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企业文化(整合)

企业文化

一、选择题

1．《追求卓越》一书批评了美国20世纪60年代以来居统治地位的( )管理方式。

A.经验主义

B.教条主义

C.理性主义

D.非理性主义

2.( )是指为了有效地实现组织目标，依据组织成员的职位、责任和权力及相互关系，明确划分而成的组织体系。

A.秘密组织

B.公开组织

C.非正式组织

D.正式组织

3．1943年，( )在《人类动机的理论》等著作中提出了“人类基本需要层次论”。

A.梅奥

B.马尔库塞

C.马斯洛

D.马尔蒂尼

4．麦格雷戈在( )一书中提出了著名的“X-Y”理论。

A.《科学管理原理》

B.《工业管理与一般管理》

C.《管理实践》

D.《企业的人性方面》

5．下面( )提出了著名的Z理论？

A.威廉二世

B.鲍威尔

C.威廉?大内

D.德鲁克

6．( )一书的问世，标志着企业文化理论的正式诞生。

A.《日本企业管理艺术》

B.《Z理论》

C.《企业文化》

D. 《追求卓越》

7．提出未来企业经营八大原则的著作是( )。

A.《美国企业精神》

B.《Z理论》

C.《企业文化》

D. 《追求卓越》

8．企业文化管理的发祥地是( )。

A.美国

B.英国

C.中国

D.日本

9．20世纪90年代以后日本企业管理停滞不前的原因是( )。

A.缺乏创新

B.缺乏人才

C.缺乏资金

D.缺乏技术

10．彼得?圣吉指出，学习型组织的核心是( )。

A.学习

B.沟通

C.管理

D.创造

11.国内关于企业文化结构的理解有“三层次说”和“四层次说”两种，教材倾向于从狭义的角度来理解企业文化，认为企业文化是由理念体系层、（）和制度文化层三层次所构成。

A.行为层

B.伦理道德层

C.物质层

D.精神层

12.组织行为学的发展过程有两条主线，一是管理学科的发展，二是（）的发展。

A. 社会学

B. 文化人类学

C.生理学

D.心理学

13.企业文化的激励功能可分为（）和外激励。

A.正激励

B.负激励

C.自我激励

D.物质激励

14.企业文化对外部社会的辐射功能主要通过产品、企业理念和（）等途径实现。

A.广告

B.股东

C.员工

D.客户

15.科特和赫斯科特根据企业文化与经营业绩的关系，把企业文化划分为强力型、策略合理型和（）三种类型。

A.赌博型

B.保守型

C.灵活适应型

D.官僚型

16.德国慕尼黑大学教授海能用三个标准把企业文化分成16种类型，这三个标准是企业作为一个系统的强弱、企业文化本身在企业中的牢固程度和一致程度以及( )。

A.企业领导人个性特征

B.企业对外部环境的反应速度

C.企业氛围

D. 企业文化和企业现有领导系统的关系

17.日本企业文化研究专家河野丰弘将企业文化分为活力型、独裁活力型、官僚型、僵化型和（）等五种类型。

A.独裁僵化型

B.官僚独裁型

C.工娱并重型

D.灵活适应型

18.迪尔和肯尼迪主张以企业经营活动风险大小和反馈的速度来划分企业文化类型。孤注一掷型企业文化多见于（）。

A.风险大、反馈慢

B.高风险、反馈快

C.风险小、反馈极快

D.高风极险、反馈极慢

19.科特和赫斯科特所述的强力型企业文化特征的是（）。

A.受外部环境的影响甚大。

B.对企业的目标和核心价值观强烈认同

C.能够迅速适应市场环境的变化。

D.具有排除一切困难、迎接各种挑战和机遇的能力。

20.企业文化的消极功能是企业文化在其（）阶段所表现出来的文化惯性、习惯和和习俗。

A.成长

B.发展

C.衰落

D.成熟

21.企业精神是员工追求的（）。

A价值尺度 B生活方式 C奋斗目标 D内在动力

22.企业精神是（）追求的价值尺度。

A经营者 B管理者 C员工 D股东

23.（）是企业精神的塑造者。

A企业职工 B企业家 C经营者 D管理者

24.企业精神一旦形成，就强烈地在（）的各个方面显示它的影响。

A企业行为 B企业管理 C企业经营 D企业文化

25.优秀的企业精神可以提升（）。

A企业效益 B企业形象 C企业利润 D企业知名度

26.价值关系是（）。

A客观的工资 B主观的 C社会的 D个体的

27.共享价值观在企业经营活动中能产生（）。

A晕轮效应 B规范效应 C激励效应 D链锁效应

28.企业价值观的作用除链锁效应、促使企业作出反映外，还应包括（）。

A提高劳动效率 B增强竞争力 C引导员工行为 D提高社会效益

29.企业价值观的修正就是对原有价值观的（）。

A否定了 B保留 C扬弃 D继承

30.企业道德是（）的研究对象。

A企业管理学 B组织行为学 C企业伦理学 D企业文化学

31.西方许多企业设置（）来管理企业文化。

A.CEO

B.MBO

https://www.wendangku.net/doc/0012928815.html,O

D.WTO

32.“喊破嗓子不如做出样子”，说的是企业家在企业文化传播中的（）作用。

A.设计者

B.组织者

C.创始者

D.示范者

33.（）是企业文化传播的主导者。

A.企业家

B.企业员工

C.企业英雄

D.顾客

34.企业英雄是西方企业文化理论中的概念，在我国往往称之为（）。

A.劳动模范

B.一把手

C.先进模范人物

D.突击手

35.按照肯尼迪和迪尔对英雄人物的划分，联想集团的创始人柳传志属于（）。

A.天生的英雄

B.革命英雄

C.自致的英雄

D.造就的英雄

36.（）是企业成员在职业交往活动中，表现出来的文明的言谈举止、行为、仪表、仪态等。

A.企业礼貌

B.企业礼节

C.企业仪式

D.工作仪式

37.日本的松下公司每天早晨八点钟，所有职员都要朗诵本公司的“纲领、信条、七大精神”，并一起唱公司歌曲，这属于（）。

A.企业礼貌

B.企业礼节

C.企业仪式

D.工作仪式

38.张瑞敏在创业之初把不合格的电冰箱当众砸掉，这属于（）的案例。

A.管理仪式

B.企业礼节

C.企业仪式

D.工作仪式

39.（）往往是指令性的、强制性的、例行公事式的。

A.自动沟通

B.下行沟通

C.上行沟通

D.平行沟通

40.信息在同级人员中进行流动，属于（）。

A.自动沟通

B.下行沟通

C.上行沟通

D.平行沟通

41.根据“病态适应”的心理，怀疑一切，高度集权，强调差异性，属于（）企业文化风格。

A.幻想型

B.强迫型

C.戏剧型

D.压抑型

42.美国未来学家托夫勒把不能适应外部环境变化的公司称为（）公司。

A.骏马

B.恐龙

C.黄牛

D.笨熊

43.企业文化建设，归根到底要限定在求生存和增强（）的范围内。

A.生产率

B.利润

C.竞争力

D.市场占有率

44.企业文化变革的最大障碍就是（）本身。

A.心理

B.领导

C.企业

D.文化

45.企业领导的个性决定着企业文化的（）。

A.生命

B.类型

C.发展

D.风格

46.（）认为，创新就是建立一种新的生产函数，把从未有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。

A.马克思

B.熊彼特

C.亚当?斯密

D.德鲁克

47.最为典型的企业文化冲突类型是（）。

A.跨国经营型

B.合资型

C.并购重组型

D.内部重构型

48.由双方或几方共同投资开办的企业是（）。

A.中外合资企业

B.港澳台合资企业

C.跨国企业

D.合资企业

49.外在沟通方式主要是（）。

A. 内省

B.手势

C.举止

D.语言

50.人的基本价值观、判断是非的标准属于（）。

A.正式规范性文化

B. 非正式规范性文化

C. 技术规范性文化

D. 操作规范性文化

51.“狮子与羚羊”的故事是用来形容（）公司的核心价值观。

A.蒙牛

B.联想

C.海尔

D.科龙

52.以下（）是企业文化建设的第一主体。

A.企业家

B.制度

C.员工 D价值观

53.无总称谓是联想推出的（）文化。

A.执行文化

B.亲情文化

C.客户文化

D.创新文化

54.（）在1990年的《企业文化和经济学理论》一书中指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。

A.克雷普斯

B.钱珀思

C.山姆?沃顿

D.雷?克洛克

55.美国著名的麦当劳企业文化的形成与公司（）创始人有着密切的联系。

A.克雷普斯

B.钱珀思

C.山姆?沃顿

D.雷?克洛克

56."工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德"是（）

公司的企业文化口号。

A.索尼

B.松下

C.三星

D.LG

57.真正的成本领先的企业不可能是一个企业群,只能是( )。

A.企业集团

B.合资企业

C.独资企业

D.一个企业

58.企业文化建设的社会环境因素主要是指影响社会消费者的（）的相关因素。

A.需求满意度

B.消费满意度

C.心理满意度

D.服务满意度

59.服务满意度在很大程度上是一种（）的感受过程。

A.客观经验

B.亲身体验

C.社会体验

D.主观经验

60.一个国家的政治环境对企业文化建设具有很大的（）作用。

A.限制

B.约束

C.制约

D.促进和制约

61.( )是企业识别系统的核心。

A.企业理念识别

B.企业制度

C.企业信誉

D.员工素质

62.( )主要是衡量舆论评价量的大小，不涉及舆论的质的价值判断。

A.美誉度

B.知名度

C.销售量

D.利润率

63.CIS于20世纪( )兴起于美国。

A.40年代

B.50年代

C.60年代

D.70年代

64.一般（）多采用封闭式的问题，而访谈则偏重开放式的问题。

A.调查问卷

B.专题讨论法

C.问询法

D.实验法

65.企业识别，从含义上来理解，就是企业（）识别，或企业形象塑造。

A．理念 B．行为 C．形象 D．视觉

66.面对残酷的经营挑战，企业CI、CS和CM战略三者必不可少，它们之间的关系是（D）关系。

A．加法 B．减法 C．替代 D．乘法

67.在企业导入CIS战略过程中，必须遵循一系列原则，下列（）原则是错误的。A．战略性 B．系统化 C．技术性 D．本土化

68.企业行为识别（BI），是CIS中的（）识别系统。

A．静态 B．战略 C．动态 D．技术

69.CI作为企业识别，最早发源于（）。

A．美国 B．日本 C．英国 D．德国

70.企业视觉识别对于企业（）的巩固和提高具有不可或缺的重要作用。

A．产品质量 B．技术水平 C．品牌形象 D．售后服务

71.( )和家长式管理,在日本文化大变革的过程中发挥了了作用。

A．个人主义 B．国家主义 C．集体主义 D．封建主义

72.在（）国家，“跳槽”被认为是一件十分不光彩的事情，企业也不必担心人才外流。A．美国 B．德国 C．日本 D．中国

73.20个世纪70年代后，美国企业的决策者发现了一种财务报表上所没有登载的财富，这种财富是（）。

A．信息资源 B．人力资源 C．物力资源 D．财力资源

74.（）创新策略通过扩大产品市场份额、补偿技术过程创新初期削减的就业岗位，来达到增加就业的最终目的。

A．产品 B．生产组织 C．服务 D．技术过程

75.海尔的“SBU”工作法属于（）创新。

A．管理模式 B．价值观念 C．技术 D．素质

76.提出“理性竞争思想”的德国社会学家是（）。 A．缪勒－阿尔马克 B．路德维希?

