罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

罗宾斯《管理学》内容概要

第一篇导论

1章管理者和管理

1、组织

组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排

组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)

2、管理者和管理

管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人

管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)

管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)

管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)

成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进

1、20世纪以前的管理：

亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)

产业革命(industrial revolution)

2、多样化时期（20世纪）：

科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒

一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)

人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists)

定量方法(quantitative approach)

3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化

过程方法(process approach)

系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)

权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异

4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践

全球化(globalization)

工作人员多样化(work force diversity)

道德(morality)

激励创新(innovations)和变革(changes)

全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)

工作人员的两极化(bi-modal work force)

3章组织文化与环境：管理的约束力量

1、组织

组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

组织文化的特征：成员的同一性，团体的重要性，对人的关注，单位的一体化控制，风险承受度，报酬标准，冲突的宽容度，手段—结果的倾向性，系统的开放性

组织文化的来源(origins)：创始人(founder)的倾向性和假设，第一批成员的经验

组织文化对雇员(employees)的影响：强文化(strong cultures)和弱文化()

组织文化影响管理决策，贯穿于管理活动的整个过程

2、环境

环境(environment)的定义：对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量，包括一般环境(general environment)和具体环境(specific environment)。一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的细分市场(market segment)。

环境常常具有不确定性(environmental uncertainty)，不确定性具有两个维度，变化性(environmental changes)和复杂性(environmental complexity)，两者常常被管理学者以环境不确定性矩阵描述出来。

企业的具体环境主要由供应商(suppliers)，顾客(customers)，竞争者(competitors)，政府(government)和压力集团(pressure groups)构成。企业的一般环境包括经济形势(economic conditions)、政治环境(political conditions)、社会条件(social conditions)和技术条件(technical conditions)。环境的不确定性限制了管理当局的自由选择。

现实社会中，管理万能论(omnipotent view of management)和管理象征论(symbolic view of management)两种观点都具有一定合理性。

4章全球管理：响应全球环境

1、变化中的全球环境

从多国公司(multinational corporations, MNCs)到跨国公司(transnational corporations, TNC)

区域性贸易联盟(EU)

2、在外国环境中进行管理

法律—政治环境

经济环境：波动的汇率和多样化的税收

民族文化(national culture)：个人主义(individualism)与集体主义(collectivism)，权力差距(power distance)，不确定性规避(uncertainty avoidance)，生活的数量(quantity of life)和质量(quality of life)

5章社会责任与管理道德

1、什么是社会责任

关于社会责任的两种相反观点：弗里德曼(Friedman)的古典观(classical view)和社会经济观(socioeconomic view)

从社会义务(social obligation)到社会响应(social responsiveness)：社会责任(social responsibility)的定义，企业追求有利于社会长远目标而不是法律和经济所要求的义务。

社会责任和经济绩效之间的关系并非负相关

社会责任仅仅是利润最大化行为吗？——起因相关营销(cause-related marketing)

2、走出社会责任的迷津：管理者对谁负责？

利益攸关者(stakeholders)：所有者与管理层——雇员——具体环境中的各种成分——更广阔的社会

3、管理道德

道德(ethics)通常指规定行为是非的惯例或原则，有三种流行的道德观：道德的功利观(utilitarian view of ethics)，道德的权力观(rights view of ethics)，道德公正观理论(theory of justice view of ethics)

影响管理道德的因素

道德发展阶段：前惯例水平(pre-conventional)——惯例水平(conventional)——原则水平(principled)

个人特征：价值准则(values)

自我强度

控制中心(locus of control)

结构变量（组织结构设计）

组织文化(organizational culture)

问题强度：后果直接性、危害严重性、对邪恶的舆论、危害的可能性、效果中毒、受害程度

4、改善道德行为：

甄选过程是了解道德的契机

确定明确的道德准则(code of ethics)和决策规则

高层管理者以身作则并通过奖惩建立文化基调

雇员应该有明确而现实的目标

道德培训

独立审计和评价

正式的保护机构和咨询、申诉机制

6章决策：管理者工作的实质

1、决策制定过程(decision-making process)

Step1识别问题(problem)：现实与期望的差异

Step2确定决策标准(decision criteria)

Step3给每个标准分配权重(weight)

Step4：拟定方案

Step5：分析方案

Step6：选择方案

Step7：实施方案(implementation)

决策贯穿于管理活动的各个环节，具有普遍性。

2、理性决策者

理性(rational)假设：问题清楚，目标导向，已知的选择（明确的标准和可选择方案），明确的、一贯的偏好（权重），没有时间和金钱成本的约束，以最大经济报偿为目的理性假设建立在完全理性的基础之上，具有局限性，因而人们提出了有限理性(bounded rationality)，结果是一个满意(satisficing)的决策而不是最大化的决策。

