建立亲和共识

1、建立亲和共识

2、发现客户的需求与痛苦

3、确认客户需求与痛苦

4、将痛苦扩大

5、在伤口生撒点盐

6、对症下药1成功型伤口2家庭型伤口3模仿型伤口4社会取向型伤口5生存型伤口

7、自我见证

8、强有力的大客户见证

9、大胆开口要求

10、提出无法抗拒的好处

11、所有的价值是多少（量化）

12、再次确认客户对价值的认同

13、为什么现在做决定

14、解除客户关心的疑惑

客户的关心领域：没时间，没钱，考虑考虑，我已经买了，我的亲戚也在卖。通常客户有不超过20个问题，把它记录下来，并预先整理出来，对每个问题，准备20个答案，那么一定能促成成交。我没有钱，我没有时间，太贵了（便宜点就买）我已经买了很多这样的产品了，我要考虑考虑，等打折的时候再买，害怕被骗，我有朋友在做同样的产品以服务，我准备向他购买………

这个问题，可以有下列一个行之有效的方法来解决——一本读了可以赚一个亿的一本书，书的内容如下：

1写下客户关心的20个疑虑和抗拒点2对遇到的抗拒点进行分类整理3答案一定在行业内最顶尖的人的头脑里（找顶尖的人去谈，去学，到网络中找答案）4御驾亲征，亲自拜访客户，验证答案是否有威力5办顶尖的业务培训，进行团队复制6办昏天黑的，龙争虎斗的比赛7奖励提供新答案的人（没有最好，只有更好）8持续跟顶尖的高手学习。

这本书的作者就是你自己，你什么时候吧这本书写完，什么时候就信心与业绩同时增长5—10倍

15、取得客户承诺，要求成交

一次性的把客户的抗拒点与问题记录下来，通常在上面步骤整理的20个抗拒点中的4、5个点，然后去的客户的承诺，是否这些问题都解决了之后，就可以成交了？得到确定答案后，开始提供问题的答案，直到所有的抗拒点都被接除。不要，客户提一个抗拒点就答复一个，而是记录，去的承诺，要求成交！例如，训练中，为了打消陌生人对我们的疑虑与不信任，我们提出他可以跟我们一起去会场，如果认为我们是骗子，可以随时拒绝我们的要求。拿一张纸，把客户的问题都记录下来，然后问他如果这些统统得到满意答案，你是买一打还是两打呢，否则，他会有永远问不完的问题。

16、进行沟通谈判

17、一点总比没有好

如超越极限的课程，介绍了那么多后，你不买2.98万的课程，总可以买800的课程吧，你不买我的课程与培训，那你可以买我的一本书，可以继续了解我连书也不买，那你总觉得有收获，愿意与好朋友分享吧，那至少给我介绍10个潜在的客户吧，我在走出去，说

18、借力使力不费力

19、埋下下次见面的机会

如果这次实在不能成交，那么一定制造下一次再次见面的机会，如“偶然”的借给他一

样东西，通常客户拒绝不超过7次的话，都是有成交希望的，超过7次后就可以选择放弃了，想尽办法让他带点东西走，或是借点东西给他

20、继续跟进追踪

不被拒绝7次，绝不放过这个客户——梁凯恩的信念第一次还不了解，大部分的人需要跟进，要有进一步的接触，25%的人一说就买，25%的人要你帮他做决定，25%的人三到六个月才能做决定，还有一部分人永远都不会买。

21、你也需要右脚的鞋吗

22、要求客户转介绍3A客户

3A级客户的标志——有需求，有钱，能做决策。你所遇到的每一个人都能帮你三个忙：

1、购买你的产品跟服务

2、帮你介绍购买的人3介绍客户和伙伴给你，汽车销售大王，

乔吉拉德的方法：成交后会问客户：你为什么会选择购买我们的产品与服务？答因为……

那么客户讲的越多，他退货的可能性就越小，实际这是让客户自己说服自己的一个过程，让他强化利益的一个过程，然后乔吉拉德会说：你这么为你的选择而感到高兴，那么你想不想把这样好产品和服务介绍给你的家人，你的同事和所有拟认识的朋友，请写下他们的名字和联系方式！

23、制造感动和惊喜

预先先在已经在大脑中想象客户成交后你和客户的喜悦和高兴，然后带着这种情绪去与客户交谈，通常会打动客户，了解客户的爱好与兴趣，制造“偶然”的感动的机会，感动不是需要非常贵重的礼品，而是让客户感受的到你的用心。

高效执行团队的四个要素

高效执行团队的四个要素 主讲/何煜睿仕管理资深管理咨询顾问 整理/陈文君本刊记者 课程简介 课程名称：高效执行四要素 供应商：睿仕管理顾问（上海）有限公司（Right Management） 课程时长：1-2天（之前可进行“执行力商测试”，结果将显示组织或个人目前的执行能力） 课程类型：内训课 课程简介： 如何执行战略目标是今天最大的挑战之一。你需要付出不懈的努力，将个人的重要目标与团队目标紧密联系起来，而保持团队专注于最重要的目标是成功的关键。 高效的组织应该是这样的：从领导层到一线团队，人人都专注于最优先任务；人人都承诺实现最重要的目标。高效执行四要素正是为此目的而量身打造，它让学员集中关注对目标达成、执行力提升起到关键作用的四大要素。 课程要点： 学习四个重要的执行原则将帮助企业建立起“执行文化”。通过学习，团队应该将以下原则转变成行为模式。 专注于至关重要的目标。卓越的执行需要全神贯注，清除必须做什么。如果不能实现至关重要的目标，其他的一切成果都没有太多意义。 贯彻事前衡量。这能确保20%的行为产生80%的成果。一旦确立了“80/20行动”，将其转化为个人行动并不断跟进，它就能最有效地预测目标的实现。 建立鼓舞人心的记分牌。一旦开始计分，人们的表现就会不大一样。选择合适的记分牌将鼓励团队去“赢”。 建立责任汇报机制。承担责任是一种经常性的、积极的、自我监督的行为。团队每周一次进行简单的回顾（认可成就、分析失败、改善做法），将最终建立起高效的绩效管理体系，让卓越的执行者在负责任的文化中不断成长。 身为领导者会发现，当你表达愿景时，也许只有1/2的下属能听懂；在这 1/2的人中，一部分人懒于执行，还有一部分人不知道从何做起；最后，只有极少数员工能正确执行。因此，虽然你希望带领员工“登山”，然而执行的缺口却总让这个愿望落空,企业也会因此驻足不前。 专注至关重要的目标、贯彻事前衡量、建立清晰的记分牌以及定期责任汇报机制，是帮助团队高效执行的四个要素。 专注至关重要的目标（WIG） 我曾在可口可乐中国区的业务部门工作多年，并亲自负责装瓶厂的战略发展业务，这给我带来了很多执行方面的启示——为了保证业务成功，首先要确定至关重要的目标（WIG，Widely Important Goal），并和相关执行团队达成共识；

