美世人力资源战略模型

美世人力资本战略模型包含六大方面的要求，提供的是一个解决全方位“人”的问题的平台。通过六大要素的不同组合，可以构建出不同的人力资源管理的解决方案。根据每一个企业对于六大要素重视程度的不同，六个要素在整体人力资本管理中所占的比重将会有所调整，但无论如何调整，这六大要素都是构成人力资本战略模型的必要内容，缺一不可。

à人员

人员是人力资本战略模型中的一个重要因素，它主要体现在企业中所需要的人才、他们的经验和能力体系方面。同时也包括为了发展人才的能力企业所设计的培训和发展模型以及让人才充分发挥其作用的人才配置体系。

à工作流程

工作如何依次进行，工作有多大程度是建立在团体的基础上，服务传递的灵活性，公司内部部门间相互配合的程度，以及工作运作中的技术含量等，这些都是构建人力资本战略管理模型中非常重要的内容。

à管理结构

管理结构将对组织的运作和效率起到非常关键的影响，也是人力资本管理的非常重要因素之一。管理结构的设计包括了角色和职责、职位设计、汇报关系和要求、目标详述和业绩管理相关的内容。

à信息与知识

信息与知识的各个方面是如何传递的，包括有多少在员工之间交流以及如何交流。信息与知识方面主要包括交流机制与流程、信息交流、信息资本的利润/创造、信息系统等内容。

à决策

决策制定的重要性以及由谁来制定，权利发散（将权利下放至下级），员工参与度和及时性是公司在决策方面与其他公司需有什么不同的地方，包括参与决策的义务、决策制定的速度与质量、参与、权力分散等内容。

à奖励

企业如何利用报酬激励员工，这种激励有多个相互关联的方面，包括报酬的风险程度，这种风险能否被控制，业绩回报给予哪方（如个人或者团队），以及激励的引导方向等。激励一般包括货币、非货币形式，工作本身，长短期激励，职业级数递进等多种方式。

在人力资本战略模型下，美世提出了全面人力资本管理解决方案的框架，该框架实现了从企业战略目标相人力资源管理体系推进，最终实现企业经营结果的全面体系设计。

在美世的人力资本战略模型下，将人力资本管理划分为几个阶段。首先战略模型的出发点位企业的战略目标，通过企业战略目标推导出人力资源战略，根据人力资源战略设计推导出人力资源管理规划体系，然后按照体系的复杂度和重要性，将管理体系划分为三个阶段。第一个阶段为人力资源管理阶段，这个阶段的重点工作内容包括组织管理、职位管理、薪酬管理、绩效管理、人事管理、人力资源事务信息化和流程信息化等。第二个阶段为人力资源发展阶段，这个阶段更注重能力模型、人力规划、招聘管理、培训管理、领导力发展、核心人才管理、职业生涯规划、全方位激励等相关方面的工作。第三阶段才真正达到了人力资本管理的阶段，在这个阶段将基于前两个阶段的管理结果，进一步扩展对策略性人力资源规划、变革管理、知识管理、整合人力资源服务模式等方面的设计，最终达成的目标就是成为世界一流的人力资源管理企业，并最终实现企业跻身于世界500强企业行列的发展目标。