3、问题与决策：一种权变方式

问题类型：结构良好问题(well-structured problems)和结构不良问题(ill-structured) 决策类型：程序化决策(programmed decision)和非程序化决策(nonprogrammed decision)，程序化决策的三种指南是程序(procedure)、规则(rule)和政策(policy) 问题类型、决策类型与组织层次的综合分析

4、决策方案的分析：

确定性(certainty)

风险性(risk)

不确定性(uncertainty)

5、群体决策

优点和缺点的列举

效果和效率的比较

改善群体决策的方法：头脑风暴法(brainstorming)、名义群体发(nominal group technique)、德尔菲法(Delphi technique)、电子会议(electronic meeting) 第三篇计划

7章计划的基础

1、计划

计划(plan)的定义：制定目标以及达到目标的方法，包括正式计划和非正式计划。计划可以给出方向，较小变化的冲击，使浪费和冗余减至最小，以及设立标准以利于控制。计划和绩效具有相关性。

计划的类型从广度上划分为战略计划(strategic plans)和作业计划(operational plans)，从时间上分为短期(short-term)计划和长期(long-term)计划，从明确性上分为具体性计划(specific plans)和指导性计划(directional plans)。

影响计划有效性的因素

组织的层次

组织的生命周期(life cycle)

环境的不确定性程度

未来许诺(commitment)的期限

2、目标(objectives)：计划的基础

目标的多重性

真实的目标(real objectives)与宣称的目标(stated objectives)

方法传统的设定目标(traditional objective setting)：自上而下

目标管理(management by objectives, MBO)指的是下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。实践证明MBO 能有效提高雇员的绩效和组织的生产率。

8章战略管理和企业家精神

1、战略管理(strategic management)层次

公司层战略(corporate-level strategy)

事业层战略(business-level strategy)：战略事业单位(strategic business unit, SBU)

职能层战略(functional-level strategy)

2、战略管理过程(strategic management process)——以SWOT分析(SWOT analysis)为核心

Step1确定当前的宗旨(mission)、目标和战略（以下四步即为SWOT分析）

Step2分析环境

Step3发现机会(opportunities)和威胁(threats)

Step4：分析组织的资源

Step5：识别优势（strengths）和劣势(weakness)，尤其是组织所具有的与众不同的能力，(distinctive competence)

Step6：重新评价组织的宗旨和目标

Step7：制定战略

Step8：实施战略

Step9：评价结果

3、公司层战略框架

总战略：

稳定战略(stability strategy)：绩效令人满意而环境保持稳定

增长战略(growth strategy)：直接扩张、合并同类企业、多元化经营

收缩战略(retrenchment strategy)

组合战略(combination strategy)

公司业务组合矩阵(BCG矩阵)：

问号(question marks)：高增长、低市场份额、高投入

吉星(stars)：高增长、高市场份额、高投入

现金牛(cash cows)：低增长、高市场份额

瘦狗(dogs)：低增长、低市场份额

4、事业层战略框架

适应战略：防御者(defender)，探索者(prospector)，分析者(analyzer)，反应者(reactor) 竞争战略：产业分析（进入障碍、替代威胁、购买者的讨价能力、供应商的讨价能力、现有竞争），选择竞争优势（成本领先战略(cost-leadership strategy)，别具一格战略(differentiation strategy)，专一化战略(focus strategy)，徘徊期间(stuck in the middle)，）保持竞争优势

5、作为一种战略武器的全面质量管理(TQM)

6、企业家(entrepreneurship)精神：战略计划的一个特殊方面

9章计划的工具和技术

1、评价环境的技术

环境扫描(environmental scanning)

预测(forecast)：定量预测(quantitative forecasting)和定性预测(qualitative forecasting)

面向TQM的基准化(benchmarking)

2、预算

预算(budget)是一种将资源分配给特定活动的数字计划。常用的领域有收入预算(revenue budget)、费用预算(expense budget)、利润预算(profit budget)、现金预算(cash budget)、资本支出预算(capital expenditure budgets)、固定预算(fixed budgets)和可变预算(variable budgets)。

管理者经常采用两种方法编制预算，即增量预算(incremental budget)和零基预算(zero-base budgeting, ZBB)。

3、作业管理工具

进度计划(scheduling)：甘特图(Gantt chart)，负荷图(chart)，计划评审技术(program evaluation and review technique, PERT)

盈亏平衡分析(break-even analysis)，寻找盈亏平衡点

线性规划(linear programming, LP)

排队论(queuing theory)

概率论(probability theory)

边际分析(marginal analysis)

模拟(simulation)

4、时间管理(time management)：个人计划的指南

专注于可支配的时间：被动时间(response time)和可支配时间(discretionary time)

