管理会计案例
管理会计案例1
一、甲企业本年计划生产1000件A产品，正常价格为80元/件。年初编制的成本计划见表：
1月份乙企业要求甲企业追加订货200件A产品，特殊订价为50元/件。
要求：就以下各个不相关方案作出可否接受此项追加订货的决策。
（1）、企业最大生产能力为1200件，剩余能力无法转移，追加订货不需要追加专属成本。
（2）、企业最大生产能力为1160件，剩余能力无法转移，也不需要追加专属成本。
（3）、企业最大生产能力为1200件，剩余能力也无法转移，但追加订货要求经过某台专用设备加工，该设备价值1800元。
（4）、最大生产能力1180件，剩余能力可以转移，若对外出租可获租金收入200元，追加订货要求加1100元专属成本。
分析：
依题意分别用各种方法解题如下：
(1)、∵特殊订价50元＞单位变动成本40元（24+12+4）
∴可以接受此追加订货
可以获利润2000元＝（50－40）×200
(2)、列相关损益分析表如下：见表1
表1：相关损益分析表单位：元
在此情况下，接受订货的相关损益为+400，比不接受订货多400元，所以应当考虑接受此追加订货。
该表中按160件计算接受订货的相关增量成本，原因是企业最大生产能力为1160件，原计划生产1000件，故追加订货200件中只能有160件可利用剩余生产能力，属于相关产量，其余40件要冲击原计划产量，但这40件不论是否接受订货均要安排生产，对于增量成本而言属于无关产量。机会成本反映的是追加订货影响正常计划完成（只完成了960件）而减少的正常收入
(3)、编制差别损益分析表见表2：
订货可获200元利润，应接受追加订货。
(4)、不应接受追加订货。见表3相关损益分析表，接受订货的相关损益比拒绝订货的相关损益少100元。
表3：相关损益分析表单位：元
表3中的第二方案若改为拒绝订货，则其相关收入200元租金就应当列入第一个方案的相关成本，作为另一个机会成本项目。
管理会计案例2
表1是企业1990——1999年连续10年有关产销业务量、成本以及售价等资料。据此按两种成本法编制的损益表表2所示（为简化计算，贡献式损益表是按变通的形式编制的）。根据以上资料编制的棕合分析表见表3。
从这个例子中不难发现两个问题：第一、即使前后期成本水平、价格和存货计价方法不变，两种成本法出现不为零的营业净利润差异也只有可能性，而没有必然性；第二、产销平衡关系与分期营业净利润差异的性质之间的联系似乎也并不像想象中的那样有规律。
表一
各项假定：
（1）每期生产量指当期投产且全部完工量（不存在在产品问题）。（2）每期销售量中不存在退还、折让和折扣问题。（3）各期成本水平不变（单位变动成本与固定成本总额均不变）。（4）各期售价不变（产品质量与市场销路不变）。（5）存货按先进先出法计价（FIFO）。（6）假定各期的服务费用均为零。
管理会计案例3
计算单纯固定资产投资项目的净现金流量。
企业拟购建一项固定资产，需投资100万元，按直线法折旧，使用寿命10年。预计投产后每年可获营业净利润10万元。假定不考虑所得税因素。
要求：就以下各种不相关情况用简化公式分别计算项目的净现金流量。
（1）、在建设起点投入自有资金100万元，当年完工并投产，期末无残值。
（2）、建设期为一年，其余条件同（1）。
（3）、期满有净残值10万元，期余条件同（1）。
（4）、建设期为一年，年初年末分别投入50万元自有资金，期末无残值。
（5）、在建设起点一次投入借入资金100万元，建设期为一年，发生建设期资本化利息10万元，期末无残值。
（6）、期末有10万元净残值，其余条件同（5）。
分析：
依题意计算有关指标：
∵固定资产原值＝固定资产投资＋建设期资本化利息
∴在第（1）、（2）、（3）、（4）、种情况下，固定资产原值＝100（万元）
在第（5）、（6）种情况下，固定资产原值＝100＋10＝110（万元）
∵固定资产年折旧=
使用年限
净残值
固定资产原值-
∴在第（1）、（2）、（4）、种情况下，年折旧=1010
100=-（万元） 在第（3）种情况下，年折旧=
(91010
100=-万元） 在第（5）种情况下，年折旧=
11100
110=-（万元） 在第（6）种情况下年折旧=
1010
10
110=-（万元） ∵项目计算期=建设期+经营期 ∴在第（2）、（4）、（5）、（6）、种情况下，n=1+10=11（年）
在第（1）、（3）、情况下n=0+10=10（年）
∵第n 年回收额=该年回收固定资产余值+回收流动资金 ∴在第（1）、（2）、（4）、（5）、种情况下，回收额为零。 在第（3）、（6）、种情况下，回收额=10（万元）。 按简化公式计算的各年净现金流量应分别为： （1）、NCF 0=-100万元，NCF 1——10=10+10=20（万元） （2）、NCF 0=-100万元，NCF 1=0，NCF 2——11=10+10=20（万元） （3）、NCF 0=-100万元，NCF 1——9=10+9=19（万元）NCF 10=10+9+10=29（万元） （4）、NCF 0——1=-50万元，NCF 2——11=10+10=20（万元） （5）、NCF 0=-100万元，NCF 1=0，NCF 2——11=10+11=21（万元） （6）、NCF 0=-100万元，NCF 1=0，NCF 2——10=10+10=20万元，NCF 11=10+10+10=30（万元）。
管理会计案例4
计算完整工业投资项目的净现金流量。
某工业项目需要原始投资125万元，其中固定资产投资100万元，开办费投资5万元，流动资金投资20万元。建设期为1年，建设期与购建固定资产有关的资本化利息10万元，固定资产投资和开办费投资于建设起点投入，流动资金于完工时（第1年末）投入。该项目寿命期10年，固定资产按直线法折旧，期满10万元净残值；开办费自投产年份起分5年摊销完毕。预计投产后第1年获5万元利润，，以后每年递增5万元；流动资金于终结点一次回收。
要求：按简化公式计算项目各年净现金流量。 分析：
依题意计算如下指标：
（1） 项目计算期=1+10=11（年）
（2） 固定资产原值=100+10=110（万元）
（3）、固定资产年折旧=11010
1010
-=（万元）（共10年） （4）、开办费摊销额=
15
5
=（万元）（5年）
（5）、投产后每年利润分别为5、10、15、…..，50万元（10年） （6）、建设期净现金流量：
NCF 0=-100(万元)
NCF 1=-5-20=-25(万元) 经营期净现金流量：
NCF 2=5+10+1=16（万元） NCF 3=10+10+1=21（万元） NCF 4=15+10+1=26（万元） NCF 5=20+10+1=31（万元） NCF 6=25+10+1=36（万元） NCF 7=30+10+0=40（万元） NCF 8=35+10+0=45（万元） NCF 9=40+10+0=50（万元） NCF 10=45+10+0=55（万元）
