◆企业精神 学习沟通自我超越 （1）学习沟通：每一位蒙牛人都要致力于在团队中减少相互之间的误解和被误解。 （2）自我超越：勇于跟自己较劲儿，把每一件小事情都要做完整、做到位。 ◆企业宗旨 对用户：提供绿色乳品，传播健康理念 对客户：合作双赢共同成长 对股东：高度负责长效回报 对员工：学习培训成就自我 对社会：注重环保回馈大众 管理理念--科学化、市场化、系统化
人才理念--国际化、专业化、品牌化 质量理念--产品人性化、标准全球化 ◆蒙牛的使命 为国家创建一个具有国际竞争力的卓越企业； 为民族创建一个具有百年发展力的世界品牌； 为提升消费者的健康品质服务； 为员工搭建人生价值的实现平台。 ◆蒙牛的核心竞争力 以成功经营人心为终极目标，以双赢利益机制和学习创新的方法，整合全球有效资源，实现战略目标的能力。 2、蒙牛的战略目标： 以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌 3、蒙牛企业文化的综合表述 以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。 蒙牛企业文化的内涵 二、本行业概况 （一）市场展望 1、消费总量和人均消费水平将明显提高 在中国，牛奶的消费与生产同步增长，但城镇居民的乳品的消费远远高于农村居民，城镇居民年人均乳品消费水平比农村居民高出近10倍。而城镇居民中，不同收入阶层的消费量差距也比较明显，最高收入户的消费量是最低收入户的4倍左右。随着中国经济的稳定增长，居民收入的不断提高，营养保健意识的不断增强，我国乳品潜在的市场空间将逐步转变为实际的市场需求。从我国城镇居民的乳品消费结构分析，2005年我国城镇居民乳品消费总量略有下降，其中鲜乳品的消费出现下降，而酸奶的消费大幅上升，这也符合国际乳业消费的趋势。2005年，全国乳制品行业实现销售收入863亿元，同比增长38％；实现利润总额49亿元，同比增长45％，行业呈现良好的发展态势。由于中国城乡居民奶类人均消费水
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T 矩阵分析 文件编码（008-TTIG-UTITD-GKBTT-PUUTI-WYTUI-8256）
企业战略管理案例分析――华为公司S W O T矩阵分析一、企业背景： 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 二、企业优势（S）： 华为公司的优势主要表现在以下五点: 1.业务排名:华为累计申请中国专利31869件，ＰＣＴ国际专利申请8892件，海外专利9279件。已获授权专利17765件，其中海外授权3060件。在LTC/EPC领域，华为基本专利数全球领先。另外，2008年华为首次位居PCT申请量榜首。 2.产品和技术: 华为人最引以为豪的竞争力之一，当属研发，在国内同类厂商中，华为在这方面的实力是公认的首屈一指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是自主研发了全球尖端核心技术。华为是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。是中国申请专利最多的企业，3G坐拥数项行业创新。其出品的通讯产品大多是基于自己研发的独立产权产品，能够全面呼应顾客的需求。 3.成本优势: 华为的客户化定制能力这个指标在2007年全球20个重点国家客户满意度条查结果中超过爱立信。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成
战略管理案例分析 巨人集团的衰落
战略管理案例分析－巨人集团的衰落 问：归根到底，什么导致了巨人集团的衰落？ 巨人大厦本应是史玉柱和他的巨人集团的一个丰碑式的建筑，结果却成了一个拥有上亿资产的庞大企业集团衰落的开始。纵观这三个案例，巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 一、扩张战略的选择 问：巨人的扩张战略到底错在那里？选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
1．多角化战略与市场覆盖的矛盾巨人的发展显然想走混合型多样化的道路，但它忽视了混合化经营的基本要求：资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出，尽管巨人在生物保健方面异军突起，但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖，但忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。 2．多角化战略与巨人大厦的矛盾与上面的矛盾相似，多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过“问号---明星---金牛---瘦狗”的过程，建造巨人大厦的资金抽自生物保健业，显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段，导致了连锁效应。 3．短期利润与长期稳定的矛盾战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下。巨人进入房地产行业，本身就是一种很偶然的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设，从目的，到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎。进入生物工程领域也是同样的道理。巨人
蒙牛SWOT分析
