华为工程服务流程规范

华为业务

工程服务流程及规范华为技术有限公司

目录

第一部分华为企业业务简介 (4)

1现场服务行为规范 (4)

1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） (4)

(14)

3.1 工程质量自检要求 (14)

3.2 通用产品安装质量标准 (16)

3.3 常见安装质量正反案例图片 (21)

3.4 版本使用规范 (22)

4工程服务文档返回规范 (26)

5到货即损（DOA）货物处理流程 (29)

5.1 术语 (29)

10.1 技术授权团队 (35)

10.2 技术授权流程 (35)

11客户授权 (36)

12操作知会 (37)

12.1 邮件通知： (37)

12.2 短信通知： (37)

13审计和考核 (38)

第一部分华为企业业务简介

1

1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、操作步骤、工

具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况；

1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备，避免至现场才发

现无法实施服务的情况；

1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因，预约时间时向客

户说明有半个小时误差；

1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服务所必须的工具、

备件等；

1.1.10不允许在客户现场处理与本次工作无关的事项，严禁在机房或办公场所抽烟、玩游

戏、上与工作无关的网站，严禁在客户机房或办公场所睡觉；

1.1.11严禁擅自使用客户电话，如确实需要，须经客户同意后方可使用；

1.1.12禁止操作与本次服务不相关的设备，禁止操作其它厂家的设备；

1.1.13禁止向客户提供和安装非法来源的软件，如客户求助且确为业务需要安装其它合法

来源软件，必须要求客户提供免责证明；

1.1.14对设备进行维护操作时，须经用户同意并要求客户陪同，原则上应使用客户给予的

临时帐号和密码，禁止在用户面前使用超级密码和口令。原则上操作范围不能超过用户预先审批过的操作规程，如有额外操作，需向客户提出申请，并解释操作可能

能自作主张，若在现场解释不通，需要打电话向华为服务接口人或400热线反馈并等待处理结果；

1.1.20对于客户提出的技术咨询问题如果没有把握，切忌不能盲目随意的答复，可以先向

客户说明“对不起，我对这个问题不太熟悉，待我了解后给您答复”，之后请联系华为400专家进行咨询，再将答复转告客户；

1.1.21需要留心客户提出产品功能、性能方面的问题，对于产品目前不具备的相关功能、

性能，不能直接答复不具备，而应该首先联系华为服务接口人，协商如何答复；1.1.22尊重客户，面对客户态度不好或出言不逊，要宽容、理解，无论如何不允许和客户

发生争吵。如无法达成一致，请向华为服务接口人求助；

”、

第二部分工程服务流程及规范2工程服务流程

2.1工程安装服务流程

1.1.28安装服务流程图

华为合作单位工程师前往用户现场，根据工程要求与客户进行现场服务方案和计划确认，开箱验货，客户对设备装箱单进行签收，进行安装服务实施，按照《XX产品安装指南》进行操作并按照《XX 产品自检标准》进行自检；