美世人力资源战略模型

美世人力资本战略模型包含六大方面的要求，提供的是一个解决全方位“人”的问题的平台。通过六大要素的不同组合，可以构建出不同的人力资源管理的解决方案。根据每一个企业对于六大要素重视程度的不同，六个要素在整体人力资本管理中所占的比重将会有所调整，但无论如何调整，这六大要素都是构成人力资本战略模型的必要内容，缺一不可。 à人员 人员是人力资本战略模型中的一个重要因素，它主要体现在企业中所需要的人才、他们的经验和能力体系方面。同时也包括为了发展人才的能力企业所设计的培训和发展模型以及让人才充分发挥其作用的人才配置体系。 à工作流程 工作如何依次进行，工作有多大程度是建立在团体的基础上，服务传递的灵活性，公司内部部门间相互配合的程度，以及工作运作中的技术含量等，这些都是构建人力资本战略管理模型中非常重要的内容。 à管理结构 管理结构将对组织的运作和效率起到非常关键的影响，也是人力资本管理的非常重要因素之一。管理结构的设计包括了角色和职责、职位设计、汇报关系和要求、目标详述和业绩管理相关的内容。 à信息与知识 信息与知识的各个方面是如何传递的，包括有多少在员工之间交流以及如何交流。信息与知识方面主要包括交流机制与流程、信息交流、信息资本的利润/创造、信息系统等内容。 à决策 决策制定的重要性以及由谁来制定，权利发散（将权利下放至下级），员工参与度和及时性是公司在决策方面与其他公司需有什么不同的地方，包括参与决策的义务、决策制定的速度与质量、参与、权力分散等内容。 à奖励 企业如何利用报酬激励员工，这种激励有多个相互关联的方面，包括报酬的风险程度，这种风险能否被控制，业绩回报给予哪方（如个人或者团队），以及激励的引导方向等。激励一般包括货币、非货币形式，工作本身，长短期激励，职业级数递进等多种方式。 在人力资本战略模型下，美世提出了全面人力资本管理解决方案的框架，该框架实现了从企业战略目标相人力资源管理体系推进，最终实现企业经营结果的全面体系设计。 在美世的人力资本战略模型下，将人力资本管理划分为几个阶段。首先战略模型的出发点位企业的战略目标，通过企业战略目标推导出人力资源战略，根据人力资源战略设计推导出人力资源管理规划体系，然后按照体系的复杂度和重要性，将管理体系划分为三个阶段。第一个阶段为人力资源管理阶段，这个阶段的重点工作内容包括组织管理、职位管理、薪酬管理、绩效管理、人事管理、人力资源事务信息化和流程信息化等。第二个阶段为人力资源发展阶段，这个阶段更注重能力模型、人力规划、招聘管理、培训管理、领导力发展、核心人才管理、职业生涯规划、全方位激励等相关方面的工作。第三阶段才真正达到了人力资本管理的阶段，在这个阶段将基于前两个阶段的管理结果，进一步扩展对策略性人力资源规划、变革管理、知识管理、整合人力资源服务模式等方面的设计，最终达成的目标就是成为世界一流的人力资源管理企业，并最终实现企业跻身于世界500强企业行列的发展目标。

五维度人力资源管理模型及原理合集

五维度人力资源管理模型及原理 “五维度人力资源管理”原理概述： 1、五维度数理空间理论基本观点及其原理： 数理空间理论认为世界是“五维”的，即：一维直线、二维平面、三维空间、四维时间、五维思维。 五维度数理空间逻辑基本原理： 零维度空间是一个点，无限小的点，不占任何空间，点就是零维空间。当无数点集合排列之后，形成了线，直线就是一维空间，无数的线构成了一个平面，平面就是二维空间。无数的平面并列构成了三维空间，也就是立体的空间。三维的世界是静止的，当三维世界以时间为基准发生变化时，四维空间就产生了。如果把时间看作一根轴线，则这个轴线上的任意一个点，都是一个三维空间，也就是说无数个三维空间依据时间轴线集合，构成了动态的四维空间。第五维即是人的思维，如果说前四维是自然法则，那么人是创造世界的主体，重视人在改变客观世界所发挥的能动作用，正是第五维的作用。五维空间理论观点表明，对待世界事物要从多面性、关联性、发展性角度，还要从人的心智与思维角度认识世界。 2、从“五维”角度认识人力资源开发与管理 “五维度人力资源管理”基本观点： 人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本为先维度。（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、发展生涯成就人、人本为先尊重人）。对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。 首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。 3、“五维度人力资源管理”基本模型： 1度直线（能力素质直线)—2度平面（绩效价值平面)—3度空间（学习成长空间）—4度时间（发展生涯时间）—5度思维（人本为先意识）