NCF 11=50+10+0+（10+20）=90（万元）
管理会计案例5
计算考虑所得税的固定资产项目的净现金流量。
某固定资产项目需要一次投入价款100万元，资金来源系银行借款，年利息率10%，建设期为一年，用投产后税后利润归还贷款本息。该固定资产可使用10年，按直线法折旧，期满有净残值10万元。投入使用后，可使每年产品销售收入（不含增值税）增加80.39万元，同时使经营成本增加48万元。所得税率为33%。
要求：分别按两种方法计算该项目净现金流量（中间结果保留两位小数）。 分析：
先计算相关指标：
（1） 项目计算期=1+10=11（年）
（2） 固定资产原值=100+100×10%×1=110（万元）
（3） 年折旧=
1010
10
110=-（万元） （4） 经营期每年总成本=年经营成本+年折旧=48+10=58（万元） （5） 每年营业净利润=利润总额=80.39-58=22.39（万元） （6） 每年应交所得税22.39×33%≈7.39（万元） 第一种方法：按简化公式计算净现金流量
建设期净现金流量：NCF 0=-100万元，NCF 1=0
经营期净现金流量：NCF 2——10==15+10=25（万元）NCF 11=15+10+10=35（万元） 第二种方法：按定义编制现金流量表见表一：如下
显然，按两种方法计算该项目净现金流量完全相同。
管理会计案例6
计算更新改造项目的净现金流量。
某企业考虑购置1台新设备替换旧设备，以降低其生产成本。旧设备原值97000元，帐面净值57000元，每年折旧额10000元，估计还可用5年，5年后残值7000元，若现在40000元（使用该设备所生产产品每年营业收入为100000元，经营成本为
70000
元）。新设备买价、运费及安装费共130000元，可用6年，报废时残值为10000元，无清理费，年折旧额20000元。使用新设备不会增加收入，但可使每年经营成本降低28000元（新设备每年经营成本42000元）。设备替换不会影响生产计划，所得税率33%。
要求：
（1） 分别确定新旧设备有关期间的NCF ，并据以确定两者差额△NCF ； （2） 直接用差量法确定△NCF 。
分析：
（1） 可采用变通法解题，不必遂一编制现金流量表。 更新改造时（即建设起点为第0年）新设备的现金流出，（投资）为10000元，即新NCF 0=-130.000；若继续使用旧设备，其第0年变现价值40000元（而不是其原值）视为现金流出，即旧NCF 6=-40000元（凡更新改造或建设期不足1年，或在建设期第1年年初大量投资的情况下，均可按建设起点第0年确定现金流出）
由于新旧设备未来的生产经营期分别为6年和5年，因此新设备的年净现金流量为： 新NCF 1——5=[收入－（经营成本+折旧）]×（1－所得税率）+折旧
=[100000－（42000+20000）]×（1－33%）+20000=45460（元）
新NCF 6=45460+10000=55460（元） 与次相应旧设备的年净现金流量为：
旧NCF 1——4=[100000－（70000+10000）]×（1－33%）+10000 =23400（元） 旧NCF 5=23400+7000=30400（元）
新旧设备各年的NCF 及两者之差△NCF 如表二所示：
（2）从以新设备替换旧设备的角度出发，逐一分析现金流量各项内容变动量对△NCF的影响的方法叫差量分析法，据此法编制的差量现金流量表见表三
该表中有关数据是根据已知条件分析确定的：第1——5年更新设备不会改变收入量，但每年会节约经营成本28000元，增加折旧20000院，从而增加所得税5940元[（28000－10000）×33%]；第5年末会减少原定旧设备回收余值7000元，而第6年与新设备有关的全部流量均构成△NCF的内容。其中，销售收入是指使用新设备比旧设备多获得1年收入100000元；经营成本是指该年使用新设备发生的经营成本42000元（另外还增加折旧20000元），所得税12540=[100000－（42000+20000）]×33%=38000×33%。
上述两种解法求得的△NCF结果一致的。可见在类类似的更改投资问题中，若旧设备可用年限与新设备折旧年限相同或相近时，采用差量分析法计算△NCF更为简便，就是在不了解销售收入等情况下也能进行分析。另外，从差量分析的角度看，也可以把节约付现成本、固定资产中涂折价收入作为现金流入量对待。
管理会计案例分析
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本60元/千克 固定制造费用每月900000元 售价100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg 来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。 2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 二、某公司2007 年只产销一种产品，其产量、销量、售价和成本的有关资 料如下： 生产量：4000件；销售量3500件；期初存货量：0件 ?单价：80元 ?直接材料20000元 ?直接人工32000元 ?制造费用： ?单位变动制造费用6元 ?固定制造费用总额28000元 ?销售及管理成本 ?单位变动销售及管理成本4元 ?固定销售及管理成本总额21000元 要求：分别采用两种不同成本计算法计算2007 年销售成本、期间成本和期
管理会计案例分析