怎样利用时间：活动的重要性和紧急性分析

有效时间管理的五个步骤：列出目标——按照重要性标准排序目标——列出实现目标所必须的活动——对于每个目标，给实现目标所需进行的各个活动分派优先级——按照优先级安排

活动日程

一些值得注意的要点：遵循10/90原则；了解你的生物钟；帕金森定律；把不重要的事情集中起来解决；避免将整块时间拆散；当心糟糕的会议浪费时间

第三篇组织

10章组织的基础

1、组织结构(organization structure)描述组织的框架体系，它可以被分解为三个尺度：复杂性(complexity)、正规划(formalization)和集权化(centralization)。

2、组织设计(organization design)就是设计或者变革一个组织的结构。组织设计有五条经典原则：

劳动分工：对经济型和非经济性的考量

统一指挥(unity of command)：合理性与不适应性

职权(authority)与职责(responsibility)，由古典学者提出，主张职权与职责相对等，并注意区分执行职责和最终职责的区别、直线职权(line authority)和参谋职权(staff authority)的区别；现代学者进一步分析了权力(power)，指出权力是一个人影响决策的能力，权力不仅仅来自于职位，而是具有五种基础：强制权力(coercive power)、奖赏权力(reward power)、合法权力(legitimate power)、专家权力(expert power)，感召权力(referent power) 管理跨度(span of control)：越来越多的租子正在扩大管理跨度，减少组织层次

部门化：一般包括职能部门化(functional departmentalization)、产品部门化(product departmentalization)、顾客部门化(customer departmentalization)、地区部门化(geographic departmentalization)和过程部门化(process departmentalization)。最近的趋势越来越重视顾客部门化，同时采用了跨越传统部门界限的项目团队。

3、组织设计的两种一般模式：机械式组织(mechanistic organization)和有机式组织

(organic organization)。组织结构设计的权变因素是：

战略—结构

规模—结构

技术—结构：单件生产(unit production)、大量生产(mass production)、连续生产(process production)的对组织结构的不同影响；任务多变性(task variability)和问题可分析性(problem analyzability)在知识技术方面起着作用

环境—结构

11章组织与职务设计选择

1、机械式组织设计选择

职能型结构(functional structure)——职能优势

分部型结构(divisional structure)——大企业

2、有机式组织设计选择

简单结构(simple structure)——小企业

矩阵结构(matrix structure)——双重指挥链

网络结构(network structure)——与分部型结构相对照，灵活性强而控制力不足

3、职务设计(job design)：组合任务构成一项完整职务的方式

职务专业化（与劳动分工相联系）

职务轮换(job rotation)

职务扩大化(job enlargement)——扩大职务范围(job scope)

职务丰富化——增加职务深度(job depth)

工作团队(work team)：综合性工作团队(integrated work team)和自我管理型工作团队(self-managed work team)

4、职务特征模型(job characteristics model, JCM)

五个核心维度：技能多样性(skill variety)，任务同一性(task identify)，任务重要性(task significance)，自主性(autonomy)，反馈(feedback)

模型的寓意：激励潜力得分(MPS)，对员工动机、绩效和满意感的显著影响。

对管理者的的指导：合并任务，形成自然的工作单位，建立起员工和客户的直接联系，纵向扩展业务以增进主动权，开通反馈渠道

5、工作时间选择

压缩工作周(compressed work week)

弹性工作时间(flexible work time)

职务分担(job sharing)

应急工(contingent works)

电子通信(telecommuting)

6、全面质量管理与组织结构设计

组织扁平化：减少管理费用、拓展纵向交流

减少劳动分工：工作丰富化和跨专业界限的工作团队的更多使用

分权化：职权和职责下移，尽量接近于顾客

10章人力资源管理

1、人力资源规划(human resource planning)：将组织目标转化为需要那些人来完成这些目标。人力资源规划过程：

评价现有人力资源，进行人力资源调查和职务分析(job analysis)，着手拟定职务说明书(job description)和职务规范(job specification)

预估将来需要的人力资源——取决于组织的目标和战略

制定面向未来的行动方案

2、甄选(selection process)

甄选的基础：甄选决策的预见结果、甄选手段的效度(validity)和信度(reliability)

甄选手段：申请表，笔试，工作抽样(work sampling)，测评中心(assessment centers)，面谈，履历调查，体格检查

3、定向(orientation)：进入职场

4、员工培训

员工的三种技能：技术技能，人际关系技能，解决问题技能

培训方法：在职培训，脱产培训，仿真培训(vestibule training)

5、绩效评估(performance appraisal)——人事决策的前提

绩效评估的方法：书面描述(written essays)，关键事件(critical incidents)，评分表(graphic rating scales)，行为定位评分法(behaviorally anchored rating scores)，多人比较（包括分组排序(group order ranking)，个体排序(individual ranking)，配对比较(paired comparison)），目标管理（指标）

将评价结果反馈给员工

6、职业发展

职业阶段模型——探索期，建立期，职业中期，职业后期，衰退期——树立实际职务预观(realistic job preview)