团队建设的基本步骤——超级实用

团队建设的基本步骤 团队建设的基本步骤： 1.评估团队现况 2.采取对策 3.观察结果 4.采取进一步对策 首先团队的现况如何？这称为“团队成熟度”，根据不同的成熟度，要运用不同的对策，成熟度可以分为四个阶段，以下说明每个阶段的特征、管理重点以及该阶段的目标与对策。 1.形成期∶从混乱中理顺头绪的阶段组建期 特征 团队成员由不同动机、需求与特性的人组成，此阶段缺乏共同的目标，彼此之间的关系也尚未建立起来，人与人的了解与信赖不足，尚在磨合之中，整个团队还没建立规范，或者对于规矩尚未形成共同看法，这时矛盾很多，内耗很多，一致性很少，花很多力气，产生不了效果。 目标 立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保事情的进行。 此阶段的领导风格要采取控制型，不能放任，目标由领导者设立（但要合理），清晰直接的告知想法与目的，不能让成员自己想像或猜测，否则容易走样。关系方面要强调互相支持，互相帮忙，此时期人与人之间关系尚未稳定，因此不能太过坦诚，（例如刚到公司的小伙子，领导问他，你有何意见没有？他最好回答，我还需要多多学习，请领导多指点，如果他果真认真地指出缺点与问题，即使很实际，也许会得不到肯定与认同），此时期也要快速建立必要的规范，不需要完美，但需要能尽快让团队进入轨道，这时规定不能太多太繁琐，否则不易理解，又会导致绊手绊脚。 2.凝聚期∶开始产生共识与积极参与的阶段磨合期 特征 经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解领导者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契，对于组织的规矩也渐渐了解，违规的事项逐渐减少。这时日常事务都能正常运作，领导者不必特别费心，也能维持一定的生产力。但是组织对领导者的依赖很重，主要的决策与问题，需要领导者的指示才能进行，领导者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。 目标 挑选核心成员，培养核心成员的能力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。 方法 此时期的领导重点是在可掌握的情况下，对于较为短期的目标与日常事务，能授权部属直接进行，只要定期检查，与维持必要的监督。在成员能接受的范围内，提出

餐饮团队建设

餐饮团队建设 团队建设论现代餐饮企业团队建设的重要性 一、如何进行团队建设 （一）尊重 （二）沟通 （三）服务 （四）协调和组织 （五）激励 (六）导向问题 二、团队建设的三个因素：领导、沟通、人际互动（一）团队领导 （二）沟通 （三）人际互动 三、团队建设的途径 （一）角色界定 （二）价值观途径

（三）任务导向途径 (四）人际关系途径 四、团队建设中应该避免走入的四个误区 误区一、团队利益高于一切 误区二、团队内部不能有竞争 误区三、团队内部皆兄弟 误区四、牺牲“小我”，才能换取“大我” 论现代餐饮企业团队建设的重要性 团队建设，简单讲就是：给你一拨人，你得能把他们拢在一起，朝着一个方向走。那么我们应该怎么做呢？ 一、如何进行团队建设 （一）、尊重 不懂得尊重人，一切都无从谈起。这个尊重不是来自“人人生而平等”，而是来自于坚信“只要是个人，就有比你自己强的地方，就有用”。这个尊重是有形的，是可以看得出来、感觉得到的，比如说：你对人的守时、守信、虚心听取意见等。最大、最可贵、最有效地的尊重是信任！这体现为对团队成员的合理授权和委任。 （二）、沟通

把情况了解上来，把影响施加下去。好的沟通就像一个灵敏有效的神经系统，又像是机件运行的润滑剂。沟通的手段多种多样，一般常用的有：聊天，其目的只有一个：拉近距离，融洽气氛，了解情况，施加影响。还有就是娱乐，尤其是下棋、打牌、喝酒，这三项活动最能体现人的性格，想藏都藏不住。性格无所谓优劣，最重要的是因人而异，善加利用。通过合理的组合，减少冲突，增强合力。还有就是文字记录，一定要让团队成员，尤其是关键成员养成做文字记录（正式非正式）的习惯，这对团队建设本身不是十分重要，但从企业管理和项目管理的角度来看，却是非常重要。而且，团队建设的目的，也是为了最终把工作做好。 （三）、服务 这是团队建设的核心内容。管理者要尽可能的把自己是头、有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去。更多地想的是对这个团队的责任，目的是要把工作做好。毕竟工作最终要靠整个团队，而不是某个人来完成。要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。换句话说，组织者的任务是把台子搭好，让团队成员把戏唱好。不要担心会被抢了风头，一则，戏唱的再好，到上司那里汇报的还是你；二则，即便是团队成员最终超越了你，你真诚地帮过他，他自然也会帮你，何乐而不为呢？所以，不要吝啬在上司面前肯定团队成员的成绩，更不要邀功于己，诿过于人，这是非常忌讳的，要让团队成员放手工作，“错了，责任是我的，对了，功劳是你们的”这句话，不但要说，更要做。这里讲的服务，既是工作上的，也是生活上的，都很重要，都要尽可能细致、周到。服务做好了，管理基本上