管理会计案例 编者案:自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设得指导意见》以来，管理会计理论不断创新,管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计得探索与发展，我们整理了２0１5年以来公开发表得管理会计案例索引，以便于查阅原文,从中借鉴。 一、全面预算?预算管理作为企业建立科学管理体系得核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大得管理会计方法，但在应用得深度上,许多企业距离实现全面预算管理尚有不小得差距.随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业得预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。?(一）神华集团１6年预算管理实施过程中得意义建构模式据《会计研究》20１5年第7期“集团企业预算管理实施中得意义建构：以神华集团为例"介绍，意义建构活动使企业与个人能够阐释预算管理情境,建立对预算管理得集体认知，并以此为指导,调整预算实施行为。神华集团在１6年预算管理得实施模式：最小程度得意义建构、受限得意义建构、分散得意义建构与导向明确得意义建构。?（二）大冶有色得“五特色”全面预算管理实践?据《新理财》之公司理财20１5年第2-3期合刊“大冶有色:预算管理上台阶”介绍,大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体得国有特大型铜冶炼与企业，在管理会计得全面预算体系建设中取得了显著成效,近６年累计实现增收节支13、59亿元，各分、子公司２０14年成本同比下降４%-６％。有色得预算管理取得如此成功得益于五大举措：一就是
从公司与厂矿两个组织层面建立了公司预测与年度预算得双闭环预算管理体系.二就是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始得有效控制。三就是实行定额管理，形成了涵盖１23５项得大冶有色定额库,作为公司预测、年度预算与成本管控得基础。四就是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆,持续改进,制定规划,限期达到。五就是实行超利分成得预算考核制度,真正实现了将预算执行与生产单位业绩得直接挂钩. （三）上汽集团“人人成为经营者”得全面预算管理实践 据《新会计》20１5年第2期“企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践"介绍，上海汽车集团股份有限公司（简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标得合理制定与有效执行提供了坚实得数据基础。 全面预算管理作为上汽集团得得特色管理应用实践,有以下四个特点：一就是管理层视预算管理为重心,不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署与下达预算工作。二就是重点突出“全面”，该公司独创并长期实践“人人成为经营者”得管理模式，将每个员工或若干员工组成得基准单位,设定为独立核算得“经营体”,将核算单位分解细化为企业相关管理资源与技术资源得最小利用单位。三就是始终将预算跟踪与分析作为预算管控得重点,不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差得经营实质，为管理层决策提供支持。四就是推行全面预算管理信息化。
项目管理经典案例
一个项目经理的困难选择 张炎正在打电话的时候，他的秘书拿进来一封总部抄送的来自德勤公司的信。张炎是益达公司的项目经理，这两年一直在负责公司在海外的项目开发业务。而此刻这封信正是关于张炎所负责的一个香港的项目。 由于益达是在NASDAQ上市的公司，每个季度的财务报表要经过德勤公司的严格审计。益达核算项目收入的方式是采用完工百分比法，即随着项目的时间进度，按比例将合同款记入公司收入。这个项目2003年9月合同签订之日起，到2004年11月，历时1年多，合同款的80%也已经记入公司收入，而客户实际上的现金支付只有合同款的30%。2004年12月德勤在对公司的审计中发现了这一问 题，于是便寄来这封信，要求公司给予说明。财务部给出的建议是：请德勤向客户公司发欠款确认书，以此证明益达没有虚假账面收入。但是客户公司会签署这份确认书吗？张炎实在是没有把握。 益达公司和AHZ软件 益达公司成立于1992年，伴随着中国电信和因特网事业一路成长发展。其中AHZ软件是益达的核心产品，在国内为中国电信、中国移动等多家大型运营商提供对用户的管理和计费功能。 2003年香港凯业公司对益达的AHZ计费系统表示了兴趣，而益达的董事会也把这次合作看作步入海外市场的重要机遇。凯业成立于1994年，是香港首批获得允许为公众提供互联网服务的电信服务提供商之一，其主要投资方来自于日本。2003年9月，益达公司和凯业公司签署了用户管理和计费软件开发合同，合同金额为695,000美元。在这次项目中，益达将以AHZ产品为基础，结合凯业的业务需要，进行客户化和二次开发工作。对益达来说，这是公司第一个海外项目，标志益达业务步入了国际市场，这一消息使益达在NASDAQ的股票价格因
宝钢集团管理会计案例
宝钢集团管理会计案例 尽管市场经济大环境不景气，宝钢集团却依然保持着行业第一集团的位置。这都源于了宝钢优秀的管理会计。保持成本竞争力的关键，就在于以成本核算为基础的管理会计在公司经营管理决策中的有效应用。 双剑合璧 钢铁行业的成本核算具有鲜明的特点：工艺流程长，原料中大宗散货较多，运输及能源等交叉影响交互分配，工序与工序之间的结转分配比较复杂。正如朱可炳所说，“看上去非常粗犷的一个工厂，内部运营的精度要求却非常高。工人每做一个动作都有成本发生，因此，每一个动作的消耗控制要非常精确。” 适应行业特色和管理需求的成本核算及管理会计信息化体系让这种看似“苛刻”的要求成为可能。 据朱可炳介绍，宝钢股份的成本信息系统分为两部分：其一是成本核算系统，其二是为内部管理特别设计的管理会计系统。“我们把核算和管理相对做一点分离，让核算更简单明了清晰，让管理的应用方面更加精细。成本核算做得相对简化，成本的核算和满足管理的核算，它们的差异在于核算的对象和精度，但是用于记录成本的总额是一样的。通过精细化的管理会计核算，可以更精确地指导公司各个业务行为的发生，哪些是有效的行为，哪些是无效的消耗资源的行为，从中我能找到更多的点，促进成本竞争力的提升。这样，对公司经营决策起到的导向性作用会更加明朗一些。” 半年报显示，宝钢股份主要钢铁产品营业成本比上年均有大幅度下降：冷轧碳钢板卷降低20.3%；热轧碳钢板卷降低21.8%；宽厚板降低31.9%；钢管产品降低19.5%；其他钢铁产品降低20.2%。 正是有了这样的“底气”，我们才可以看到：面对“金九银十”的大宗商品销货旺季，在9月份（三季度）价格基础上，宝钢股份对10月份（四季度）大部分碳钢板材价格进行了100至200元的微幅下调或早下订单给予60元至200元的优惠。 数出一门 “数出一门，就源录入”，是宝钢股份成本核算的大原则。“我们不会为成本核算单独采集数字，在业务第一次发生时的数字就是我们的原始数据。”朱可炳说。 宝钢股份自建厂开始就非常重视信息化建设，并一直坚持以财务成本为中心的企业管理信息化建设理念。1998年，宝钢在钢铁行业率先建成了先进的企业整体产销信息系统，在整体产销系统中建立了集中统一的成本核算系统，实现了一级成本核算。不久，又先后完成成本预算系统、成本分析系统、成本绩效系统和产品盈利分析系统的建设。这一整套的成本核算和成本管理信息系统，实现了对公司经营管理的全方位支持。 实现一日成本结账，快速反映企业经营成果。