人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。

图一、人力资源：三支柱“的角色与定位 首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

美世人力资源(香港)顾问有限公司为雇员数100名以下的公司设计的全面医疗计划

Medi[Bow] Medi[保] Mercer Pooled Medical Plan 美世醫療計劃

Introduction 簡介 2美世人力資源顧問有限公司﹝「美世」﹞設計了Medi「保」―一個特別為僱員人 數100名以下的公司而設的全面醫療計劃。 Medi「保」包括與維健醫務有限公司﹝「維健醫務」﹞合辦門診保障。專為客戶需要而設計。這個保險計劃為你提供門診保障，醫療網絡內的門診治療可享有全面賠償，索償程序簡便。而非醫療網絡的門診治療則可獲八折賠償，並以指定限額為上限。 主要特色 門診保障包括醫療網絡及非醫療網絡治療。醫療網絡內的診療可享有全面賠償，而不限求診次數。非醫療網的診療則可獲八折賠償。 每年一次免費洗牙服務，由「維健醫務」網絡牙醫提供。 Mercer Human Resource Consulting Ltd “Mercer”has developed Medi [Bow], a comprehensive medical package specially designed for employers with less than 100 employees. Medi [Bow] composes of Outpatient Benefits which are contracted with Panel Doctor Group, Health Maintenance Medical Practice (“HMMP”). Medi [Bow] is designed with the main focus on customer needs. The innovative plan design offers a flexibility of full cover under In-network Outpatient Benefits and 80% reimbursement up to maximum specified limits for Outside-network Outpatient Treatments. Claim procedures are therefore simplified and paperless for in-network medical treatments. Key Features Outpatient Benefits include both In-network and Outside-network benefits. Full cover is offered for in-network treatments with unlimited number of visits and 80% reimbursement for Outside-network medical treatments. One visit of dental scaling and cleaning every year at HMMP Panel Dentist.

人力资源管理系统模式下HR地新四角色模型

人力资源管理模式下HR的新四角色模型 人力资源管理是一项专业工作吗？HR们足够专业吗？ 从纸面上看，似乎是真的。无论是“选用育留”几大功能，还是“岗位分析、人力资源规划、薪酬、绩效、培训、调配”几大业务模块，这种专业的划分看似技术壁垒极高。所以，HR 们也有足够的理由为自己的专业自豪。但另一方面，随着商业逻辑的迭代，老板和业务部门似乎越来越看轻这个人力资源管理这个职能和HR这个群体，在他们眼中，技术壁垒极高的“规定动作”似乎并没有带来太多的战略贡献。 德勤最近的一项针对CEO的调查显示，人力资源管理被视为反应最缓慢的职能。在德勤与CFO群体的交流中，受访对象认为难以同HR合作。有超过50%的业务领导者认为，HR并没有做好引领公司发展的准备。甚至HR自己也认同这一点，在2014年3月德勤的一次全球调查中，HR领导者（请注意，都是领导者）给自己的总体表现打了C-，77%的受访者认为，他们需要重新规划和提升HR职能的能力，并将这项工作作为最优先的事项之一。 这个时代的变革是由外而内的，商业模式、战略的变化已经在倒逼组织和人力资源管理的变革。HR们危机四伏，但这个群体内部却出现了分歧。 相对一部分人深切感受到压力，愿意拥抱变化的是HR高层。另一部分HR大众却作茧自缚，拒绝变化，试图用传统的玩法“以不变应万变”。这可能和他们陷于日常事务性工作有关，难免“只见树木不见森林”，却连累了这个本来精英云集的群体，使他们越来越曲高和寡，越来越难以沟通。拒绝变化的策略看似保住了HR的专业，实则使他们快速被“边缘化”。 变还是不变，这是个问题。 1人力资源管理在管什么？ 拨开HR们关于人力资源管理职能的迷雾，是让他们直面危机的最好办法。 很多HR从从业之初就被标准的流程和模块束缚了思维，却从来没有想过，企业的那些组织流程和模块是如何产生的？为什么一定要有那些流程和模块？ 组织模式 假设有一个企业创始人，看好了一个项目（目标），同时他拥有几个小伙伴（人）能够参与进来，他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同，目标不同，组织模式（organization pattern）就不同，即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统，来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段，因为企业人少，业务从无到有，所以，是企业创始人而非HR决定组织模式（创始人根本没有想过要HR介入）。 三大支持机制 人力资源管理的三大支持机制分别是调配机制，培训机制和激励机制。

人力资源管理的四大机制模型

人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制，在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源，以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上，提出了人力资源管理的四大机制模型，即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同，从不同的角度来整合和激活组织的人力资源，提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式；通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力；依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中，而不发生破坏和偏离；依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统，使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态，并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制，是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 1．职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容，完成这些职责的业绩标准，以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此，职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求，另一方面，也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求，以及所需的能力要求。 ２．KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望，但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望，则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系，更为重要的在于，它是通过对组织战略的层层分解，形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI，可以让每个部门、每个员工都明确，为了实现组织的战略，自身应该承担什么样的KPI指标，以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说，KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3．企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后，并借助于他们来得以体现。通过企业文化，企业传递给每一位员工什么是正确的行为，什么是错误的行为；什么是企业所赞同和提倡的，什么是企业所反对和打击的。因此，文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4．培训开发体系 对员工的行为进行牵引，还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发，不仅可以提