团队合作的好句子

团队合作的好句子 导读：本文是关于句子大全的文章，如果觉得很不错，欢迎点评和分享！ 1、一道幸福之门关闭时，另一扇就会打开。我们经常太多太多地盯着关闭的门，而对开启的门却熟视无睹。 2、我相信最终是工作在激发人们的能力，有时我希望是我来推动他们，但其实不是，而是工作本身。我的工作是使工作尽可能的显现美好，并激发出人们的最大潜能。 3、要永远觉得祖国的土地是稳固地在你脚下，要与集体一起生活，要记住，是集体教育了你。哪一天你若和集体脱离，那便是末路的开始。 4、也许上帝让你在遇见那个合适的人之前遇见很多错误的人，所以，当这一切发生的时候，你应该心存感激。 5、失败是什么？没有什么，只是更走近成功一步；成功是什么？就是走过了所有通向失败的路，只剩下一条路，那就是成功的路。 6、只要千百万劳动者团结得像一个人一样，跟随本阶级的优秀人物前进，胜利也就有了保证。 7、专业无冷热，学校无高低。不要因为你的学校、学历或专业而沾沾自喜，也不要因为你的学校专业冷门不好而自卑，要记得，学历学位不是最重要的。 8、有些失去是注定的，有些缘分是永远不会有结果的，爱一个

人不一定要拥有，但拥有一个人就一定要去好好地爱他。 9、这个世界上没有完美的人，但是每个人都追求完美的事物。所以他门走到了一起，他们用他人的长处来弥补自己的短处，这个队伍称之位团队。 10、一朵花，即使再小也需要雨水的滋润，肥土的给予，阳光的馈赠及绿叶的衬托，才显得美丽青翠；人生中，一个人若想有所发展，他就离不开众人对他的帮助与支持，离不开相互沟通，相互合作。在这个大千世界里上演的一段又一段故事，无不说明合作的力量是无法估量的。 11、人们在一起可以做出单独一个人所不能做出的事业；智慧+双手+力量结合在一起，几乎是万能的。 12、当你能飞的时候就不要放弃飞。当你能梦的时候就不要放弃梦。当你能爱的时候就不要放弃爱。 13、如果只做过程的事可以被原谅，就培养了不注重有价值成果的习惯！如果过程到位便获得奖励，员工就不会为成果负责任！ 14、团结，是一个重要的精神，一个人要想成功，除了自身要有较高的素质，还必须要有能够同别人合作的精神。 15、如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。 16、我们从别人的发明中享受了很大的利益，我们也应该乐于有机会以我们的任何一种发明为别人服务；而这种事我们应该自愿的

与你的员工达成共识

与你的员工达成共识 --怡安翰威特咨询公司大中华区首席咨询师弗兰克·加罗/文指导员工是指管理者帮助员工解放其潜力，从而取得最佳的工作表现。每位管理者和领导者都必须应用这套方法来帮助他们的团队实现最好的绩效。 缺乏经验的指导者认为，他们的职责就是“告诉”员工应该如何开展工作。在问问题的时候，他们会提出用“用”或“否”来回答封闭的问题，而经验丰富的指导者会提出开放式问题，并且更注重“听”，而不是“说”。 以下是五个简单的指导步骤，任何管理者都可以借此帮助员工取得出色的业绩。这五步是：（1）做好铺垫；（2）就焦点达成共识；（3）探索各种可能性；（4）就行动计划达成共识；（5）跟踪并认可所取得的进步。我将在下文对这五个步骤分别加以论述： 做好铺垫。在这个阶段，指导者应说明指导的目标，与员工探讨何时是展开谈话的适当时机，以及他们可以抽出多长时间来进行谈话，并简要说说你想谈些说明内容。如果这次指导是与纠正不良行为有关，那么此时就是个机会，使对方明白你是想帮助他。 就焦点达成共识。这是指双方对于要解决的问题达成共识。在进行漫长的谈话之前达成共识，这可以使你有机会在相关问题上获得不同的看法，并有助于双方“保持同步”。 探索各种可能性。就焦点达成共识后，便开始探索解决问题的各种可能性。提出“开放式”问题来鼓励被领导者畅所欲言，这非常重要。在阐述你的想法之前，你必须先仔细倾听对方，这样才能确保你首先了解员工在这个问题上的立场。然后，双方开始共同寻找可达成预期结果的新做法。 就行动计划达成共识。在这个阶段，你的目标是在如何继续开展指导以及需要哪些东西来达成双方都要想的结果等问题上与员工达成共识。如果你无法做到这一点，那么你必须回到之前的两个步骤，确保双方没有产生误解。在你们商定行动计划之后，接着应该就可衡量的行动步骤达成共识。你还应该让员工指出他或她需要哪些支持。最后，你需要做出安排，对行动计划进行跟踪，以便检查进展情况。 跟踪并认可所取得的进步。最后的步骤是确保双方保持沟通，提供反馈，并

团队建设五原则

团队建设五原则 团队越大，越是不容易管理，但是团队建设的好坏决定企业的生死存亡，一支优秀的团队可以把企业带入辉煌或者业界巅峰，走向世界，下面世界工厂网小编和你分享团队建设的五个原则。 一、角色界定 团队角色是一套深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾(Belbin)1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把"主席"换成了"协调者"，把"公司工人"换成了"实施者"，但是这些角色本身的意义基本没变。 贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则. 团队建设的原则： 1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色 2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务

3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势 二、价值观途径 许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此，建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特(West,M.A.)提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则，团队共识的五个方面： 1、明确:必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论 2、鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的 3、力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的--确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人更想放弃

引爆你的团队会议-引导技术工作坊大纲

引爆你的团队会议-To P?引导技术工作坊 管理者的困惑： 团队成员主动性差、责任心不强、创造力不足、团队合力总是1+1<2…… 会议组织者的困惑： 各抒己见，难达成共识；气氛沉闷、缺乏创意；会议决策难做出，会议决策难落实…… 培训师的困扰： 学员被动听效果差；所授知识不能快速落地；经验智慧不能复制，使培训变为演出…… 团队群策群力技术(ToP?)通过为引导者提供一系列结构化的核心技能和工具，帮助团队成员共同思考、讨论、工作。这些方法包括： ?认可和尊重所有的贡献者 ?让一个团体用更少的时间可以处理更多的数据和信息 ?将个人的贡献融入到一个更大讯息量和产出的模式中 ?鼓励多样化的见解，同时减少两极分化与冲突 学习对象：会议组织者，管理者 学习时长：1天（6h） 课程大纲： 模块一焦点讨论法（Focused Conversation Method） 1、促进有效对话与讨论； 2、激发团队智慧； 3、促进反馈； 该方法是引导者的核心能力之一：提升倾听、发问、聆听、总结、反馈、对话设计与引导的能力。