安装完成后与客户进行设备测试验

收，按照要求签署报告，确认服务完

成。

4)如果安装方式为软件调试，安装中不涉及硬

件安装。

5)按照《XX产品安装指南》进行操作并进行自

检。

6)收集硬件条码信息。

007确认安装

完成并签

署相关报

告客户客户确认设备安装完成并签署相关报告。

根据项目情况以及合同约定如有其它要求，按照

要求执行。

008返回安装

业务处理

流程华为合作单位

工程师

华为合作单位工程师返回安装服务流程007。

2.3现场培训

1.1.32设备安装调试完毕后，华为工程师将对用户进行一次短期的现场培训，使用户维护

人员能够对产品进行基本的操作维护。

1)培训对象：

设备的维护责任人、机房值班工程师。

2)培训要点：

设备硬件特性（硬件模块、机框、供电、告警灯等）；

维护平台操作（数据配置、信息采集、日志查看分析、硬件更换、复位、

测试等）；

日常维护测试（日建议、月建议等）；

维护技巧和经验介绍；

华为远程技术支持流程及方式（callcenter，区域对口维护接口人等）。

3)培训目标：

要求学员能够进行数据配置、更换硬件、日常维护和简单故障的处理工作。

2.4安装服务支持文件

序号文件名称

1《产品安装服务报告》

2《设备档案》

3《XX产品安装指南》

4《XX产品自检标准》

5《货物问题反馈单》

6《装箱单》&《货物签收单》

3产品安装质量规范（提供客户签字的自检表，否则初验证书、PO验收等办事处不签字）

3.1工程质量自检要求

1.1.33自检时间要求

4

－2＝

/站

B类条款：次要问题。违反该条款，将影响设备正常运行，或给设备正常运行埋

下隐患。

C类条款：轻微问题。违反该条款，不影响设备正常运行，但是将影响、今后扩

容和维护操作的便利性等。

2)违反A类条款：所有问题必须整改，否则必须与客户签署备忘录。经过多方协

调客户仍然不同意签署备忘录时，请知会华为公司工程管理相关人员，且必须在自检报告中注明以备查。

3)违反B、C类条款：本次工程产生的问题：本次工程产生的无法整改的质量问题

可以不整改（必须在自检报告中注明原因以备查），其余必须全部整改。

IT产品安装质量检查标准包》、《企业无线产品安装质量检查标准包》、《UC&C 产品安装质量检查标准包》、《网络能源产品安装质量检查标准包》

3）对于以上不包含的产品，请参考《通用产品安装质量标准》。

3.2通用产品安装质量标准

A.机架（机箱）安装

B.信号电缆布放

E.设备安装环境

流程管理看华为

流程管理看华为！ 流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。 华为作为中国人全资的一家企业，公司能做到如此之大，业务那么多而复杂，华为的流程管理到底如何进行的？ 首先，大家要明白流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。人体本身就是一个非常完美无瑕的流程，无论哪一个环节出现问题，人体都会感觉不适，影响大家的日常生活。 从本质上来说，流程是组织创造的机制。

华为公司提倡流程化的企业管理方式，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，通过流程建设把所有人从海量的、低价值的、简单重复的工作中解放出来。 以下为正文 No.1 流程管理核心：流程要反映业务 华为的流程管理，借鉴了业界领先的实践（IBM），总结自身流程运作管理后，整理出一套全球流程管理规则和制度。 流程要反映业务的本质，尤其是完整系统地反映业务的本质，业务中的各关键及其管理不要在流程体系外循环，基于流程建设的管理体系（IPD/LTC/ITR），是一个运营系统，是一个业务操作系统。 流程管理是按业务流程标准，以目标和顾客为导向的责任人推动式管理。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，以下道工序为用户，确保流程运作的优质高效。

建立和健全面向流程的统计和考核指标体系，是落实最终成果责任和强化流程管理的关键。 顾客满意度是建立业务流程各环节考核指标体系的核心。提高流程管理的程序化、自动化和信息集成化水平。 华为的流程管理要求不断适应市场变化和公司事业拓展的要求，因时而变，因事而变，对原有业务流程体系进行简化和完善。 No.2 流程管理的内容 ①流程分类 华为把流程管理分为运营流程（包括战略管理、集成产品开发、客户关系管理、集成供应链）和管理支持流程（各职能部门的流程）。 运营流程是公司管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础，管理支持流程为运营流程的高效执行提供服务和支持。 ②流程层次

华为等几个公司的组织架构

华为组织架构（事业群+矩阵式） 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。由工会和任正非两名股东就组成，工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策，持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体员工行使权利。持股员工代表51人，候补持股员共代表9人，由在职持股员工选举产生，任期五年。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事会运作。 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以

及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 EMT经营管理团队：在各个平台上分别设置经营管理团队（EMT），各自按照其对应客户需求的规律来确定相应的目标、考核与管理运作机制，在统一的公司平台上进行差异化的运作和经营管理。按华为公司治理规章，EMT是华为日常的最高责任机构，受董事会委托执行华为的日常管理，属于华为核心高层。

2014年，公司业务组织架构逐步调整为基于客户、产品和区域三个维度的组织架构。各相应组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 华为以BG事业群作为主要的组织结构，同时华为的组织结构又可看作是矩阵制结构，但不是一个稳定的组织结构，职能平台+BG事业群+区域组织形成三维组织架构，该架构网收缩时，就会叠加起来，意味着华为要精简部门、岗位和人员；当其扩张时，该架构网就会拉卡，就要增加部门、岗位和人员，但在这一过程中，流程会始终保持一个相对稳定的状态。 1、BG组织（Business Group事业群）：以客户为中心的组织架构，面向三个客户群(运 营商网络、企业业务、消费者)而设定的BG组织，以适应不同客户群的商业规律和经营特点。BG不是一个特指的部门，使指化为的一个业务集团，每个BG之下有分成很多B U（business Unit 经营单元）。事业群机制就是把企业内公共资源平台化，从而让每个独立事业群更加专注自己的领域，提高公司资源效率，但协调工作增大。