管理会计——本量利案例分析报告
管理会计——本量利案例分析报告 一：案例基本情况 酒吧经营分析 酒吧最初源于欧洲大陆，经美洲进一步的变异和拓展，于大约十年前进入我国，并得到了迅猛的发展，尤其在北京、上海、广州等地，更是得到了淋漓的显现，仅北京来说就有400多家酒吧。由于八十年代外资与合资的酒店在大陆大规模的发展，相当一部分富有开拓精神的人们对酒店内的酒吧发生了兴趣；追求发展和变化的心态促使一部分原来开餐厅和酒馆的人们做起了酒吧生意。随着改革开放在中国的进一步深化，酒吧和咖啡产业在中国得到了迅猛发展。据国家有关统计数据表明，中国的酒吧数量每年以20%左右的速度在增长。就目前来看，咖啡酒吧业全年的消费额为亿元，占全国餐饮服务业消费额5000亿元的%，发展速度比同业高出个百分点。按这个速度，在未来的五年内，中国的咖啡酒吧服务业市场份额将达到500亿元。咖啡酒吧产业市场将呈现出巨大的发展潜力。现在我们选择酒吧经营的案例是紧跟时代潮流的脚步，即可了解现代都市生活的前沿风情，也可熟悉课本知识，将知识紧密的同社会实践相结合，为以后可能从事的行业积累一定的经验。 在如此强大的市场潜力的催生下，许多小酒吧应运而生，许多明星也投入到酒吧经营的浪潮中，他们说开酒吧仅是为了为自己归隐后找一个栖身之所，可更多的是为了以此“敛金盈利”，其实所有的企业都是以盈利为目的的，这也无可厚非，但如何在市场竞争如此激烈的环境下做到保本不亏继而稳赚盈利确实是一件很伤脑筋的事情。小酒吧投资少，通常20万至60万加元不等；利润高，啤酒毛利在50%以上，白酒毛利更可能高达100%；回本快，小酒吧的投资回本普遍快于杂货店和餐馆；经营易操作，1或2人就可以打理好小酒吧的生意。然而经营好小酒吧并不容易，有许多成功的例子，也有许多失败的教训。我们将在下面展示如何用“本量利分析法”的原理来定量分析酒吧经营的案例。 某演艺界明星因手上有一笔闲钱，打算进行酒吧投资，赚取利润，因平日不
项目管理成功及失败经典案例
成功的项目管理案例： 古代有一个最成功的项目团队，那就是西游记的取经团队。 背景：为了完成西天取经任务，组成取经团队，成员有唐僧、孙悟空、猪八戒、沙和尚。其中唐僧是项目经理、孙悟空是技术核心、猪八戒和沙和尚是普通团员。这个团队的高层领导是观音。 团队的组成很有意思，唐僧作为项目经理PM，有很坚韧的品性和极高的原则性，不达目的不罢休，又有很得上司支持和赏识（直接得到唐太宗的任命，既给袈裟，又给金碗；又得到以观音为首的各路神仙的广泛支持和帮助）。沙和尚言语不多，任劳任怨，承担了项目中挑担这种粗笨无聊的工作。猪八戒这个成员，看起来好吃懒做，贪财好色，又不肯干活，最多牵下马，好像留在团队里没有什么用处，其实他的存在还是有很大用处的，因为他性格开朗，能够接受任何批评而毫无负担压力，在项目组中承担了润滑油的作用。 最关键的还是孙悟空，由于孙悟空是这个取经团队里的核心，但是他的性格极为放荡，回想他那大闹天空的历史，恐怕作为普通人来说没有人会让这种人呆在团队里，但是取经项目要想成功实在缺不了这个人，只好采用些手腕来收复他。这些手段是，首先，把他给弄得很惨（压在五指山下500年，整天喝铜汁铁水）；在他绝望的时候，又让项目经理去解救他于水火之中以使他心存感激；当然光收买人心是不够的， 还要给他许诺美好的愿景（取完经后高升为正牌仙人）；当然最主要的是为了让项目经理可以直接控制好他，给他戴个紧箍，不听话就念咒惩罚他。 孙悟空毕竟是牛人，承担了取经项目中的赶妖除魔的绝大多数重要任务，虽然是个难于管束的主，不能只用手段来约束他，这时猪八戒的作用就出来了，在孙悟空苦恼的时候，上司不能得罪，沙和尚这种老实人又不好伤害，只好通过戏弄猪八戒来排除心中的郁闷，反正猪八戒是个乐天派，任何的指责都不会放在心上。 在取经的项目实施的过程中，除了自己的艰辛劳动外，这个团队非常善于利用外部的资源，只要有问题搞不定，马上向领导汇报（主要是直接领导观音），或者通过各种关系，找来各路神仙帮忙（从哪咤到如来佛），以搞定各种难题。西游记里特别强调得到高层支持的重要性，有没有靠山真的很不同，君不见象白骨精这种没有靠山的妖魔都会死得很惨；只要有靠山的，这个妖魔就算犯了天大的事，关键的时候总会有后台跳出来搭救。
管理会计案例分析
管理会计案例分析 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
管理会计案例分析 第三章变动成本法 例：一家化工厂为了保持其所有产品的市场方向，雇用了一些产品经理。这些经理在销售及生产的决策上都扮演很重要的角色。以下是一种大量生产的化学品的资料： 原材料及其他变动成本 60元/千克 固定制造费用每月 900000元 售价 100元/千克 10月份报告的销售量比9月份多出14000千克。因此，产品经理预料10月份的利润会比9月份的多，他估计会增长560000元。 但将9月份和10月份的财务结果互相比较，该产品10月份的利润竟然由9月份的340000元下降了100000元，只有240000元。 产品经理被这些差别困扰着，所有他找你帮忙。经过详细的研究后，你发现该公司采用完全成本计算系统：把固定制造费用根据生产数量每月按30000kg来分摊。所有分摊过低或过高的固定制造费用会在当月的损益表上调整。 9月份的期初存货为10000kg，生产为34000kg，而销售为22000kg。10月份的期末存货为12000kg。 要求：1、把该产品9月份及10月份的生产、销售及存货量列示出来。然后利用这些数字计算出题中所示的9月份和10月份利润。
2、解释100000元的利润减少和经理预期560000元的增加之间660000元的差别。 第四章本量利分析 例1、在一个小镇中有一个加油站，油站内设有一所卖报纸和杂货的商店，该商店在本地社区的销售每周达到3600元。除此之外，来买汽油的顾客也会光顾这商店。 经理估计，平均每100元花费在汽油上的车主便另花费20元在商店的货品上。在汽油销售量波动时，这比率仍维持不变。本地社区的销售与汽油的销售是独立的。 汽油的贡献边际率是18%，而货品的贡献边际率是25%。现行的汽油销售价是每升2.8元，而每周的销售量是16000升。 场地每周的固定成本是4500元，而每周工人薪金是固定的2600元。 经理非常关心将来的生意额。因为一个近期的公路发展计划将会夺去油站的生意，而汽油销售量是利润最敏感的因素。 要求：1、计算（1）现行每周的利润 （2）汽油销售的保本量 （3）如果汽油销售跌到8000升，会有多少利润（损失） 2、如果由于公路发展，汽油销售跌到8000升，但又想保持在1（1）部分的利润水平，假设成本没有改变，那么每升的汽油售价应该是多少 3、根据1、2的回答，以及案例中的资料，对加油站的前景提出建议。