管理生涯成功要领：慎重选择第一项职务（靠近权力），做好工作，展现合于组织的正确形象，了解组织的权力结构，获得对组织资源（尤其是稀缺而重要的）的控制，让领导意识得到你的贡献及其重要性，不要在最初职务上停留太久，找个导师(mentor)，支持你的上司，愿意变换组织，考虑横向发展

7、劳资关系管理（集体讨价还价(collective bargaining)）——劳资契约的谈判、管理和解释

8、人力资源管理面临的问题：劳动力多样性，双职业夫妇(dual-career couples)，性骚扰(sexual harassment)

13章变革与创新的管理

1、变革(change)的力量

外部力量：新的竞争者，政府，技术，经济变化

内部力量：战略制定或修订，人员构成变化，新设备引进，员工态度

变革推动者(change agents)：管理者，内部职能专家，外部咨询人员

2、变革过程的两种不同观点：风平浪静Or急流险滩？

3、组织的惯性与变革的阻力

变革的阻力：已知变得不确定性，担心失去既得利益，认为变革不符合组织的目标和最佳利益的观点

降低阻力的策略：教育与沟通，参与决策，促进与支持，谈判，操纵与合作，强制

4、变革的三种类型：结构变革，技术变革，组织发展(organizational development, OD)

组织发展的方法：敏感性训练(sensitivity training)，调查反馈(survey feedback)，过程咨询(process consultation)，团队建设(team building)，组际发展(intergroup development)

5、变革中的新问题

组织文化变革：组织文化分析——明确向员工说明变革的必要性——任命新领导，发动一次组织重组——引用新的仪式和故事——改变人员甄选、社会化过程以及绩效评估和奖酬制度处理员工压力(stress)

6、推行全面质量管理（风平浪静观，持续渐进的改革）

结构：分权化、低纵向变异、低劳动分工、宽管理跨度、跨职能小组

技术：柔性流程、员工教育培训

人员：员工教育培训、支持性的绩效评估和奖酬制度

变革推动者：高层的有效领导

7、激发创新(innovation)

促进创新的三类因素

结构因素：有机式的结构、富足的保障资源、单位间的密切沟通

文化因素：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果、强调开放系统

人力资源因素：高培训和发展投入、高工作保障、有创造性的员工

第五篇领导

1、行为的基础：态度

组织行为学(organizational behavior)——解释和预测行为

态度(attitudes)——关于事物、人的评价性陈述

态度的三种成分：认知(cognitive component of an attitude)、情感(affective component of an attitude)、行为(behavioral component of an attitude) 员工与工作有关的态度：工作满意度(job satisfaction)，工作投入(job involvement)，组织承诺(organizational commitment)

态度调查(attitude surveys)

2、态度与一致性：认知失调(cognitive dissonance)理论——减小失调的愿望的影响因素有：

造成失调的因素的重要性

个体认为他对于这些因素的影响程度

失调可能隐含的后果和奖赏

3、个性(personality)特质——预测行为

控制点：外空型与内控型

权威主义(authoritarianism)

马基雅维利主义(machiavellianism)

自尊(self-esteem)

自我监控(self-monitoring)

冒险性

4、个性与工作的匹配——霍兰德职业个性类型。协调性更高产生更高的员工满意度和更小的离职可能性

5、知觉(perception)

影响知觉的因素：主观因素、被观察的目标的特点、背景环境

归因理论(attribution theory)——判断来自个体对于给定行为归因于何种原因（内部还是外部）的解释：区别性、一致性、一贯性

基本归因错误(fundamental attribution error)：评价别人时低估外部因素的影响，高估内部或者个人因素的影响

自我服务偏见(self-serving bias)：评价自己时，将成功归因于内部，失败归因于外部

6、判断他人时常走的捷径

选择性接受(selectivity)

假设相似性(assumed similarity)

刻板印象(stereotyping)

晕轮效应(halo effect)

7、学习(learning)：由于经验而发生的相对长久的行为改变

操作性条件反射(operant conditioning)：行为结果是否得到强化决定行为是否重复

社会学习理论(social learning theory)——榜样对个体的影响

行为塑造(shaping behavior)：积极强化、消极强化、惩罚和忽视

15章群体与团队工作

1、群体

群体(group)可以定义为两个或两个以上的相互作用相互依赖的个体，为了某一个特定的目标而组成的集合体。

群体往往被划分为正式群体和非正式群体，典型的正式群体包括命令群体、交叉功能团队、自我管理团队、和任务小组等。

人们加入群体大多处于安全、地位、自尊、归属、权力、实现目标等需要。

群体处于不断变化的状态，标准的群体发展过程包括形成(forming)、震荡(storming)、规范化(norming)、执行(performing)和解体(adjourning)五个阶段。