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范 华为技术有限公司

目录

第一部分华为企业业务简介 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商，为适应信息行业正发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的持续创新正从电信运营商网络面向企业业务，消费者领域延伸，协同发展"云-管-端"业务。 作为华为三大业务集团之一，华为企业业务依托华为强大的研发和综合技术能力，在企业业务领域与合作伙伴开放合作，理解客户所需，致力于为全球政企行业提供全面、高效的ICT解决方案和服务，包括企业

网络、统一通信与协作、云计算数据中心、企业信息安全，以及垂直行业应用等。展望未来，华为企业业务希望能和全球的企业客户、合作伙伴一起，共同迎接ICT转型的挑战，合力打造良好的产业生态链，推动ICT产业健康发展，提升客户满意度。 1现场服务行为规范 1.1行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人）1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、 操作步骤、工具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻 文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备， 避免至现场才发现无法实施服务的情况； 1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因， 预约时间时向客户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服 务所必须的工具、备件等； 1.1.5严格按预约时间（提前3～5分钟）到达约定地上门服务，由于特殊 原因不能守时的应该最少提前30分钟和顾客解释清楚，并且明确告 知顾客到达时间。同时电话知会该项目的服务项目经理； 1.1.6做到仪容仪表整洁大方，并准备好华为提供的服务名片，不准在名 片上添加非华为的商业信息。

华为FAI尺寸管理流程大纲纲要.doc

. 编制部门：第三事业部品质办公室QP 部 适用范围：第三事业部 拟稿人：程方 发行：第三事业部文控中心 受控状态：非受控受控受控号： 密级设定：□ 一级（绝密）□ 二级（机密）三级（秘密）□ 四级（一般） 文件发行 / 修订履历 版本号发行日期修改内容拟稿审核批准 A/0首次发行程方刘波王江 / / / / / 章节号内容页次 1目的 2 .

. 2 适用范围 2 3 参考文件 2 4 定义 2 5 职责2-6 6 程序6-10 7 附件10 1 目的 规范终端结构件产品在正式签样之前（含正式签样） FAI 尺寸操作规则，包括：抽样方法、 FAI 尺寸报告的产生，以及 FAI 尺寸异常时的处理方法和管理要求, 推动 FAI 在生产过程的合理应用，有效监控结构件的品质状况，在满足产品功能前提下，有良好的可制造性。 2 适用范围 华为终端手机结构件的冲压、注塑成型、压铸及部分机加工物料 3参考文件 3.1终端手机结构件FAI尺寸管理规范 4定义 FAI：First Article Inspection（首次样品检测） 正式签样：正式签样是对技术领域已经成熟，生产领域达到初步量产状态的产品或物料的一种承认方式， 包括签样样品和签样承认书两部分，是技术标准的有效补充，对研发、制造、供应商和EMS厂具有广泛的约束力。 FAI 尺寸： FAI 尺寸报告基于华为MD提供的 2D图纸规格制作，包含但不限于CPK尺寸（跑道框标识）、重点尺寸（“ * ”号标识）、一般尺寸、参考尺寸（矩形框标识，作为测量及位置参考）、形位尺寸、注释、公差等信 息。未标注公差的FAI 尺寸请参考标题栏中重点尺寸、一般尺寸公差带要求。 5职责 5.1NPI ： 5.1.1 负责对工程图上 FAI 尺寸合理性评估 , 并明确测量方式，与 MD达成一致意见 5.1.2 根据 2D工程图纸提供时间（临时归档前，由MD邮件发出），输出评审建议 5.1.3 负责 FAI 测量样品收集、编号并与客户签FAI 测量样品 5.1.4 负责 FAI 尺寸报告中异常处理方案的评估落实，修改方案与交期与MD达成一致意见并执行修改 5.2品质： .

华为公司组织结构及具体描述

华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示

一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。

管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3

华为工程服务流程规范

华为业务 工程服务流程及规范华为技术有限公司

目录 第一部分华为企业业务简介 (4) 1现场服务行为规范 (4) 1.1 行前准备（尽可能多的了解项目信息：方案、BOQ、客户负责人） (4) (14) 3.1 工程质量自检要求 (14) 3.2 通用产品安装质量标准 (16) 3.3 常见安装质量正反案例图片 (21)

3.4 版本使用规范 (22) 4工程服务文档返回规范 (26) 5到货即损（DOA）货物处理流程 (29) 5.1 术语 (29) 10.1 技术授权团队 (35) 10.2 技术授权流程 (35) 11客户授权 (36) 12操作知会 (37)

12.1 邮件通知： (37) 12.2 短信通知： (37) 13审计和考核 (38) 第一部分华为企业业务简介 1 1.1.1接受现场服务任务后，请在出发前先做好相关准备，包括服务方案、操作步骤、工 具、备件等，尽量避免到用户现场才临时查资料、翻文档、借工具、等候备件、打求助电话等情况； 1.1.2提前与客户确认安装/维护环境是否具备，产品及其配件是否齐备，避免至现场才发 现无法实施服务的情况；