模块二团队共创法（The Consensus Workshop Method） 1、头脑风暴激发团队贡献想法； 2、融合并形成集体创意； 3、促进团队达成共识； 4、制定可操作的解决方案； 这种方法帮助团队每个成员积极参与，释放并整合智慧，形成可实现的方案。 模块三行动计划制定流程（Action Planning Process） 1、视觉化整个过程； 2、分析当前情况； 3、鼓励个人和集体的参与； 4、制定行动方案； 运用参与式的方法，成功项目的规划流程，适用于中短期项目的规划。 讲师介绍：宝洪江 人力资源专业硕士。历任华为大学高级讲师，华为中亚地区部培训经理，华为哈萨 克斯坦子公司人力资源总监，网易游戏事业部培训经理，腾讯互动娱乐事业群人力 资源经理。 授课风格轻松幽默，互动性强，善于通过实战案例、亲身经历帮助学员理解课程内容，主张给学员干货，学员回到工作场所可以马上学以致用。 培训过的客户： 工商银行总行，工商银行吉林分行，南方电网，广东移动，江苏电信，黑龙江电信，云南红河烟草。华为技术，腾讯互动娱乐事业群，网易游戏事业部，迈瑞医疗，烽火科技。

深入管理你的测试团队

深入管理你的测试团队 --测试人员的绩效管理?测试人员管理的特点 ?绩效管理的目的 ?绩效管理与绩效考核的差别 ?绩效管理的重点 ?绩效管理的手段 ?通过有效的绩效管理构建和谐的测试部门 一、测试人员管理的特点 测试人员的工作性质比较被动 业务知识、专业技能以及沟通技能是关键的技能 工作量不容易衡量 工作内容弹性很大 岗位非常关键 二、绩效管理的目的 塑造高效的测试团队 团队的三个要素 ?自主性 ?思考性 ?合作性 三、绩效管理与绩效考核的差别 1、绩效管理的均衡化 1）权、责、利的均衡 2）管理不能违反原则！ 公司的目标 团队的目标 自己的目标 3）管理不能违反人性！ 2、各级管理者工作侧重 企业高层：A、发展规划；B、结果检验；

企业中层：A、目标计划；B、团队建设；企业基层：A、计划实现；B、信息反馈。关键词：正本清源、克服管理错位！ 3、“目标”与“任务” 什么是“目标”？ 什么是“任务”？ 什么是“计划”？ 问题：你的团队是目标型还是任务型？ 关键词：必须区分目标与任务！ 4、管理的“五星标准” 一星级：企业领导在，员工就会好好干；二星级：领导不在场，员工也会好好干；三星级：领导定计划，员工按照计划干；四星级：领导定目标，员工制定计划干；五星级：领导定方向，员工形成团队干！ 四、目标绩效管理 1、以往企业管理的重心 领导—服从命令； 理解—坚决执行； 经验—模仿照搬； 公平—绝对平均； 资格—论资排辈。 表现形式：自上而下 2、现代企业管理的重心 教导（领导）--学习、人力资源； 团队（理解）--均衡、共同的愿景； 创新（经验）--应变、危机管理； 绩效（公平）--测评、考核； 表现形式：360度全方位

团队协作的五大障碍

创造卓越团队之--团队协作的五大障碍 --宦飞 虽然建立一支高度团结一致的团队非常难，但其过程并不复杂。事实上，关键是要使事情化繁为简，不论您领导的是一家跨国公司的管理团队，还是一家大型企业的一个部门，或者您只是一支需要改进的队伍中的一员。从这个意义上来讲，这一部分提供了清晰、精确、实用的指导、帮助您使用团队协作的五大障碍的模块去改进您的队伍。 人们很可能误以为这五大障碍是相互独立的，实际上它们共同形成了一个模式，这使得它们每一种都可能成为企业团队的致命杀手。因此我们有必要在这里简要介绍这五大团队协作障碍以及它们共同形成的模式，这样有助于更清楚地说明问题。 团队协作的第一大障碍是团队成员之间缺乏信任。该问题源于团队成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意相互敞开心扉，承认自己的缺点或弱项，导致无法建立相互信任的基础。 无法建立相互信任的危害极大，因为它成为第二大障碍——惧怕冲突的基础。缺乏信任的团队无法进行直接而激烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见。 缺乏必要的争论之所以成为不利的问题，是因为它导致了第三大障碍的发生：欠缺投入。团队成员如果不能切实投入，在热烈、公平的辩论中表达自己的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，作出决策。

因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任，这就是第四大障碍。由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出。 如果团队成员不能相互负责、督促他人，第五大障碍就有了可以滋生的土壤。当团队成员把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们的分支部门的利益放在整个队伍的共同利益之上的时候，就导致了无视结果。 就这样，根据连锁反应，只要这五大障碍中有一大发生，整个队伍就要深受其害了。 另外一个理解该模式的方法是从相反的方面考虑——也就是从积极方面入手——设想一下真正团结一致的团队的特征。 1、成员之间相互信任。 2、针对不同意见进行直接的辩论。 3、积极投入到决策和行动计划中去。 4、对影响工作计划的行为负责。 5、把重点放在集体成绩上。 这听起来很简单，因为事情本身就是如此，至少在理论上简明易懂。然而要在实际中做到这些却是难上加难，因为那样需要高度的组织纪律性和持久性，能够做到这些的团队为数不多。 在深入分析每种障碍并探讨解决方法之前，你可能需要评估你的队伍，找到解决问题的突破点。