管理会计案例分析
管理会计案例 编者案：自去年10月发布《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》以来，管理会计理论不断创新，管理会计实践日益丰富。为引导我国管理会计的探索和发展，我们整理了2015年以来公开发表的管理会计案例索引，以便于查阅原文，从中借鉴。 一、全面预算 预算管理作为企业建立科学管理体系的核心，逐渐成为我国企业应用面最广，应用量最大的管理会计方法，但在应用的深度上，许多企业距离实现全面预算管理尚有不小的差距。随着管理会计应用日益广泛，越来越多企业的预算管理已经或正在迈入全面预算阶段。 （一）神华集团16年预算管理实施过程中的意义建构模式据《会计研究》2015年第7期?集团企业预算管理实施中的意义建构：以神华集团为例?介绍，意义建构活动使企业和个人能够阐释预算管理情境，建立对预算管理的集体认知，并以此为指导，调整预算实施行为。神华集团在16年预算管理的实施模式：最小程度的意义建构、受限的意义建构、分散的意义建构和导向明确的意义建构。 （二）大冶有色的?五特色?全面预算管理实践 据《新理财》之公司理财2015年第2-3期合刊?大冶有色：预算管理上台阶?介绍，大冶有色作为一家集采矿、选矿、冶炼、铜材加工于一体的国有特大型铜冶炼和企业，在管理会计的全面预算体系建设中取得了显著成效，近6年累计实现增收节支13.59亿元，各分、子
公司2014年成本同比下降4%-6%。有色的预算管理取得如此成功得益于五大举措：一是从公司和厂矿两个组织层面建立了公司预测和年度预算的双闭环预算管理体系。二是将预算主体向下延伸至班组，真正实现了成本从最基层作业环节开始的有效控制。三是实行定额管理，形成了涵盖1235项的大冶有色定额库，作为公司预测、年度预算和成本管控的基础。四是在公司内部大力推行对标管理，全面建立指标对标比对库，寻找短板，树立标杆，持续改进，制定规划，限期达到。五是实行超利分成的预算考核制度，真正实现了将预算执行与生产单位业绩的直接挂钩。 （三）上汽集团?人人成为经营者?的全面预算管理实践 据《新会计》2015年第2期?企业集团全面预算管理案例研究——来自上汽集团实践?介绍，上海汽车集团股份有限公司(简称上汽集团)通过有效运用全面预算管理工具，为集团经营目标的合理制定和有效执行提供了坚实的数据基础。 全面预算管理作为上汽集团的的特色管理应用实践，有以下四个特点：一是管理层视预算管理为重心，不仅专设预算管理委员会，并由集团总裁亲自牵头部署和下达预算工作。二是重点突出?全面?,该公司独创并长期实践?人人成为经营者?的管理模式，将每个员工或若干员工组成的基准单位，设定为独立核算的?经营体?，将核算单位分解细化为企业相关管理资源和技术资源的最小利用单位。三是始终将预算跟踪和分析作为预算管控的重点，不仅关注数据，更深入挖掘造成偏差的经营实质，为管理层决策提供支持。四是推行全面预算
项目管理最佳实践案例
项目管理最佳实践案例 主讲：陈宝光（通用管理、内训师培养高级讲师） 课程对象：企业中层管理者、项目总监、项目经理、项目工程师、项目相关参与人员。 【课程背景】 项目是遗憾的艺术：每次结束的时候都觉得本来还可以发挥更大的价值。即便技术质量指标都达到了要求，使用部门或者公司领导也还有不满意的地方，为什么会这样呢？其实每个项目在运行过程中，总会出现这样或那样的问题，比如：项目管理者的鼓励和推动不够 项目总监一开始就没有想透彻，项目团队的专家没有帮助领导整理思路 项目团队有经验的人手不足 中期设计开发的时候谁都有新要求 后期上线的时候大家方才如梦初醒：怎么是这么个东西 随着生产规范化、流程化，以及企业管理国际化的大环境下，越要求企业面向项目化管理。而在每一个项目运行过程中，项目经理都充当着非凡的角色，需要他们能够： 能够充分协调资源，保障项目有效运行， 制定详细的项目运行计划； 对项目各阶段的内容实施与进行动态跟踪； 促进多部门的沟通协作； 有效控制项目各阶段风险…… 以保证每个项目能够在预定的时间、预算和质量要求下达到的最终成功。 特别推出《项目管理最佳案例实践》课程，重点面向企业中高层经理，项目经理、核心项目组员，通过培训，帮助受训人员掌握现代的项目管理知识和运用方法，并结合万千项目实例，指导管理人员梳理和优化现有项目管理流程，建立有效的项目运行和控制体系。学会运用国际先进项目管理思想，熟练使用项目管理模版工具，进行实际项目练习，有效提高可操作性。 【课程价值】
全面认识项目管理，理解并掌握项目管理思维。 掌握项目管理工具及方法使用。 提高项目规划及管理能力。 提高项目计划能力，加强对项目的实施和控制能力。减少项目成本，提升管理效率。 【培训内容】 导入： 目管理的好处 第一单元：项目管理概论 有关项目活动的知识、技能、工具和技术的运用 视频案例： PMI与PMP PMI在项目管理的经验教训有哪些 第二单元：项目管理五大流程及项目流程之间的关系 1、启动流程 2、项目文件的展开 3、项目任务书 4、目标确定的标准 5、项目范围管理
管理会计案例毕业论文范文
管理会计案例毕业论文范文 摘要:伴随时代的不断发展，以及社会经济体系的不断完善，企业越来越关注具体会计工作的管理，希望能够通过提升企业的管理工作质量实现提升企业竞争力的目标。本次研究以企业发展过程中的管理会计发展为基础，希望能够在掌握相关概念和理论的基础上进行分析和讨论，本次研究在环境不确定性的基础上展开分析，希望能够采取科学的干预方法江都管理会计工作中的不定性问题，进而保障我国企业工作的顺利进行。 关键词:环境;不确定性管理;会计对策 伴随我国经济的不断发展，企业越来越重视财务工作相关问题。因此，本文展开了关于不确定性环境下的管理会计对策研究和分析企业的财务工作需要收集大量的数据信息，针对工作中出现的管理会计问题进行协调，提出科学的管理会计对策，进而实现对提升企业市场竞争力的目标。 一、企业管理会计工作发展历程 (一)管理会计概述 通常来讲管理会计指的是企业围绕管理系统以及支持系统开展的相关管理活动，而管理活动的实际开展则是为了将企业价值予以最大化提高。现今随着市场环境的不断变化，企业需要构建新型的管理会计，即建立横轴纵轴管理会计，其中横轴管理会计以信息系统为主，而纵轴管理会计则以管理系统为主。新型的管理会计强调了两个系统的协调发展以及相互配合，更加将为顾客提供较大价值作为实际经营理念。 (二)管理会计必要性 现今随着时代的发展以及社会的更新，管理会计在新时期凸显出较大的职能作