1.1.3提前与客户确认上门安装/维护时间，考虑交通堵塞等不可控原因，预约时间时向客 户说明有半个小时误差； 1.1.4与客户确定了上门时间，就需要履行承诺，准时上门并带齐提供服务所必须的工具、 备件等； 1.1.10不允许在客户现场处理与本次工作无关的事项，严禁在机房或办公场所抽烟、玩游 戏、上与工作无关的网站，严禁在客户机房或办公场所睡觉； 1.1.11严禁擅自使用客户电话，如确实需要，须经客户同意后方可使用； 1.1.12禁止操作与本次服务不相关的设备，禁止操作其它厂家的设备；

华为项目管理规范1

项目管理手册 版本：A0 目录 1项目运作指南................................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队的运作模式................................... 错误!未定义书签。 PDT组织关系图....................................... 错误!未定义书签。 PDT组织架构图....................................... 错误!未定义书签。 PDT核心团队人员的职责............................... 错误!未定义书签。 PDT与相关部门的运作关系............................. 错误!未定义书签。 PDT的业务汇报关系................................... 错误!未定义书签。 PDT子团队运作模式....................................... 错误!未定义书签。 MKTPL子团队运作模式................................. 错误!未定义书签。 RDPL子团队运作模式.................................. 错误!未定义书签。 PPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 TE子团队运作模式.................................... 错误!未定义书签。 PQA运作模式......................................... 错误!未定义书签。 IPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 FPL子团队运作模式................................... 错误!未定义书签。 TSPL子团队运作模式.................................. 错误!未定义书签。

华为工程督导服务规范试题B卷

合作新员工服务规范试题（B卷） 一、填空题（每空1分共22分） 1.服务规范包括（行为规范）、（业务流程）、（技术规范）三个组成部分。是保证工作质量， 提供效率，为客户提供规范的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 2.工程督导是（合作货物准确验收）、（工程实施）工程现场的组织协调者。负责（初验）、 （文档整理），对（工程进度）、（工程质量）负直接责任，是工程现场的（第一）责任人。 3.流程是指导员工下一步做什么的东西；而规范是指（指导员工下一步怎么做）。 4.工程师现场服务前，需要查阅（设备档案）和（历史遗留问题文档），以及根据查询的 相关技术文件，制订《服务方案》。 5.现场工程师如果需要备件，通过（《维护备件申请流程》）流程进行申请。 6.现场工程师如果需要资料电子文档，产品手册直接到（技术支持网站中）下载，版本说 明书在（版本包）中下载，如果需要出版的手册等资料，通过资料申请管理系统进行申请。 7.现场支持工程师在到达现场后向客户网络运维部门提交（《服务申请》），并将（《服务 方案》）作为附件同时提交，请客户进行审核和确认，得到客户签字认可后方可进行现场服务实施。 8.工程师进行版本升级后，应严格根据（《升级方案》）中的测试方案进行充分的测试与观 察，确保升级成功、故障解决。测试结果应记录在（《现场技术服务报告》）中，得到客户的认可。 9.在开工协调会中，工程督导要与客户共同商定工程安装周期、进度计划以及配合事宜， 共同签定（《开工协议书》），并制订（《工程进度计划表》）。 二、判断题：对的打“√”错的打“╳”（每题1分共28分） 1.进机房要征得用户同意，离开机房要与用户打招呼,必要时要提交申请报告。 （√） 2.每天工作结束后，要清理工作现场，整理各种物品,保持机房整洁,做好日清。（√） 3.对打错的电话要耐心说明，切勿生硬回绝。 （√） 4.工程师借用的客户备件和归还的备件可以数量一样，型号不同。 （╳）

华为督导业务流程-总结

1.工程施工要达到的目标是什么？ 客户满意——高 设备质量——高 安装效率——高 耗费成本——低 2. 提问：什么大公司做出来的工程质量，会比一般小公司做出来的要好？ 答案就是，大公司注重流程、制度和规范。 这些是无数前辈思想的结晶，你们手头上拿着的流程、制度和规范，好像很枯燥，但如果你肯在实际当中真正去运用的话，你很快就发现，工作做起来，感觉很踏实、效果也很好。 3.合同履行过程介绍 工程谈判 验 4.工程级别划分 重大工程：公司一级 公司二级 非重大工程：办事处一级 办事处二级