艾哈德

C．马克斯?韦伯 D．缪勒?韦伯

77.以下（）属于美国企业文化的特征之一。

A．注重创造和谐的人际关系 B．尊重个人价值

C．民族性 D．重视风土建设

78.（）是美国本土产生的最有影响的哲学思潮。

A．理性竞争 B．实用主义 C．团结合作 D．人本主义

79.日本企业经营理念之一，是建立以（）为基础的利益共同体。

A．团队合作 B．年功序列工资 C．终身雇佣 D．劳资合作

80.以下（）属于德国企业管理的特色之一。

A．工作委员会 B．企业工会 C．分权管理 D．产业报国

二、判断题

1．跨国公司完全是一个单纯规模大小的概念。(×)

2．计划与执行职能的分离是泰勒对组织管理的最大贡献。(√)

3．例外原则就是指高级管理者在组织中享有特殊的地位，任何规章制度对他都没有约束力。(×)

4．企业文化的两个属性是管理属性和文化属性。(×)

5．世界500强企业树立的企业核心理念几乎完全与商业利润有关。(×)

6.企业文化理论研究，西方学者基本上都是从狭义的角度来理解和界定企业文化的。（√）

7.霍夫斯坦德认为，企业文化的构成要素有符号、英雄等，其中“符号”仅指企业标识。（×）

8.企业文化体系的核心内容是企业精神。（×）

9.企业文化就如同一个人的个性一样，它有自己独特的特点，而这些特点又如同个性一样相对稳定与持久。（√）

10.企业文化的规范功能也叫约束功能，是指企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束功能是“软”约束，而不是制度式的“硬”约束。（√）

11.企业精神就是企业家的精神。（×）

12.价值是个经济范畴。（×）

13.企业道德是一种企业意识。（√）

14.诚实是企业道德的基本原则。（×）

15.企业价值的对象是多重的。（√）

16.企业家是企业文化的唯一传播主体。（×）

17.企业先进模范人物是企业价值观的人格化。（√）

18.企业文化网络对企业文化传播起积极作用。（×）

19.企业礼仪的实施，要发挥领导的主导作用。（√）

20.企业文化网络既包括正规传播渠道，也包括非正规传播渠道。（×）

21.企业家是企业文化的唯一传播主体。（×）

22.企业先进模范人物是企业价值观的人格化。（√）

23.企业文化网络对企业文化传播起积极作用。（×）

24.企业礼仪的实施，要发挥领导的主导作用。（√）

25.企业文化网络既包括正规传播渠道，也包括非正规传播渠道。（×）

26.企业文化建设的社会环境因素，主要是指影响社会消费者的服务满意度的相关因素，分为消费者需求动向、影响消费者需求动向的因素和服务满意度管理。（√）

27.一种文化需要很长一段时间才能形成，而一旦形成，它又常常是牢固而不易更改的，这就是所说的企业文化惯性。（√）

28.企业文化是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计。（×）

29.企业文化建设通常是一个漫长和复杂的过程。它常常发端于企业家的个人的经营思想和经营策略，并通过企业制度的形式保障实施，最成落实成为员工的行为习惯。（√）

30.企业文化的建设不但是一个长期的渐进的发展过程，而且还是一个科学系统的项目工程，需要按照计划、诊断、实施和调整四个阶段进行管理。（×）

31.企业识别系统是由企业理念识别系统、企业行为识别系统、企业视觉识别系统三部分子系统构成。（√）

32.我们唯有尊重民族文化的地位，将CIS本土化，才能更好地发挥其效用。（√）

33.象征图案是象征企业理念、产品品质和服务精神的富有地方特色的或具有纪念意义的具像化图案。（√）

34.评选优秀员工、温馨先生，举办纪念、节日等活动，是属于BI实施的范围。（√）

35.标准色是指企业用色标准必须和国家的相关规定保持一致。（×）

36.日本的职业教育集中地体现在盛田昭夫的“经营即教育”的思想里。（×）

37.德国企业对产品质量的重视，可以说是世界之最。（√）

38..二战后，随着美国经济的发展，以“科学管理”为主体的管理思想应运而生，它充分体现了管理的科学性和人文性。（×）

39.重视人的道德修养、强调个体的心性完善，重视社会的道德教化和以德治国，是中华民族精神的重要组成部分。（√）

40.儒家用最高的管理伦理范畴“仁”把所有的管理规则统率起来。（√）

三、名词解释

1.行为科学理论：早期也叫人际关系学说，是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关科学的成果，来研究组织管理中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。

2.六“西格玛”：六“西格玛理论是一种理念，它追求以客户为中心，这种管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。

3.企业可持续发展：是指企业如何获取和保持持续性的生存能力和发展能力，同时兼顾与自然资源、生态环境的协调发展，重点是如何获取并保持持续的生存能力和发展能力。

4.企业文化：是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。

5.企业文化结构：是指企业文化的构成要素或构成子系统。教材将企业文化结构分成三层，由里向外的构成分别是理念体系层、伦理道德层和制度文化层。

6.企业价值观：是指企业在追求经营成功的过程中，所形成的对于企业经营目的、经营宗旨、经营方法和行为准则的判断标准。这种判断标准，实质上也是企业为获取成功而对经营目的、经营宗旨、经营方法和行为准则所做出的价值取向。

7.企业道德：主要是指被企业全体成员认同的，在处理各种关系之中表现出来的善恶标准、意识原则和行为规范的总和。企业道德是企业文化的重要组成部分，是一种内在的价值观念，一种企业意识。

8.制度文化：是企业在经营管理活动中，以企业价值理念为指导，为顺应企业发展规律，维护企业秩序而制定、颁布、执行的一系列规则、规范、条例、制度的总和。它既是企业为保证目标实现的管理形式和方法的载体,又是从其精神文化出发而形成的制度和规则。

9.企业礼仪：是企业在内外部的交往中，在一定价值观指导下，所表现出来的文明交往的程序和规范。

10.企业文化传播渠道：是指以各种方式和手段传递企业文化信息的途径和通道。总的来说，它包括正规传播渠道和非正规传播渠道，内部传播渠道和外向传播渠道等。

11.企业文化变革：是指企业为适应外部生存环境和内部组织环境的变化，而引发的企业文化自身某些本质特征的改变。

12.企业文化冲突：是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。

13.企业文化环境因素：是指围绕企业，并对企业经营运作产生影响的各种内部和外部条件。

14.企业文化总体规划：是企业文化建设的重要环节和关键步骤，它是针对企业文化调查结果的一种系统设计，同时也是战略导向性的建设方向。

15.企业文化:是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。

16.CIS:是英文Corporate identity System的缩写，直译为“企业识别系统”，构成要素有三个：即MI(Mind identity)理念识别、BI(Behavior identity)行为识别和VI(Vision identity)视觉识别。

17.BI即企业行为识别:是CIS中的动态识别系统。它包括对外回馈、参与活动、对内组织、管理和教育，也即是CIS的“做法”，是企业实现经营理念和创造企业文化的准则。BI是MI在企业行为方式上的本质物化。它通过企业的各项制度、行为规范、管理方式、教育训练、公益文化、公共关系、营销活动等体现出来，从而获得企业员工和广大消费者的识别与认同，是企业运行的全部规程策略。

18.VI即视觉识别:是企业在MI、BI的基础上，所设计的向外界传达的全部视觉形象的总和，也是CIS战略的具体化、视觉化、符号化的过程。企业视觉识别是一个严密而完整的符号系统，它以企业理念为基础，通过展示清晰的“视觉”结构，从而准确地传达独特的企业形象，通过差异性面貌的展现，达成企业识别的目的。

17.年功序列工资制:即工资及职务随员工在本企业的工龄的增加而增加的一种制度。这种制度，可以确保每个成员在长期考核后，均等地获得逐步晋升的机会，最终达到自我实现需求的满足。

四、简答题

1．企业文化理论产生的时代背景有哪几方面原因？

答：企业文化理论产生的时代背景主要有点。一是日本经济对美国经济的冲击，使美国这个出口贸易大国的神话被打破。二是在日本经济冲击面前，美国管理理论界和企业界的反思与调整。思考和认识角度的改变，导致了美国管理界从理论层面的高度来总结那些在日本企业行之有效的做法，并且参照本国企业的成功经验，构建起企业管理的新的理论。

2．企业文化理论的形成，经历了哪几个管理理论的发展阶段？

答：企业文化理论的形成，主要经历了泰勒的科学管理理论阶段、人际关系学说与行为科学理论阶段、现代管理理论的丛林阶段到企业文化理论阶段。

3.什么是企业文化？具有哪些本质特征和个别特征？

答：企业文化是指企业为适应外部经营环境和协调内部关系，由经营者提倡，员工认同，在企业长期经营过程中所形成的企业使命、共同愿景、价值观、道德规范、行为准则等传统和习俗的总和。

企业文化的本质本质特征主要体现为管理学特征、人文特征和民族特征。

企业文化的个别特征主要是独特性、继承性、共享性、隐蔽性和强制性。

4.企业文化的积极功能有哪些？

答：企业文化具有导向功能、凝聚功能、规范功能、激励功能、辐射功能和协调功能等六大积极功能。（然后以一、二句话概括一下各种功能）

5.企业愿景的内涵和作用？企业使命的内涵和作用？

答：企业愿景的内涵表现为，（1）企业愿景是企业全体员工所共同持有的意象或景象。（2）企业共同愿景要建立在员工个人愿景之上。（3）企业愿景远高于个人愿景所能产生的创造性张力。企业愿景的作用有如下四点，第一，企业愿景能唤起全体员工发自内心的热切企盼；第二，企业愿景孕育员工无限的创造力；第三，企业愿景能激发强大的驱动力；第四，企业愿景是方向舵，使企业在任何时候都不迷失方向。

