中粮美好生活案例报告

从“中粮美好生活”案例实践再看社会化媒体营销的“用户中心”论

Time：2010/9/25

Brand：中粮集团

Media：新浪微博

Watcher：Sonia

2010年9月15日，@中海互动举办了第一次小型线下沙龙聚会（第一次举办，不敢声势太大，受场地限制没有让太多的朋友到场，再次说声抱歉），有幸邀请到@杜子建、@唐兴通、@劳博、@郑治、@闫跃龙、@刘东明、@苏湘迅、@詹嘉几位在互联网营销界颇具威望和影响力的老师，一同就新浪微博的商用模式发展进行了一次深入的探讨。很感谢@何丹提供“中粮美好生活”的精彩案例，

也感谢新华社、艾瑞咨询和广告导报对我们这次沙龙的报导。

这是我第一次在这么多行业专家的面前“班门弄斧”做分享，几位老师给予了我莫大的支持和鼓励，让我有勇气和自信完成这次分享——这实在是一次很美妙的经历，所以借着《social media watch十一特刊》的机会，把那次美妙的经历和大家分享——这也是我第一次用文字的形式记录一份分享文件，在转化提案语言与文字表达之间确实有一定的难度，也不得已删减了很多内容——尤其是对PPT里内容的念白，有需要分享文件的朋友可以到这里在线阅读或下载。

我的分享分为两个部分，第一个部分是分享现在大家都非常关注的在新浪微博上进行的“中

粮美好生活”大型品牌营销活动案例，第二个部分则希望可以探讨一下微博的商用。

因为是以微博的名义聚在一起的，所以希望这个沙龙稍微的轻松一点、活跃一点，而且更社

会化一点。希望大家可以在这个地方check in，并且告诉大家我们在参与@中海互动组织的

活动，也欢迎大家通过微博把现场的信息分享给更多的朋友。

微博是一种几乎具备了所有社交平台产品特性、但又不特别突出某种元素的奇妙的社交产品，

它同时具备了“分享性”和“关系性”，并且让所有的交互都变得异常容易和简单。这是一

种改变了人们交互习惯的平台，在一瞬间爆发了它对于用户的吸引力——可以极容易的创

造内容、极快速的分享、极方便的社交。

这是一个高用户粘度、高传播速度、高信任程度、高开放度，以及高内容创造性的充满魅力

的平台——它几乎可以为企业做任何事。我们开始尝试着用微博去开展营销活动，试图去

探索出来微博可以为企业做些什么，当然这其中还夹杂着一个考验——这首先是一个社交

平台，我们必须先懂得人们为什么来这里，并且要很小心不要惹恼消费者。

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新浪微博到现在已经一岁多了，吸引了数千家的品牌的进驻。微博营销一个被集体推动着的行业（从业者会感到莫大的幸福与压力并存），几乎所有人都在尝试和探索，并不断地总结。在过往的经历中，我们会发现两种比较典型容易犯的错误，其中一种就是“拼命地说企业想说的内容”，另一个就是“没有制定好目标就去做”——听上去似乎都是很浅显的道理，

但是在实际应用时往往会身不由己。或许因为过分的急于求成，也或许因为我们缺乏足够多的数据和案例的支撑，又或许我们都缺乏透彻地理解微博本质到底是什么。

其实“中粮美好生活”这个case的策划过程是异常漫长和痛苦的，漫长于究竟如何在传播

任务、微博特性以及执行控制之间找到平衡点。这是第一次新浪微博的大规模商业运作，所有人都希望他能成功，尤其是这代表着一个老牌国企在新媒体运用上的成功。

能参与这个case的营销工作，对于我个人也是一次洗礼，主要是心灵上的——我其实是在

参与了这次活动之后才又对social media marketing有了一个新的认识。我遇到了一个从

内到外都充满阳光和积极态度的客户团队，并且他们的企业社会责任感是由衷的——你会

发现其实social media是一面镜子，任何选择说谎的企业是无法在这里获得正向回报的。而那些真正经得起考验的产品和品牌，他们一旦掌握了社会化媒体营销的技巧之后会更加如鱼得水。

若说一开始我还对人们是否愿意就“美好”产生讨论而持怀疑态度，那么现在我变得很坚定，因为“美好”是一种必然可以在社会化媒体上引发共鸣和激发传播的很棒的主题。

这个营销活动区别于新浪微博上以往存在过的任何一种营销行为的最大特点，就是这是一个完全由用户创造内容的活动。广告主所做的一切就是尽最大可能让用户发现微博上有很多人正在一起讨论着某个话题，然后尽可能的吸引人们来关注并且创造内容，同时在人们参与讨论之后告诉他们：“你还可以关注一下@中粮美好生活”。

这其实是最简单，却也是最适应网民使用微博习惯的一种互动设计：把关注企业微博放在最后一个环节看似可能会损失掉很多的followers，但其实却是最大限度的获得了对品牌认同

后才去关注品牌的消费者——也就更高质量更高忠诚度的消费者。当然更重要的，比起企

业自说自话去让自己的品牌形象淹没在微博碎片的海洋里，让消费者主动创造更多与品牌相关的话题是最好不过的营销手段，在这一点上，这个活动在设计上的确是成功的。

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个月的时间，@中粮美好生活获得了超过15万的粉丝，一共有超过17万用户领取了活动的徽章，微博用户一共创造了超过400万条话题，活动官网的点击量超过2000万次......这确实是令人惊艳的ROI ，但却不是客户的追求。

客户最终追求一种“关联”——“美好”的感觉与世博会、与中粮品牌以及产品的关联；一种创新的营销形式与中粮营销的关联；一种来自真实的用户参与之后的体验感受的关联——其实分享到这里，不难想象这必然会是一次成功的营销，因为对微博本质的足够了解、因为对用户体验的足够尊重、因为对社会化媒体营销效果评估的足够清晰、因为其本质与初衷的足够单纯。

带着中粮对于微博商用的理解和运用，我们进入第二个讨论主题：微博的商用趋势（这里仅讨论新浪微博）。

与twitter 相比，新浪微博很年轻。有一个有趣的现象是，twitter 几乎是在发展了4年之后才正式推出一些官方的商用产品服务，而国内的微博在这方面似乎显得更加迫不及待了一些。或许是我们期待这种平台期待了太久，或许我们听过太多遍DELL 和星巴克在twitter 上的营销奇迹，也因此在还没有充分的用户数量和用户使用习惯积累的前提下，新浪微博被无数广告主推着走入了商用的道路。

或许我们以后很难再看到与“中粮美好生活”一样在用户体验上渗透得如此彻底的活动了，就像@詹佳所讲，这个活动带有太多的不可复制性，不论是话题讨论的形式，还是获取“徽章”的环节。