基本的群体概念包括角色(roles)，规范(norms)和遵从，地位(status)，群体规模以及群体内聚力(group cohesiveness)。

决定群体绩效和满意度的主要因素：群体的外部环境、群体成员资源（个性和能力）、群体结构、群体运行过程、群体任务。

2、工作团队：高效率的群体

工作团队(work teams)是为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的工作群体。

为什么采取工作团队？创造团结精神，使管理层有时间进行战略性思考，提高决策速度，促进员工队伍多元化，提高绩效

高效团队的特征：清晰的目标，相关的技能，相互的信任，一致的承诺，良好的沟通，谈判技能，恰当的领导，内部支持和外部支持

3、团队与全面质量管理

TQM的精髓在于工作程序的改进，改建工作程序的特征就是员工参与，因而鼓励成立工作团队。质量圈(quality circles)是另一个团队应用。

16章激励员工

1、动机

动机(motivation)可以被定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。其中，努力、组织目标和需要(need)是三个关键要素。

动机过程：为满足的需要——紧张——驱力——寻求行为——需要满足——紧张解除

2、早期激励理论

马斯洛的需要层次(hierarchy of needs theory)：生理需要(physiological needs)，安全需要(safety needs)，社会需要(social needs)，尊重需要(esteem needs)，自我实现需要(self-actualization)，其中，生理需要和安全需要是低级需要，社会需要、尊重需要和自我实现需要是高级需要。

X理论(theory x)和Y理论(theory y)

激励——保健理论(motivation-hygiene theory)，满意和不满意的因素相区别

3、当代激励理论

三种需要理论(three-needs theory)：成就需要(need for achievement)，权力需要(need for power)，归属需要(need for affiliation)

目标设定理论(goal-setting)：个体的目标引导其活动

强化理论(reinforcement theory)：人的行为由外部因素控制，控制行为的因素是强化物

(reinforces)

公平理论(equity theory)：员工选择参照对象(referents)比较付出与所得

期望理论(expectancy theory)：搞清个人以及三种联系，即努力与绩效的联系、绩效与奖赏的联系、奖赏与个人目标满足的联系。

4、以期望理论综合当代激励理论

5、从理论到实践：关于激励员工的建议

认清个体差异

使人与职务相匹配

运用目标

确保个体认为目标是可以达到的

个别化奖励

奖励与绩效挂钩

检查公平性

不要忽视金钱因素

17章领导

1、领导者(leaders)是指那些能够影响他人并拥有管理权力的人。

2、特质理论(trait theories)，寻找领导者的特质：进取心、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识

3、行为理论(behavior theory)：通过训练使人们成为领导者

俄亥俄州立大学的研究：定规维度(initiating structure)和关怀维度(consideration)

密歇根大学的研究：员工导向的领导者与生产导向的领导者

管理方格论(managerial grid)：关怀人、关心生产的两个维度，区分了五种领导类型（频

(完整版)罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到

管理学罗宾斯(第11版)第16章知识

●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要

麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度

管理学罗宾斯(第11版)第11章知识

当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。

●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工

罗宾斯管理学第11版

《管理学》 第11版 罗宾斯 Sail 我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。加油！ A Blueprint for Achievement Practice while others are complaining. Believe while others are doubting. Plan while others are playing. Study while others are sleeping. Decide while others are delaying. Prepare while others are daydreaming. Begin while others are procrastinating. Work while others are waiting. Save while others are wasting. Listen while others are talking. Smile while others are frowning. Compliment while others are criticizing.

Persist while others are quitting. Progress while others are lagging behind. Then, you will succeed while others are failing. 目录 第一篇管理导论 2 第1章管理与组织领导 2 1.1管理者为什么对组织很重要？ 2 1.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 2 1.3管理者的职能、角色和技能。 2 1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 4 1.5 学习管理的价值所在 4 第2章理解管理的情境：约束和挑战 5 2.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 5 2.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 5 2.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 6 2.4 描述当代的一些组织文化事项 8 第二篇综合的管理问题 9