HR三支柱模型介绍

HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）(2012-08-09 18:21:57) 标签：人力资源 关键词：组织结构职能分工hr #HR职能划分#三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。@Small_bean滴窝讲，无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”&“Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 转一篇介绍三支柱模型的文章。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门 HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不

各类型管理模型汇总

市场营销模型 人力资源管理模型 1、人力资源管理的3P模型 作者：徐哲 -------------------------------------------------------------------------------- 入库时间：2004年6月23日 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是：（省略图） 即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 1. 工作分析

人力资源管理的模型

人力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是： （省略图） 即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 工作分析

人力资源管理体系基本模型

人力资源管理体系基本模型 对于接触人力资源工作不久的人来说，比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型，建立起对人力资源工作的整体认知，以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的，当他成长到一定程度，需要负责操作整个体系的运作时，也会因此感觉无从着手。 一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 以下是笔者从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容： 一、两个基本管理面： 1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。 2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。 有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。 二、四个支柱： 1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课

战略人力资源管理模型

战略人力资源管理模型 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】

战略人力资源管理模型 什么是战略人力资源管理 战略人力资源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建立在权变观和匹配观的基础上 战略人力资源管理模型 根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型，以更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。如下图1所示: 战略人力资源管理模型分析 上面的模型是按四个层次来划分的， 整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标，最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源环境。 第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。 第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、文化、结构和领导。 第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企业目标无法实现或受到损害。 战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结底的目的是实现企业目标。 战略人力资源管理模型的应用 1.根据公司战略确定企业的关键成功要素，也就是影响战略能否成功的核心点。如公司战略要提供特别的、全面顾客满意的服务。如一家高级酒店，其关键成功要素包括：直接提供全面服务的人、无缺陷服务、声誉、团队合作； 2.公司在结构、人力资源、文化和领导方面的特点，分析这些特点与关键成功要素是否配合。可作出如下表格来帮助分析。其中，一致程度是指相应的人的特点对关键成功要素的影响，正号代表有促进作用，0代表无影响，负号代表阻碍作用，每一纵列代表对一个关键成功要素的影响；

人力资源体系的基本模型

人力资源体系的基本模型 一般来说，人力资源有两个基本管理层面，即人员管理和岗位管理；而支撑起管理面的有四个主要支柱，即招聘、培训、考核、薪酬；四个支柱和两个基本面又将产生八个交点，以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。 一。两个基本管理面： 1.人员管理：无论企业的人力资源管理发展到什么程度，都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统，包括档案信息要素（如姓名、学历、级别、入职时间等）、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。 2.岗位管理：这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样，企业应建立岗位管理档案及相关体系，也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说，企业都会有自己的组织结构，对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明，而在此之下，还有必要进一步细分，对最小的工作单元——岗位——进行明确说明，包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素，并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定（什么时候增加、撤消、变更岗位，及此时应遵循的流程及相关手续）等制度。 有了以上两个基本面，我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础，否则任何人力资源工作都将失去着力点，变得空洞、失效。 二。四个支柱： 1.招聘：建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备，到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准，以及招聘的基本原则和思路等，还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径，也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样，至少在具体实施上，企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。 2.培训：简单来说，培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控，然后与各部门经理直接合作实施企业培训；而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构，以书面形式确定该机构的职权，以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定，也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上，对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样，就搭建起了企业培训的基本运作平台。 3.考核：不管考核的具体项目和标准如何，首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核根据企业业务的实际特征，更倾向于采用哪种考核模式生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后，应编制基本的考核管理流程，以及相关的应用表格、实施标准，建立考核信息管理平台，有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后，将面临的是一个更重要的问题，就是考核的结果如何转换。是升（降）级加（减）薪还是仅仅浮动奖金其中的标准和比例如何而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。 4.薪酬：薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说，薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则，其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体