不论如何，在社交媒体上开展营销行为，用户体验永远是第一位的，作为新浪微博平台的运营者最重点考虑的也是这一点。很难想象用户在在一个充斥着围绕品牌活动话题讨论的平台上自由的交流，用户更希望分享自己希望分享的内容，关注他们希望关注的人。

幸运的是，中粮是“第一个吃螃蟹的人”，也因此这个活动囊括了包括文字、图片、行为在内的一切互动可能，也获得了更大的互动设计自由性——这其实为后续开展营销的广告主提供了非常宝贵的经验支持。至少我们可以看到即便是在文字交互为主的微博平台上，用户对于行为互动也是保有极高热情的。同时大量用户对于“游戏性”的交互需求是旺盛的，任何一种可以表明自己产生了行为（尤其是很独特很时尚的行为）的用户回馈设计都能够激发用户非常高的参与热情。

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纵观twitter今年连续推出的若干种广告产品，有一个最关键的核心原则就是“用户体验中

心”——具体点说就是“如何帮助企业在更好用户体验的基础上开展微博营销行为”、“帮助企业掌握用户需求并且更好的满足用户需求”。

“promoted tweets”是最为典型的产品——所有广告主都可以购买某个关键词，并在用户搜索该关键词时向用户展示自己的企业ID并邀请消费者跟随或者对话，但是如果购买的这个关键词的用户互动频次过低或者根本没有消费者觉得有关联，那么该关键词的关联展示就会被停止——在这个产品的解释上，twitter使用了“共鸣”这个词汇。它从产品设计上就强迫企业慎重的选择与自己有关的关键词，并且要求企业在制定关键词的策略上是以引发用户“共鸣”为先导的。消费者在twitter上搜索什么的时候，会有可能需要和自己对话，品牌应该模拟一个什么样的环境才能更好的把消费者带入一个需求情节...这些事先设定的要求，其实是帮助企业完成“先满足消费者，后获得营销成果”的社交媒体营销过程。

社交媒体看上去或许很简单，但是企业与消费者之间始终存在的那一道鸿沟（身份和目的决

定的），究竟要如何跨越，其实始终不是所有品牌都完美解决的问题。

一份新鲜出炉的报告给我们提供了一些不一样的视角去看待社会化媒体上的营销：一家研究机构分析了twitter的跟随者、facebook的好友以及email的订阅者，然后发现，twitter的跟随者更有购买、以及创造品牌评论和回复意见的可能性，email的订阅者次之，facebook 则数据最差。

看了这些数据之后，我们会发现品牌开展社会化媒体营销需要考虑的层面似乎更为复杂：它包括品牌需要了解某个社交媒体平台的产品特性以及用户交互特性；也包括我们需要了解某个社交媒体平台的上的用户们对于品牌跟随的态度是怎样的，他们出于什么目的跟随并与该品牌互动，并且他们倾向于创造什么样的内容和自己的朋友分享；当然还包括品牌如何订立在这个社交媒体平台上的核心营销目标（树立品牌形象和提升品牌影响力不能是唯一且单一目标）；当然还包括企业是否在整体的组织架构以及运营机制上已经做好的足够的准备去支撑自己实现这个目标。

DELL一开始开设twitter账号只是单纯的希望可以为twitter用户提供产品销售咨询服务，而他们为了实现这个目标在企业内部设立了一个专门的部门以及规范化的运作流程，以便应对用户可能出现的各种问题。直到现在我们会发现twitter上运用率最高的商业产品是“倾听”类的产品而非对话管理类产品——当企业并未准备好足够的内容以及足够的应对措施来面对消费者的时候，更多的企业选择通过倾听来了解这个平台上的用户究竟需要什么。

在社会化媒体平台上，“用户”与“品牌”并不对立，很多的数据表明，用户是愿意在社交媒体上跟随品牌并且与品牌互动的，前提是，我们必须以满足用户体验和需求为先导——而这，是微博平台甚至所有社交媒体平台设计商业产品和广告主开展商业营销活动的出发根本。

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蒙牛奶收购雅士利事件系列

蒙牛奶推动中国乳业国际化 乳业最近十分“热闹”，蒙牛奶率先并购雅力士后，“国五条”、工信部发布双提方案、九大部委联合发文等一系列政策密集出台，使乳业成为被关注的焦点。 蒙牛奶似乎已习惯处于舆论的风口浪尖。消费者发现，积极投身“引进来”和“走出去”的蒙牛奶正给中国奶业带来两个积极变化。 对自身而言，中粮入股后多元化的蒙牛奶显得更加的开放，越来越多的人把蒙牛奶看作是一个国际化公司。另一方面，蒙牛奶在兼并重组上的小有成就，让同行业看到了甜头也感受到了压力。 蒙牛奶收购雅士利，重点在对产业链进行改善和提升，相信这种长远战略布局，将有助于从源头上改善和提升产品品质。 随着蒙牛奶等乳企海外合作模式的成功，未来越来越多的中国乳品企业“走出去”，加快对海外市场的投资布局，将进一步推动中外乳品市场的融合，拉近中国乳业与国际乳业的距离。 蒙牛奶带领乳业实现重组升级 控股雅士利、联手新西兰安硕、与达能合资……近段时间蒙牛奶的举措让乳企开始从“粗放式”的生产方式转为“集约式”，逐渐形成全产业链集团式生产。 从蒙牛奶发展之初，就主打国际牌。首先是引进最基本的成品设备，比如蒙牛奶的生产线囊括来自瑞典的灌装机、比利时的自动导引车、日本的纸箱自动传输系统。在奶源这一根本资源上，蒙牛奶还打造出国内首个“牧场联合国”，将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体。这个牧场由中、美、英、澳、印尼、新西兰、新加坡等7个国家的专业人员参与建设和管理。 蒙牛奶向来与众不同，总喜欢走在行业的前面。今年4月10日，在中国和新西兰两国政府的支持和见证下，蒙牛奶与国际知名的食品质量安全认证机构——新西兰国有企业AsureQuality有限公司，协同中粮集团以及新西兰普华永道会计师事务所在京签署合作框架协议，共同探索成立食品质量安全第三方独立认证机构。 6月18日，中国乳业最大规模的一次并购案又发生在蒙牛奶身上，以124亿港元的价格将雅士利纳入囊中。这次并购对蒙牛奶来说不仅仅是独领风骚带来的荣誉，更是为整个行业的兼并重组、转型升级做出表率。 国际化的蒙牛奶，再次用实践证明，其将作为中国乳业的领头羊，带领行业实现重组升级。

中粮集团的全产业链案例研究

中粮集团的全产业链之道 研究背景 近年来食品安全问题时有发生,瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。 中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。 第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。大型跨国企业专注于 核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。