如何让你的团队发挥最大的潜力

如何让你的团队发挥最大的潜力 团队的成员成功了，你才能算是成功的领导，下面是在如何使团队发挥最大潜力方面的技巧，能在帮助你的团队达到巅峰状态方面提供经验，但必须在实际开展工作中掌握好深度。 1、在工作中，不要给出所有的答案，培养员工的独立思考能力，你是管理 者、领导者，但这并不意味着你必须包揽所有的好想法，如果员工不失的征求你的意见，你的员工就犹豫不决，无法做决定，那说明你没有合理的进行授权，如果员工不敢自做决定，那你在工作中就应该改变策略，当他们就某一问题给你相关信息，并询问该怎么做时，你就应该反问你是怎么想的，一开始，他们也许会很惊讶，但经过多次之后，他们就会在工作中自己先思考，充分讨论并提出建议来汇报工作。 2、让员工知道“为什么”从而达成共识，作为管理者、领导者，你必须和 员工充分沟通公司新的进展和战略转换，，在工作中，作为管理者、领导者，做的最糟糕的事情就是你的员工已经有了成熟的工作方案与做事方式，而你却突然提出一个全新的方案与方式，这样会严重影响他们的日常工作，肯定会引起员工的抵触情绪和怀疑态度，无论何时，只要有可能，你应该事先告诉他们变革的有关事宜，让他们知道相关的原因，，这样，员工会全很高兴，如果他们不同意你所说明的变革原因，他们也可表达自己不同的见解，甚至可以在最终方案敲定之前提出问题；还有一个更好的办法，那就是在你制定计划或更改战略时，让你的团队成员集思广益，献计献策，然后，汇集员工的点子和办法，制定可操作性好的计划；也许，有时候不得不在团队中搞突然袭击，但一定有尽量避免这样做。 3、避免责备团队成员，任何公司或组织都有跌倒的时候，都会发生不尽人 意的事，在失败之后，要做一次分析，发现哪里出错了，从中吸取教训，如果是员工个人造成的严重错误，你不要在公开场合直接或间接的批评他们，而是让他们知道你希望下次遇到类似的事件，怎么处理，在工作中学习掌握处理好问题的办法，从而，不发生问题。 4、让员工投身于自己热爱的工作项目，利用好员工的特长，在工作中，一 定信任你的员工，并让他们真切的感受到你的信任。 鑫帮采购部：张栓青 2011-05-16

团队建设的方法

团队建设的方法 一、角色界定 团队角色是一套深受团队建设者喜爱的一种方法。贝尔宾（Belbin）1981年提出了一组八个重要角色，在后来的修订中，他把"主席"换成了"协调者"，把"公司工人"换成了"实施者"，但是这些角色本身的意义基本没变。 贝尔宾是通过一系列模拟练习得出上述角色的。贝尔宾证明说，成功的团队是通过不同性格的人结合在一起的方式组成的，另外，成功的团队中必须包括担任不同角色的人。在此基础上，贝尔宾提出了团队建设的五个原则. 团队建设的原则： 1.每个团队既承担一种功能，又承担一种团队角色 2.一只团队需要在功能及团队角色之间找到一种令人满意的平衡,这取决于团队的任务 3.团队的效能取决于团队成员内的各种相关力量,以及按照各种力量进行调整的程度 4.有一些团队成员比另一些更适合某些团队角色,这取决于他们的个性和智力 5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才能充分发挥其技术资源优势 二、价值观途径 许多人认为，团队建设的核心是，在团队成员之间就共同价值观和某些原则达成共识，因此，建设团队的主要任务是建立上述共识。魏斯特（West,M.A.）提出了形成共识的五个方面，并以此作为指导团队建设的原则，团队共识的五个方面： 1、明确:必须明确建立团队的目标、价值观及指导方针，而且经过多次讨论 2、鼓动性价值观：这些观点必须是团队成员相信并且愿意努力工作去实现的 3、力所能及：团队共识必须是团队确实能够实现的--确定不现实或无法达到的目标是没有用的，因为这只会使人更想放弃 4、共识：所有团队成员都支持这一观点是至关重要的，否则他们可能发现各自的目标彼此相反或无法调和根本冲突

3-1.46 判断-概括-重构,让你的团队轻松达成共识!

判断-概括-重构，让你的团队轻松达成共识！ 作为团队讨论的引领，最难的并不是理解每位发言者的内容和观点，而是如何在大家表达不在同一维度时，引导大家向同一方向努力，最终达成一致。要达成这种功力，就需要在理解的基础上进行提炼总结并重构。 判断：搭建更为结构化的逻辑 尽管在识别对方观点时，我们已经对发言者的结构进行了梳理和扩展，但由于大家习惯了感性的表达，即使得出结构也未必有效，其中最主要的原因之一是没有判断之前的结论是否能够被理由和事实所支撑。同时，对于不擅长结构思考的人，我们需运用判断的方法，关注其观点并有效传递其结论。 演绎判断法：避免逻辑跳跃 作为主持人，需要对大家的发言结构进行逻辑判断，避免发言者的结论和理由之间出现逻辑跳跃。比如： 发言者：他在学生时代一直是学生会主席，所以适合做项目负责人。 在上述发言中，对方明显忽略了“为什么做学生会主席就适合做项目的负责人”的原因。此时，主持人需要帮助他找到所忽略的理由。 主持人：为什么做过学生会主席，就适合做项目负责人呢？ 发言者：因为学生会主席的综合能力比较强。 主持人：嗯，所以你的观点是综合能力强，所以适合做项目负责人吗？ 可见，这是个运用演绎的方式来判断和检验对方表达的典型例子，分别满足了大前提、小前提和结论。 大前提：综合能力强的人，适合做项目负责人。 小前提：他做过学生会主席，综合能力强。

结论：他适合做项目负责人。 这就是典型的演绎三段论——从普遍性理论知识出发，去识别特殊现象的一种论证和推理方法。作为主持人注意可以从哪些方面帮助发言者理清表达的逻辑结构。在发言者运用演绎论证时（有可能他自己不知道正在用的就是演绎），经常出现的问题是不能从前提中推断出结论来，比如： 大前提：所有福特汽车都是汽车。 小前提：我有一辆汽车。 结论：因此，我有一辆福特汽车。 该段论证完全不合逻辑，因此主持人需要时刻抱着一种怀疑的态度去审视大家的发言。 归纳判断法：着眼于错误的共同点 归纳是指从许多个别事物中概括出一般性概念的推理方法。当发现发言者运用归纳的方式证明自己结论时，需要注意归纳论证是否理性。比如： 男孩：你如果不嫁给我就会有生命危险。 女孩：为什么？ 男孩：三年前，我跟一个女孩求婚，她没同意，结果她死了；两年前我跟一个女孩求婚，她没同意，结果也死了。所以你要是不嫁给我，就会有生命危险。 之所以选择这样一个极端不切合实际的案例，是因为如此运用归纳的方式得出结论的场景其实在日常生活中常常发生。如何让运用归纳论证的发言者表达更有效？其中有个重要的方式是判断有无正确寻找到归纳的共同点。在归纳的过程中，结论会随共同点的不同而变化。比如： 理由1：喝啤酒会醉