企业使命的内涵表现为，(1)企业使命是在愿景规划基础上产生的,是实现企业愿景所必需的手段,是更加具体化的企业责任、目标和追求.(2)企业使命是企业存在的根本,是企业存在的意义和价值所在,企业的一切活动必须围绕这个宗旨而展开,是企业所有行为的最终出发点，同时也是最终要实现的目的。(3)企业使命是企业对社会的根本态度,因此，企业使命中必须包含社会责任的内容。企业使命的作用如下，(1)企业使命比愿景更能激发人的热情；（2)使命是连接愿景与制度、规划与人的行为的桥梁；（3）企业使命是使企业常胜不衰的法宝。

6.简述企业制度文化与企业道德的关系？

答：（1）企业制度文化是一种“规范”文化。企业制度是来自员工自身以外的带有强制性的规范，制约着企业的每一个成员、生产操作规程、厂规厂纪、经济责任、考核奖惩制度等等。企业制度文化对企业全体成员的约束，带有一定的限制性和他律性。（2）企业道德是一种意识的调节，一种内化的调节，因而是一种非强制的软调节。企业道德一旦形成，就在内部员工中建立起信念，成为行为的自律。（3）企业制度与企业道德建设是相互补充、相互推进的。企业成员的自律意识越强，就越能自觉地遵守企业道德，制度文化的作用就越发不易显示出来。同样，企业制度文化越完善，则越有利于企业道德的培育，人们的道德认同感也就越强。

7.企业家在企业文化传播中的地位和作用？

答：企业家是企业文化传播的牧师，是企业文化传播的主导者，是企业文化传播的组织者和示范者。

8.简述企业文化非正规传播渠道有什么特点？

答：所谓非正规传播渠道，是指在企业正规传播渠道之外的自发、散在传播信息的渠道。非正规传播渠道与正规传播渠道相比，具有表达的生动性、方式的灵活性、传递的迅速性、色彩的感情性和内容的丰富性等特点。所以它能够对于企业组织和群体产生重大影响，有时还能起到正规传播渠道所起不到的作用。

9.简述企业文化生成的一般模式。

答：领导对企业文化生成的影响具体表现在：企业领导是企业文化的创造者和管理者；企业领导决定着企业文化的生命；企业领导的个性决定着企业文化的风格。

10.企业文化冲突的含义是什么？企业文化冲突表现为哪几种类型？

答：企业文化变革需要注意以下事项：决策层和管理层的共同理解；决策层和管理层之间以及管理者与员工之间的相互信任；把变革视为培训、培训视为变革的过程；要有足够的耐心；鼓励参与、提倡宽容

11.企业文化建设过程中将面临哪些环境因素？

答：（1）企业文化建设的经济环境因素。主要是指企业竞争的市场经济环境，如何培育企业竞争优势的因素，包括①成本优势战略；②差异战略；③集中一点战略。

（2）企业文化建设的社会环境因素。主要是指企业的服务对象—社会消费大众，是指影响社会消费者的服务满意度的相关因素，包括①了解消费者需求的动向；②影响消费者需求动向的因素；③服务满意度管理。

（3）企业文化建设的政治法律环境因素。主要是指国家的政治制度和国家制定的法律法规

的相关政策，包括①管制企业的立法增多；②政府机构执法更严；③社会公众利益团体的力量增强。

（4）企业文化建设的科学技术环境因素。主要是指引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的开发，包括①科技的高速发展；②创新的机会增多；

③研究与开发的预算；④关于技术革新的法规增多。

12.从企业文化建设的角度，如何理解企业制度应该适当软化？

答：从管理的角度说，如果建立了制度的压力结构，仍有不服从的现象，那就只好增加压力。这样，势必带来又一轮恶性循环。因此，要对制度建设进行适应软化。

所谓适度软化：一是要避免单纯强调惩罚。例如，有的企业规定完不成定额，就会有某种形式的处罚；如果在考核评价中处于落后状态，就会影响到未来的晋升与工资水平等等。应该有一个过渡或缓冲，再给予一次机会。

二是制度倡导的工作标准和管理模式，不应造成人际关系紧张。如海尔OEC管理法，把班组当天最差的“现身说法”改为当天最好的“现身说法”就体现了这一原则。

三是企业制度建设需要规范企业内部管理环境和条件。企业制度的推行，必然会受到内部管理环境和条件的限制。因此，在制度设计之初就需要在企业中创造规范的制度环境和条件，减少将来制度执行中可能遇到的阻力，避免制度扭曲。

四是，正确认识制度建设对于企业文化的推动作用。凡事皆有利弊，制度化的过程同时也是企业文化固化的过程，随着对制度的深入理解和广泛认同，人们在接受制度文化的同时，又会反对与制度相背的文化，一方面容易让企业拘泥于制度文化，而忽略企业的其他文化；另一方面又会让企业抵制外来文化，抑制吐旧纳新的过程。制度化过程能促使企业井然有序地运行，却又会让企业走上按部就班的道路。

13.从CI到CIS发展的关键因素是什么？

答：关键在于：一是日本经济开始走向国际市场,企业为了在世界消费者面前树立良好的企业形象,取得信赖打开产品的销路；二是企业要增强竞争力，提高产品质量，对内就要发挥员工的积极性，以认同企业价值观和经营哲学；这样CI设计就不仅仅要求是视觉形象的识别，还应该包括企业经营理念和价值观在内的整体设计。

14.简述导入CIS应遵循哪些原则？

答：导入CIS应遵循：战略性原则，本土化原则，个性化原则，统一性原则，系统化原则，传播性原则和长期性原则。

15.从CI到CIS发展的关键因素是什么？

16.简述导入CIS应遵循哪些原则？

导入CIS应遵循：战略性原则，本土化原则，个性化原则，统一性原则，系统化原则，传播性原则和长期性原则。

17.日本企业文化的特征有哪些？企业的经营理念是什么？

答：特征主要有三点：一是“和魂洋才”的思想，二是经营即教育的思想，三是重视风土建设。

其经营理念：一是团队合作与创新精神，二是追求以劳资合作为基础的利益共同体观念，三是以人为本的经营理念，四是重视企业保障与个人价值实现的经营思想。

18.中国传统文化的基本精神有哪些？

答：中国传统文化的基本精神主要有：一是自强不息的进取精神，二是忧国忧民的爱国精神，

三是修身为本的重德精神，四是和而不同的宽容精神，五是注重实用的实践精神，六是生态平衡、天人合一的和谐精神。

五、论述题

1.论述企业文化在企业发展中的作用？

参考答案：企业文化在企业发展中的作用可以归纳为以下几点：

第一，企业文化能促进企业可持续发展。这主要表现在企业文化能保持持续性的生存能力和发展能力，具体地说，能引导企业处理好企业与生态环境的关系、企业与社会的关系、企业与企业的关系和企业内部管理者和员工的关系。

第二，企业文化能增强企业核心竞争力。企业竞争力是指在竞争性市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。企业价值观是企业的核心竞争力。企业的技术，别的企业可以模仿，制度也可以学习和移植，但企业的核心价值观却是别的企业难以模仿的。

第三，良好的企业文化能够网罗人才、吸引人才。良好的企业文化能够吸引人才，企业文化已经成为人才流动的首选，因为良好的企业文化能建立健全企业的民主管理，培养员工的参与意识，能建立有效的人才激励机制，为员工提供一个能够自我实现的良好工作环境。

第四，利用企业文化无形资产盘活有形资产。企业文化是一种无形的资产和财富，一种潜在的生产力。国内外大量的案例证实，用好企业文化这笔无形资产，可以盘活有形资产。

2.试根据企业文化的生成规律来阐述影响企业文化类型划分的因素，并据此划分企业文化类型并指出各个企业文化类型的基本特征。

参考答案：（本题主要考察学生对知识的灵活运用能力和思维能力，无标准答案，考生只要遵循以下思路答题并言之有理即可酌情给分）

（1）企业文化类型的概念

（2）从企业文化生成规律的角度来谈影响企业文化类型划分的因素如领导者个性企业外部环境等

（3）考生根据这些因素给出自己的企业文化类型划分，不一定要给与教材完全一样的答案如程序型企业文化、公共型企业文化等。同时给出自己划分出的企业文化类型的基本特征。

3.结合具体案例说明如何实现企业价值观的认同和内化？

参考答案：此论述题的回答，应结合一具体事例。其要点是：（1）心理学的研究表明，人们对事物的认可态度有三种不同程度的表现形态，即服从、认同和内化。服从是因外部某种因素的作用而表现出来的被动行为；认同是自愿的，但在认识程度上，主体对认识对象并未达到真正意义上的了解和接受；只有内化，才是个体价值观与评判对象完全吻合的一种表现，才能达到自觉地身体力行。对于企业价值观，员工在心理上往往处于三种状态并存。塑造企业价值观的重要一步，就是要促成那些持服从态度的员工，向认同、继而向内化转化。如何完成这种转化呢？

一是与下属研讨、交谈。这些谈话有两重目的：其一是通过这样的研讨和交谈，使企业的共享价值，能首先得到管理层的认同和集体的承诺；其二是形成对反复灌输的价值的共同理解。二是运用多种途径、各种机会传播价值观。企业高级管理者为了促进价值观的认同和转化，要善于运用多种途径、各种机会传播价值观。如会议、电话、大厅中的巧遇，打破僵局的一张便签等等，来传送信息，加强价值观的内化和转化。

三是利用习俗与仪式强化价值观的认同、内化。任何一个有着成熟文化的公司，在长期的经营活动中，都形成了自有的习俗和仪式。习俗与仪式，使企业价值观转换为有形的、具有内聚力的形式。有经验的管理人员非常注重工作中仪式的和谐，从聘用、离职、报酬到会议形式、书写格式、说话方式或者主持一个退休晚餐，都是仪式的标志。

4.如何理解企业文化冲突的含义？

参考答案：所谓企业文化冲突是指企业在并购、重组等发展过程中，因国家、民族文化差异，企业新旧文化差异或总体与局部文化差异所导致的不同形态的文化或文化要素之间相互对立、相互排斥和相互融合的过程。为了更好地理解企业文化冲突的含义，我们应该把握以下几点：

第一，企业文化冲突是不同文化积聚在在一起，相互抵触、相互排斥和相互适应的过程，这种抵触和排斥是在文化积聚过程中出现的必然现象。美国人类学家欧贝格把文化冲突分为四个阶段：蜜月阶段，彼此新鲜；烦躁和敌视阶段，即新鲜之后差异性和冲突出现；逐渐适应阶段，敌意和冲突渐去，开始理解和包容；双重文化阶段，即文化冲突消失，形成跨文化意识。可见，文化冲突是短时的，是文化融合的必经阶段。