【案例】2013中国食品行业整合并购十大事件

14-1-14【案例】2013中国食品行业整合并购十大事件 【案例】2013中国食品行业整合并购十大事件 2014-01-14 新华并购圈 新华并购圈并购人的专业并购服务平台。 2013 年，中国食品行业“钱”事不断。这一年，中国食品行业发生了十多次并购、收购事件，收购方多以国内企业为主，中粮集团、加加食品、双汇、蒙牛、洽洽，无一不是各自细分领域的大佬。 在看似平淡的新闻报道背后，均暗藏着他们重塑产业链、扩充产业版图的决心。而钱来钱往之间，一些细分行业的格局也正在悄悄地发生变化。i黑马认为越是在整体行业趋向增长乏力的时候，恰恰是行业领跑者进入兼并重组最好的时机。 在调味品行业，加加食品为了加快产能扩充，开始通过并购加速;盘踞中原市场的“大桥”鸡精被味好美收购，国产鸡精几乎都有了洋味道，复合调味料市场的洋势力进一步增强;蒙牛收购雅士利、伊利增持辉山乳业股份，则从侧面证明，当前国内乳业整合正在政府的推动之下不断深入，已经进入了必须并购整合的阶段;洽洽收购小康牛肉酱大半股份和好时收购金丝猴看似毫不相关，但结合整体休闲食品行业的走势我们发现，国内休闲食品企业正在面临创新乏力、增长乏力的困局…… 目前，上述收购、并购事件的影响尚未全面铺开，未来3～5年才是考验收购方耐心和调整能力的阶段。对国内食品企业来说，考验内功修炼能力的隐性战争才刚刚开始。 1、双汇收购史密斯菲尔德：引入先进“软件”重塑品牌形象继“瘦肉精”事件之后，双汇再一次成为 行业焦点：2013年9月，双汇国际完成了对美国史密 斯菲尔德(以下简称SFD)收购，此项交易价格为47 亿美元，包括史密斯菲尔德的债务在内价

14-1-14【案例】2013中国食品行业整合并购十大事件 值71 亿美元。 综合各方分析来看，双汇愿意花大价钱收购SFD的一个最主要因素或背景，是近几年接连爆发的食品安全问题严重打击了中国消费者对本国食品的信心，作为中国本土最大的生猪生产企业，双汇亟须通过进入国际市场尤其是美国市场，来化解“瘦肉精”事件的后遗症，以满足日益增长的中产阶层对安全食品的需求能力。 从产业角度看，双汇通过并购SFD，一方面可使后者借助自己的销售渠道将产品卖到中国来;另一方面也可获得高质、优价和安全的美国产品。作为美国最大的猪肉制品供应商， SFD具有优质的资产、健全的管理制度、专业的管理团队和完善的食品安全控制体系等优势，再加上美国政府对食品安全的严格监管，其产品对中国消费者来说就是安全优质的代名词。 因此，对有志于成为全球领先猪肉生产商和加工商的双汇来说，通过收购引入SFD的“软 件”，无疑是一条很好的路径。 2、蒙牛鲸吞雅士利：联合实力派强化奶粉业务被视为乳业整合大幕开端的蒙牛收购雅士利 案，于2013 年6 月17 日正式签约。6 月18 日， 双方联合宣布，蒙牛向雅士利所有股东发出要约收购，承诺收购雅士利合计约75.3%的股 权。此次交易有可能涉及的最大现金量将超过110 亿港元，也成为中国乳业较大规模的并 购之一,这次收购也标志着蒙牛乳业要在奶粉领域实现发力。 对于蒙牛乳业来讲，雅士利的加入将有效地加强双方的业务平台，与蒙牛奶粉业务形成互补。 同时，蒙牛也公开承认，雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后蒙牛将保留雅士利的独立运营平台，使其保持从事奶粉业务的专业公司。 未来，蒙牛还将通过引进蒙牛乳业的专业知识以及国际产业合作伙伴，进一步将雅士利发展成为一家更加国际化的奶粉企业。由此可见，双方之间的合并是真正的实力派合作。雅士利的长板将进一步得到强化，蒙牛在奶粉市场的占有份额也将进一步得到扩张。 据初步估计，并购后，蒙牛的奶粉业务收入占比将上升，将直接从原来的1%增长到10%，这对于整个奶粉市场来讲，雅士利和蒙牛，他们无疑将拥有更高的话语权。 3、蒙牛收购现代牧业：强化奶源优质迎战“奶荒” 对于整个乳制品行业来讲，最近五年的发展可以用“坎坷”来形容。奶源问题、奶荒问题以及 国家奶粉新规等都成为2013 年影响行业的关键词。而对于蒙牛来讲，奶源问题一直是困扰 其继续升级的最核心因素。这也是2013 年5 月8 日，蒙牛高调宣布以31.75 亿港元增持现 代牧业，并成为其最大股东的主要原因。

中粮并购蒙牛

中粮集团并购蒙牛集团案例分析 一、企业背景与并购背景 1.1 企业背景 1.1.1 中粮集团企业背景 中粮集团有限公司（简称“中粮集团”，英文简称“COFCO”）成立于1949年，经过多年的努力，从最初的粮油食品贸易公司发展成为中国领先的农产品、食品领域多元化产品和服务供应商，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场，在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。作为投资控股企业，中粮拥有四家香港上市公司，三家内地上市公司。凭借其良好的经营业绩，中粮持续名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 “中粮”产业链及所占比重 1.1.2蒙牛集团的企业背景 内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在和林格尔县，拥有总资产超过80亿元，职工近3万人，乳制品年成产能力达500万吨。 到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列200多个品项，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和“消费者综合满意度第一”等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。据2006年9月国家统计局发布的“中国大企业集团首届竞争力500强”，蒙牛乳业集团位居第11位，名列全区和全国同行业之首；在2006年首届“亚洲品牌500强排行榜”中，蒙牛乳业集团位居亚洲乳制品企业第3位（前两名为日本企业）。令据最新公布的2007年全国大企业集团500强，蒙牛乳业集团跻身第237位，比上年度提高了50个位次。 1.2并购背景 在经历了三聚氰胺行业地震和特仑苏造骨蛋白风波的阵痛之后，中国乳业

蒙牛并购雅士利案例分析

蒙牛并购雅士利案例分析 班级：2015级财务管理2班 小组组号： 小组成员：美娟、赛、高贵枝、雅婷、倩楠、天元

蒙牛并购雅士利案例分析 班级：2015级财务管理2班 小组组号： 小组成员：美娟、赛、高贵枝、雅婷、倩楠、天元 一、案例背景 （一）案例简介 2013年6月18日，中国蒙牛乳业(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东氏国际投资(简称“氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。 本次交易金额为124亿港元（约合人民币98亿元），汇丰银行和渣打银行为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：(1)每股3.50港币的现金；(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。 这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。 （二）并购双方介绍 并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。 被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。 （三）并购信息对比