管理学罗宾斯(第11版)第1章思考题

注：只是提示，答案不唯一。 1.管理者如何不同于非管理者？ 管理者是指通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。这个含义包括以下几层含义：①管理者的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成工作任务；②管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，可能意味着监管某个员工，还可能是协调一个团队的活动；③管理者可能承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。 非管理者是指只从事事务性工作，不从事协调和监管他人的活动的人，他们服从管理者的领导。 2.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。 是管理者。 （1）从管理者职能方面讲：①计划。教师对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。②组织。教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。③领导。表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找学生谈话，对学习好的同学进行表彰。④控制。教师通过学生的反馈调整授课形式，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。 （2）从管理角色方面讲：①人际角色：老师在教室中就可以算是领导者，他直接为学生以及这节课上的好坏所负责，所以扮演领导者角色；同是老师和学生之间必须有联系、，才可以达到教学的目的，所以也是联络角色。②信息角色：首先教师起一种监督的角色，他能通过监督学生和外界环境来获取更多的信息，以及能发现如何以最好的方式去教学，把自己的知识在课堂上传授给学生，在传授的过程中老师就要口述很多知识，这样老师就同时起着传播着的角色和发言人的角色。③决策角色：老师在课堂上会提出很多与学生关注的问题，让学生来回答，同时他会引导学生们向正确的方向走进，把同学们的一些不正确的思想加以纠正，并且推断出比较完美的答案，来让同学们理解。 （3）从管理者技能方面讲：某门课的老师肯定对其领域的知识比较了解，而且知道用何种方法去教学是最有效的；老师在授课过程中在不断的和同学们交流、沟通，体现了老师与学生打交道与沟通的能力；在授课过程中可能会出现新的概念，老师会及时的处理，让同学们了解及吸收。 （4）从系统管理理论方面讲：老师有时把一个班的同学分成几个小的区域，可能在某个区域他们的吸收理解能力比较强一点，就可以让他们相互帮助，以这个区域去带动别的区域，让学生在比较中理解吸收新知识。 （5）从权变管理理论方面讲：权变就是权益应变，老师会根据学生每节课的表现，选择一种合理的方式去教学，在变化中让同学们接受知识，根据学生不同的心里环境变化，去理解他们，使传授知识有很好的效果。 所以说课堂授课教师是管理者。 3. “管理者的最基本职责是关注员工为实现预期结果而实施的工作行为。”你如何理解这句话？你是否同意这句话？为什么？ 我不同意这个观点，但该观点具有一定的合理性。 ①关注员工为实现预期结果而实施的工作行为即是关注效益。效益是管理的永恒主题。管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事”，即不浪费资源。但是仅仅有效率是不够的，管理当局还应该关注效果，也就是完成活动以便达到组织的目标。效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。关注

罗宾斯管理学知识要点(完整版)

管理学知识要点 第一篇绪论 第一章管理与组织导论 1、管理者的定义和分类 2、管理的定义 3、管理的4大职能 4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面） 5、卡茨的3种管理技能 6、权变理论（权变变量） 7、组织的定义 第二章管理的昨天和今天 1、管理的历史背景 2、泰罗的科学管理（4条原则） 3、亨利·法约尔的14条管理原则 4、马克思韦伯的官僚制组织 5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述） 6、霍桑实验（梅奥的结论） 7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点） 第二篇定义管理者的领地 第三章组织文化与环境：约束力量

1、组织文化的定义 2、组织文化的7个评价维度 3、文化如何影响管理决策 4、具体环境和一般环境的构成 5、利益相关者的定义 6、利益相关者与管理者关系重要的原因 7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤） 第四章全球环境中的管理 1、3种不同的全球观念 2、多国公司与跨国公司 3、组织走向全球化的3个阶段 4、民族文化的4个维度 第五章社会责任与管理道德 1、社会责任的定义 2、共享价值观的4个作用 3、组织走向绿色的4个方式 4、调节管理道德的4个因素 5、改善道德行为的方法 第三篇计划 第六章制定决策：管理者工作的本质

1、决策制定过程的8个基本步骤（识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果） 2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中） 3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策） 4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型，行为型） 第七章计划的基础 1、计划的定义(182) 2、良好目标的特征（189） 3、目标设立的步骤（190） 4、计划工作的权变因素（191） 第八章战略管理 1、战略管理的定义 2、战略管理过程的8个步骤 3、组织战略的3种类型 4、公司大战略 5、竞争优势和5种竞争力量 6、3种竞争战略 第九章：计划工作的工具和技术 1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆） 2、分配资源的4种技术（预算，排程，盈亏平衡分析和线性规划）

罗宾斯管理学最新完整版笔记

第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论 一、谁是管理者 1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。 2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。 补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。 3.对比三种不同的管理层次。答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。 二、什么是管理和管理者做什么 补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。③有效率和有效果地完成组织的工作活动。 4.如何理解管理是一个过程。答：上面要点①。 5.定义效率和效果。答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。 6.解释效率和效果对管理的重要性。答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。②管理的根本目的是实现组织的目标，所以管理者所从事的工作和活动要有助于组织达到其目标。③管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）＋高目标达成（高效果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 7.简要描述所有管理者履行的四项职能。答：①计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动；②组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做；③领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突；④控制：监控活动以确保其按计划完成。 注：20世纪早期，法国亨利?法约尔曾提出所有的管理者都在从事五种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和控制。通过这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。 8.管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来的。 现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。 9.描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什么？答：①人际关系角色：包括挂名首脑、领导者和联络者。②信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。③决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支持管理者角色的概念－无论在何种类型的组织中或者组织的哪一个层次上－管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。 注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色。10种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。定义：管理角色—是指特定的管理行为类型。