蒙牛企业优劣势内部因素 优势：蒙牛得文化内涵 蒙牛得管理思想 蒙牛得强势宣传 蒙牛得公益营销 蒙牛董事长牛根生得个人魅力 劣势:发展过快带来企业漏洞 绩效导向得管理体系 自我独立扩张得成长模式 蒙牛国际化得挑战 蒙牛企业机会与威胁外部因素 机会:企业面临市场洗牌 国家进行土改,扩大内需 国家救助国内乳业 呼与浩特“乳都”称号受到全球认可 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例(草案)》威胁：三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 国外品牌进驻国内市场 国内奶源小而分散 蒙牛SWOT分析 SWＯT矩阵优势 劣势ST战略ＳO战略
WT战略WO战略 威胁挑战 1、优势 (１）机制优势：蒙牛所以能快速发展得诀窍就是拥有一个先进得机制优势，蒙牛就是纯粹得大型民营股份制企业,其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。 (2)研发优势:蒙牛研发能力非常强,仅冰淇淋公司就有三大研发中心 (3)营销优势：蒙牛得营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销,在市场开发运作方面经验非常丰富。 (4）速度优势:蒙牛企业得发展速度，就是员工工作效率得“缩影”,蒙牛得工作理念就是“鱼不就是大得吃小得,而就是快得吃慢得”。在蒙牛,您必须就是一个快速得工作狂,才能跟上企业得发展步伐。 (5）利润优势:蒙牛在对待经销商方面，推行严格得独家总经销政策,保证经销商得利润空间,从几万元起家到几百万元资产得客户比比皆就是，蒙牛保护经销商得利益,同时也赢得了经销商强大得支持。 （6)网络优势对手“伊利”得营销网络非常清楚,产品一经上市,便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。 (7)政府支持优势:蒙牛选址定在了内蒙古呼与浩特市较贫困得与林格尔县,享受了一般企业难以享受得政府免税等各种政策支持优势。 (８)广告优势:度运作主要在两方面:一就是通过产品差异化定位与请消费者免费品尝,从而赢得消费者得口碑宣传，以产品知名度来提
蒙牛集团SWOT分析
蒙牛集团SWOT分析 刘易文管0901 090540003 蒙牛集团于1999年7月成立，十多年来发展迅速，产品覆盖全国除台湾省外的所有地区，并出口港澳、东南亚、蒙古、美国等国家和地区，是我国乳业牛奶出口最大的企业。蒙牛集团缘何可以取得如此傲人的成绩，下面用SWOT分析方法对该企业进行剖析，以了解蒙牛集团成功的原因以及今后的发展趋势。 一、Strengthes（优势） 1、机制优势：蒙牛之所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。 2、研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心。 3、营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。 4、速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。 5、文化优势：蒙牛企业文化的综合表述：以诚信构筑蒙牛文化的核心；以强乳兴农为蒙牛的使命；用学习沟通和自我超越的企业精神打造百年蒙牛品牌，用5～10年的时间成为中国和世界乳业的领先品牌。为其赢得了信誉。 6、利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。 7、网络优势：对对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。 8、政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。 9、广告优势：广告运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象；另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。 二、Weaknesses（劣势） 1、人才晋升与引进：人才是企业发展的基石，有“人”才会有“财”，蒙牛拥有的是人才优势（相对创业期而言），缺少的也是人才优势（相对今天高速发展而言）。一方面，蒙牛人事管理太“人情化”，导致“裙带关系”及“人浮于事”的现象很多。创业初期，凭借牛根生的魅力，吸引了一大批其曾在伊利提拔而起的“兄弟”与“精英”，加盟到蒙牛艰苦创业的队伍中，这种“人情化”在创业初期，令人赞叹又值得学习，他们中有一部分如今已成为公司中流砥柱，但也有大部分人受能力、水平的制约，已无法适应蒙牛的今天。另一方面，蒙牛太重品牌与产品，不太重视个人的价值，无法突破创新人才引进的思维桎梏，导致多数人依领导个人的意念行事，存在“多干的不如少干的，能干的不如会干的”
巨人集团案例分析 答案
巨人集团的兴衰案例分析 小组成员：刘泽辜和平王斌斌李政施崴 一、史玉柱当年成功的最主要因素是什么？ (1) M系列产品的开发。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统，推向市场，销售业绩突破百万大关。而后，成立巨人新技术公司，继而推出M-6401汉卡，实现纯利1000万元。1993年，巨人集团成立8家全资子公司，在全国各地成立了38家全资子公司。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，最终成为中国极具实力的计算机企业。 (2) 有效的促销手段。例如，史玉柱当年开发出M-6401桌面排版印刷系统后，利用《计算机世界》先打广告后付款，使其产品具有权威性和实用性，得到消费者青睐。1992年7月，巨人公司将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海，同年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，使得内外部环境更有利于发展。 (3) 充分把握外部环境的变化。1993年以前，西方国家禁止向中国出口计算机，所以国内计算机行业竞争小，史玉柱抓住市场机会，开发的M系列产品成为皎皎者，成为巨人集团的核心资源，使巨人集团迈入高速发展阶段。 二、巨人集团的核心资源是什么？巨人集团的第二次创业属于何种战略？它是否与其核心资源相匹配？ 巨人集团的核心资源是M系列产品。从案例中可知，1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市，11月，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获得纯利达1000万元。1992年底，巨人集团主推的M-6401汉卡年销量2.8万套，销售量共1.6亿元，实现纯利3500万元，年发展速度达500%。 1993年8月，巨人集团开发出M-6401排版系统，巨人财务软件等13个新产品。同年，巨人集团实现销售额3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 综上所说，巨人集团是在以M系列产品的基础上发展起来的，所以说巨人集团的核心资源是M系列产品。 1994年8月巨人集团提出“二次创业”的构想。其第二次创业属于抓住快速增值消费战略，规模和范围都是非常宏大的。正如案例所说，在房地产方面，投资12亿元兴建巨人大厦，投资4.8亿元黄山兴建绿谷旅游工程，投资5400万购买装修巨人总部大楼，在保健品方面，准备斥资5个亿，在一年内推出上百个产品等。这些项目的实施和巨人集团原有的核心资源都具有很大的行业差距，不相匹配，投资风险加大。 三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，它此时应采取什么样的对策？ 多元化本质上是对人类能力有限性的一个挑战，专业化是企业自己向着熟悉的领域逐步纵向发展的，相反多元化是企业向着横向发展，推出不同于企业原有的产品甚至是跨行业的产品和服务。巨人在实行多元化战略初期即获得惊人的利润，但也给巨人集团带来了巨大的财务危机，下面以SWOT理论对巨人集团初期的多元化进行简单的分析。 首先，巨人集团实行多元化的优势（S）在于：当时的巨人集团从1989年到1993年，已逐渐发展为一个具有实力与财力于一体的大集团。正如案例中所说的，1993以后集团仅在一年时间内推出中文手写电脑，中文笔记本电脑，巨人传真卡，巨人中文电子收款机，巨人钻石财务软件，巨人防病毒卡，巨人加密卡等产品，实现销售3.6亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。 其次，巨人集团实行多元化的劣势（T）在于：在巨人开始实施多元化发展战略的时候，内部管理秩序由于随着企业规模的迅速膨胀而变得混乱。正如案例中所指出的那样，“史玉柱已经预感到了大集团的管理隐患。由于资金的规模急剧膨胀，管理上随之进入“青春期”出现了浮躁和混乱”。特别是1994年初巨人集团发生的两件大事。一件是西北办事处主任贪污和挪用巨额资金；另一件是参与6405软件开发的一位员工，在离职后将技术司卖给另一家公司，给巨人造成很大损失。这些因素都是巨人在实施多元化扩张中的自身劣势所在。 再次，从外部机会来看（O）：伴随国内电脑业务步入低谷，对巨人集团来说此时迫切需要寻找一个新的产业支柱，当时全国正值房地产热，对于巨人集团来说是一个发展机会。正如案例所说的
对巨人集团的分析
对巨人集团的分析
史玉柱的巨人集团堪称商业界的一大奇葩。其集团从事经营的网游、生物科技产品两个行业，曾名噪一时，后来因脱离市场实际以及错误的决策，盲目进行产品和项目投资，特别是斥巨资兴建全国最高的巨人大厦，使他及其集团陷入困境。后来经过改革，在逆境中重生，又从负债2．5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。而在经历了大起大落后的“巨人集团”，也成为商界发展史中的经典案例。因此我们有必要根据组织行为学的知识分析“巨人集团”兴衰的原因，并从中获得启示。 从几千元起家到荣登《福布斯》大陆富豪榜,顷刻间财富灰飞烟灭,沦落为负债2.5亿元的“中国首穷”，到凭脑白金“咸鱼翻身”，再到踏上网游征途成功赴美上市，史玉柱在商业界的经历堪称传奇。 一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话：在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 在日益开发和日趋激烈的竞争市场中，有的企业昙花一现，有的企业却日益壮大，长盛不衰。这就关系到企业采取什么样的战略问题。经营单位的战略选择通常有两种。第一种，同心多元化、横向多元化、集团多元化、收缩、剥离-清算;第二种，集中多元化、横向多元化、集团多元化。当巨人集团的电脑行业遭到外敌入侵后，他们开始采用产业多元化的战略。我们认为他们采用的事集团多元化的战略。他们
发动促销电脑、保健品、药品三大战役。具体的战略是发展生物工程、房地产等。 盲目多元化不利于核心能力的培养和提升。巨人集团本来就是这样的例子。本来，芯片技术、计算机技术是巨人集团的核心竞争力产业，但这些产业还没做强的时候，巨人集团就盲目涉足生物工程、房地产等产业，最终的结果是矛盾不断暴露，集团不复存在。企业在刚刚起步，能力不是很强时候，不要贪多求大。 此外，公司一直比较重视广告的宣传。虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。同时，消费者越来越理性，消费心理也愈加成熟，保健品广告效应自然随之减弱。巨人在保健品行业面对外部诸多威胁的时候，它采取这种利用优势、规避威胁的做法，即采取一种多元经营的战略不失为一种明智的选择。然而，多元化经营存在一个最大的弊端：集团无法集中全部资源提升本集团的核心竞争力。巨人集团选择了两个相关性不强的产业，不利于产品的集中研发。 更为重要的是巨人集团的董事会形同虚设，史玉柱手下的几位副总都没有股份，在集团讨论重大决策时，他们很少坚持自己的意见，他们也无权干预史玉柱的错误决策，在巨人集团的高层没有一种权力制约，巨人集团实际上实行提一个人说了算的管理机制，全新的行业使其管理效率下降。 对于老“巨人”的失败，史玉柱将主要原因归结为全面冒进的多