5.施工类型 1、工程服务方式：指服务方为保证合同设备顺利开通和正常运行向需方提供的技术支持服务，包括工程勘测、软硬件安装调试及合同中的保修服务项目，并协助需方进行初验、割接和终验。 需方提供工程所需的安装环境和配套设施，确保安装前各种条件的具备。 服务方负责工程的硬件安装、软件调试和督导，对工程的质量和进度负责。 2、督导调试方式：指服务方为保证合同设备顺利开通和正常运行向需方提供的技术支持服务，包括工程勘测、硬件督导、软件安装调试及合同中的保修服务项目，并协助需方进行初验、割接和终验。 需方负责整个工程的进度、硬件安装质量和测试，包括开箱验货、硬件安装、以及组织整个工程的验收、割接工作；负责协调解决技术服务提供方督导人员提出的施工中存在的问题，并承担由此引起的工期延误责任和费用。 技术服务提供方负责实施硬件安装质量检查、监督和技术支持，以保证施工单位的硬件安装质量。负责完成软件安装调试，对软件安装调试的质量负责。 3、督导服务方式：指技术服务提供方为了协助需方保证合同设备的

华为的组织架构

华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。

2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。

华为工程流程规范总结

技术成就梦想 工程流程规范总结 ( 华为工程流程规范) 主要内容：工程流程规范总结 参考资料：华为各流程规范性文件 排版总结：袁经春 归总日期：2009年9月 浙江省邮电工程建设有限公司 网技传输产品线袁金春收录 深圳华为技术服务有限公司资料

目录 一、质量自检 (1) 二、督导需要提交的9个文档 (1) 三、督导在开工前应了解掌握的信息 (1) 四、开箱验货 (1) 五、开工 (2) 六、软件调测 (3) 七、初验 (3) 八、割接 (3) 九、事故上报流程 (4) 十、事故处理流程 (4) 十一、工程行为规范 (5) 1、仪表 (5) 2、沟通 (5) 3、施工现场行为 (5) 4、客户仪器、设备 (5) 十二、施工质量规范 (5) 1、尾纤布放 (5) 2、电源线的安装布放 (5) 十三、工程施工流程 (6) 1、开工协调会 (6) 2、示范站及技术支持、答疑 (6) 3、判断是否具备开工条件 (6) 4、按《设计文件》督导硬件安装 (6) 5、安装过程中督导需根据实际情况填写的表格 (6) 6、硬件安装后的验收(督导和客户) (7) 7、工程质量自检 (7) 8、验收和割接方案评审 (7) 9、工程现场问题处理 (7) 10、工程文档制作、归档 (7) 11、客户现场培训 (8) 12、及时录入EPMS信息 (8) 13、申请硬件质量检查 (8) 十四、货物保管、财产安全 (8) 十五、通信电源设备加电流程 (9) 十六、设备断电流程 (10) 十七、工程督导、软工、硬工等的职责 (11) 十八、华为六禁令 (11) 十九、高危操作 (11) 1、高危操作定义 (11) 2、属于高危操作的项目 (12) 3、高危操作级别定义分三级 (12) 4、高危操作的执行和审核 (12) 5、高危操作方案审核流程 (13)

华为流程管理模式.docx

中国通信业发展30余年来，取得了全球瞩目的成就，通信业的创新也走在了所有行业的前面。历程中虽然充满艰险，典型例证有巨龙的消亡、凯明的轰然倒下，但也成就了华为这类卓越的国际巨头。华为从1998年开始，历时五年逐步建立与持续改善的集成产品开发（Integrated Product Development, IPD）流程管理模式，是成就华为今天技术创新方面全球优势的重要源泉。 一、IPD的由来与IBM的实践 集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于产品周 期优化法（Product And Cycle Excellence, PACE）。PACE是美国研发咨询机构PRTM 提出的研发管理模式，是经过了IBM等领先企业实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。IPD强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD 将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个阶段，都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。 在美国，众多着名企业纷纷实施IPD，以提升组织创新能力。在中国，华为从1998年率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力获得大幅提升。目前，国内IPD 实践涉及电子、通信、软件、自动化、集成电路、机电设备、材料、卷烟等众多行业，均取得了不同成效。 1992年，在激烈的竞争中IBM遭受了巨大的经营挫折，公司收入减少，年亏损额接近80亿美元，IBM此时正在失去市场，失去客户。经过分析，IBM发现自己在研发费用、研发损失和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半，将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM引进PRTM公司的PACE，重构了IBM技术研发的商业逻辑：在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重组和产品重组两个方面实现了技术导向向市场导向的转化，

