基于价值链视角的虚拟经营模式分析_以美特斯邦威为例

经营与管理

经济理论研究

39

　基于价值链视角的虚拟经营模式分析

———以美特斯邦威为例

朱湘晖

(武汉工程大学经济管理学院,湖北武汉430074)

摘要:虚拟经营是知识经济时代企业整合外部资源,提升竞争优势的经营模式。通过美特斯邦威集团的案例,从价值链角度分析了其虚拟经营的模式及实施的成功因素,并总结出企业进行虚拟经营应注意的问题。关键词:虚拟经营;价值链;核心竞争力

自20世纪90年代以来,随着信息技术及知识经济的发展,越来越多的企业管理者认识到由于环境的变化必须对企业传统的经营模式进行变革。竞争对手的不断涌入、客户需求的实时变化、企业对经营资源获取的难度加大等都促使企业的领导者从新的视角审视企业原有的经营模式。拿我国服装行业来说,年生产能力近百亿件,产能严重过剩、产品同质化严重、利润率低,不少服装企业的传统经营方式难以适应外部环境的变化,而美特斯邦威作为一家民营服装企业,却率先在服装领域中实现了虚拟经营,走出了一条异于传统企业发展模式的新路。

一、美特斯邦威经营现状

美特斯邦威集团始建于1993年,是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。目前拥有美特斯邦威温州、上海、北京、杭州、重庆、广州等分公司及上海祺格服饰有限公司。1995年全系统销售额500万元,到2000年销售额达

5.1亿元,到2006年达到40亿元,位居中国的本土和国际休

闲品牌之首。

公司创始人周成建认为服装企业的核心在于品牌和管理,于是服装领域内的一种新的经营模式出现了。在品牌形象提升上,公司相继高薪聘请郭富城,周杰伦作为形象代言人,以此提升知名度。在生产采购上,充分利用社会资源和国内闲置的生产力,在广州、上海、江苏等地,300多家生产厂家为公司定牌生产,形成年产系列休闲服近5000万件的强大生产基地。在市场经营方面,它采用了连锁经营,特许专卖的营销模式。美邦的连锁店分为直营店和加盟店两种,其中加盟店是主要管理对象。一旦成为加盟店,公司便与其结成“利益共同体”。在信息化管理方面,从1996年起,美特斯邦威开始投入大量资金、人力,建立了管理、生产、销售等各个环节的计算机终端联网的“信息高速公路”,实现了内部

资源共享和网络化管理。

二、美特斯邦威虚拟经营模式分析

1.虚拟经营概述

虚拟经营的概念是美国著名学者罗杰?内格尔等人在

1991年发表的《21世纪制造企业研究:一个工业主导的观

点》中首次提出的。其背景主要针对日益激烈的竞争和急速变化的市场需求以及产品周期日益缩短的状况,建议采取企业内部和企业间的资源灵活组合,以企业联盟体形式,共同应付市场挑战的一种企业经营模式。目前,在大规模定制时代已经来临,对于单一企业不可能完全具备市场竞争所必须的全部条件和资源,仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发客户的需求及满足客户需求的变化。企业间不再是单一的竞争格局,取而代之的是以资源共享为基础、以合作协同为主导的网络化组织形式。这种网络化组织注重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合,共同开拓市场,把蛋糕做大。因此传统企业的一对一竞争模式已经更多的演变为价值链和产业链上企业之间的竞争。

虚拟经营(Virt ual Management )是企业在组织上突破有形的界限,仅保留企业中最关键的功能,如知识、技术等,而将其他的功能虚拟化。虚拟经营是企业为了实现其经营规模扩张的目的,以协作方式,将外部经营资源与本企业经营资源相结合所进行的跨越空间的功能整合式经营。其主要表现模式有生产外包,如耐克、戴尔等把生产环节放在劳动力价格较低的国家;销售外包,又可分为代理制及特许经营;研发外包,企业没有专属自己的研发中心,也能通过虚拟取得技术上的竞争优势;虚拟战略业务单位,如IBM 公司在进入IT 领域时,CPU 的生产委托给了英特尔公司,操作系统使用微软公司的DOS 系统产品,从而一举战胜了苹果公司;企业共生,当几家企业有着共同的需要,出于对技术保密

经营与管理

40

　经济理论研究

或成本的考虑不愿外包的部分,共同出资建立专业化的厂家来生产,并共同分享利益,负担成本;策略联盟,当几家公司拥有不同的关键技术和资源而彼此的市场互不矛盾时,可以相互交换资源以创造竞争优势,最典型的就是Wintel 联盟。

2.虚拟经营模式

价值链理论是产生虚拟经营的理论依据之一。该理论的提出者波特认为:企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。如果公司在整个生产经营的过程中,为顾客创造的价值超过了企业为完成这些价值活动而花费的成本,那么这个公司便是盈利的。为了获得超过竞争对手的优势,公司就必须尽力以较低的成本完成这些活动。