管理学罗宾斯(第11版)第12章知识

●人力资源管理为什么重要？ 是竞争优势的一个重要来源 ·以人为本的人力资源管理能够为公司股东带来卓越的回报 是一项重要的战略工具 ·把公司员工当作合作伙伴，通过他们来使公司在竞争中获得成功 能够改进组织绩效 ·高绩效工作实践能够导致员工个体及整个公司的高绩效 高绩效工作实践：能够使个体绩效和组织绩效都达到高水平的工作实践 ●对人力资源管理过程产生影响的外部因素 工会：代表员工利益并通过集体谈判来设法保护员工利益的组织 平权行动：组织用来改善受保护群体的状况和地位的方案 工作委员会：由被任命的或者选举产生的员工组成的团队，管理层在制定与人事有关的决策时必须征询该团队的意见 董事会代表：成为公司董事会成员并代表公司员工利益的员工 ●识别和甄选合格员工 人力资源规划：管理者用来保证他们能够使正确数量和类型的合格人员在正确时间处于正确岗位的一个过程 工作分析：一种评估，用来定义某个工作岗位及在该岗位上必须从事的行为。 工作说明书：用来描述某个工作岗位的一份书面陈述 工作规范：一份书面陈述，用来阐述任职者为成功开展工作而必须具备的最低任职资格 ●招聘和解聘 招聘：发现、识别和吸引合格的求职者 解聘：减少本组织员工的数量

什么是甄选？ 甄选：对求职者进行筛选以确保录用最佳人选 真实工作预览：对工作岗位的一种预览，提供关于本公司和该工作岗位的正面和负面信息 上岗培训：向新员工介绍本组织以及他（她）所从事的工作岗位

员工绩效管理 绩效管理系统：建立绩效标准来评估员工绩效 基于技能的薪酬：一种薪酬体系，根据员工表现出的工作技能和能力来确定薪酬浮动薪酬：一种薪酬体系，员工个体的薪酬取决于其绩效水平

(完整版)管理学罗宾斯11版中英文对照详解

第一部分 ?Efficiency效率P8 –“Doing things right” –Getting the most output for the least inputs ?Effectiveness效果 –“Doing the right things” –Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? ?Omnipotent View of Management管理万能论 - the view that managers are directly responsible for an organization’s success or failure.认为经理直接负责组织的成功或失败 ?Symbolic view of Management管理象征论- the view that much of an organization’s success or failure is due to external forces outside managers’ control.认为一个组织的成功或失败大部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点 ?What’s Your Global Perspective?全球观（全球视角）P71

?Parochialism狭隘主义- viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people. ?Ethnocentric Attitude民族中心论- the parochialistic belief that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向 ?Polycentric Attitude多国论- the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向 ?Geocentric Attitude全球中心论–a world-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向 ?Multinational Corporation (MNC)跨国公司- a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries. 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。 ?The Decision Making Process决策制定过程P179 ?Identifying a problem识别决策问题 ?Identifying decision criteria 确认决策标准 ?Allocating weights to the criteria为决策标准分配权重

管理学罗宾斯(第11版)第3章知识

管理学第三章 全球观 狭隘主义： 仅仅用自己的眼睛和视角来看待这个世界，从而无法意识到人与人之间的差异 民族中心论： 狭隘地认为自己母国拥有世界上最佳的工作方法和实践。 多国中心论： 认为东道国的管理者知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务全球中心论： 一种全球取向的观点，强调使用来自全世界的最佳方法和人员贸易联盟 欧盟： 由27个欧洲国家组成一个统一的经济和贸易联合体 欧元： 欧洲单一货币 东南亚国家联盟（东盟）： 由10个东南亚国家组成的一个贸易联盟 北美自由贸易协定： 墨西哥、加拿大和美国政府签署的一项旨在消除贸易壁垒的协定。 全球贸易机制 世界贸易组织：

一个由153个成员国组成的负责处理国家间贸易规则的全球组织。 国际货币基金组织： 一个由185个国家组成的组织，旨在促进国际货币合作，并且为成员国提供建议、贷款和技术援助。 世界银行集团： 一个由5家紧密相连的机构组成的集团，主要为全世界的发展中国家提供金融和技术援助。 经济发展与合作组织： 一个旨在帮助其30个成员国实现可持续经济增长和就业的国际经济组织。 不同类型的国际组织 跨国公司： 一个广泛的术语，指的是在多个国家开展业务的任何类型的国际公司。 （经营跨越国际） 多国化公司： 指的是把管理权和其他决策权下放给东道国的跨国公司。 全球公司： 指的是把管理权和其他决策权都集中在母国的跨国公司。 无国界公司： 消除了人为地理界线的跨国公司。 组织如何迈向全球？ 全球采购：