蒙牛SWOT分析
蒙牛企业优劣势内部因素 优势：蒙牛的文化内涵 蒙牛的管理思想 蒙牛的强势宣传 蒙牛的公益营销 蒙牛董事长牛根生的个人魅力 劣势：发展过快带来企业漏洞 绩效导向的管理体系 自我独立扩张的成长模式 蒙牛国际化的挑战 蒙牛企业机会与威胁外部因素 机会：企业面临市场洗牌 国家进行土改，扩大内需 国家救助国内乳业 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可 国务院通过了《乳品质量安全监督管理条例（草案）》威胁：三聚氰胺事件引发中国乳业信誉危机 国外品牌进驻国内市场 国内奶源小而分散 蒙牛SWOT分析 SWOT矩阵优势 劣势ST战略SO战略
WT战略WO战略 威胁挑战 1、优势 (1)机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。 (2)研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心 (3)营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作方面经验非常丰富。 (4)速度优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的工作理念是“鱼不是大的吃小的，而是快的吃慢的”。在蒙牛，你必须是一个快速的工作狂，才能跟上企业的发展步伐。 (5)利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。 (6)网络优势对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。 (7)政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业难以享受的政府免税等各种政策支持优势。 (8)广告优势：度运作主要在两方面：一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度——因为中国消费者心中有一定律：产品质量等同于产品形象与企业形象;另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，
华为SWOT分析
华为技术有限公司SWOT分析 前言：之所以把华为选作我 做SWOT分析的对象，是因为之前做世界500强时的感触。世界500强里的中国公司，基本上是靠垄断经营的国有企 业，而没有一家民营企业。虽然这是 由我们国家的体制造成的，但中国的民营企业竞争力不强却是不争的事 实。华为却是中国民 营企业里的异数，它2008年的合同销售额达233亿美元，而国际市场收入所占比例超 过75%。 这不得不引起我们的深思，在我们的大多数企业为争夺国内市场而打得头破血流时，华为却 早早的完成占领国内市场的任务继而将眼光投向了世界。更为重要的是，与众多的借助外来 科研成果的中国企业不同，华为走过了一段孤独而漫长的技术研发苦旅，也正是这一段过程， 造就了华为强有力的技术实 力。2009年1月27日，WIPO在其网站公布2008年全球PCT （PatentCooperationTreaty专利合作协定）申请量，数据显示，2008年中国华为技术有限公 司以1,737件PCT申请，由2007年的第4位(1,365件)一路直上，首次位于PCT申请量榜 首。 华为简介：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无 线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。 华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA20001X ，TD-SCDMA 和WiMAX）、核心网（IMS，MobileSoftswitch，NGN） 网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LANSwitch）、电信增值业务（IN，mobiledataservice， Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。 SWOT分析： 一、S分析
财务管理-巨人集团案例分析
“巨人集团兴衰”投资决策案例分析巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。 史玉柱其人 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 一成功的原因 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 第一步的险棋 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入
低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。但施工打地基时碰上了断裂带，珠海两次发大水将地基全淹，而且在盖巨人大厦时恰好碰上中国加强宏观调控，银根紧缩，地产降温。开发保健品又碰上全国整顿保健品市场，保健品也随之降温。这些客观环境对巨人集团来说虽不是致命的，但也使巨人集团元气大伤。从主观因素上笼统地看，其主要是未把握好筹资决策，没能使财务杠杆和经营杠杆的有效使用，未仔细研究企业，行业和产品的生命周期，忽略了生命周期在企业的决策成长过程中的重要作用。 单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果