第二，企业文化冲突是企业并购和重组的最大障碍。企业文化冲突所带来的一系列问题，如果双方管理者不能有效沟通和相互理解，努力将损害降到最小限度，那么在竞争激烈的外部环境中，企业的生存将受到严峻的威胁，甚至可能遭到并购重组。

第三，企业文化冲突是企业变革的转机。企业文化冲突暴露了企业原有观念和行为方式与外来的或内部新生长起来的文化不适应，暴露了企业原有观念和行为方式与外部生存环境的矛盾，它表明企业急需变革。

第四，企业文化冲突是企业文化创新的催化剂。企业文化冲突可以催生产品和服务文化的创新，可以催生生产观念的创新，可以催生竞争观念的创新，可以催生生产要素观念的创新，可以催生制度、管理体制、管理机制的创新。

5.在中国，一说联想就会想到柳传志，一说海尔就会想到张瑞敏，一说华为就会想到任正非，请你结合企业家在企业文化建设过程中的作用，评述中国企业文化如何建设？

参考答案：：(一)企业家与企业文化

（1）企业家是企业文化建设的第一主体

（2）企业家是企业文化建设的关键因素。

（3）企业家控制企业文化建设

（4）企业家决定着企业文化建设的成败

(二)企业家与企业文化建设

（1）企业家必须善于从实践中提炼出企业的核心价值观

（2）企业家要身体力行，忠实地严守企业的价值观。

（3）“企业家”要敢于扬弃旧文化，发展新文化

(三)中国的企业文化建设

（1)企业家是企业文化建设的发起者

（2）制度化是企业文化建设的保障

（3）从制度到习惯标志者企业文化建设的落地

6.论述一下CIS战略规划程序（即主要步骤）？

参考答案：（1）环境分析。主要对企业的生存、经营环境进行分析，包括政治、经济、法律、文化；市场等方面的分析；

（2）相对优势分析。主要对企业的自身条件进行分析，并与竞争者进行比较，从中发现自己的优势和不足；

（3)制定战略。即制定具备主、客观条件的战略目标，以及能保证战略目标实现的多种战略方案；

(4)评估、选择战略方案。即将最能适应环境、发挥优势、具有强烈竞争力、保证战略目标有效实现的方案选择出来；

(5)方案实施及其实施效果评估。

7.试论中国传统文化对企业经营理念的影响。

参考答案：中国传统文化对对企业经营理念的影响，主要是通过对企业价值观的影响而实现的，或者说，传统文化是通过对企业价值观的影响来影响企业经营理念的。它主要表现在：第一，以人为本的经营理念。以人为本，向来被认为是中国传统文化的一大特色，也是中国传统文化基本精神的重要内容。以人为本在企业管理中，强调以人为中心，尊重人，注重对人的培养，满足人的合理要求，为人成长创造一个良好的环境，以充分调动人的积极性和创造性，达到人尽其才，才尽其用的目的。企业在实施管理过程中，应该注意加强与员工之间的感情交流，做到以“仁爱”待人，以礼待人，从而成为职工精神上的依托和感情上的汇聚中心，团结一致，为实现生产经营目标而共同努力。

第二，诚实守信的经营理念。儒家思想认为，诚信是人性之本、大道之源。“诚信经营”理念随后成为中国古代社会商业经济活动中的一项重要经营原则。现代商人的价值观念和经营意识比起古人尽管有着许多的差别，但无论古人、今人，甚至中国人、外国人，大凡成功的商人在商业道德上所遵循的原则却有着许多相似之处，他们都把诚信看作是经商成功的第一要素。诚信是中国古代的传统美德，也是今人坚持的原则，更是我国进行经济建设的基石。第三，产业报国的经营理念。儒家强调培养“天下兴亡，匹夫有责”的崇高使命感，倡导以天下为己任，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的崇高人生价值追求。中国古代商人经商致富后，许多都能周济贫民，处理好自己与国家之间的关系。在中国近现代，当时的经济和历史现状也使强烈的民族爱国意识主导着企业文化意识，如“实业救国论”、“主人翁意识”，涌现出来的人物如近代民族资本家荣氏兄弟、新中国成立后鞍钢的孟泰、大庆油田的王进喜，等等。荣氏兄弟、张元济等把“实业救国”作为其兴办企业的最高目标。

第四，义利合一的经营理念。所谓“义”是指人的道德价值，所谓“利”是指人的物质利益。孔子主张“君子爱财，取之有道”，反对“为富不仁”。由此可见，儒家一方面要求人们在经济活动中要以义为先，但同时也要求人们对利的追求，只不过主张君子谋利取之有道。“义利合一”的思想是企业经营中的基本原则，在社会主义市场经济中，为了获得较高的市场份额和经济利益，企业之间的竞争越来越激烈，竞争的残酷性决定了在经济活动中钱是要赚的，利润是要追求的，但是求利必须以义为取舍的标准。

六、案例分析

1.案例：《先给谁换？》

走进任何一家南方李锦记的分公司，都会发现，所有员工桌面上的电脑显示器全是液晶的。因为液晶显示器没有辐射，不伤害眼睛，还能节省办公空间，提高工作效率。所以公司在2003年决定，把原来的普通显示器全部换成液晶产品。由于液晶产品还没有大规模上市，需要逐批买来更换。那么，先给谁换呢？是老总？总公司的员工？还是一线人员？

按照一般的企业习惯，从上到下的顺序是“老板、管理层、员工、顾客”。但是，南方李锦记认为：优质的顾客来源于优秀的员工，一切销售目标都是靠前线销售队伍完成的。南方李锦记的企业意识形态是一般习惯的翻转，是“顾客、员工、管理层、老板”。所以，第一批液晶显示器给了业务部输单组，这些最一线的同事需要一天到晚对着电脑工作，还经常加班加点；第二批更换显示器的是各地分公司，他们直接面对市场、消费者和业务伙伴；最后换的才是总公司其他各个部门的员工。

分析问题：用你学习过的企业文化基本理论分析南方李锦记的做法反映出什么样的企业价值理念。

案例分析要点

（1）说明南方李锦记的企业行为是由其价值观决定的，因为企业价值观决定着企业的行为规范和评价标准。

（2）南方李锦记的主导价值理念是人本主义，是“人的价值高于一切”。对此进行理论分

析。

（3）扣住案例事件内容进行分析。从更换显示器的先后顺序，看出企业对员工的尊重，是其人本主义价值理念的具体体现。

（4）总结，精辟的语言个概括自己的体会。

2.案例：济南钢铁集团总公司企业文化传播案例

济南钢铁集团总公司（以下简称济钢）始建于1958年。职工3.8万人。资产总额377亿元。产品以中板、中厚板、热轧薄板、冷轧薄板为主。2006年生产钢1124万吨、钢材1092万吨，分别比上年提高7.9%、35.4%；实现销售收入443亿元、利税44亿元、利润21.8亿元，分别提高14%、29%、14%；出口钢铁产品158万吨，创汇6.6亿美元，进出口贸易总额14.7亿美元，分别提高21.5%、30.9%、33.9%。济钢股份公司进入了全国上市公司最佳运营绩效50强，获中央电视台2005年度最具价值上市公司最佳投资回报奖。各项指标均创历史最好水平，实现了“十一五”的良好开局。近几年来，济钢高度重视企业文化建设，作为重要发展战略，进一步突出了“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学。多年来，济钢坚持“养”、“护”并举，通过各种生动鲜活的载体，利用各种传统和现代的手段，大力推进企业文化传播。

第一，利用会议、讲座传播企业文化。在每次总经理的职代会报告和重要会议报告中，都专题论述企业文化建设。多次邀请国内知名专家学者来济钢举办企业文化专题讲座。

第二，济钢充分发挥内部宣传媒体传播企业文化。利用《钢铁工人》报、《济钢文化》季刊、济钢电视台等阵地，开办专栏、专题介绍企业文化基础知识，对基层涌现出的建设企业文化的先进典型进行大力宣传。济钢编印了《济钢集团总公司理念手册》，做到人手一册，随时学习；确立了新的企业标识和企业标准色，在全公司规范使用，对厂房、车辆、产品进行统一包装，制作了三十多块大型“企业理念宣传牌”，安装在厂区和生活区的醒目位置，使广大职工和家属时时处处受到企业文化的熏陶。

第三，以生动形象、职工群众喜闻乐见的各种活动传播企业文化。动员广大职工围绕身边事、身边人，编写故事，树立标杆，使“理念故事化、故事理念化”，推动了企业文化传播向更深层次的发展。同时，组织开展演讲比赛、知识竞赛、文艺汇演、趣味运动会等活动，寓教于乐。职工运动会、元宵花灯会、重大纪念活动等都充分体现企业文化的内涵。进一步践行企业文化的积极性和主动性。

第四，大力推进“创建学习型企业”活动，为企业文化建设注入新的活力，提供新的载体。济钢在全公司推行“工作学习化、学习工作化”模式，引导职工树立终身学习的观念，不断增强创新的意识和能力。以“建设国内一流、国际先进的板材精品基地”、为共同企业愿景，引导职工确定与其一致的“个人愿景”，感召和激励广大职工以饱满的热情投入日常工作之中，在工作中感受创新、创效、创造的愉悦，体现生命的价值。

第五，把宣传企业文化作为开展凝聚力工程最重要的内容。其中，把开展理想信念教育，树立正确的价值观，作为凝聚力活动的第一项工作，大大提高了企业文化的位置，增强了企业文化的氛围。诚信光荣、失信可耻的舆论环境，使广大职工自觉地把一言一行、一举一动与“可尊，可信，共创，共赢”联系起来，以模范行动为济钢增光添彩，全公司形成和保持了“上下同欲，政通人和，风正、气顺、心齐、劲足”的良好局面。

第六，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。他时刻把职工的冷暖放在心上，每逢节日都要亲自走访困难职工家庭，到幸福院看望老人。他经常讲，济钢是喝泉城水、在泉城人民的关怀下成长起来的，济钢要报答泉城人民的厚爱，要为泉城建设做出积极贡献。他提出“发展济钢，贡献国家，富裕职工”、“把民主的口号喊响”、“群众利益无小事”等一系列新观念，并身体力行。他的模范行动感动了广大职工，