蒙牛雅士利并购案

蒙牛雅士利并购案

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继去年引入丹麦乳企阿拉,今年５月牵手达能并入股现代牧业后,蒙牛再度挥洒大手笔:斥资逾百亿并购雅士利。 蒙牛乳业（0２3１９.HＫ)与雅士利国际(01230.HK）昨日对外宣布,蒙牛乳业向雅士利所有股东发出要约收购，并获得控股股东张氏国际投资有限公司和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Hｏlｄｉng ｓ接受要约的不可撤销承诺,承诺出售合计约7５．3％的股权。 蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资,融资方面将采用银团贷款的方式,不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验,并购后我们将保留雅士利的独立运营平台,使其保持作为从事奶粉业务的专业公司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。 雅士利董事长张利坤昨日对本报记者表示，双方的合作是几个月前蒙牛先找到雅士利，今后他应该会继续在雅士利担任职务,但具体职务还没有定。 有业内人士对此分析称，对于无奶源、销售又主要集中在二三线市场且品牌历史不长的雅士利来说,这次蒙牛的收购成本过高。该人士称，雅士利目前的地位比较尴尬,“向上做很难,掉下去也不太容易”，正处于转型期。 蒙牛“补奶” 蒙牛为雅士利股东提供了两个选择：一是接受每股３．50港元的限购价（约溢价９．４％）；一是获得每股2.82港元的现金加上0.68股由蒙牛乳业专门为持有雅士利股票而设立的一家非上市控股公司的股票。 通过收购将弥补蒙牛自身在奶粉业务上的短板,被不少业内人士认为是此次并购的出发点。 蒙牛方面表示，蒙牛的奶粉目前销售情况比去年大有改善，但是对整体收入贡献还不大，雅士利２０12年市场份额占６.7%,蒙牛还不到1％。通过这次并购,期望未来可以获得更多的市场份额,也可以充分借用雅士利的规模效应，从而提升蒙牛奶粉产品线的盈利能力。 按照测算,并购后,雅士利公司将对蒙牛的ＥPS有增厚的贡献，平均每年带来１０%以上的增长贡献。并购后奶粉业务收入占比将上升,预计达到集团收入的１0%;税后净利润占比将达到２５％。 蒙牛方面表示，爱氏晨曦、欧氏蒙牛与雅士利、施恩产品针对的消费群体、区域渠道有所不同，市场定位有差异化，将来几个品牌的市场发展主要是通过差异化来实现,未来蒙牛的奶粉业务将并入到雅士利的奶粉业务,奶粉业务将由雅士利的平台来统一操作,蒙牛将通过董事会进行管理。 “雅士利的核心竞争力就是人,”上述奶粉业人士指出，“雅士利能做到今天，有其特殊原因,其资源不如飞鹤、伊利等有奶源的企业,但其主管级以上的都是潮汕人,潮汕人很抱团、很团结,甚至对公司潮汕人之外的人有些排挤,也很会做生意。” 不过,上述人士分析,张氏家族既然已经实现套现,不大可能长期在这里做，从之前中粮集团这家央企对蒙牛的整合来看,张氏家族出局是必然的。 整合难题 不过,蒙牛对雅士利的并购细节公布后，业内人士分析称,并购成本过高意味着较高的整合风险。 一位蒙牛内部人士认为，对于此次收购后的整合而言，人的因素很重要，他从雅士利方面获得的信息是,蒙牛做出了雅士利团队职位、公司架构框架、福利待遇、高管成员不变的承诺，他估计这些半年内不会有大的变化。 一位熟悉雅士利的奶粉业资深人士对记者表示，2007年和20０８年三聚氰胺事件爆发之前，雅士利即有超过现在的销售规模，目前其市场主要集中河南、安徽、江西、四川、湖南等省份。

中粮并购蒙牛

中粮并购蒙牛的案例分析 1.中粮并购蒙牛背景介绍 1.1主并方一：中粮集团 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”),是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商,享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到1952年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块,拥有中国食品(HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司,中粮屯河(600737)、中粮地产(000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。 作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 1.2 主并方二：厚朴基金 厚朴基金（HOPUUSD Master Fund I，L.P）酝酿于2003年，2007年水到渠成，由高盛集团中国合伙人方风雷创立。这家在海外设立、专注于中国的私人股权投资基金，管理资金规模为25亿美元，完全以国际标准的合伙制模式打造，其投资者全部为世界排名前三位的机构投资者，包括主权财富基金、新加坡淡马锡、高盛等大型机构投资者。2009年1月,厚朴基金曾以6.5亿美元的总价接手苏格兰皇家银行配售的中行H股股份。2009年5月,厚朴基金牵头的财团以每股4.2港元全数接手了美国银行出售的135亿股建行H股。 1.3 目标公司：蒙牛乳业 内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(股票代码02319HK,简称蒙牛乳业),连续第三年稳坐中国乳业头把交椅。蒙牛乳业创立于1999年8月，最初为完全由自然人发起的民营企业， 2004年6月10日,蒙牛正式于香港联交所主板上市(股票代码2319 HK),成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。公司在全国15个省级行政区建立了约30个生产基地，带动内蒙古及周边地区新增奶牛110万头，产业链条辐射200多万农牧民。公司液态奶市场占有率

蒙牛收购雅士利案例分析

蒙牛收购雅士利案例分析 一、确定并购交易结构 1、案例简介 2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所 有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”) 和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要 约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。 蒙牛方面表示，此次是蒙牛独家投资，融资方面将采用银团贷款的方式，不会引入合作伙伴。“雅士利的团队在婴幼儿奶粉行业有着非常丰富和成功的管理经验，并购后我们将保留雅士利的独立运营平台，使其保持作为从事奶粉业务的专业公 司。”蒙牛乳业总裁孙伊萍表示。 这是是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、 品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。 交易金额：124亿港元（约合人民币98亿元），雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择： (1)每股3.50港币的现金； (2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现 金加蒙牛国际股票”的方案。 资金来源：据华尔街日报称，汇丰银行和渣打银行或将为该交易提供全部融资。 蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。 2、并购双方介绍 并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业声誉在三聚氰胺事件中遭受重挫，2009年中粮入主，创业元老相继退出。 被并购方——雅士利：创办于1983年，中国婴幼儿配方奶粉产品领导企业，旗下完达山和施恩两大品牌广受消费者认同。 3、并购信息对比