高绩效团队建设与管理的四条途径

高绩效团队建设与管理的四条途径 任何组织的团队，都包括五个要素,简称“5P”，即目标（PURPOSE），定位（PLACE），权限（POWER），计划（PLAN），和人员（PEOPLE）。这五个要素是组成团队必不可少之物。 一、目标（PURPOSE） 对于一个企业来说，自从打算开始在组织内部建设团队一开始，就必须树立明确的目标，直至该团队建设完成使命消亡为止。建立团队建设的原因是什么？我们希望我们的团队建设能够为我们的企业解决什么样的问题，完成什么样的任务？这些都是在建立团队之初就应该明确的。团队的目标还有更广泛和深远的意义。共同，远大的目标可以令成员振奋精神，与企业的政策与行动协调和配合，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中体会工作的真意，追求心理的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。 归根到底，人是社会的动物，有着一种自然的归属感，不仅团队，人类的任何一种组织的诞生都是基于人类彼此存在共同的需求。在人类群体活动中，很少有像共同的愿景这样能激发出强大力量的东西。在这样的一个群体中，只有共同的愿景才能够使得团队的成员知道自己明确的角色和任务，从而真正组成一个高效的群体，把工作上相互联系，相互依存的人们团结起来，使之能够产生1+1>2的合力，更有效的达成个人，部门和组织的目标。如果团队各个成员的目标各不相同，那么这个团队的前景就会岌岌可危了。 当然，团队的目标也不是一成不变的，例如：在新产品开发出来以后，团队工作的重点毫无疑问的应该转移到增强它的竞争力上去；如果目标是提高客户对产品的满意度，那么团队的第一步就是如何提高服务质量等等。 二、定位（PLACE） 定位在迈克·波特的《竞争战略》中，是一个非常重要的方法。在企业的团队建设中，亦是如此。但是它考察的重点不是外部的竞争环境，而在于企业内部对团队的身份既定。团队如何结合到现有的组织结构中，如何产生出新的组织形式，是管理者们应该思考的问题。 在讨论团队的定位问题时，有必要首先回答一些重要的问题，例如： 团队是什么类型的，建议/参与团队？生产/服务团队？计划/发展团队？行动/磋商团队？ 团队面临的首要任务是什么？ 团队对谁负责？ 依据什么原则决定团队建设的成员和团队的各种规范？ 明确团队的定位是非常的重要的，因为不同类型的团队有着极大的差异，它们在工作周期，一体化程度，工作方式，授权大小，决策方式上都有很大的不同。如一个服务团队可能需要持久的工作，它的一体化程度是非常高的，它的成员中的差别化不是很严重；可是一个研发团队的工作周期可能很短，但是它的成员的差别化要求会很高。 在团队的定位明确以后，接下来就可以制定一些规范，规定团队任务，确定团队应如何溶入你的组织结构中。同时，也可以借此传递公司的价值观和团队预期等重要信息。当然，这不仅仅是一个改造组织结构的问题，而是要改造公司思维，使其成为一个更具有合作性的

达成共识

达成共识 【案例】 记得言情剧中常有这样的剧情：有些女人为了拒绝不喜欢的男人的追求常这样说“你即便得到了我的人，却永远也得不到我的心”； 政界两国领导人会面后，新闻中常用这样的言辞来描述双方会见的成功：某某双方就什么问题达成共识； 商界双方合作前合同的签订不是达成共识的体现吗； 传销组织为了控制人的行动，也知道首先对人进行“洗脑”； 电脑界有一种说法：21世纪是“脑”与“脑”的交流 哲学上讲“思想决定意识，意识决定行动” 。。。。。 平时工作中，我们教育学生时，有些工作执行的不到位可能就是首先未在思想上达成统一，那么如何尽量做到与学生“达成共识”呢？【案例分析】 上述种种正反实例无不提醒我们，做人的工作要想成功，首先要在思想上进行统一的重要性，一个组织或团队的执行力到底怎样，某种程度上就是对组织者的一种组织能力的考察，现实中对一个人的思想的改变是非常难的，因为世界上最难统一的就是人的思想，一个人思想的形成经过了各种因素的长期影响，何况我们接触到的是一些思想还未定型但却有些盲目自我意识的高中生，作为老师我们要每天处理学生出现的各种问题，很多情况下感觉难以教导现在的学生，就是因为受到社会大环境的影响，孩子的“自我”意识太强，“多元化”社会的“急功近利”的浮躁情绪或多或少的影响着我们的孩子，有些家长的价值观的取向本身就有值得探讨的空间，有些学生的思想不是很健康，作为老师我们要教育学生“我们不能左右天气，但我们可以

改变心情，我们不能改变容貌，但我们可以展现笑容，我们不能改变世界，但却可以改变自己”！有时学生对自己的不合理甚至反叛的行为还“振振有词”，确实发人深省，当然作为教师教育学生的过程本身就是我们老师与学生思想上的“一次碰撞”，是否有效关键取决于我们的处置是否得当，如果“达成共识”，至少为后面的合作做好了铺垫，提供了成功的前提，虽然这不是“充要条件”，而且如果没有在思想上“达成共识”就可能将“矛盾激化”。 【案例启示】 无数实践表明,一个优秀的班主任在管理学生方面,有着一个最大的举措,即充分与学生达成各种自主的共识.共识是学生和老师间形成的一种默契. 那么如何学生达成共识呢？ 一有尊重学生的意识是前提。只有学生感受到来自老师的人格上的尊重，学生才可能“亲其师信其道”，一切才有商谈的可能。 二坦诚地展示双方的想法。我们可能认为保持对事情的控制对推动事情的进展至关重要。但是达到这一点的方法并不是靠权威，这不是明智的做法，反而会引起学生的反感，甚至采取消极对抗行为。相反，通过与他们真正地分享你计划做什么，征求反馈他们的想法（特别是有些“自以为是”的人的想法），然后解释为什么以这样的方法做有意义，从而让学生感觉到这是按照他们的流程再走，当然这需要很大的技巧，如果仍不能让他们在流程问题上达成一致，可以先试着开展一个阶段，让时间和事实来验证，通过相互协商最终达成一致。 当然，达成共识因事因人而已，方法也是各有千秋，而且仁者见仁智者见智，何况共识的“落实”也是一个需要认真考量的问题，但只要我们用心，就可能取得良好的效果，因为“世上无难事只怕有心人”！