教育了广大职工。

（1）济钢企业文化传播中最大的特点是什么？

（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？

详见祝慧烨主编：《探寻企业文化管理——全国企业文化优秀奖案例集》，企业管理出版社2006年版，第177—186页。

案例分析提示：

（1）济钢企业文化传播中最大的特点是：

济钢企业文化传播注重整体把握，立体式、全方位进行。通过营造浓厚的文化氛围，借助于生动形象、群众喜闻乐见的传播形式，加之高层领导的率先垂范，“可尊、可信、共创、共赢”的核心价值观和“做事求和、以和求顺”的企业哲学得以在济钢生根发芽，茁壮成长。（2）结合案例，试分析领导者在企业文化传播中有何作用？

本案例中，公司高层领导率先垂范，自觉做企业文化的第一宣传者、第一身体力行者。党委书记、总经理李长顺不仅是“可尊，可信，共创，共赢”核心价值观的提出者，更是模范实践者。美国学者亨利?凯斯格尔说：“领导者的工作，是要把他的部属带到一个不曾到过的境界。一般大众并不完全了解这个世界，领导者就必须拓展他们的视野。如果不这样做，这种领导者，即使现在很受欢迎，最终还是注定要失败的。”在企业文化传播中，领导干部的积极倡导和模范带头作用是非常重要的。领导干部首先要积极行动起来，率先垂范，加强企业文化的学习与贯彻，从自身做起，要求员工做到的自己首先做到，要求员工不做的自己坚决不做，自觉接受群众监督，用良好的形象，带动广大员工进一步做好企业文化传播工作。

3.案例：TCL面临离职风波①

TCL的跨国并购正面临“离职风波”的严峻考验。据悉，在2004年阿尔卡特手机被TCL收购之后，就陆续有人员离职，到了2004年底和2005年初，出现了“大的爆发”，如今苏州公司销售部门（包括市场部门）“已经没有几个老员工了”，以至于记者试图从苏州公司的公关部门得到证实时被告知：之前负责媒体联系的公关人员也已经离职。另据知情人士透露，TCL出现目前这种情况，是因为其整合方式的不当，比如阿尔卡特手机并入TCL之后，一些主要职位多由TCL人员来担任，另外TCL要在阿尔卡特内执行原先自己的薪酬方式与销售模式，许多阿方的管理者及职员难以接受，所以纷纷离开。

分析问题：造成TCL跨国并购过程中出现“离职风波”的原因是什么？如何诊治？

（① 东方愚. TCL面临离职风波跨国并购应注重文化整合.中华工商时报,2005-04-01）企业跨国并购过程中的跨文化整合是一个比较复杂的问题。TCL在进行文化整合时候“整”的多而“合”的少，仅仅把自己的企业文化整进来，把并购企业的文化给整出去，这显然是欠妥的。跨国并购拒绝“文化强势”，TCL如果不及时调整整合策略，将会陷入更被动的地步。

多项研究表明，企业并购失败大都出在并购后的整合阶段。真正成功的并购整合其实是如何能通过各种手段做到让双方员工接受并购，并能相互了解、彼此信任，形成对未来目标的共识。这就要求企业应将文化整合置于首位，特别是要培养双方经理人能接受不同思维方式，使双方能在未来企业的价值、管理模式、制度等方面达成共识。从某种程度上来说，并购与被购企业在文化整合中的地位是平等的，如果一方非要争取“强权”，都有可能为将来留下隐患。

TCL的并购露出了“文化强权”的苗头，这必须加以足够警惕。企业文化具有两个特征，一是隐匿性，员工的内心世界是企业文化形成的源头之一，而这些一般不容易被觉察到。二是惯性，一个企业的文化一旦成型，很难一下子完成突变。这就要求在跨国并购过程中要有

宽容与耐心。被并购企业一般处于业务亏损状态，但这不一定代表其企业文化落后，所以并购方应容忍对方，然后找到双方融合的切入点。

另外，文化整合不能急功近利，两种管理模式和制度的融合是慢工细活。从TCL跨国并购过程中的这次“离职风波”中，我们或许可以看出我国企业跨国并购的一个通病，那就是急功近利。特别对于企业文化整合，有的是“强权”，缺的是耐心。殊不知并购更意味着两家企业制约与反制约、限制与反限制之“战斗”的开始，强权只能导致冲突，最后使并购步履维艰。因此，并购企业应该设立专职文化整合经理，探讨一套成熟的文化整合程序和方法，以使双方接受各自的差异，相互信任，达成对未来共同的期望，从而使并购健康平衡地运行。

6.案例

乙公司在决定开展企业文化建设后，成立了由公司党群工作部、宣传部、市场部组成的企业文化建设小组，开始独立自主的企业文化建设。

企业文化建设小组首先在全公司开展了大规模的企业文化问卷调查，并派出了多批人员参加各类企业文化培训和论坛。在经过了半年的工作后，小组向公司高层提交了企业文化体系草案。

公司高层都很认真的研究了草案，书记、总经理等八位公司班子成员提出了非常具体的修改建议。拿到这些建议，党群部部长开始头痛了，意见都提得很具体，特别是书记和总经理在一些关键理念上理解还不一致，很难统一。

第一次修改历经了三个月，修改稿提交后，有五位班子成员向党群部要自己上次的修改意见来对照，总经理还专门找党群部部长谈了一次，最后汇集的意见不但没有减少，反而矛盾更加尖锐，部长向书记建议，是否班子开会时研究一下，书记当即表示：“意见没有统一，怎么研究”。

时间一天天过去，第三稿还是没有出来，企业文化小组已经不再开会了

分析问题：请你设计该公司的企业建设过程。

答：成立了由公司多个部门和基层单位，老、中、青年三代中层、基层干部参加的企业文化建设小组。董事长（书记）任组长、总经理任副组长，一个副总经理负责具体工作，经过调研，企业聘请了一位对行业比较了解的企业文化业内专家担任小组顾问。

首先顾问对企业进行了全面调研，和主要领导、主要部门单独进行了交流访谈，协助小组制定了企业文化建设工作计划。

根据顾问建议，企业文化建设小组实行分散工作、集中封闭讨论的工作方式，由顾问主持先后两次集中，制定完成了企业文化体系初稿。并根据新的理念，逐一从企业中挖掘出相应的案例故事，用以支持说明。

小组成员根据初稿在公司各二级单位分别召开座谈会，征询意见，顾问主持了部分基层和公司总部及高层的座谈会。座谈会从企业文化建设的目的，目前公司文化表现，新文化导向等几个方面，综合介绍了小组前期工作和成果。由于有案例配合，讨论会都开的很热烈，与会人员参与性高，提出了一些具有建设性的意见。

小组成员在汇集意见后，迅速采取封闭方式拿出了二稿。并根据一稿讨论记录，邀请发言踊跃的部分人员召开了二稿小范围座谈会。座谈会后，小组将会议总结和二稿一起向公司主要领导进行了集体汇报，听取了高层意见。

在二稿基础上，由专家执笔，完成了三稿，确定了有广泛群众基础的企业文化理念体系。

小组成员历经了企业文化理念调研、提炼、讨论的全过程，对新文化的理解都已非常深刻。以这些成员作为基础，经过专家培训后，他们做为企业文化宣讲员，对所有二级单位进行了企业文化培训，新文化得到了员工的广泛认同，迅速成为公司上下的关注焦点。

随后，在专家主持下，公司各口全员行动，对现有各项规章制度和流程进行了广泛梳理，

在梳理过程中，员工普遍加深了对文化理念的理解。

至此，公司的企业文化建设初见成效，成为公司发展的精神动。

案例：

麦当劳在导入BIS后，为了保证企业行为达到高度的统一，针对全体专业人员制定了一本厚达385页的行为规程，主要有:

OTM(operation training manual，营业训练手册)，详细说明麦当劳的各项规定，餐厅各项程序，步骤和方法，是指导麦当劳运转的“圣经”。

SOC(station operation checklist，岗位检查表)，麦当劳把餐厅服务工作分为20多个工作段，每个工作段都有SOC，上面详细说明工作段事先应检查的项目，步骤和岗位职责。QG(quality guide，品质导正手册)，管理人员人手一册QG，详细说明各种半成品的接货温度，储存温度等各种与质量有关的数据。

MDT(management development training，管理人员训练)，麦当劳的训练系统很完善，所有的经理都从员工做起，一方面学习经理发展手册，共四级四本；一方面有一整套课程，循序渐进.学完第四册，升到第一副经理后，就要送到芝加哥汉堡包大学学习高级课程。对麦当劳经理实行的是一带一的训练，即一个经理训练一个经理，其训练的经理合格后，才有晋升的机会。

分析问题：结合案例说明怎样导入CIS以及导入CIS的重要性。

答：结合麦当劳案例，CIS导入的作业程序有：CIS动机目标确立阶段；CIS调查阶段；CIS 形象策略确立阶段；CIS设计作业展开阶段；完成与执行CIS导入阶段；监督评估阶段。导入CIS不仅可以带来长远的经济效益，还可提高企业的整体形象与知名度；强化广告效果；激励员工士气，改善员工意识；增强金融机构和股东的好感与信心；简化内部管理；统一设计宣传模式，节约制作成本；是各种连锁经营必不可少的管理形式，是输出管理的重要形式，是无形资产的重要组成部分。

企业文化管理制度

企业文化管理制度 . 为了有效的维护本集团企业文化的执行，加强员工对集团企业文化的认知程度，把企业文化推上集团战略管理日程，特制定本制度。 . 本制度适用于对集团企业文化的执行管理。 3.1 集团全体员工负责本集团企业文化的维护和贯彻执行。 3.2 集团企宣部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。 3.3 各部门主管及子公司负责人负责本制度的确认执行。 3.4 企宣部负责本制度的编制、审核、监督执行。企业文化指企业在长期生产经营活动中确立的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化包括企业精神文化、制度文化和物质文化。企业精神文化层：包括企业核心价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理、企业道德等，对应企业形象识别系统（CIS）中的理念识别（MI）。 1）企业宣言： 2）企业精神： 3）企业目标： 4）企业宗旨： 5）经营法则： 6）经营理念： 7）服务宗旨：企业制度文化层：包括企业的各种规章制度以及这些规章制度所遵循的理念：包括人力资源理念、营销理念、生产理念等，对应CIS中的活动识别（BI）。