《企业集团财务管理》案例分析题汇总

企业集团财务管理》案例分析题汇总 第一章 《中国粮油集团及其发展战略》案例要点提示： 1.通过各种渠道或方式，了解中国粮油集团的形成与发展的历史沿革，并画出截止目前的中国粮油集团组织框架图。 中粮的历史可以追溯到1949 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。从粮油食品贸易加工起步，中粮围绕于客户和社会需求以及潜在的发展机遇，建立起相关多元化的发展模式，延伸至生物质能源发展、地产开发、酒店经营和金融服务等业务领域，在发展历程中不断扩大与全球客户在农产品原料、粮油食品、番茄果蔬、饮料、酒业、糖业、饲料乃至地产酒店、金融等领域的广泛合作，持久地为客户提供价值，并以此回报股东和所有权益相关者。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500 强，居中国食品工业百强之首。 中粮的前身——华北对外贸易公司在天津成立，内外贸兼营。1949 年9 月，华北对外贸易公司分设华北粮食公司、华北油脂公司、华北蛋品公司、华北猪鬃公司、华北皮毛公司、华北土产公司等专业公司。 现在的中粮集团下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品（HK0506）、中粮控股（HK0606）、蒙牛乳业（HK2319、中粮包装（HK 0906）4家香港上市公司，中粮屯河（600737）、中粮地产 （000031 ）和丰原生化（000930）3 家内地上市公司。福临门食用油、长城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悦城Shopping Mall 、亚龙湾度假区、凯莱酒店、雪莲羊绒、中茶茶叶、中英人寿保险农村金融服务等等，诸多品牌的产品与服务组合，塑造了中粮集团高品质、高品位的市场声誉。同时，中粮集团利用国内外资本市场展开一系列的产业整合和重组并购，引入国际资本市场监管与评价机制，完善资源配置体系、管理架构和运行机制，持续提升企业竞争力。 目前，中粮旗下的部分品牌有：葡萄酒（长城）、粮油面粉（福临门、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道场）、茶与饮料（中茶、悦活）、乳制品（蒙牛）、罐头食品（梅林）、肉食产品（万威客、家佳康）、电子商务（我买网）、地产（大悦城）等等，其组织框架图如下： 2.分析中国粮油集团的战略定位，并回答什么是“相关多元化”及其可能的好处。从中国粮油集团的发展及业务范围看，中国粮油集团的战略定位主要是多元化和集团化战略。 相关多元化是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。如房地产企业集团在进行房地产开发经营的同时，还从事酒店服务业。煤炭企业在从事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭销售、煤炭机械制造等同时，还从事铁矿石的采掘、加工与生产等等。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，“相关性” 意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势。由此可见，相关多元化可能的好处主要表现为： （1）优势转换。将专有技能、生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势； （ 2 ）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本； （3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值。 3.你是如何理解中国粮油集团“从田间到餐桌”这一业务战略的？

关于三鹿集团股份有限公司破产案例分析

关于三鹿集团股份有限公司破产案例分析2008年，河北三鹿、山西雅士利、内蒙古伊利、蒙牛集团、青岛圣源、上海熊猫、山西古城、江西光明乳业英雄牌、宝鸡惠民、多加多乳业、湖南南山等22个厂家69批次产品中检出三聚氰胺，被要求立即下架。“三聚氰胺”一词的出现，震惊国内外并且马上引起了国内外众多网民的热议，随着热议我们看到了更多的“现实”，就让我们回过头来，看看2008年“三聚氰胺”事件的“领军人物”——石家庄三鹿集团股份有限公司。 一、公司简介 石家庄三鹿集团股份有限公司是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业，也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。1995年，率先在中央电视台一频道黄金时段播放广告；1996年，率先在同行业导入CI系统。三鹿集团坚持与时俱进、创新经营。三鹿奶粉产销量连续14年实现全国第一，酸牛奶进入全国第二名，液体奶进入全国前四名。三鹿奶粉、液态奶被确定为国家免检产品，并双双再次荣获“中国名牌产品”荣誉称号。2005年8月，“三鹿”品牌被世界品牌实验室评为中国500个最具价值品牌之一，2007年被商务部评为最具市场竞争力品牌。“三鹿”商标被认定为“中国驰名商标”；产品畅销全国31个省、市、自治区。2006年位居国际知名杂志《福布斯》评选的“中国顶尖企业百强”乳品行业第一位。经中国品牌资产评价中心评定，三鹿品牌价值达149.07亿元。 二、事件回放 ●2008年6月28日，位于兰州市的解放军第一医院收治了首例患“肾结石”病症的婴幼儿，据家长们反映，孩子从出生起就一直食用河北石家庄三鹿集团所产的三鹿婴幼儿奶粉。7月中旬，甘肃省卫生厅接到医院婴儿泌尿结石病例报告后，随即展开了调查，并报告卫生部。随后短短两个多月，该医院收治的患婴人数就迅速扩大到14名。 ●省委、省政府领导和各相关部门对“肾结石事件”也高度重视。省委书记、省人大常委会主任陆浩闻讯后立即作了批示：“立即采取措施，及时妥善处理”。省委副书记、省长徐守盛，省委常委、常务副省长冯健身也于9月10日作出批示，要求卫生部门及各监管部门做好患儿救治，迅速排查。

中粮并购蒙牛

暨南大学 研究生课程论文 论文题目：中粮并购蒙牛的案例分析 学院：管理学院 学系：会计系 专业： MPAcc 课程名称：资本运营 学生姓名：冯征宇 1236151002 李奕 1236151004 牛怡然1236151011 张燕玲1236151014 张萍 1236151016 叶敏仪 1236151017 耿彪 1236151041 刘铮阳 1236154057 杨晨 123615？？？？ 指导教师：宋献中 2013年 6月 24日

目录 1.中粮并购蒙牛背景介绍 (3) 1.1主并方一：中粮集团 (3) 1.2 主并方二：厚朴基金 (3) 1.3 目标公司：蒙牛乳业 (4) 1.4 并购经过 (4) 2.中粮并购蒙牛的动因分析 (6) 2.1中粮的战略规划 (6) 2.1.1业务多元化发展 (6) 2.1.2乳业上市公司机会多 (6) 2.1.3全产业链野心 (7) 2.2厚朴的美羮 (7) 2.3蒙牛的忧虑 (8) 2.3.1股权分散，恶意收购者虎视眈眈 (8) 2.3.2选靠山，重理念 (9) 2.3.3求发展，缺现金 (10) 2.4政府的考虑 (10) 3 中粮并购蒙牛交易方式 (11) 3.1 杠杆收购 (11) 3.2 现金支付 (12) 4 中粮并购蒙牛财务分析 (12) 4.1 杜邦分析 (12) 4.2 短期偿债能力和现金流量分析 (14) 4.3并购后续情况分析 (15) 4.4蒙牛乳业与国内同行业上市公司的分析 (17) 4.5基于财务视角的综合分析 (19) 5.并购后的效果 (20) 5.1并购对中粮集团的影响 (20) 5.1.1并购蒙牛有助于中粮集团“全产业链”宏伟计划的实现 (20) 5.1.2蒙牛质量问题给中粮带来困境 (20) 5.2并购对蒙牛的影响 (21) 5.2.1蒙牛已彻底告别“牛根生时代” (21) 5.2.2蒙牛的经营状况逐渐走出低谷 (21) 5.2.3借助中粮，蒙牛有望进一步发展壮大 (22) 5.3并购对中国乳业发展的影响 (23) 5.3.1 有利于行业恢复及市场环境的改善 (23) 5.3.2有利于提高我国乳业的国际竞争力 (23) 5.3.3有利于开拓国际市场 (23) 5.4“国进民退”的弊端分析 (24) 5.4.1国企效率低下的弊端 (24) 5.4.2对中国乳业竞争性的阻碍 (25) 参考文献： (25)