华为流程规范考试

合作新员工服务规试题（A卷） 一、填空题（每空1分共25分） 1、工程师接收到现场服务任务后，应该根据任务类型查询相关技术文件：版本升级：查阅《××版本升级指导书》《××版本说明书》《设备健康检查标准》巡检任务：查询各产品的《巡检标准》。 2、工程师现场服务前，查阅设备档案和历史遗留问题文档，以及根据查询的相关技术文件，制订《服务方案》。 3、工程师对任务单中要求进行升级的，需要根据升级指导书，《XX产品测试报告》和升级方案模板,《XX 版本说明书》制定《升级方案》。 4、工程师直接收到客户的重大故障类问题（如重大瘫机、一级问题等）申告后，必须在第一时间30分钟通报至华为技术支持部相应产品重大事故责任人和华为当地办事处技术支持经理，并立即响应客户，首先远程指导客户恢复紧急故障。 5、工程因客户因素一旦停工，须连续停工7天以上方可复工，与客户协商停工时，必须向华为办事处工程管理经理汇报。 6、工程督导是合作货物准确验收、工程实施、工程现场的组织协调者。负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人。 7、对需要现场勘测的合同，勘测工程师首先要及时与客户沟通，确定客户是否具备勘测条件。必要时要向客户发《现场服务申请表》。 8、服务规包括行为规、业务流程、技术规三个组成部分。是保证工作质量，提供效率，为客户提供规的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 二、判断题：对的打错的打（每题1分共25分） 1、工程经理、项目经理根据工程情况确定工程督导是否需要制作《工程施工方案》。（√） 2、华为办事处备件管理员的任务是负责工程施工调测中的板件更换。( √ ) 3、初验通过后即进入设备试运行期，华为工程经理应注意对设备运行情况的跟踪，对出现的问题应及时解决。 （╳） 4、工程督导合同货物准确验收，工程实施、工程现场的组织协调者，负责初验、文档整理，对工程进度、工程质量负直接责任，是工程现场的第一责任人（√）

华为国内办事处组织结构及运作概述

华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。

华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。

华为市场管理流程指南-2002

市场管理流程指南 第1.0版2002年11月27日

目录 3 1.0市场管理流程六个步骤概述 1.1流程六个步骤概述 6 1.2设计原则7 1.3市场管理的起点和终点7 1.4用户8 1.5业务计划框架9 1.6业务计划的使用10 1.7业务计划评估11 12 2.0市场管理流程角色 15 3.0理解市场 3.1定义与融合使命和目标16 3.2进行市场分析17 28 4.0进行市场细分 4.1确定分析结构与框架29 4.2 记录评估和准备组合分析模型数据40 44 5.0进行组合分析 5.1进行SPAN和FAN分析45 53 6.0制定业务策略和计划 6.1制定业务策略55 6.2制定业务计划并归档72 82 7.0跨产品线融合和优化业务计划 7.1在产品线内部融合和优化业务计划83 7.2跨产品线融合和优化业务计划88 90 8.0管理业务计划，评估绩效 8.1管理/执行业务计划91 8.2评估业务计划的实施情况94 8.3评估流程效果和效率94

100 9.0参考 9.1产品包/解决方案营销策略100 9.2定价策略102 9.3营销渠道策略106 9.4 市场宣传策略109

I. 市场管理流程六个步骤概述 市场管理是一种系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。市场管理在协调价值实现的六个领域起着非常重要的作用。这六个领域是：选择价值、创造价值、提取价值、宣传价值、交付价值和理解价值。 市场管理流程的目的是为XX所有产品线、产品族及产品营销计划实现价值创造提供一致的分析。这样，公司能够通过明智的投资创造最大的价值。