用。可以说管理会计已经从以往的数据单纯核算进而过渡到了现如今的解析过去以及筹划未来和控制现在三方面作用上。其中解析过去则是管理会计能够对资料以及数据进行延伸分析以及改制和加工，而控制现在则指的是管理会计能够利用相应的指标体系对当前过程中存在偏差予以修正进而促进企业实际经济活动的有效性。而筹划未来则是指管理会计能够通过现有信息进而为管理领导层提出具有预见性的相关决策依据。 二、环境不确定性概述 (一)环境不确定性概念 环境中的不确定性因素不由企业自身控制，主要是源于企业在发展的过程中存在策略性的转变，另外的影响因素主要是源于周边社会环境的繁杂程度等众多原因。伴随企业不断的发展壮大，其所要面临的相关问题也越来越多，很容易导致实际的企业发展与社会经济体系存在矛盾。企业在应对这一问题的过程中需要设置更多的职能部门，由于部门越来越频繁的外界工作接触，导致出现不确定性的环境问题，也是企业发展预想中的差异风险。 (二)环境不确定性特点 在企业的发展集团化特征逐步明显的大背景下，环境的不稳性进一步加大了企业经营管理的竞争加剧，企业的产品不断出现各类差异化的发展问题，企业经营发展的内部和外部环境受到来自信息收集总量的不稳定性影响，所以，在企业的外部环境不稳定的条件下，需要企业的经营和决策者从企业发展实际出发，采取有针对性的发展对策，通过合理手段促进企业经济价值增长，更加帮助企业适应多变的市场竞争环境。 三、基于环境不确定性的管理会计对策
管理会计变动成本法Stuart-Daw案例分析
Stuart Daw参考分析 Stuart标牌食品公司总裁－－Stuart Daw，放下手中的书想：“Drucker说的是否正确呢？难道多数公司真的并不了解他们经营业务的实际单位成本吗？”Stuart公司进入多伦多的食品服务业己经有两年了。现在，Stuart Daw很想知道在与大公司重新分割竞争市场时，他应当做些什么，同时，这又会产生多少必需的、适当的投资回报。 Stuart Daw在经营咖啡业务方面投入了很大的精力。从烘烤咖啡豆到批发或零售成品咖啡，他的工作涉及了咖啡业务的各个方面。几年来，他既在大企业任过职，也在小公司从事过工作。于是，当机会来临的时候，他便投入资金与精力开办了他自己的公司－－Stuart 标牌食品公司，并把主要业务集中在烘烤和售卖包装咖啡方面，这项业务主要面向“送货上门”的咖啡市场。 一、主渠道之外的咖啡市场 “主渠道之外”（Away from Home）的咖啡市场主要是指所有零售市场以外的咖啡消费市场。这一市场的顾客一般集中在餐馆、医院、体育场或餐饮车前。出于咖啡购买数量方面的原因，这些顾客发现，直接从烘烤机上购买咖啡要比通过零售渠道满足需求更有优势。一般说来，烘烤机是按照每磅的价格出售咖啡给顾客的。 在一段时期内，由于这一部分市场的出现，产生了对咖啡服务的需求。最初，这部分市场只有在办公室等部门工作的少量顾客，而遗憾的是，这部分顾客也只需频繁购买少量的咖啡。通常情况下，咖啡烘烤商们总是尽量避开这一市场，因为只为少量顾客服务的成本要大于销售咖啡带来的总收益。如果烘烤商们提高单价以补偿边际亏损，这些顾客就会到普通批发商甚至零售店那里购买咖啡。 针对这一市场的需求，一些中间商们开展了一些业务。他们通常在车库外的家庭小货车上进行经营活动。这些咖啡经营者往往作为烘烤商与顾客的中间人。他们从烘烤商们那里购买相当数量的包装咖啡，然后，再把这些咖啡按桶分装，每桶相当于500杯咖啡。此外，这些经营者还为顾客提供以下服务： ●出租咖啡调制设备 ●免费维护设备 ●备好包装咖啡 ●为顾客送货上门 ●备有茶、热巧克力以及其他饮料 为了简化程序，咖啡经营者还按照“每杯”或“每桶”的标准为顾客提供包装服务。这样可以避免每磅咖啡价格的比较。同样，在报价单中还包括设备、过滤器以及咖啡等费用。 渐渐地，越来越多的顾客开始使用这种小而便捷的咖啡器，这一工业便开始走向专业化。顾客们需要罐装咖啡，过滤器以及更多的送货服务，因此，一些大烘烤商们开设了分支机构以满足这一市场的需求。这些分支机构主要采用按“每杯”或“每桶”价格销售咖啡的方式。（咖啡烘烤商——中间商——零售客户） 二、Stuart 标牌食品公司 起初，Stuart 标牌食品公司面临许多竞争者。在这些竞争者中，除了麦克斯维尔公司（Maxwell House）和加拿大食品社（Club Foods of Canada）等大型公司外，还有加
管理会计业务分析题及案例题答案
管理会计业务分析题及案例题答案 四．业务分析题： 1. 某企业2010年上半年的机器维修成本资料如表2---17所示。 表2—17 某企业2010年上半年的机器维修成本资料 要求：根据上述资料，采用高低点法分解该企业维修成本，并写出维修成本的）（1 数学模型。根据上述资料，采用回归直线法分解该企业维修成本，并写出维修成本（2） 的数学模型。解：（1）从资料可以看出，最高点是月份，其维修机器小时和维修成本分别为15000小时和27000元；最低点是6月份，其维修机器小时和维修成本分别为8000小时和22000元。 则： 单位变动成本（b）=（27000-22000）/（15000-8000）=（元） 固定成本(a)=（*15000=16286（元） 维修成本的数学模型为： y=16286+ 所示。1）回归直线法数据表如表2（
表1 回归直线法数据表 222 )=(元]=(6*1678-68*146)/(6*804- 68—(Σx) y)/[nb=(n Σxy —Σx ΣΣ x) a=(Σy —b Σx)/n=*68)/6=(千元) 维修成本的数学模式为：y=16400+ 2. 某企业生产A 、B 、C 三种产品，有关资料如表3—33所示。 表3—33 A 、B 、C 三种产品的相关资料
假定该企业固定成本为468000元，采用加权平均法进行多种产品的本量 利分析。 要求： 计算保本点、安全边际和经营杠杆。）1（． （2）如果根据市场调查A产品的产销量加为1500件，并且追加固定成 本12500元，其他条件假定不变，则其保本点是多少 解：所示。13C相关资料如表A、B、（1）表13 A、B、C相关资料 加权平均边际贡献率=%*40%+45%*45%+25%*15%=39% 综合保本点销售额=468000/39%=1200000（元） 安全边际额=2000000—1200000=800000（元） 经营杠杆系数=1+468000/(800000*39%)= （2）A、B、C香港资料如表14所示。
项目管理案例分析
省自学考试 《项目管理案例分析》实践考核报告 题目：案例一、案例五 考生： XXXXXXX 考核号： XXXX 号： XXXXXXXXXXXX 考核教师：