4.3.1 集团各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，集团员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。 4.3.2 人力资源理念 1）人力资源管理准则：人力资源管理的基本准则是公平、公正和公开。人力资源是公司成长的最基本的要素，公司要发展的首要目标是提高员工素质，开拓员工职业发展空间，提高员工工作积极性。 2）提高员工素质要从员工的招聘管理开始，具体操作见《员工招聘管理制度》及《员工培训管理制度》。 3）加强员工工作积极性就必然要从员工激励及员工的自我职业生涯发展做起，让员工充分发挥其价值，同时也得到合理评价并获得科学的回报。具体操作见《员工职业生涯发展管理制度》及《员工绩效考核管理制度》。 4.3.3 员工文明礼仪规范管理 1）员工之间每天早上应相互问好，且应面带微笑。 2）办公室电话接听应面待微笑，并使用礼貌用语如“您好！XX公司”（外部电话），“您好！XX部门”“您好！XXX”。 3）电话接听人不在时，应问明对方的姓名、单位、电话号码、或事由，然后转告相关人员，或通知相关人员给对方回电话。 4）平时工作当中，需要同事帮助时，应当用“请”、“谢谢”、“辛苦了” 等礼貌用语以示对同事提供帮助的感谢。 5）有外来人员来访时，接待人员应该主动问好，并上前询问客人的身份、意图等，并请客人在会客室等待，再通知相关人员，并做好引见工作。 4.3.4 品牌管理 1）品牌就是价值。只有通过每一位员工孜孜不倦的努力、持续不懈的创新，

关于华电集团公司企业文化理念体系

关于华电集团公司企业文化理念体系作为特大型国有企业集团，不断创造更大的经济、社会、人文价值是中国华电的光荣使命，是企业置身于党和国家工作大局、顺应时代发展潮流的必然要求。下面有本人带你来了解一下关于华电集团公司企业文化理念体系，希望对你有所帮助! 中国华电以科学发展观为指导，以“创造可持续价值”的理念为引领，勇担促进国家经济发展、社会和谐、人文繁荣之重任，坚持走安全发展、集约发展、绿色发展、和谐发展之路，努力做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明与精神文明相支撑、企业发展与员工发展相协调。公司愿景：打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团中国华电紧跟时代发展进程，以价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电为追求，着力建设发电、煤炭、金融、工程与高新技术四大产业板块协调发展的综合能源集团。打造价值华电，就是以“创造可持续价值”的理念为引领，增强价值创造和可持续发展能力，努力实现基业长青、永续经营;打造绿色华电，就是保护生态环境，推进节能减排，积极建设资源节约型、环境友好型企业;打造创新华电，就是创新体制机制，优化技术指标，夯实管理基础，持续增强发展活力;打造幸福华电，就是坚持以人为本、成果共享，积极营造物质丰富、精神愉悦、阳光和谐的人文环境，努力提高员工“幸福指数”。中国华电胸怀中华振兴之志，勇做民族工业典范，加快转变发展方式，加速推进转型升级，着力完善体制机制、加

强科技创新、严格防控风险、培育优秀队伍，持续提升资源配置能力和国际化经营水平，自强不息，奋力超越，努力达到国际能源行业的前列，成为实力雄厚、业绩优良、基础牢固、管理先进、科学发展、质形俱佳，具有国际竞争力的世界一流能源集团。公司精神：自强求变厚德求进自强求变是中国华电全体员工的共同追求。中国华电以产业报国为己任，坚持高效运营、谋求更好发展。中国华电员工始终以奋发向上的精神状态、矢志不渝的理想追求、改革创新的坚强勇气，努力为国家富强、民族振兴、社会和谐贡献力量。厚德求进是中国华电全体员工的共同品格。中国华电真诚面对社会公众，勇担企业公民责任，努力为国家社会公众创造更大价值。中国华电员工崇尚道德品行、坚持职业操守，奋力开拓、创造业绩，在投身社会进步与企业发展的宏伟进程中锤炼品格。核心价值：诚信求真和谐创新 “诚信”是中国华电处世做事的根本法则。中国华电始终以诚信面对客户及社会公众，言必行，诺必践。 “求真”是中国华电科学发展的基本要求。中国华电坚持实事求是，一切从实际出发，不断探求事物发展规律，提高按照客观规律办事的自觉性和坚定性。 “和谐”是中国华电不懈追求的共同理想。中国华电坚持以人为本、着力科学发展、诚挚服务社会，努力营造企业与员工、社会、自然友好共融的和谐环境。 “创新”是中国华电永不停步的不竭动力。中国华电倡导创新意识，健全创新机制，鼓励创新行为，使创新成为员

企业文化培训后感想体会

企业文化培训后感想体会通过参加培训，让我深刻的了解和感受到了我们公司企业文化的魅力，让我学习了很多，思考了很多，使得我的大脑经受了精神洗礼，受益匪浅。企业文化是一种精神文化，是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总和。是企业在长期的经营活动中形成的，只有长期的经营过程中，在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。企业通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，形成企业真正的文化。我们公司企业文化正是符合这一特点，是广大员工集体智慧的结晶，是实践和时间沉淀的结果。所以，企业文化和企业的成长和建设息息相关，相得益彰。企业文化中的“价值观基石”——信任、包容、建设，及“工作基石”——创新、尊重、乐趣，短短几个字，高度概括了我们公司文化的精髓。我们每个人从小都树立自己的人生观和价值观。同样企业作为一个组织，也有自己的价值观，承担着社会责任。信任是员工归属感的重要方面，没有信任也就无从谈起建设，公司对员工的信任，才能让员工殚精竭虑，全力付出。信任是基于职责的信任，上级对下级的信任才能让下级有足够的空间和资源去处理事情，才能激发下级的创造力，同样，只有下级能好好工作，不断创新，做好领导交代的任务，才能让上级去信任你，把更多更重要的事情放手让你去做。这种彼此之间的信任，才能让企业，上下级，员工之间都能建立起一种和谐的工作人文环境。包容是人与人之间相处的一种境界。一个不能包容他人的缺点和错误的人，也将得不到别人的宽容和帮助。海纳百川，有容乃大，壁立千仞，无欲则刚。个人要有虚怀若谷的胸襟，企业也要有包容万物的情怀，只有这样才能成为江河。但是，包容绝不能纵容和包庇，出现了问题就要承担责任，而不能蒙混过关。没有奖励和惩罚，企业的规章制度就将流于形式。大家做事情都不能严格的要求自己，上下级之间相互包庇，大打人情牌，这是要不得的，长期以往，企业也就面临着关门歇业的命运了。当我们企业广大员工做到了基于职责的信任，做到了有正确性的包容，才能谈起公司建设

新联想的企业文化整合-《企业文化》-案例分析题

新联想的企业文化整合主持人：解放日报报记者马海邻嘉宾：毕博管理咨询公司大中国区董事总经理陈荣祥主持人：一个是中国本土企业，一个是世界巨头、美国公司，后者并购前者不稀奇，而现在的事情倒过来了，前者把后者吞了下去，能不能消化顿时成了人人关注的问题。尤其是企业文化，联想与IBM肯定是天差地别，这道坎过不过得去？谁都说不好。偏偏这道外人看不见的坎是非常致命的，当我们联系陈荣祥先生希望对联想-IBMPC并购案做一个采访的时候，他就表示可专门谈谈企业文化整合话题。陈荣祥：具体到联想与IBM的并购上，他们应该尤为注意三个方面：一是双方企业以往做决策的过程是怎样的，是自上而下的还是集思广益的？二是在执行过程中的规则是怎样的，是化整为零，将大项目细分成一个个小项目，还是统一地执行项目的任务？三是领导风格，是独断的，还是民主的？ IBM是一个非常程序化的公司，员工都遵守各种程序化的流程；联想则是一个发展速度快，带有国有民营色彩的公司。双方在以上各方面都必然存在着差异。另外，在薪酬上，双方公司的员工能否达到平衡，也是需要认真考虑的。主持人：我这里收集了一些联想的说法。原联想董事局主席柳传志承认，“最大的风险就是业务的整合和文化的磨合”，不过他并不认为这两家公司的融合如外界预料般那么可怕，因为随着谈判和对接越来越深入以后，他发现两家公司在企业文化上有很大的相同点，新的管理团队比如杨元庆与沃德之间也沟通顺畅。他说，“在我们两家企业的文化中，‘创新’的主张是非常一致的，这也是我们融合的基础。” 再来听听陈先生的评论。陈荣祥：一旦收购兼并完成后，领导和员工要公开讨论文化的差异，不要粉饰、掩盖这些问题。在这次的并购案例中，联想一开始摆出了很诚恳的姿态，在许多方面都主动做了让步。应该特别注意的是，买卖双方不要有一个赢家和输家的思维模式，如果一方总以胜利者的姿态自居，一方则存有被收购者的消极抵触心态，那么在文化上就很难融合。这一点，IBM在收购普华永道的经历中就吃过亏。尽管普华永道是被收购的一方，但它的确在咨询方面有更丰富的经验。由于IBM以赢家的姿态进驻公司的大量重要职位，不但没有实现并购后的协同优势，而且还损失了大批的普华永道的优秀员工。 IBM现在可能最担心的是合并后能否在中国渠道取得预期的竞争力，有没有

集团企业文化管理制度

第一条为了有效的维护企业文化的执行，夯实文化基础，打造文化品牌，加强员工对**企业文化的认知程度，把企业文化推上**战略管理日程，特制定本制度。第二条本制度适用于对**企业文化的执行管理。第三条企业文化包括企业物质文化、企业行为文化和精神文化。 1、企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、工作环境等构成的器物文化； 2、企业行为文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化； 3、企业精神文化层：包括企业使命、企业愿景、管理理念、经营理念、**人标准、企业精神、企业发展观、**人正气歌等在生产经营中所形成的精神文化。第二章职责第四条集团总经办 1、负责本制度的编制、审核、监督执行； 2、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 3、负责分类汇总企业文化建议，提出初步建议和解决办法； 4、负责集团报刊《荣钢人》的编制工作。第五条分公司经办室 1、负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新； 2、收集各类企业文化建议，并提出初步建议； 3、负责协调企业文化宣传的活动； 4、负责收集分公司内报刊投稿的筛选工作。第六条其他部门 1、各部门主管负责本制度的宣传、贯彻执行； 2、**所有员工必须融入企业文化氛围中，并大力宣传； 3、**所有员工主动投稿，提供合理化建议。第三章物质文化管理第七条企业物质文化管理 1、企业器物（1）企业产品企业产品指各工序生产的产品，产品以市场为存在前提，产品的存在价值体现了企业精神。以品质取得信任，以品牌提升价值，以创新制造差异，以成本赢得竞争。**全体员工应以保证产品质量为己任，不断提高企