落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程

落地案例：华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程 2016年3月29日，中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”颁奖仪式在人民大会堂举行，华为公司获得了该奖项制造领域第一名的殊荣。中国内地的产品质量总体较弱，假冒伪劣盛行，而华为却一枝独秀，甚至成为了世界级的产品质量标杆，这其中的秘密是什么呢？本文系统梳理了华为“零缺陷”质量管理体系的演进历程，并深度解析了打造这套管理体系背后的真正原因。篇幅较长，读完收获颇丰。 在华为消费者BG手机质量与运营部长Mars的印象中，华为真正把质量作为核心战略，应该起于2000年的一次质量大会。而在此之前，华为是发展的初级阶段。华为在发展初级阶段，就明确了“以客户为中心”的唯一价值观。但质量如何帮助实现这个价值观，还没有受到公司足够的重视。 从2000年开始，华为已经走上了发展的快速通道，有了自己的完整的产品体系，而且开始了全球化的历程。华为仿佛被通信行业的车轮带动着，快速向前飞奔。那时候，Mars刚刚进入华为两年，还算是一个“新兵”。但公司的快速成长，带给像他这样的新员工巨大的自我成长机会。“公司在高速发展过程中，我们都忙着抢市场，尽可能多地获得订单。就在这时候，任正非(华为创始人兼总裁)亲自主持招开了一次质量反思大会。” 正是在这种高速增长中，质量问题突显，客户的抱怨声越来越大。以客户为中心的华为员工，倒是真的不吝惜时间与成本，一趟一趟飞到客户身边，去把坏了的产品换回来，通过售后服务去弥补质量带来的问题。但这就如同一个死循环，以客户为中心是华为的核心价值观，但产品质量不行，客户的订单越多，抱怨也就越多。 从客户那里换回来的坏设备的单板，以及一趟一趟来回飞的机票，被华为公司总裁任正非装裱在相框里，成为那一次质量大会的“奖品”。而这个“奖品”则成为很长一段时间大家办公桌上最重要的一个摆设，时时刺激着每一位当事人。

【最新】华为工程督导服务规范试题B卷

合作新员工服务规范试题（ B 卷） 一、填空题（每空1分共22分） 1. 服务规范包括（行为规范）、（业务流程）、（技术规范）三个组成部分。是保证工作质 量，提供效率，为客户提供规范的服务、提升客户满意度的纲领性文件。 2. 工程督导是（合作货物准确验收）、（工程实施）工程现场的组织协调者。负责（初验）、 （文档整理），对（工程进度）、（工程质量）负直接责任，是工程现场的（第一）责任人。 3. 流程是指导员工下一步做什么的东西；而规范是指（指导员工下一步怎么做）。 4. 工程师现场服务前，需要查阅（设备档案）和（历史遗留问题文档），以及根据查询的相关技术 文件，制订《服务方案》。 5. 现场工程师如果需要备件，通过（《维护备件申请流程》）流程进行申请。 6. 现场工程师如果需要资料电子文档，产品手册直接到（技术支持网站中）下载，版本说明书在 （版本包）中下载，如果需要出版的手册等资料，通过资料申请管理系统进行申请。 7. 现场支持工程师在到达现场后向客户网络运维部门提交（《服务申请》），并将（《服务方 案》）作为附件同时提交，请客户进行审核和确认，得到客户签字认可后方可进行现场服务实施。 8. 工程师进行版本升级后，应严格根据（《升级方案》）中的测试方案进行充分的测试与观察， 确保升级成功、故障解决。测试结果应记录在（《现场技术服务报告》）中，得到客户的认可。 9. 在开工协调会中，工程督导要与客户共同商定工程安装周期、进度计划以及配合事宜，共同签定 （《开工协议书》），并制订（《工程进度计划表》）。 二、判断题：对的打错的打“X ” （每题1分共28分） 1. 进机房要征得用户同意，离开机房要与用户打招呼, 必要时要提交申请报告。 （V ） 2. 每天工作结束后，要清理工作现场，整理各种物品，保持机房整洁，做好日清。（V ） 3. 对打错的电话要耐心说明，切勿生硬回绝。

安全检查安全审计管理规范华为

ⅹⅹⅹⅹ信息中心 安全检查、安全审计管理规范 编号：ISMS-P02-A 版本号：V1.0 密级：内部公开

版本记录

1.目的 为了规范信息系统安全检查工作流程，明确各科室职责，有效地对信息中心信息系统进行安全检查，并做好信息系统安全测评的配合工作。 2.适用范围 适用于ⅹⅹⅹ信息中心安全检查和安全审计的管理。 3.定义 安全检查：指信息中心内部对信息系统的安全性情况进行的评价活动。安全检查的依据是我局现行的信息系统运行管理制度、信息系统安全体系规范、有关信息系统的法律、法规和标准等。安全检查包括安全例行检查、安全专项检查。 安全审计：包括项目信息化领导单位（上级单位或授权单位）对我信息中心实施的审计或测评工作。

4.职责 4.1AAA科室 4.1.1作为信息中心内部安全检查责任科室，牵头负责安全检查的管理工作。 4.1.2作为信息中心外部安全审计的牵头接待科室。 4.1.3负责维护和管理安全检查工具。 4.2各科室 4.2.1配合安全检查和安全审计，如实提供AAA科室所需要的检查信息。 4.2.2对安全检查和安全审计所发现的问题制定整改措施、整改计划并实施整改。 5.管理规范 5.1安全检查管理规范 5.1.1安全检查的要求 5.1.1.1安全检查应当遵循全面、审慎、有效、独立的原则。 5.1.1.2检查工作要按照计划、准备、实施、报告、跟踪五个阶段开展。