团队建设的主要方法

团队建设的主要方法第一种、精神离职 其特征为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不愿意协作，个人能力在工作中发挥不到30％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，基本上在无工作状态下结束一天的工作。但是也有积极一面，上、下班非常准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。 第二种、超级员工 其表现特征为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。 第三种、非正式组织 团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种原因，一是团队的领导故意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是管理者强化自身管理职能的需要，培养亲信，增强管理效力，客观上形成的非正式组织，虽然表面上能够很好进行日常动作，能够提高团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化管理，在团队发展过程中，基本上向有利于团队的方向发展，但长期而言，会降低管理的有效性，团队的精神、工作效

率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个这样式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就不会远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻挠团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织发展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种管理水平低下同时对团队极不信任的结果。 以上三种情况是团队建设与发展中的绊脚石，出现其中任何一种苗头，团队的领导者都应引起重视，做到防范在先，疏导在后，重拳出击在次。 如何打造一流的工作团队 心理学家马斯洛说：杰出团队的显著特征，便是具有共同的愿景与目的。因此建立团队的首要要素，便是建立团队共同的愿景与目的，但是由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、内心的恐惧不同，因此要让目标趋于一致，也是极为困难的，但是俗话说"人同此心，心同此理"只要能具有同理心，加上熟练的技巧，建立共同的目标还是不难的。 那么拆分开来讲，一个优秀的团队必须要满足下列几个条件： 1. 具有共同的愿望与目标

团队协作测试及解决办法

团队协作的五大缺陷By Patrick Lencioni 这份调查表是直接衡量您的团队受5种机能障碍影响的诊断工具。 调查表的最后将告诉您怎样记录结果以及得出结论。建议你的团队中的所有成员分别填写这份表格，然后查看结果，讨论他们填写内容的差异及其所代表的人物的含义。 (说明：请使用一下计分标准衡量您的团队。评估的真实性很重要，避免反复推敲答案后再选。) 计分： 请将您的得分填入下表,他们将与五大障碍相对应 ◎3＝经常◎2＝有时◎1＝很少 问题： ——1.团队成员在讨论事务时非常热烈，且无相互提防的情况。 ——2.团队成员互相提醒各自的缺点或不利于工作的行为。 ——3.团队成员了解同事所负责的工作，知道该工作对集体利益的作用。 ——4.当团队成员的言行不当或有损于集体时，他们会马上真诚的承认错误。 ——5.团队成员愿意为集体的利益牺牲部门或个人的利益(如申请预算的多少、头衔等)。——6.团队成员敢于公开承认自己的缺点和错误。 ——7.团队的会议令人鼓舞而不枯燥。 ——8.尽管开始的时候有分歧，但是会议结束时，大家相信所有人都能够按照达成一致意见行动。——9.如果集体目标不能实现，士气将大受影响。 ——10.在会议期间，大家把最重要的，也是最棘手的问题拿出来共同探讨。 ——11.如果有人被解聘，团队成员都很关注这件事。 ——12.团队成员了解彼此的业余生活，而且可以相互攀谈这些内容。 ——13.团队成员讨论问题后能够找到明确的解决方案，并且马上开始实施。 ——14.团队成员相互监督各自的工作计划和进展。 ——15.团队成员不急于得到别人对自己做出的贡献的肯定，但能够很快指出别人的成绩。

团队内涵与团队建设要素

团队内涵与团队建设要素 大纲 一、团队的内涵与特征 1.团队的内涵 2.团队的特征 3.团队的类型 二、培育团队精神的意义 三、团队建设的主要构成要素 1.明确共同的目标 2.角色定位与相互补充 3.加强沟通与相互理解 4.确立民主的领导方式 5.成员之间相互尊重和支持 6.团队成员要有共同价值观 知识点汇总 T01：团队 T02：团队精神 T03：团队建设 正文 一、团队的内涵与特征 1.团队的内涵 把一群人集合在一起，是否就可以称之为团队？团队与群体有何异同？当前，“团队”这个词已经成为一个时髦用语，到处在被人们讨论和引用。也有的人将团队与群体、团体相提并论，认为它们没有什么区别。杰克·韦尔奇说：“如果我们没搞清楚什么是团队，我们永远不会真正明白管理的本意。”这句话有一定道理，有些领导就是不理解团队的真正涵义，才抓不住团队建设的要领和根本。群体——社会学上指的是两个或两个以上互动的个体组成，个体之间具有稳定的关系与共同的目标，彼此意识到同属一群的集体，如夏令营小组、旅游观光团等都属于群体。

团体——是指由两个或两个以上的人组成的，成员在心理上彼此依赖、相互影响，在行为上有共同规范的群体。 团队——通常是指由数名知识与技能互补、彼此承诺协作完成某一共同任务的人员组成的特殊的群体。 与一般的群体相比，团队有如下特点： 一是团队组成人员在知识、能力或年龄、性格上的互补性；二是团队对集体的协作有更多的依赖；三是团队的工作效果既要个人负责，更要有团队共同负责；四是团队的个人除有共同的兴趣目标，还有共同的承诺；五是团队有更多的自主权（一般的群体有管理者的监控）。 团队与团体的六大区别 团队团体 规模有限中等规模或大规模 选择严格工作中的自然组合 领导分担或轮换单独 理解相互认同与补充依赖领导人 模式角色分工与协调集中与服从 精神追求整体绩效个人完成任务 如一个班级的同学可以说是团体，而不是团队。领导扮演的是领导的角色，学生看重的是个人的成绩表现，老师评价学生的标准也是以其个人学习成绩为主；而且在一个班里的学生之间，并不具有不同知识、技能或经验，也不具有相互的依存性。所以这个班级只能称之为团体而不是团队。但如果三个同学，一个语文学得好，一个数学好，另一个物理好，而其它科目都学的一般，他们组织起来，在一起相互补课，取长补短，为提高各门功课的成绩，进行共同学习和努力，那么他们就是一个团队。 相同的道理，我们可以将一支球队看成一个团队。队员们在追求赢得比赛这一目标的基础上，各有所长，同时队员们要彼此了解其他个体的需要和专长，共同遵守为实现目标所设定的程序和策略，以避免不必要的错误，发挥各自的个体