蒙牛营销渠道分析
摘要 蒙牛集团是我国乳制品产业最耀眼的一颗新星，他的成长速度堪称奇迹，蒙牛乳业集团正按照确保在2011年跻身“世界乳业15强”的既定目标，为中国乳业的发展，为国人体魄的强健，为内蒙经济的腾飞做着自己不懈的努力，蒙牛也进军冰淇淋市场，并且冰淇淋也是蒙牛的利润增长点。2010年6月我很荣幸作为蒙牛乳业（沈阳）有限责任公司冰淇淋东北事业部的实习业务员，在半个月对蒙牛冰淇淋的销售渠道，零售终端的实地考察，我大致地了解了沈阳地区冰淇淋市场的现状。对蒙牛集团也有了大致的了解；尤其对蒙牛冰淇淋的营销渠道、市场运作有了一个大概的认识。在这次实地调查中了解到蒙牛在销售渠道上有一些小问题存在，下面是本人结合书本所学的知识进行分析总结，并提出一些解决办法，希望能给蒙牛公司带来帮助。 关键词：蒙牛集团冰淇淋营销渠道
Summary China's dairy industry, Mengniu Group is the most dazzling star, his growth has been a miracle, Mengniu Dairy Group is to ensure that in 2011 according to among the "World Dairy Top 15" of the established objectives for the Chinese dairy industry The development of the Chinese people's strong physically, for the economic takeoff in Inner Mongolia, doing their tireless efforts, Mengniu has also entered the ice cream market, and the ice cream is Mengniu's profit growth. June 2010 I am honored as Mengniu Dairy (Shenyang) Co., Ltd. of Northeast Division of the practice of ice cream salesman, Mengniu ice cream in half of the sales channels, the retail end of the site visits, I learned to roughly Shenyang ice cream market status quo. Mengniu Group has also been on the general understanding; especially ice cream Mengniu's marketing channels, market have a rough understanding. In the field survey in the know in the sales Qudao Menqniu have a number of Xiao Wenticunzai,yes I combine the following books Suoxue of Zhishi are summarized, and suggest some solutions, Mengniu Gongsidailai hope that I can to help. Keywords: Mengniu Group Ice cream Marketing Channels
巨人集团的营运资金管理分析
巨人集团的营运资金管理分析 班级：电商151 学号：20 号姓名：杨虞莲 一、背景知识 （一）巨人集团简介 中国的企业和企业家中, 史玉柱和他的巨人集团是迄今为止为数不多的经历了大起——大落——又大起这样一个“完整”过程的成功案例，这是中国企业活的标本。巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到 2 年就成为销售额近 4 亿元，利税近5000 万元，员工达二千多人的大企业，同样历经 4 年就如同泡沫似的破裂了。而巨人集团最终倒闭的主要原因很大一部分就在于巨人集团的营运资金管理不当，或者说是财务战略失当所导致。 1.XXXXXXXX （三级标题，宋体 5 号） XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX （二、三级标题下的正文内容，宋体五号，全文 1.5 倍行距） 2.XXXXXXXXXX （二）企业资金战略运营模式 （1）资金运作战略 1）产权交易与企业重组
产权交易是产权价值按市场规则进行的交易或有偿转让。机构或个人之间在市场规则约束下发生的生产要素以及附在生产要素上的各种权利关系的有偿转让行为，都是产权交易活动。企业整体或部分转让、公司制企业股权的对外转让，以及企业的兼并、收购、拍卖、托管等，都属于产权交易性质，因为也被视为资本运营活动。 2）企业收缩 当企业为了适应环境变化，就要调整经营策略，提高管理效率，谋求管理激励，提高资源，提高资源利用率，弥补决策失误时，往往采取企业收缩战略。一个企业通过剥离或分立不适于公司的发展战略，没有成长潜力或影响企业整体发展的子公司，部门或产品生产线，可以使自己更集中于某些经营重点，从而更具有竞争力。与此同时，通过收缩还可以市、使公司所拥有的资产实现更有效的配置，提高公司资产质量和资本的市场价值。 （2）资本运营风险战略 这是利用风险机制和资本运营规则,冒大的风险去实现高额资本效益的财务战略。高新技术企业的产品由实验室转入产业化生产有较大的风险，因此，高新技术企业的财务管理技术和理念起点较高，一般都采用资本运营风险战略。资本运营风险战略的另一种情形是纯资本产品开发经营或负