蒙牛牛奶收购雅士利事件

蒙牛牛奶与雅士利在奶粉业强强联合“打头阵” 据国内乳品界业内人士透露，国内上百家奶粉企业于18日参加了由工信部组织的会议，以贯彻早前发布的《提高乳粉质量水平、提振社会消费信心行动方案》。该行动方案提到了奶粉业“强强联合”，而“打头阵”的就是上周双双停牌的蒙牛牛奶和雅士利。 6月18日，蒙牛牛奶和雅士利联合发布公告称，蒙牛牛奶动用资金超过110亿港元，向雅士利所有股东发出要约收购大约75.3%的股权。在香港联交所已停牌5天时间的蒙牛牛奶和雅士利双双复牌交易。 作为迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，蒙牛牛奶收购雅士利复牌受到资本市场的追捧，雅士利国际昨日复牌高开3%，报3.45港元。蒙牛牛奶高开8%，报29.1港元。虽然两家公司的股票在收盘价时均低于开盘价格，但是，与13日停牌前的股价相比，蒙牛牛奶和雅士利国际的股票都出现较大涨幅。蒙牛牛奶报收于28.7港元，涨幅达6.89%，而雅士利国际股价报收于3.43元，涨幅为3%。 蒙牛牛奶与雅士利联手重树国产奶粉品牌形象 国内婴幼儿奶粉市场将掀起一轮兼并重组潮。蒙牛牛奶与雅士利国际控股有限公司联合宣布，蒙牛牛奶将全面收购雅士利。这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购。公告显示，蒙牛牛奶已向雅士利所有股东发出收购要约，并获得雅士利控股股东张氏国际投资有限公司和雅士利第二大股东接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。根据收购方案，蒙牛牛奶为完成收购最多将耗费124.57亿港元现金。 据悉，蒙牛牛奶收购雅士利是为了弥补自身奶粉方面的短板。根据工信部发布的数据，整体规模排名第二的蒙牛牛奶奶粉产量仅有4758吨，全国排名第十，而雅士利奶粉产量达2.58万吨在国内排名第五。收购了雅士利后，蒙牛牛奶的奶粉产量将超过3万吨，排名提高至全国第四位，整体竞争实力大大增强。 蒙牛牛奶、雅士利两大国内乳业巨头联手后，有利于通过资源整合与互补，加快国产粉行业整体升级的速度，重树国产奶粉品牌形象，重振消费者对国产奶粉的信心。 蒙牛牛奶“联姻”雅士利将开启乳业重组浪潮 蒙牛牛奶公告称,蒙牛牛奶将全面收购在香港上市的雅士利国际。蒙牛牛奶表示,与雅士利的“联姻”旨在补齐蒙牛牛奶在婴幼儿奶粉方面的“短板”。据悉,在管理部门相关政策的“催化”下,未来乳企整合资源将提速,蒙牛牛奶收购雅士利或仅仅是乳业兼并重组浪潮的“冰山一角”。

蒙牛并购雅士利外部关系资源研究

蒙牛并购雅士利外部关系资源研究 并购是当前企业间为提升竞争力而十分常见的市场行为,但实践中,许多并购行为最终以失败告终,这主要是因为并购是两个不同企业之间的整合,企业间不同的背景、文化、资源、业务流程等都容易导致阻碍并购的有效性。外部资源整合就是企业并购过程中需要重点考虑的一个领域,需要并购双方处理好外部资源对企业的冲击和影响。而蒙牛并购雅士利,正是希望在并购效果并不理想的情况下,希望通过外部资源整合,助力蒙牛的并购实现1+1大于2的效果。本文从并购理论及并购整合理论出发,重点运用网络关系理论等重要经济学理论,对蒙牛并购整合雅士利的外部关系资源及整合做了深入研究。 本文对蒙牛并购雅士利外部关系资源整合研究中,首先对并购的效果从财务角度进行了分析,指出并购带来的财务收益的同时,也对蒙牛产生了较大的财务压力。同时本文基于关系理论和AHP法对并购效果进行了评价,指出该并购存在的不足。在此基础上,本文通过SWOT分析,提出基于外部关系资源整合的思路,然后结合影响企业并购中外部关系资源整合的影响因素,在综合两者的基础上提出并购整合模型,选取合适的整合模式,得出整合的主要任务。最后结合蒙牛整合面临的具体情况,重点对战略整合、组织结构整合、财务整合实现的路径和措施作深入分析。 本文通过研究,主要得出以下几个方面的结论:通过并购获取所需的外部关系资源是企业提高竞争优势的先决条件;对获取的外部关系资源有效整合是并购成功的关键,并购后企业双方的整体经营状况取决于整合过程中进展质量;从外部关系资源的角度研究蒙牛并购雅士利,能为中国管理层在实施并购交易及在管理并购整合方面提供思路和经验,我国企业并购后外部关系资源的整合提供案例借鉴,给出相应的对策和建议。

中粮-行动学习案例

讲述人：中粮集团人力资源部培训部总经理李金鑫 中粮集团采取行动学习实际上跟中粮的战略转型有关。中粮集团内部将行动学习称之为“团队学习”，强调团队组织的学习。 过去中粮是一家外贸公司，业务完全垄断。上世纪90年代，中粮跟中国大多数国企一样，什么赚钱投资什么，整个公司的管理复杂而混乱。2005年，宁高宁加盟中粮集团后，开始将中粮集团向全产业链粮油食品企业转型。此前贸易企业最大的特点就是抓机会但没战略，宁高宁所做的就是要将一家机会型的贸易公司转型成为战略清晰的产业化经营公司。在实现了产业化经营后，更进一步地提出“全产业链”的发展战略，将业务再进一步整合，以此确定“全产业链”的核心竞争力。这是一个浩大的工程，不仅涉及业务调整，还有整个商业模式、组织架构、管控模式的调整，甚至人的思维方式、企业文化都将面临巨大的转变，要让这样的一艘巨型航母转身，难度巨大。 宁高宁是个有商业思想的人，他最大的优势在于思想引领，落实到方法就是把培训作为推动整个企业转型的最好切入点，以此形成中粮团队学习的大背景。宁高宁所强调的培训并不是传统意义上的培训，他将培训当成一种工作方法，意在培训团队的决策方法和团队建设的方法。 培训工作在统一逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，转变心智模式来达成共识，意在解决团队发展的重大问题，提升团队能力，实现团队融合，塑造团队文化。实际上就是通过团队学习来推动企业的转型。(如图1)