有效说服他人以达成共识

有效说服他人以达成共识 每三人组成一个小组进行此项练习，三个角色分别是： A: 经理B: 对方C: 观察员共进行三轮练习，每次轮换角色，即每个人分别扮演一次上述三个角色。 每一轮练习5---8分钟，每轮练习结束后由观察员带领反馈讨论，时间2---3分钟。 请在下一页“A的角色情景说明中”充实或编写一个背景信息提供练习使用，A 与B简单沟通后即可进入练习。 观察员是每一轮练习的领导者，你的任务包括： ●带领大家在规定时间内完成练习 ●在练习过程中不要参与，只在旁边观察A的表现并记录 ● A B练习结束后你将带领一个简短讨论，包括表扬A表现出色的地方及指出他需要改进的地方。

A（经理）的角色情景说明 1.在工作中我们经常会面临需要说服他人的情形，例如： a)某个新员工提出要离职，他是一个很有潜质的员工，你希望能留住他 b)你的借口部门出现了一些问题，造成波动太大，对你部门的工作带来影响，但他们似乎并没有意识到有问题，你希望说服他们关注该问 题并做出相应的改变 c)你的下属带领一个小组，他在工作中知关注业务，对人员的管理关注较少，你希望说服他加强人员的管理。 d)你和你的团队都想了解公司的一些大的方向，如行业发展趋势、公司的策略等，你希望说服你的上级领导定期在你的小组内进行这样的 沟通会。 你可以采用以上案例中某个情形，并利用下表丰富具体内容细节。你也可以根据你的情形自编一个案例。 2.自编案例 3.你沟通要达成的目标是： 4.对方的需求有哪些? 5.你如何结合对方的需求阐述观点？ 6.对方可能提出哪些异议？你如何应对？

B 角色说明 1.你将扮演角色B，即角色A所对应的练习者。请向A了解他的大概情况，无需细节，但要知道A需要你扮演的角色：如职位或者行为方 式等。 2.不必刻意配合A的练习，用你的直觉感受进行回应即可。 3.写下你的重要需求，即你的直觉感受的看法和结论 4.你的需求是： 此部分仔细聆听、观察及回应A，以检查他的如下技巧运用情况： 一：确认需求 有效提问 积极聆听 及时确认 二：阐述观点： 阐述观点 转化作用 强调利益”

浅谈如何加强团队建设

浅谈如何加强团队建设 随着知识经济时代的到来，各种知识、技术不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。这就需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，建立合作团队来解决错综复杂的问题，并进行必要的行动协调，开发团队应变能力和持续的创新能力，依靠团队合作的力量创造奇迹。针对物流行业点多、面广、线长的特点，公司结合业务发展的实际情况，将“优化团队”作为实现公司2010年目标计划一项重要内容来抓。 没有一支好的团队，公司就会成为一盘散沙，更谈不上公司的发展与员工的进步；没有一支好的团队，公司所取得的成绩也是暂时和偶然的。公司现有营业网点70余个，日发货票数2600余票，任何一票货物要想安全、及时从客户到客户的客户手中，至少需要两个或更多的网点紧密合作。同时在一个班组中，任何一项业务都不能由一个人独立完成，因此不管是从营业处这个小团队到公司的大团队，加强团队建设具有不可替代性。针对公司实际，就如何加强团队建设，笔者认为应该做好以下几点： 一、各单位负责人要注重自身素养的提高，做好团队的“头”。 我们每个营业处的负责人，应该是负责营业处的各项目标的实现，并带领团队共同进步。他既是管理者，又是执行者；既是工作计划的制订者，又是实施计划的领头人，作为团队的“头”，其个人素质起着至关重要的作用。要做好这支团队的领头羊，不仅要用平和之心客观公正地对待营业处的每件事和每个人，更重要的是全面提高自身素质。 作为公司大团队中的一员，各单位负责人应该站在公司整体高度上考虑问

题，在搞好本单位团队建设的同时，要顾全大局，而不仅仅过分追求本单位经济效益，忽视了单位间的协调合作，影响了整个团队。 二、打造团队精神，建立明确共同的目标 打造团队精神，首先要提出团队目标，抓好目标管理，没有目标，团队就失去了方向。因此，建立一个明确的目标并对目标进行分解，同时通过组织讨论、学习，使每一个单位、每一个人都知道本单位或自己所应承担的责任、应该努力的方向，这是团队形成合力、劲往一处使的前提。 凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。下面先讲个故事：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有抓到。一牧羊人看到此种情景停下来，讥笑猎狗说：“你们两个之间小的反而跑的快很多。”猎狗回答说：“你们不知道我们两个跑是完全不同的！我仅仅为了一餐饮而跑，而他却为了性命而跑呀。”这个寓言揭示了：兔子与猎狗做一样的事情，都拼命的跑步，然而，他们的目标是不一致的，其目标不一致，导致其动力也会不一样。 在团队管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。各单位负责人负责单位的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成货物运输任务。可能普通员工是打工者心态，我干一天你要支付我一天的工资，当然做业务能学到新知识新技能就更好了。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，会有很大的区别。我们的负责人应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。劲往一处使，使得团队的努力形成合力。 三、抓规范，抓执行，营造积极进取团结向上的工作氛围 我们的员工有着各自不同的经历和背景，如何规范他们的工作行为，使之步调一致是我们公司的又一项重要工作。公司通过几年的探索，己初步建立了一套