中国十大人力资源咨询公司排名.doc

2019中国十大人力资源咨询公司排名 1.美世咨询 美世咨询公司世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，美世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。 2.怡安翰威特 怡安翰威特咨询公司具有六十多年的丰富经验，是全球最早提供人力资源外包与咨询服务的公司。翰威特为2500多家公司提供咨询服务，并代表全球300多家公司管理数百万员工和退休人员的人力资源、薪资及退休项目。目前翰威特已在38个国家开设分公司并拥有近59，000名员工。60多年来，翰威特咨询公司始终致力于制定和提供新颖的人力资源理念、服务和产品，提供有形的结果，帮助客户公司通过人员来改善其经营结果。 3、韬睿惠悦 韬睿惠悦是一家领先的全球专业咨询服务公司，通过对员工、风险和财务的高效管理，帮助企业提升经营绩效。在全球拥有16,000名员工，提供员工福利、人才管理、奖酬方案、以及风险和资本管理等各个领域的咨询建议、技术方案和解决之道。韬睿惠悦致力于提供睿智的观点，协助您作出正确的决策，并采取适当的行动。 4.合益咨询 合益集团于1943年在美国费城成立，是一家全球性管理咨询公司，在全球47个国家设有86个办事处。包括IBM、联合利华等众多“世界500强”在内的全球知名正在使用合益的服务。其中，全球最受推崇的50家企业中，有35家是合益的客户；全球前十名的企业中，有9家在使用合益的体系。从成立至今，合益已为全球近万家客户提供咨询服务，是世界最有影响力的咨询公司之一，也是全球历史最为悠久的管理咨询公司之一。 5.北大纵横 北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

战略人力资源管理8P模型

战略人力资源管理8P模型 一、战略人力资源管理的内涵与特征 Devanna（1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中首次提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理研究领域的诞生。比尔等（1984）的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。 Wright & Mcmahan（1992）给出了战略人力资源管理的定义。即为企业能够实现目标所进行和采用的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个内涵和特征：①重点在于战略性的人力资源。这些被称为战略性的人力资源对于支撑企业战略目标的实现具有某种决定性的作用和某种程度的专用性和不可替代性。企业拥有这些人力资源是企业获取竞争优势的源泉。②人力资源管理的系统性。企业为了获取竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及方法、手段等构成一个互相协调、互相支持的战略系统。③人力资源管理的战略性。人力资源管理职能人员应成为企业的战略伙伴。战略人力资源管理要求人力资源管理者站在企业战略的高度，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。④人力资源管理的目标导向型。战略人力资源管理不同于事务型的人力资源管理，战略人力资源管理必须为促成企业战略目标的达成服务。 Martell & Caroll也给出了战略人力资源管理的定义，他们认为战略人力资源管理具有如下特征（见表1）。 表1 战略人力资源管理的特征与内涵 二、企业实施战略人力资源管理的意义 （一）人力资源管理是企业获取持续竞争优势的源泉。战略人力资源管理学说与

战略的资源学派可谓一脉相承，这一学说认为战略人力资源管理是企业的战略资产。战略人力资源管理思想一经提出，便引起了学者们极大的研究热情，欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。 Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。因为能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不可替代、难以模仿，而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而具有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的关键。Lado & Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。Pfeffer （1997）也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。美国人力资源管理专家劳伦斯·克雷曼在其所著的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出：当今，成本领先、产品差异化是研究战略人力资源管理的出发点和导向，人力资源管理实践对竞争优势有直接关系。企业招聘、挑选、培训和报酬直接影响成本领先，而所有人力资源管理实践可以直接影响员工对客户的服务方式、态度和水平，从而直接影响竞争优势。苏方国、赵曙明（2003）赞同人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的观点。本文作者赞同后一种观点。战略人力资源管理是在战略目标指导下长期的、统一的管理理念，是以长期利益为指导，以形成企业长期竞争优势为目的的统一管理模式，它可以使企业形成长期竞争优势，并使这种优势实实在在地持久下去。战略人力资源管理通过系统的人力资源实践和过程，确保企业能获取、保持和发展独特的人力资本，为企业赢得持续的竞争优势。Becker & Gerhar认为人力资源系统由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单购买获得。 （二）战略人力资源管理是促成企业达成战略目标的一种人力资源活动模式。在战略人力资源管理的概念提出以前，很多企业虽然提出了远大的战略目标，但由于人力资源管理未纳入战略范畴，不能为其战略目标的实现提供执行保障，因此企业战略最终成了空洞的口号。这一现实促使人们反恩人力资源管理与企业战略的关系，由此产生了战略人力资源管理的思想，并在企业付诸实践。从而确保企业的战略目标的贯彻执行。 进行战略人力资源管理，不仅能够实现人力资源管理各项职能之间的有效匹配，使之服务于统一的战略目标，而且能够使人力资源管理部门参与企业战略的制定与实施过程，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，使人力资源管理与企业战略保持动态协调。 三、战略人力资源管理8P模型 Devanna，Fombrum & Tichy（1984）提出了—个战略人力资源管理的基本框架图（见图1），他们认为当企业外部环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构以及人力资源管理，通过兰者之间相互协调整合，使组织能迅速适应环境的变化。同样组织内部也需自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，才能构建出完整的战略人力资源管理，将人力资源管理提升到战略性角色。