团队学习是人类解决问题的一个基本逻辑。团队成员一起反思，分析问题产生的根源，制订解决方案和行动计划，然后实施，这一过程遵循的就是这个基本规律。基于这一逻辑，中粮培训采用“结构化会议”的方式，即将培训和会议结合在一起，分阶段进行。(如图2) 在热身阶段过后的导入阶段，导入的内容可谓多种多样，可以是理论理念、领导讲话、方法工具、经验教识等等。研讨阶段整个团队必须在一起，研讨是行动学习的催化剂，通过凝聚大家的智慧和共识来提升认识水平，领导则对研讨起催化作用。研讨中，大家需要根据现象找出组织需要解决的问题，准确认识问题，在经历改变思维模式、创新/收获的阶段后，要有一个反思整合，并且提交下一步的行动 计划。 这一工作流程的实质还是从问题出发，集体研讨，制订解决方案，落实方案。结构化会议实际是研讨工作的过程。以训带会，既是一个工作的过程，也是一个解决问题的过程。中粮很多的培训、会议甚至于很多研究工作都采用这一结构。中粮在会议中还引入一些重要的行动学习的工具，比如头脑风暴、活动挂图法、团队列名法、鱼骨图、结构树、帕累托分析、系统思考等。参与者的角色也进行了划分： 组长(催化师) 明确团队工作目标，保证全体参与、充分发表意见，引导研讨 过程; 纠偏员纠正研讨会跑题，协助组长控制议程和方向，提醒使用工具; 书记员记录团队研讨的过程和成果; 时间控制员协助组长分配研讨时间; 陈述人如实向大会陈述集体研讨的结论及理由。

人力资源课后案例分析

第一章 一、中粮集团的人力资源管理有什么特点? 答：1、注重校园招聘，培养内部人才。集团强调人才以内部培养为主、外部招聘为辅。集团的招聘重点仍然放在校园招聘上，大约80%的知识型人才都是通过校园招聘的。这样的定位使得企业文化得到很好的传承，而且企业自己培养起来的人才对企业有较高的忠诚度，同时也相对容易形成良好的人才配比结构。 （1）集团总部集中招聘，提升员工素质水平 （2）宣传重于招聘本身，高校选择有的放矢 （3）笔试重在综合素质，面试追求高效公平 2、KAAPP评价体系，锤炼职业经理人 （1）KAAPP：全面的评价指标：集团最初对于经理人的评价完全依据业绩，更重视结果。由于业绩受到许多外界因素影响，因而无法完全用业绩反映一名经理人的贡献。后来集团采用了“KAAPP体系”。K指知识（Knowledge），通过后天学习可以获得的认识以及实践中积累的经验；第一个A指能力（Ability），工作中能够解决实际问题的能力；第二个A指态度（Attitude），是否愿意投入并认真对待工作；第一个P指个性（Personality），对待工作中的挑战和职业生涯能够成熟地面对；第二个P指代业绩（Performance），工作所应该达到的阶段性成果。 （2）科学的评价操作程序 （3）评价与经理人职业发展紧密结合 3、让培训成为员工发展的核动力 （1）培训，重在统一思想、融炼团队

（2）《企业忠良》和“忠良书院”：集团有一本非常出色的内刊——《企业忠良》，这本内刊也可以说是集团的一种独特培训方式。集团的各种培训，员工的思想活动以及对企业发展的看法，都会在内刊上有所展现。尤其引人注意的是，董事长对内刊格外重视，甚至在内刊开设了专栏，每期都会抽出时间来写文章。他的文章语言平实，往往从生活小事说起，但最后都会落到跟集团发展相关的问题上，折射出深刻的管理哲学。依托于这本刊物，集团的培训达到了课堂培训方式起不到的效果。集团正在建立自己的企业大学——“忠良书院”，目前已经在集团原来的培训中心建立了具有深厚集团文化特色的校区。 4、薪酬绩效逐步与市场接轨以岗定薪，按绩取酬，注重公平 （1）以岗定薪，按绩取薪，注重公平。 （2）业绩评价纵横兼顾 5、充满阳光的企业文化阳光文化下的主人翁精神 （1）阳光文化下的主人翁精神 （2）客户导向，追求完美 二、中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示？ 答：1、可以注重校园招聘，提升员工素质，用笔试和面试来选拔人才，培养内部人才。 采用KAAPP的体系，来锻炼职业经理人。 培训员工 薪酬要与市场接轨 要结合自己企业的文化 第二章

蒙牛并购雅士利案例研究分析

蒙牛并购雅士利案例分析

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蒙牛并购雅士利案例分析 班级：2015级财务管理2班 小组组号：

小组成员：刘美娟、李赛、高贵枝、刘雅婷、苏倩楠、刘天元

蒙牛并购雅士利案例分析 班级：2015级财务管理2班 小组组号： 小组成员：刘美娟、李赛、高贵枝、刘雅婷、苏倩楠、刘天元一、案例背景 （一）案例简介 2013年6月18日，中国蒙牛乳业有限公司(02319.HK)(简称“蒙牛乳业”)与雅士利国际控股有限公司(01230.HK)(简称“雅士利”)联合宣布，蒙牛乳业向雅士利所有股东发出收购要约，并获得控股股东张氏国际投资有限公司(简称“张氏国际”)和第二大股东凯雷亚洲基金全资子公司CA Dairy Holdings(简称“CA Dairy”)接受要约的不可撤销承诺，承诺出售合计约75.3%的股权。 本次交易金额为124亿港元（约合人民币98亿元），汇丰银行和渣打银行为该交易提供全部融资。蒙牛此前刚宣布以25亿元收购现代牧业26.92%股权，成为其最大单一股东。雅士利的股东将可就每股股票获得以下两种选择：(1)每股3.50港币的现金；(2)每股2.82港币的现金加上0.68股蒙牛国际的股票。张氏国际承诺接受“现金加蒙牛国际股票”的方案。 这是迄今为止，中国乳业最大规模的一次并购，也是蒙牛乳业在奶粉领域发力的重要信号。两大乳业巨头联手后，将通过资源整合与互补，利用双方在产品、品牌、渠道等方面的优势，加快高端奶粉行业整体升级的速度。 （二）并购双方介绍 并购方——蒙牛乳业：蒙牛乳业始建于1999年8月，创始人牛根生，企业