目录 案例一:微软公司办公商务单位—Winword之成败 1你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些 (3) 2 WinWord的项目管理过程中存在哪些问题 (4) 3 WinWord开发项目中，采取了怎样的组织形式？ (5) 案例五：石化公司低密度聚乙烯装置的风险管理 1根据石化公司对LDPE项目的敏感性分析表，请回答什么是敏感性分析，从敏感性分析表中能得出什么结论 (6) 2结合石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段有哪些？具体如何操作 (6) 3具体分析石化公司LDPE项目可能存在的风险 (8)
案例一：微软公司办公商务单位—WinWord之成败 问题1：你认为WinWord的开发项目是成功的，还是失败的？为什么？并阐述影响项目成功的决定因素有那些？ （1）WinWord的开发项目从总体上看还是成功的，从以上的案例可看出，winword的开发是非常不容易的，从开始的筹备到最后的成功发行面临了巨大的压力的同时也带来了技术的创新，引发了新的软件技术革命。该文字处理程序是微软Microsoft Office组件的一部分，它虽然延期完成，但总体上的技术性能得以实现，这是从顾客使用的普遍性程度上能够看出来的，所以这一项目还是被顾客所广泛接受的，所以还是成功的，但是其中的瑕疵也是需要修改的。 （2）影响项目成功的决定因素主要有公司、项目本身和客户三方面的因素：①最主要的还是公司的因素，公司的选择对于项目成败关系非常重大，项目公司的总体经验和实力还表现在能否正确、妥善的处理项目实施阶段的各种问题。首先，公司要制定正确的经营战略，提高自主创新能力，依靠科技进步、科学管理等手段，形成自己的竞争优势。诚信经营，树立良好的信誉和企业形象，根据市场需求生产适销对路的产品。注重产品质量，提高产品的科技含量。自觉适应市场规则。并且为了防止上述问题的发生，需要设计合理的项目管理结构，保证项目的各个投资者有充分的利益需求而投入足够的资源承担起项目的管理责任，建立一支有经验的尽职的经营管理队伍。同时，注意建立相应的平衡制约机制，明确规定项目的决策程序，保护其他投资者的利益。公司必须对各种风险有清楚的认识，较好的处理各种风险。对于如此复杂而种类繁多的风险，公司应具备较强的风险管理能力，应尽可能的采取多种方法降低风险，如进行细致的场地调查、市场调查、准备备用方案、进行竞争控制以及取得货币可兑换性担保，等等。 ②项目本身的因素：项目成功的最重要因素之一是项目是否可行，尤其是项目在经济上是否可行。在项目初期，发起人应进行可行性研究，确定项目的可行性，可行性研究应该证明项目在不同方案下的财务和经济均是可行的。在进行可行性研究时应该对项目进行认真规划，增强项目的吸引力。在选择项目时，首先应考虑项目的必要性，即该项目是否很需要。包括项目是否在国家允许私人投资进入的产业围，特别是项目是否是国家急需建设的基础设施。在考虑项目的必要性时，
管理会计案例分析论文
管理会计案例分析 上海某化工厂是一家大型企业，该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导和生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知道月底的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润两大指标。如果心中无数，便不能及时地在生产过程个阶段进行控制和调整、该厂根据实际情况，决定采用本—量——利分析的方法来预测产品的成本和利润。 首先一主要生产环氧丙锭和丙乙醇产品的五车间为试点。按成本与产量变动的依存关系，把工资费用、附加费、折旧费和大修理费等列作固定成本（约占总成本的10%），把原材料、辅助材料、燃料等生产费用的其他要素作为变动成本（约占成本的65%），同时把水电费、蒸汽费、制造费用、管理费用（除折旧以外）列作半变动成本，因为这些费用与产量无直接比例关系，但也不是固定不变的（约占总成本的25%）。 按照1-5月的资料，总成本、变动成本、固定成本、半变动成本和产量如表2-4所示. 定成本为-9.31万元。 固定成本是负数，显然是不对的，用回归分析法求解，单位变动成本为0.0321万元，固定成本为1.28万元。 经验算发现，1-5月固定成本与预计数1.28万元相差很远（1月：1.675万元；2月：1.585万元；3月：0.230万元；4月：1.694万元；5月：0.354万元）。 要求：会计人员感到很困惑，不知道问题在哪里。应该采用什么方法来划分变动成本和固定成本？ 理论背景 案例理论背景（高低点法对混合成本分解） 一.成本性态分类 固定成本：指其总额在一定期间和一定业务量范围内，不受业务量变动的影响而保持固定不
变的成本。如行政管理人员工资，办公费，财产保险费，按直线法计提的固定资产折旧费等。 变动成本：是指在一定业务量范围内，其总额受业务量的变动而成正比例变动的成本。如直接材料费，广告包装费，按件计酬的工人薪金等。 半变动成本：此类成本的特征是当业务量为零时，成本为一个非零基数，当业务发生时，成本以该基数为起点，随业务量的变化而成比例变化，呈现变动成本形态学。如电费，水费，电话费等企业的公用事业费。 二.高低点法 基本做法是，以某一期间内最高业务量（即高点）的混合成本与最低业务量（即低点）的混合成本的差数，除以最高与最低业务量的差数，得出的商数即为业务量的成本变量（即单位业务量的变动成本额），进而可以确定混合成本中的变动成本部分和固定成本部分。 高低法分解混合成本的运算过程如下： （y表示总成本，a表示固定成本，b表示单位变动成本，x表示业务量） 设高点的成本性态为： y1=a+bx1 （1） 低成本的成本性态为： y2=a+bx2 （2） 用（2）减（1）有y1-y2=b（x1-x2）,表示总成本的差量是业务量的差量与单位变动成本的乘积。 移项后b=y1-y2/x1-x2 （3） 代入（1）中求a=y1-bx1 代入（2）中求a=y2-bx2 案例的问题： 答：该化工厂再对总成本进行分析时，把明显属于变动成本或固定成本的项目剔除后，其余作为半变动成本，用一定的方法进行分解，这样做存在以下几个问题：第一，从半变动成本的结构来看，许多费用都不是线性的，如修理费用，4月份产量最高，但费用较低。第二，下脚料不能作为半变动成本处理。第三，把大部分近似变动成本和近似固定成本都已分别归入变动成本和固定成本，剩下的少数费用性质比较复杂，而且有些费用的发生没有规律，这部分费用一般难以用公式单独分解，否则，矛盾就比较突出，如本案例计算出来的结果就很不合理。 根据本案例的情况，可以有以下几种处理方案。 第一，全部费用除了已划分为变动成本、固定成本，剩下的这些半变动成本再按照性质直接划分为变动成本和固定成本。本案例中，修理、动力和水费都可归入变动成本，管理费用和制造费用归属于固定成本，下脚料单独列示。这种方法虽然不太准确，但便于费用控制。 第二，总成本作为半变动成本，按高低点发分解：单独变动成本为0.12万元，固定成本为6.463万元。计算各月变动成本和固定成本，如表2-14所示。