人力资源管理人员的胜任力模型

人力资源管理人员的胜任力模型 维度变革管理 商业知识商业银行业务知识、商业银行人力资源管理理论、商业银 行战略 人力资源管理技术命令、识人用人能力、培养他人、与银行内的部门合作、 人力资源部门领导、运用人力资源管理信息系统能力 人力资源管理实施员工的招聘和选拔、优化绩效考核、薪酬设计管理、沟通 协调、员工的培训和发展 变革管理预期应对能力、银行人员合理调动能力、战略分析能力

维度 商业知识 人力资源管理技术 各个胜任力构成要素的定义及行为表现 胜任力构成定义行为表现 要素 商业银行业务知识包括资产、了解掌握商业银行业务知识，并能及时关注学习，银行业负债、中间业务、商业银行的熟悉当前本行主推的业务，并能将学习的商业银务知识国际业务、商业银行联行往来行知识运用到自己日常工作中。 业务等。 商业银行人力资源管理理论通过培训或自学、读书看报掌握新的人力资源管 银行人力资包括国外、国内的经典、前沿理的先进知识，让知识不落伍，能及时用先进的 源管理理论的人力资源管理理论，及商业方法解决人力资源各方面的问题 银行人力资源管理方面的先 进经验。 商业银行战略包括其他商业熟悉其他商业银行战略变化所做的人力资源管理银行银行战略调整所带来的人力经验；及时了解本行的年度战略计划，并与人力战略资源管理变化和本行战计划。资源管理工作结合，使自己的工作最大限度地为 战略服务。 命令表达出个人促使他人依在人力资源部门工作出现重大问题或银行组织出 照其希望行事的意图。（在特现变革时，谨慎地使用命令口吻与员工坦率直接命令定的得探讨问题；单方面设定高绩效标准使下属遵守情况下，尤其在组织出现危机自己的要求；对员工不合理的要求坚决拒绝 或变革的情况谨慎使用） 识人识人用人能力指能够了解下了解人力资源部门的每个员工的工作特长、工作用人属员工的特长、性格、经历等，经历、个人性格等；通过自己的人力资源管理经能力在合适的岗位安排合适的人，验可判断出员工适合的负责内容；能根据每个员使组织效率最大化工的特点给予其相应的授权。 培养他人表明了一种帮助他表达对下属员工的正面期待，即使在困难的情况 人成功的倾向与意图，每一个下也是如此，相信他人想要学习也有能力学习； 培养培养他人的正面含义都有促平时工作中，对下属给予及时的指导或示范，并他人成他人学习或发展的真实意针对各个员工特点而授予任务或责任；对于员工图。（主要针对商业银行人力的负面反馈，只针对行为并对未来绩效表达正面 资源管理人员对部门下属的期待 培养） 与银行内的部门合作指与他能积极主动与银行的其他部门管理人员进行合 与银行内的人通力合作，成为银行中的一作，相互协调工作；恳求其他部门人员对人力资 部门合作部分一起工作，而不是分开工源部门工作提出意见建议，使全行效率最大化

人力资源管理五因素分析模型

人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源：中国人力资源开发网作者：陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理，其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧，古往今来，在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事，只不过这些故事的经典之处，并非在商业；目前竞争激烈的商业环境中，产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值，近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现，不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化"，才是独一无二的价值所在。企业的成功，取决于一个具竞争力的优势上，即企业员工的表现。换言之，优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才，是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向，协助企业配合策略规划，订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式，我们必须先研究人力资源管理的对象，其实，人力资源管理的对象不仅仅是"人"，还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究，我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面，这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上，不管是"自然人理论"还是"科学人理论"，或者是"职业人理论"，都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的，让我们忽视的是构成岗位的要素：岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合，同一个职务簇中不同的岗位，存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体，我们会用同样的管理方式去管理，如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合，有非常多的组合规则，这些规则来源于"人"和"岗位"的属性，

HRBP成长学习_HR三大支柱模型介绍

"3D"HR职能划分:三支柱模型（COE/SSC/HRBP） HR职能划分三支柱模型： COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家) SSC(Shared Service Centre共享服务中心)， HRBP(Business Partner 人力资源业务合作伙伴）。Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概01、02年引入中国。无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。 杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。 Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。 重新定位人力资源部门

HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、绩效等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。 将HR的角色一分为三 HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。 人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。