按照价值链理论的基本观点,企业的长期竞争优势是企业在价值链某些特定环节上的优势,企业不需要也不可能在全部价值活动上都保持竞争优势,企业应该在价值链的关键或战略环节来创造价值。价值链的差异成为企业独特竞争优势的关键来源,使企业能把自己创造价值低、不具备资源优势的活动分离出来,交由其他企业来运行,从而使企业利用有特色的价值链环节从事虚拟经营成为可能。企业价值活动一般分为研发、生产、销售、市场拓展关键活动及管理、人力资源等辅助活动。如果企业自身价值活动对应的功能仅仅停留在产品的生产和销售上,这种企业为顾客创造价值的能力自然也非常有限。只有在研发设计、市场拓展这类价值链活动的关键环节实行功能内部化,企业才能够处于竞争的优势地位。虚拟企业只从事价值链上的某个活动环节,使企业精于价值链部分关键活动,通过社会分工,与其他环节上有竞争优势的企业合作,使参与整个价值链上企业的整体竞争优势得到提升。

美特斯邦威在十几年的发展历程中,规模扩张了数百倍,其中虚拟经营的模式功不可没:把产品交给了劳动力价格、成本更具优势的服装企业制造,把产品销售交给了加盟的各地经销商,自己则将全部精力用于设计产品和开拓市场。它的虚拟经营属于典型的“哑铃型”模式,即集中优势资源进行研发、设计、市场开拓,而将中间的生产制造、销售环节进行外包,其价值链模型如图1所示

:

图1　美特斯邦威的价值链模型

3.成功因素分析

服装行业在我国属于发育较完善的传统行业,企业间的

竞争激烈,虚拟经营虽然可以利用外部资源,实现企业竞争优势,但也必须具备相应的实施条件,以下就美特斯邦威的实例进行分析。

(1)品牌是基础。服装行业的产品同质化比较严重,品

牌的知名度和美誉度是构成产品差异性的重要因素,同时,对品牌的掌控也能使企业站在价值链的最高端。美特斯邦威在实施“虚拟经营”迅速发展的同时,注重品牌的战略提升,这是虚拟经营成功的基础。美特斯邦威通过大量的调研工作来为其品牌制定策略范围,包括品牌定位、品牌个性、品牌形象、品牌价值等。公司于2001年开始导入全新的视觉识别系统,并提出了“不走寻常路”的口号。同时,美特斯邦威在产品设计上导入“休闲生活概念”,连续开发出不同种类的生活精品,满足消费者求新求变的心理。在品牌形象提升上,公司相继高薪聘请明星作为形象代言人,从郭富城,周杰伦到张韶涵和潘玮柏,使美特斯邦威处于流行的最前沿,而其全新的2008年秋冬系列服饰,更是“放眼全球”,找到《越狱》中的男主角为CIT Y 系列代言。若无强大的品牌优势,其定牌生产及特许经营也就无从实施。

(2)设计是灵魂。设计是服装企业能否成功的重要因

素,特别是休闲服饰,定位于年轻人,其多变的需求及对时尚潮流和风格的追逐使设计成为关键的一环。美特斯邦威集团依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金,大量投入在服装设计上。早在1998年它就在上海专门成立了设计中心,培育了一支具有国际水准的设计师队伍,调研流行趋势和消费走势,并与法国、意大利、香港等地的知名设计师开展长期合作,不断满足消费者的需求心理,形成了“设计师+消费者”这种独特的设计理念,每年设计服装新款式达3000多种。

(3)强大的资源整合能力是保证。在美特斯邦威的创业

初期,无论从设备、人才和资金来讲,都不具备和其他企业一样建厂房的条件,因此它不能采用传统的方法扩张。而通过生产外包与销售的特许经营形式,使企业集中资源进行设计与管理,降低了销售成本和市场开拓成本。从传统经营管理模式到虚拟经营的变革,美特斯邦威凭借其强大的资源整合能力使自己关注于价值链的核心环节,这样的柔性结构跳出了大公司的管理病的困扰,以其高度弹性化的运作方式,做到了在最短时间内对市场的快速反应。