从全世界最廉价的地方采购原材料或劳动力。目标： 利用更低的成本已变得更有竞争力。 出口： 在国内制造产品并且把它们销往国外。 进口： 采购国外制造的产品并且在国内销售。 许可证经营： 一家组织授权另一家组织采用自己的技术或产品说明书来制造或销售自己的产品。 特许经营： 一家组织授权另一家组织采用自己的品牌和运营方式。 战略联盟： 一家组织与外国公司建立的一种伙伴关系，使双方在开发新产品或建设生产设施时可以共享资源和知识。 合资企业： 一种特定类型的战略联盟，各合作方为了某个商业目的而共同组建一个自主经营的、独立的组织。 外国子公司： 通过建立自主经营的、独立的生产机构或办事处而在某个海外国家直接投资。 经济环境 从事全球经营的管理者在其他国家做生意时，必须熟悉该国的经济事项。

管理学罗宾斯(第11版)第7章知识

●制定决策 决策：从两个或更多备选方案中做出选择 问题：使得人们难以实现理想目标或目的的障碍 ●制定决策 1.确定一个问题以及决策标准，并且为每项标准分配权重 2.制定和分析各种备选方案，并从中选择一项能够解决该问题的方案 3.实施所选择的这项方案 4.评估该决策的效果 ●步骤1：确定一个问题 问题的特征： ·当管理者意识到它时，它才成为一个问题 ·存在解决该问题的压力 ·该管理者必须有必要的权力、信息或资源来解决该问题 ●步骤2：确定决策标准 决策标准是对解决该问题具有重要意义的因素，例如： ·将会导致的成本（所需的投资） ·可能会面临的风险（失败的可能性） ·理想的结果（公司的增长） ●步骤3：为各项决策标准分配权重 各项决策标准并不是同等重要: --决策者为每项决策标准分配权重，以确定它们在决策时的优先考虑顺序 ●步骤4：形成各种备选方案 找到各种可行的备选方案 --将能够解决该问题的各种备选方案列出来（不需要评估） ●步骤5：分析备选方案 评估每项备选方案的优势和劣势 --对每项备选方案的评估要基于已确定的决策标准及其权重 ●步骤6：选择一个方案 选择最佳方案---选择总分最高的那个方案 ●步骤7：实施该方案 将所选择的方案付诸实践 ---将该决策传达给将执行该方案的人员，并获取他们的认同 ●步骤8：评估决策的效果 通过该决策的效果来判断它的合理性 -- 该方案多么有效地解决了该问题？ -- 如果问题仍未得到解决，是哪里出错了？ ●理性决策 理性决策：作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化 有限理性：决策是理性的，但这种理性被决策者处理信息的能力所限制（局限）满足：接受“足够好”的解决方案 ●直觉决策 根据经验、感觉和所积累的判断力来制定决策

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事） 效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事） 三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材——计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史

亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。 泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明 一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔——管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学——对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、切斯特.巴纳德。 霍桑实验——社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理——采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法——统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。 全面质量管理——专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统——封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到环境中。 权变方法——认为组织各不相同，面临着不同的情况，因而需要不同的管理方法。 第二章理解管理的情境：约束与挑战

管理学重点罗宾斯第七版

1、管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。 2、管理的核心：效率和效果 3、效果有两层含义：一是目标的适宜度，即管理者所选择组织目标的适宜程度，二是目标的达成度，即组织实现目标程度。它的本质是“做正确的事”。 4、效率与效果的关系：在成功的组织中，高效率和高效果往往是相辅相成的，而糟糕的管理（会导致糟糕的绩效）通常既是低效率的也是低效果的，或者虽然有效果但是却是低效率的。 达到 人际关系角色：涉及人与人（下属以及组织外的人）的关系以及其他礼仪性和象征性的职责。 【挂名首脑、领导者、联络者】 信息传递角色：涉及收集、接受和传播信息。 【监听者、传播者、发言人】 决策制定角色：需要作出决策或选择、 【企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者】 6、管理技能。 技术技能：执行一项特定工作的能力。 人际技能：有效沟通和激励他人的能力。 概念技能：思考问题、分析问题的能力。 7、管理者面对的变化（掌握） 变化变化的影响 不断变化的技术（数字化）组织边界的改变 虚拟的工作场所 流动性更高的劳动力队伍灵活的工作安排 向员工授权 工作与生活的平衡 对组织和管理伦理的更多的强调重新定义的价值观重新建立的信任更大的责任 更激烈的竞争顾客服务 创行 全球化 效率/生产率

不断变化的安全威胁风险管理 未来的能源资源/价格的不确定性重构工作场所 歧视 全球化 员工帮助计划 经济气候的不确定性 8、组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的。 9、组织的特征： ①每个组织都有一个明确的目标。②每个组织都由人员组成。③所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。 10 11 亚当斯密发表《国富论》。他在该书中指出，组织和社会将从劳动分工（或工作专业化）中获得经济优势。所谓劳动分工，就是将工作分解为狭窄的、重复性的任务。 工业革命始于18世纪晚期，当时机器动力代替了人力，使得在工厂中制造产品比在家庭内生产更具有经济性。