业竞争力。（2）企业生产资料生产资料就是劳动者进行生产时所需要使用的资源或工具。包括土地、厂房、机器、工具、燃料、原材料、辅助材料等等。所以，生产资料就是能创造财富的资源，我们要在日常的维护和保养中，建立起与生产资料的深厚感情，有意识的珍惜、爱护保养这些资料。 2、企业标识（1）企业名称：天津**联合钢铁集团有限公司（2）企业商标：* （3）内部刊物：《荣钢人》 3、工作环境工作环境是指处在室内的一些用具、桌椅和外部的绿化、场地的一些健身器械等等。 **是我们工作生活的家园，我们应该注意保护我们生存的环境，爱护他，才能让大家在一个干净、宽松的环境里快乐的工作。在**我们是**整体形象的一部分，在社会我们每一个员工都代表着**的形象。我们每一个员工都应该维护**荣誉与利益，并保持**的整体形象。这都要求每一个员工从我做起，从小事做起。第四章行为文化管理第八条行为文化指公司的各项制度、企业目标、企业文化活动。 1、各项制度包括**行政办公管理制度、财务管理制度、营销管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。这些制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，也是**员工应该严格遵照执行。 2、企业目标截止2012年底利润6亿，员工年平均收入达万元。 3、企业文化活动（1）每年4月28日，举行厂庆活动；（2）每年举办一次文体比赛、技术技能比拼活动；（3）每年假期间外出旅游一次；（4）每月从基层一线推荐30名员工与干部进行思想交流；（5）每年三八节、五一劳动节、年度时，选拔劳模。第五章精神文化管理第九条企业精神文化管理 1、企业使命：以钢铁般意志，为社会和客户持续创造价值愿景 2、企业愿景：打造百年绿色** 3、管理理念：以人为本追求精益管理实现卓越经营 4、经营理念：诚信立业责任为本创新争先创造价值 5、**人标准：责任心感恩心进取心包容心尊敬心 6、企业精神：自强不息、奋斗不止、永不言败

企业文化建设的作用和意义

企业文化建设的作用和意义新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。接下来，经理人网编辑就和大家具体谈谈关于企业文化建设方面的话题。首先要明确企业文化建设的作用和意义。企业文化是与企业相伴而生的客观现象，就是说,在企业这一经济组织形态诞生之初，就存在了企业文化。首先提出并倡导企业文化理论的是美国的管理学者。企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。新形势下建设企业文化有哪些措施和途径呢? 第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是企业家的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现

集团企业文化建设体系构成及内涵

集团企业文化建设体系构成及内涵一、集团企业文化建设的体系集团企业文化建设的体系主要由理念层文化体系、制度层文化体系、行为层文化体系以及物质层文化体系四部分构成。（一）集团理念层文化体系。集团理念层文化是集团企业文化建设体系的核心和基础。集团理念层文化体系包含战略层理念、价值层理念和执行层理念三个方面。其中，战略层理念包括企业定位、企业使命和企业愿景三个部分，它描述企业发展的根本方向，昭示企业存在的目的和意义。价值层理念包含企业核心价值观、企业精神和企业口号，它表明企业所倡导的价值追求以及企业和员工所应有的精神面貌。执行层理念是集团指导经营、发展及管理活动的信念、信条和理想。为了体现集团所属单位企业文化的个性特色，为所属单位留下企业文化建设创新空间，集团层面在执行层理念仅明确经营理念、人才理念。集团理念层文化各要素的表述，应具有权威性、严肃性、引领性和稳定性，其内涵是在继承文化传统、结合发展战略、凝聚各方共识的基础上，做出的高度概括和凝练，应使其在集团深入人心，不因为一时的需要、领导的变更而随意改变。但是可以随着集团发展战略和业务结构的调整，在各个不同的历史时期，赋予新的内涵。（二）集团制度层文化体系。集团制度层文化，是保障集团计划、组织、领导和控制等管理活动顺利进行而创造出来的规范体系。集团的制度层文化，包括组织管理制度、人力资源管理制度、决策议事管理制度、资产管理制度、财务管理制度、安全制度、风险防控制度等所有管理制度。集团制度层文化体系必须以集团理念层文化体系为依据，符合理念层文化的具体要求，通过制度层文化体系落实集团理念层文化体系。（三）集团行为层文化体系。集团行为层文化是企业和员工在生产、经营、管理、改革、发展全过程及内外交往、社会活动中所倡导和遵循的行为准则、规范或指引。集团的行为层文化

培训机构企业文化精选多篇

培训机构企业文化(精选多篇) 第一篇：好的企业培训机构有哪些好的企业培训机构有哪些很多企业经理人高管等都会问“好的企业培训机构有哪些”的问题。好的企业培训机构是比较出来的，要确切认定一个企业培训机构的好，这个很难判断，这是因为每一个企业培训机构擅长的课程是不同的，对学员实践的引导也是不同的。好的企业培训机构一般都集中在各个高校中，课程资源，师资资源等相对其他来说更为优质。企业培训机构主要培训的方向也不同，有的培训机构在管理方面很擅长，有的则擅长营销。还有的擅长高层主管的培训，有的擅长基层。正因为如此，强调“最好”这个排名是没有的，只能说在某个领域最擅长。从口碑上来看，清华大学北京院领

导力培训中心获得了大家一致的好评。清华大学北京院领导力隶属北京清华工业开发研究院。清华大学领导力培训作为北京清华工研院培训部培训品牌，定位于终身教育的承担者，学习型社会的建设者，依托清华大学智力资源，有效地整合了清华乃至北京其他高校的优秀师资力量，在企业管理和政府组织行政管理领域建立起一整套科学合理、可行性极高的培训体系。从2014年开始，清华工研院培训部实行品牌战略，在清华领导力这一品牌的运作之下，成功的推出了总裁领导力再造高级研修班、经理人领导力再造专题研讨班、房地产企业总裁领导力再造高级研修班、女性管理者领导力再造高级研修班等一系列班型； 2014年底，我们又在上海建立了分部，将北京的成功经验移植到上海，成功地整合了北京上海两地的高校资源，在培训领域获得了更大的优势。北京清华工业开发研究院，成立于

1998年8月，是在贾庆林同志提议下，由北京市政府和清华大学共同组建和管理的事业法人单位，实行理事会领导下的院长负责制，由北京市市长郭金龙任理事长，清华大学校长顾秉林院士任副理事长，清华大学副秘书长戴猷元教授任院长。自成立以来，清华工研院依托清华大学的科技力量、科研基地、科技成果，在政府资金的引导下，通过多元化资金渠道的介入，为北京市高新技术发展、产业结构调整和传统产业改造提供技术支持和项目支撑，使清华大学成为发展首都经济的重要科技源头，为北京市加强技术创新、发展高科技、实现产业化服务提供支持和服务，并逐步成为北京市高技术产业的孵化中心、企业发展的服务中心、科技信息的集散中心、政府决策的咨询中心。冀云襄他职业经历丰富，曾任两家上市公司的企划部总经理、集团副总裁。15年致力于思维方式、领导力、企业经营思

企业文化综合练习题(含答案)

企业文化综合复习题一、名词解释 1、企业文化：指在一定的社会大文化环境影响下,经过企业领导者的倡导和全体员工的认同与实践所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。 2、企业文化积累：指企业文化特质的保存以及企业文化新特质不断增长的发展过程。企业文化不是某一时刻一下产生的,而是企业在长期的经营管理实践中连续传播、积累的产物。 3、企业楷模：也称企业英雄,是指在企业生产经营活动中涌现出来的一批具有较高政治水平、业务技术能力和优秀业绩的劳动模范、先进骨干分子或英雄人物等。 4、企业形象识别系统：简称CI，包括理念识别系统、行为识别系统和视觉识别系统三个方面的内容，旨在把企业及产品形象的个性有效地传达给消费者，使其对企业及产品产生统一的认同感和价值观。 5、企业的价值观是指企业领导者和全体员工对企业的生产经营活动和企业人的行为是否有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。 6、企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存、发展而于长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成的，并为整个员工群体认同的正向心理定势、价值取向和主导意识。 7、企业形象是一个企业在消费者和社会公众心目中的总体印象，或者说是消费者和社会公众对企业整体的认识和评价。 8、同构易播规律是指相同或相近企业结构的企业文化共同体，企业文化在其间的传播速度陕，影响大，易于奏效。不论是整体同构或部分同构，这条规律均适用。 9、异构传播规律：是指一般说来相异甚或全然不同的企业文化体，企业文化在其间的传播速度慢，影响小，不易奏效。 10、企业文化冲突是企业文化发展过程中不同特质的文化在相互接触、交流时所产生的撞击、对抗和竞争。 11、企业文化整合指的是企业内部具有的不同特质的文化通过相互接触、交

集团企业文化建设管理办法

神威集团企业文化建设管理办法目的：规范公司企业文化建设管理工作，塑造良好的企业文化建设氛围，促进公司企业文化建设管理工作健康有序推进，快速建立优秀的企业文化适用范围：集团总部及下属子分公司的企业文化建设工作制度拥有者：集团总经办内容：第一章总则第一条宗旨全员参与，共同建设，紧密结合工作实际。公司文化建设是全体员工共有的责任，全体员工应义不容辞积极参与；同时企业文化建设又是一个系统工程，不是某个部门的专业职能管理工作，需要各部门共同推进，紧密配合；企业文化要真正落到实处，需要依靠全体员工将企业文化渗透到经营管理活动中，有机地和本部门、本单位、本岗位的具体职责和工作结合起来。第二条建设目标

总体目标：通过对公司文化的系统宣传和持续推广，统一集团及下属各子、分公司的文化理念，统一各级管理人员和员工的价值标准、行为规范，增强企业凝聚力，协调企业内外部关系，提升管理水平，为百年神威奠定坚实基础。近期目标：（一两个月内）通过高强度的文化宣贯，消除企业文化的认知滞后，消除企业文化惯性，形成良好的企业文化学习氛围；通过培训和考试，提高员工对企业文化的概念、作用、意义的认识，建立公司文化核心理念的结构体系，能熟知、熟记相关内容；公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高初步显现作用。中期目标：（2004年，企业文化年）公司文化价值体系占领上风，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效；员工能把自觉把自己的工作和经营理念联系起来，能运用公司的经营理念指导自身的工作；公司文化对公司形象的宣传、维护及知名度的提高已有明显作用。长期目标：（2005年以后）员工的价值取向与公司的价值观高度一致。在可见的未来，公司成为同行业中职业人士最愿意为之服务的企业，并在此基础上实现经济和社会效益的最大化；公司文化为企业超常规发展、规范化管理与技术创新起到明显的支撑和推动作用；以文化拉动营销，以营销彰显文化。