正式稿蒙牛风险投资案例分析

蒙牛风险投资案例分析 叶长燮 2010-12-9 一、 宏观背景、乳业的状况 图1城镇居民基本情况 ■从图1可知，城镇居民的收入和食品支出在不断增加，并且消费结构不断由低档商品向中高档发展。2003年我国人均GDP 一举突破1000美元大关，2006年则越过了2000美元的关口，2008年，我国人均GDP 突破了3000美元，当一个国家或地区的人均GDP 超过3000美元的时候，其城镇化、工业化的进程将出现加速发展，而产业结构、消费类型也将发生重大转变。 图2牛奶人均消费量对比 图3奶类人均年消费量 ■从图2可知，2000年我国人均年消费量仅7.2公斤，仍处于很低的水平。不但低于欧美发达国家，而且远远低于亚洲的一些国家和地区，是发展中国家的20%。然而，滞后中蕴藏着发展的潜力。当前我国乳制品业发展正处于历史上最难得的机遇之中。从图3可知，世界人均年消费奶类93公斤，而我国只有7.2公斤，我国的人均消费仅为世界平均水平的1/14，在180个国家的排名中排在100位之后。从图2、图3对比可知，就固态、液态奶而言，液态牛奶更具有市场潜力。（事实是，蒙牛起来后，占据了液态奶市场第一，20.8%，而固态奶类制品由伊利长期占据第一。） 20 40 6080 100 世界人均亚洲人均中 国人均

图4奶牛的生产和消费 图5蒙牛成立初的乳业企业状况 ■从图4可知，乳品生产仍然满足不了消费市场的需求，市场未来发展潜力非常大。从图5也可以看出，乳业企业的生产经营存在着很大的风险（从图5中看出，1999年蒙牛成立之初，有接近1/3的乳业企业亏损）。 二、蒙牛简介 1999年，在中国乳业老大伊利当了10年生产经营副总裁的牛根生被开除了。他东拼西筹了900万，成立蒙牛，蒙牛最初的启动资金来自至爱亲朋，承载着亲情、友情和信任。创立之时，面临的是"三无状态"：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是包括牛根生在内的10位创业者有5位是来自伊利，可谓经验丰富、往绩彪炳。牛根生团队对乳品行业的运营规律有着的深刻认识和把握，他们拥有广泛的人脉关系和可资利用的市场渠道。蒙牛在第一个年头剩下的3个半月就实现了3730万元的销售收入。2000年是2.467亿元，2001年升至7.24 亿元、2002年再升至16.687亿元，2003年跃过40亿元！ 仅仅5年，蒙牛在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第一位。截至2009年拥有总资产300多亿元，仍以28%的年增长率在不断成长。 三、蒙牛融资背景 2002年已驶入快车道的蒙牛对资金十分渴求，要开拓市场、建立自己的产业链条，在

蒙牛乳业并购雅士利财务风险案例

蒙牛乳业并购雅士利财务风险案例 1案例介绍 1.1蒙牛乳业及雅士利简介 1.1.1蒙牛乳业简介 蒙牛乳业集团股份有限公司在一九九九年七月成立。蒙牛乳业自成立以来发展 迅速，到目前为止，蒙牛乳业总的资产额达到100亿元。到2013年为止，蒙牛乳 业已在全国多个省市区成立了自己的生产基地。蒙牛乳业拥有的生产品种特别的多，主要有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列等。而且由于其产品的高质量使蒙牛乳业在国内外市场上大受瞩目。蒙牛乳业为了不断的扩大规模和市场份额，其产品的销售范围在不断的扩大。 蒙牛乳业坚持生产健康、高质量的产品，企业严把质量关，并不断的进行创新。 蒙牛的发展速度非常的快。从刚开始的一无所有，到现在在市场上的重要地位，让我们看到了蒙牛发展的奇迹。蒙牛乳业的发展离不开企业本身的努力，同时也体现出蒙牛乳业极强的市场敏感度。到2013年年底，蒙牛乳业的市场销售额第一次超 过了400以元人民币。蒙牛巨大的发展潜力将使其在乳制品市场上越走越远，越做越好。从其公布的财务报告可以看出，和去年同期相比,资产总额、销售收入和净 利润都有较快增长,集团公司保持平稳快速发展。其近五年的经营业绩如图1-1所 示（单位：百万元）。 市场经济的不断发展以及国家政策的支持，中国的乳制品行业也在不断的进 步。蒙牛坚持以质量取胜。在销售与生产管理方面，蒙牛始终坚持顾客的需求才是根本的原则。不欺瞒消费者，与消费者零距离接触，加强与其的沟通，使消费者对蒙牛的产品充满信心。另外，蒙牛乳业在发展的同时，依然不会忘记企业的社会责任，企业自发展以来，不断的参与捐款与慈善活动，做到了经济发展与社会责任统一的发展理念。 蒙牛乳业想进一步做大做强，它看到了并购这一迅速扩大企业规模的手段，所 以，近几年来，蒙牛在资本市场开始活跃起来，蒙牛乳业的不断收购使其自身的能力得到很大的提升，市场份额也是不断的提高。与乳制品行业的老大—伊利的差距也在不断的缩小。因此，为了进一步弥补奶粉这一市场短缺，实现企业的全面发展，蒙牛把目光锁在了在奶粉行业市场份额比较大的企业，雅士利便是其中一个。这成为双方并购的一个导火线。 1.1.2雅士利公司简介 雅士利与一九八三年成立，通过二十多年的发展，其已经是享誉国内外的的企 业，集团主要包括七家不同的公司。公司规模不断的发展，占地面积也在不断的扩大，公司在不断创新中发展，拥有的人才及技术不断的促进公司的发展。公司旗下品种特别多，包括奶粉、麦片、豆奶、米粉等。在不断发展的今天，公司坚持“不断创新，倡导健康”的质量方针，不断的提高自身的实力。在创新中求发展。同时，雅士利在发展的同时，始终牢记自身的社会责任。坚持企业发展与责任的统一。 到2012年底，雅士利的主要产品婴幼儿配方奶粉实现销售收入24.78亿元，和 去年相比增加了36%。而施恩品牌婴幼儿配方奶粉产品销售收入为6.53亿元，和去年相比增长了7%。雅士利与2013年被蒙牛乳业并购，至此，雅士利的发展受到社会各界的关注。从雅士利公布的半年的财务报告中显示，公司的营业收入为15.46 亿元，和去年相比却下降了28.2%，而企业的净利润也同比下降28%左右。 1.2蒙牛乳业并购雅士利过程