(4)先进的信息化平台是助推器。虚拟经营意味着多个

不同的企业共同构成企业的内外部价值链,在信息技术发展迅速的今天,信息流通速度是企业制胜的关键。同时企业面

对的竞争是整个产业链的竞争,谁能在产业链管理上拥有优势,谁就能占得先机,赢得更大的市场。美特斯邦威目前运行的第二代电子商务系统,就是面向企业联盟,打通整个产

经营与管理

经济理论研究

41

　业链的电子商务平台。该平台面向虚拟经营经济联盟体,完全整合产业链条上的五个主体:品牌商、面料厂、外协制造商、加盟商和物流承运商,实现了产业链的一体化,力求真正给产业链上的所有企业提供一站式的电子商务高效服务。另外其供应链具有实时快速反应能力,即在数据库及软件底层,五个市场主体的业务流程、数据是完全整合在一起的,真正在供应链上达到实时的应用联动。先进的信息化平台实施后效果明显,使美特斯邦威的订单处理、财务结算等均从原来老系统至少两三天,变成了实时完成,而且订单交货周期由老系统的8天下降到3.3天。只有利用信息化手段对产业链上的企业进行一体化的管理,才能实现物流与资金流的快速健康周转,适应市场快速多变的发展特点,使虚拟经营落到实处。

三、应注意的问题

虚拟经营由于生产外包、契约制等建立了企业间的合作关系,但企业虚拟经营组织上的不稳定和管理上的复杂性,可能会出现一些问题,1.对订牌生产厂商与连锁加盟店的控制与管理。首先,

企业对候选厂家的技术、生产供应能力、管理、产品质量进行全面考察,选择其中最好的厂家进行合作。其次,制定一系列检验标准和流程,如制定企业质量检验标准等。对于不符合标准的服装采取拒收、厂家翻箱返工或回收销毁等措施,对评估不达标的厂家给予淘汰。美特斯邦威对协作企业有严格的选择标准,公司只选择那些具有一流生产设备的大型服装加工厂,他们的共同特点是都通过ISO9000认证,有着严格的质量管理体系和科学的管理方法。

处于销售终端的连锁加盟店直接与消费者打交道,其一举一动都会直接影响到企业与品牌形象,因此加强对专卖店的管理,保持统一品牌形象是企业虚拟经营的重要手段。

2.建立良好的合作关系,实现多赢。与传统企业的一对

一竞争不同,基于虚拟经营的模式更注重产业链上企业间的合作关系,共同开拓市场,分享利益。周成建在谈到企业的经营时说在一件成衣的利润中,生产商和销售商各占40%,自己占20%。实施虚拟经营的企业应充分考虑到合作各方的利益,而不是只靠规模的迅速扩展,只追求速度和数量而忽视协作厂商的利益,这种虚拟经营的基础是不牢固的。

3.企业的战略环节不能虚拟。所谓战略环节是指在企

业的价值链上存在的一个或几个能形成企业核心竞争力的特定环节。只有抓住这些特定环节才能形成独立的竞争优

势,难以被对手模仿及复制。因此企业的战略环节要牢牢控制在企业内部,不能进行虚拟经营。如果企业将自己的战略环节进行虚拟经营,不仅达不到企业扩张的目的,甚至会使整个企业“虚脱”,受制于人。对于美特斯邦威来说,其价值链的战略环节正是品牌、设计、研发、市场拓展,而这些是不能被虚拟的。

4.虚实结合。虚实结合就是指企业采取真实经营和虚

拟经营相结合的经营模式。在虚拟生产方面,虚拟经营的企业自己生产主打产品,生产加工企业负责次要产品,这样能使虚拟企业对生产有一定的控制权,完善产业链、分散虚拟企业的风险、控制生产成本。在虚拟销售方面,除了加盟店以外还可以适当地设立一些直营店。通常随着加盟商的增多,会带来相应的管理和控制问题,同时公司的长远利益与加盟商的眼前利益的矛盾必然存在,直营店和加盟店的虚实结合,将会加强核心企业的控制能力及提高核心竞争力。美特斯邦威目前正准备进行经营模式的另一个变革———回归实体,计划将来20%的生产能力和零售终端要在自己的控制之下,并打算于2010年前开设100家大型直营旗舰店,在五年之内将投资兴建一个核心工厂。

四、总结

在市场竞争日趋激烈的信息时代,对于一些已具备相当实力的企业而言,像厂房、设备、土地等实物资产在某种程度上已并不重要,任何实体都会折旧,甚至过时而成为包袱。所以,致胜的关键是立足于“虚”的部分、核心的环节,而实体部分则可通过外部采购、远程合作等方式交给合作企业去完成。虚拟经营强调企业间的协同意识,共同开拓市场,而这无疑会提升整个价值链上企业的竞争优势。参考文献:

[1]刘志平.“虚拟经营”将何去何从?.时代经贸,2008,

(1):37.

[2]陈艳,郑建国,汤兵勇.企业虚拟经营与美特斯邦威.东华

大学学报(社会科学版),2006,(3):14-17.

[3]叶永玲.从新木桶理念看虚拟经营战略———以美特斯邦

威公司为例.闽西职业技术学院学报,2007,(3):33-36.作者简介:

朱湘晖,武汉工程大学经济管理学院电子商务教研室讲师,硕士,研究方向:电子商务,企业信息化。