5.1.1.3AAA科室要建立检查机制，制定检查计划，定期开展检查活动。检查计划要根据实际情况及时进行补充和调整。 5.1.1.4每年安全检查的内容应覆盖网络管理、主机管理、应用管理、物理环境管理、系统运行管理、安全制度管理等方面。 5.1.1.5可根据实际需要组织专项检查，对于信息系统发生的重大事故和问题，要进行专项检查，对重大事件实施全面的监控和评价。 5.1.1.6必须对检查工具、检查过程信息和检查结果信息的使用和访问采取控制措施加以保护，以防止任何可能的滥用。 5.2.1安全检查的准备工作 5.2.1.1AAA科室根据信息系统安全相关的国家标准，信息中心发布的相关制度确定安全检查内容和安全检查方案。 5.2.1.2经AAA科室科长批准后将有关检查内容列入《安全检查清单》，明确检查要点、检查方式、检查工具、检查所涉及的信息系统范围和检查所需配合科室。 5.3.1安全检查的实施工作 5.3.1.1安全检查分为安全例行检查及安全专项抽查，安全例行检查每年进行一次，安全专项抽查则根据信息中心的安全运行状况所作的不定期的抽查。AAA科室应按照检查周期进行安全例行检查，根据需要

华为决策体系_组织结构

华为技术有限公司（下称“公司”或“华为”）的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。 华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。 截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下： 华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。 公司治理架构 华为建立了清晰而全面的公司治理架构，为维持良好的企业表现和长期持续增长奠定基础。 董事会 董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。其主要职责为： ?对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。 ?审批重大的财务决策与商业交易活动。 ?审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。 ?建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。 ?对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。 ?对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。 ?首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。 ?批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。 2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。 董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。 审计委员会 审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。其具体职责包括： ?评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。 ?审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。 ?审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。 ?与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。 审计委员会按季度举行例会。2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。

华为项目团队管理

华为项目团队管理 一提起华为的团队文化，大都很多人都会联想到业界流传得很有名的华为的“土狼”文化。在这里，我暂且不想去对华为的狼文化加以褒贬，也不会对当前公司在与华为的合作中的经济收益情况加于评论，而我只是想以一个与华为有过多次合作经历的见证者的身份，来描述一下我与华为合作过程中所见到的以及所学习到的一些特别的项目管理方式。 华为在团队管理的精髓可以简单总结为精细化管理与人性化管理相结合的双重效益。由于华为公司的严格纪律和刻苦的工作风格，如果单单从收入水平和生活质量来衡量的话，我可以肯定地说，华为员工的幸福指数是并不算太高的；但是因为华为同时具有人性化对待员工方式的这个法宝，使得员工在心理上的满足感和幸福感同样增强了华为团队的凝聚力和向心力。下面我就将对华为团队管理的体会进行归纳和总结一下： （一）精细化的管理 纪律严格，奖罚分明 众所周知，华为是一个半军事化管理、纪律严明甚至有些苛刻的公司，这在华为对运营商现场服务的大型软件集成项目组内部同样也体现了这种风格。就拿笔者经历过的XXX合作项目组来说，项目组现场管理制度包括了严格且明确的现场纪律要求条款，如严格规定上下班作息时间，办公桌面要求整齐清洁，下班后要求电脑和显示器关机、空调关闭、房间锁门，离开办公桌10分以上必须内部邮件通知，上班时间不得上与工作无关网站等等。以上条款，都配有不同数量的违反扣分，每人每月可扣分总数为100分，当被扣至80分以下时需要罚款50或100元，当被扣至60分以下时将可能被降薪或项目组辞退的处罚，被罚款项一般用作项目组的零食专款或奖励专款；而连续3个月以上得满分100分者，可被项目组奖励100元。项目经理会从平时工作认真负责且全体成员认可度比较高的普通组员中分别选择任命1名纪律监督员和1名纪记录考勤员，纪律监督负责不定期地突击检查员工的纪律情况并接受纪律举报，考勤员负责上下班考勤和纪律扣分登记记录并月底汇总每人得分总数。这种罚和奖不是只是记录而已，而在每月底召开的民主生活会上现场进行，该罚的现场掏钱，该奖的现场收钱，项目组所有的人都看着，确实是奖罚分明啊。 在军队中，常有一句这样的话，“没有纪律的军队是一支没有作战力的军队”，我想就是因为有了严明的纪律，一支队伍才能够在关键时刻可以顶得住，“硬骨头”可以啃得下，大的项目就可以做得下来…… 精细化的绩效考核