全球最成功的项目管理实战案例
向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》 携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解 放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，美国著名项目管理专家詹姆斯?刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？ 777项目的成功首先是项目战略定义的正确。这里有两个要素：一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。 我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。在777项目启动之初，项目经理艾伦?穆拉利就为人们描绘了项目目标：“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。在史蒂芬?柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。 没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，协同的项目计划使所有人的步调一致，大家的语言一致，因此可以避免项目中出现不规则的“布朗运动”。 有了计划，我们就有了路标，就要去执行，就要去“正确的做事”。执行的方法可以通过流程去引导，执行的效果可以通过计划去控制，但在项目执行的过程中，有一些大家公认的、形成习惯的行为模式也是必要的。在波音公司，倡导的是“从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助”等管理法则。基础数据的整理和分析是一个比较烦琐的过程，但对于及时发现一些项目风险和遗漏之处以及提高项目管理水平等方面都有益处，同时，也可以作为历史的经验库供后来者借鉴，提升整个公司的项目管理成熟度水平。“透明管理”在波音公司的由来是在一次777项目例会上，有一个人报告了本部门的工作进展，当他结束发言时，来自另外一个部门的人说：“我们不这么认为”，并给出了一些相反的陈述。然后第一个人承认自己没有完全说出目前项目面临的问题。于是大家就提出“不能一边保密，一边管理，如果大家都保守秘密的话，那干脆都回家去好了”。这就是这个法则“透明管理”
管理会计案例题
管理会计案例题 五、案例题 1. 某化学品公司为了维持产品在市场中的地位，聘用了一些擅长市场推广及生产决策的产 品经理。其中一种化学制品的资料如下：原材料及其他变动生产成本为30元/千克，固定制造费用每月为450000元，售价为50元/千克。 公司报告显示，9月份的销售比8月份多了14000千克，产品经理预期9月份的利润会比8月份多出280000元，但是将8月份和9月份的财务业绩作比较是，产品经理发觉实际利润从8月份的170000元下降至9月份的120000元，共下降了50000元。 该公司是采用完全成本法并按每月预计产量30000千克来分摊固定制造费用的。任何过低或过高分摊的固定制造费用将于发生当月在损益表中列支。 要求： （1）列示该产品在8月份和9月份的生产、销售和存货水平，并计算出8月份和9月份的利润。 （2）解释实际利润下降50000元和产品经理预期的280000元利润增加之间的差额330000元是如何产生的。 （3）讨论在一般情况下，完全成本法以及过低或过高固定制造费用分摊的明细资料的实用性。可参考（1）和（2）部分的答案来作答。 解： 8月9月 期初存货量（千克）10000 22000 加：产量34000 26000 减：销量（22000）（36000） 期末存货量（千克）22000 12000 8月9月 销售收入（元）1100000 1800000 销售成本（元） 期初存货成本450000 990000 加：本期生产成本 变动生产成本1020000 780000
固定制造费用* 510000 390000* 减：期末存货成本（990000）* （540000） 多/少分配的固定制造费用* （60000）* 930000 60000* 1680000 利润（元）170000 120000 注：两个*相加应等于450000元。 每月产品成本=材料、人工、变动制造费用+固定制造费用 =30+450000/30000 =30+15=45（元/千克） 2. 推销国际名牌电视机的公司（如Sowa），不一定是制造商。制造的工作一般都发包给认可 的制造商，Pana便是其中的一家制造商，但Pana同时亦替其他连锁商店制造以这些商名为名的电视机。 一家连锁商店曾接触Pana的管理层，商讨投标供应5000或7000台以这家商店名为的产品。只需稍作改动，Pana便能够增加下季度的生产能力至7500台来应付这个可能的订单。 Pana采用完全成本价成利润的方法来进行成本预算。制造费用（固定）分配是按直接人工成本的400%计算的，行政费用（固定）则按制造成本的40%计算。以这个投标来看，一台电视机的原材料估计是80元，直接人工是每台20元，销售佣金和包装成本（变动）是每台48元。在厘定投标价时，管理层决定若较大量生产便按完全成本加成30%利润，若较小量生产则加成40%。 在Pana呈交其投标价之前，Pana收到了Sowa要求供应6000台单价为500元的查询。 经审查Sowa设计规格的直接成本，显示出每台原材料成本价为100元，直接人工为每台35元，销售佣金和包装成本为每台55元。倘若Pana接受了这个订单，便不能接受连锁商店的订单，因其现时的生产能力只能应付下季已签订合约的生产。 Pana为了制造额外7500台而需要的制造费用及行政费用的增量成本为130000元，如果只需制造额外的5000太，则只需120000元，这是间接费用中的唯一改变。 要求： （1）按公司的完全成本法，计算给予连锁商店的大约报价。 （2）利用有关成本及收益数字，评论销售给连锁商店或Sowa选择。 （3）市场推广部估计Pana可以取得Sowa订单的概率是60%。另外，他们预测连锁商店接受其报价并下订单的概率是80%。如果连锁商店接受7000台订单的概率 是70%，接受5000台订单的概率是30%，请把上述资料应用在（2）中，计算