企业文化复习重点

企业文化 1.什么是企业伦理，我们应该怎样认识企业的社会责任与伦理困境？P15-P16 答:企业伦理亦称“公司伦理”、“商业伦理”，是指“以企业为行为主体，以企业经营管理的伦理理念为核心，企业在处理内外利益相关者关系中的伦理原则、道德规范及其实践的总和”。我们应该怎样认识企业的社会责任与伦理困境？P15-P16请大家自己准备。 2.企业文化与经营绩效、领导关系的研究成果有哪些？P45-P47 答：（1）美国哈佛商学院的科特和赫斯克特教授于1992年出版《企业文化与经营业绩》成为企业文化与企业经营绩效研究的奠基之作。 (2)沙因阐明了组织文化与领导的关系，并把组织文化驾驭力定位到领导本质的高度。科特和赫斯克特一方面聚焦在实施改革的企业高管身上，另一方面对试图改革的高管在各阶段可能面临的处境和应对之道加以说明。昆德关注的是公司精神的管理。他注意到公司精神的塑造和引领，需要企业家，需要精神领袖。 3.什么是企业文化，怎样认识企业文化要素与结构？P62-P78 答：企业文化指企业在实践中创建和发展的用以解决企业外部适应和内部整合问题的一套共同价值观，与价值观一致的行为方式，以及由这些行为所产生的结果与表现形态。要素是系统的组成部分，结构是系统内部要素的排列组合方式。企业文化的五要素说为： 1)企业价值观：企业价值观是企业文化的核心要素。它旗帜鲜明地表达了企业倡导什么，反对什么； 2)英雄人物：英雄人物是企业文化的人格化要素，具体而言，它既是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征，是企业员工行为模仿效法盒学习的具体典范。 3)典礼与仪式：典礼与仪式，是人类社会文化的外在表现形式之一，是文化的重要组成部分，它在日常生活中经常反复出现，并具有人人知晓而又没有明文规定的特点。 4)文化网络：文化网络是企业文化要素中的渠道要素，它是指企业内部以轶事、故事、机密、猜测等形式来传播信息的非正式渠道，这在一定程度上可以理解为企业的非正式沟通网络。 5)企业环境：作为企业文化要素的企业环境，是指企业在与内外部相关主体的作用中，通过主观努力所营造的存在与发展条件。企业文化四层次为：物质文化、行为文化、制度文化、精神文化，四个层次之间存在着相互的联系和作用。首先，精神层决定了行为层、制度层和物质层；其次，制度层是精神层、物质层和行为层的中介；精神层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层；最后，物质层和制度层是精神层的体现，精神层虽然决定着物质层、制度层和行为层，但精神具有隐性的特征；企业文化的物质层、制度层、行为层和精神层是密不可分的，他们相互影响、相互作用，共同构成企业文化的完整体系。其中，企业的精神层是最根本的，它决定着企业文化的其它三个方面； 4.怎样看待企业文化的正向功能 P86-87 答：（一）企业文化的正向功能有： (1)导向功能（2）规范功能（3）激励功能（4）凝聚功能（5）对外辐射功能（6）区分功能 5.怎样分析心理视角下的企业文化运作机制？怎样解释心理定势、从众心理、模仿心理？答案在P91-P95，请大家自己准备。 6、什么是企业价值观？它的构成层次有哪些？P103-P105 答：（1）企业价值观是企业文化的核心。是企业经营管理者和企业员工共享的群体价值观念，它决定和影响着企业存在的意义和目的，是企业各项规章制度的价值和作用的评价标准，为企业的生存发展提供基本的方向和行为指南，决定了企业全体员工的行为取向。（2）企业价值观的构成层次，一是员工个人价值观，二是群体价值观，三是整体价值观。 7.什么是企业精神？如何看待企业家精神与企业文化的关系P108-118 企业精神和企业家精神之间究竟是什么关系？企业家精神与企业文化形成之间的影响如何？很多案例都非常有研究价值答：（1）企业精神是一个企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为谋求生存与发展，在长期生产经营实践基础上，经精心培育而逐步形成并成为整个员工群体认同的正向心理定式、价值取向和主导意识。（2）优秀的企业文化，离不开企业家这一主体和核心力量。企业家精神与企业文化相互影响和相互作用。 ①企业文化对企业家精神的影响首先，企业文化使企业家精神得以延续。其次，企业家精神随企业文化的发展而不断发展。 ②企业家精神对企业文化的影响企业家精神在企业文化不同的发展阶段均具有关键性的作用。在企业文化形成期，企业家精神的作用最为突出，许多优秀企业文化的形成往往与初期企业家强烈的创新精神、顽强的个人意志以及优秀的个人能力直接相关。在企业文化发展期，由于企业文化的特征具有稳定性的一面，这使得其带有一定的文化惯性，唯有靠企业家运用战略的眼光与创造的精神才能有效地打破这一惯性，带领企业全体员工不断前进，不断发展企业文化。在企业文化变革期，需要企业领导人对企业文化进行自觉性反思，如何重新审视公司的发展战略，如何来改革企业文化，使之更成熟完善，企业家精神在这一时期是决定企业文化未来面貌的关键性因素。在企业文化的成熟稳定期，需要企业家发挥企业家精神作用，努力在原有企业价值观的基础上积极探索并形成一种更具有实践指导价值、更符合人性化发展需要、更适合时代发展要求的新的企业价值观。总支，企业家在企业文化建设中起着核心领导的作用，他们的价值观、创新观念与素质决定着企业文化的发展、创新与完善，企业文化离开了企业家精神，就只能停留于初始阶段而无法发展。 8.企业文化冲突的表现形式有哪些？企业文化冲突的不良后果有哪些？P140-P145 答：1、企业文化冲突主要体现在以下几个方面：（1）显性文化的冲突。（2）价值观的冲突。（3）制度文化的冲突。（4）经营思想与经营方式的冲突。（5）人力资源管理的冲突。 2、企业文化冲突的后果：（1）决策低效率；（2）极度保守；（3）组织涣散；（4）沟通中断；（5）非理性反应；（6）怀恨心理；以上这些情况，都将会使组织陷入文化冲突与文化困惑。

阳光国际集团企业文化理念体系

阳光国际集团企业文化理念体系1.发展战略各产业目标?集团战略：以房地产业为重点，专注做好房地产、教育、酒店三大产业；强化资本运作；把阳光集团建设成为最受尊敬的企业。? 房地产：做最快速成长的房地产运营商教育：创百年名校酒店：做本土第一的酒店管理公司2.企业理念框架企业使命：缔造品质福祉天下阳光的三大主业，可以满足广大客户在居住、旅行、餐饮、健康休闲和接受教育等几个最重要方面的需求，既包含物质、功能、技能，也包含道德、情感和心理上的满足，为他们缔造高尚的生活品质；而且阳光也为股东、员工、合作者创造价值，提升他们的生活品质；与此同时企业又以造福天下为已任，关注民生，效力国家，为社会创造价值，忠实履行企业的社会责任。企业愿景：做最受受尊敬的企业做最受尊敬的企业，就是引导企业在关注利益目标的同时，关注社会、关注环境、关注弱势群体等，营造一个重社会责任、重诚信的企业而受到社会的关注和尊敬。 2007年《经济观察报》与北大联合公布的“最受尊敬企业”参选者必须同时满足以下条件： (1)企业的注册地在中国大陆，或者其主营业务60%以上在中国大陆； (2)企业的主要经营业务不属于非健康产业； (3)企业在中国大陆的运营时间至少在5年以上； (4)企业的某项主营业务进入行业前10名； (5)企业每年的营业额连续3年在5亿元以上，并不能在最近的连续三年中利润亏损。 (6)社会责任感：包括对环境可持续性发展的贡献、社区与股东的关系、员工的薪酬福利培训、产品或服务中的商业伦理；无重大CSR(企业社会责任)问题。对照标准，我们与“最受尊敬企业”的目标还有较大的差距，正因为如此，把它作为我们的企业愿景，其目标不失远大，而且也是可以操作、可以实现的。文化内核：阳健不息，光华恒升 “阳健不息”，语出《周易》首卦乾卦：天行健，君子以自强不息。

完整的企业文化培训体系

完整的企业文化培训体系企业文化建设以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化包涵两个要素：核心理念是否正确、清晰与卓越；这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业并不缺乏优秀的文化理念，这些理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上时，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的企业文化培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。目前，我国很多企业越来越重视企业文化培训工作，但经常不得要领，主要表现在没有系统规划、没有针对不同层级和职能的人员、培训形式过于单一。人们往往把培训看作是一种企业行为或者管理方式，未能将它与企业文化建设联系起来，这就限制了他们对培训价值更为深入的认识，不能最大限度地发挥培训的作用。只有以企业文化的眼光审视培训，将它与企业文化建设相结合，才可能使企业培训有一个更为厚实的基础和更为广阔的前景，为企业产生更加实在的作用。企业文化的重要内涵企业文化的内涵非常丰富，不仅包括价值观、经营理念等精神文化因素，也容纳了企业制度、管理和行为等因素。那么，培训在企业文化中属于何种层面呢？从一般意义上看，企业培训是由企业组织、企业领导和员工共同参与，受企业培训理念指导的一种活动。就培训形式而言，成熟的企业培训是丰富多彩的，不仅有课堂讲授、研讨，也有学员参与的训练、展示、角色扮演以及实战模拟等；不仅有企业内部讲师的培训，还穿插着名人报告、专家讲座、心理咨询等；不仅在企业的培训基地展开培训，也组织员工到社会培训顾问公司、高等院校、科研机构以及国外进行培训。以此观之，培训无疑属于企业文化的行为文化层面。就培训组织结构而言，成熟的企业一般拥有一个自上而下的培训架构，具有本企业特色的培训体系和规章制度，固定、专业的讲师队伍，设备齐全的培训场地等，这样，培训又体现着企业的制度文化与物质文化。

《企业文化》

《企业文化》期末复习指导第一章 1.（）一书是企业文化理论诞生的标志性著作。 A.《管理思想的演变》 B.《追求卓越的管理》 C.《企业文化——现代企业精神支柱》 D.《创造企业精神》 C 2.彼得斯和沃特曼在合著的（）一书中用了整整一章的篇幅来分析传统的理性主义管理的缺陷。 A.《成功之路》 B.《管理思想的演变》 C.《失败之路》 D.《追求卓越的管理》 A 2.最早将文化这个概念用于企业管理、研究企业价值观念以及社会文化传统等对企业管理的影响的科学家是（）。 A.切斯特.巴纳德和菲尼普.塞尔茨尼克 B.马克思 C.尼根希 D.安东尼.阿索斯 A 3.国外学者从（）开始涉及企业文化的研究。 A.20世纪80年代 B.20世纪30年代 C.20世纪40年代 D.20世纪90年代 B 4.中国企业文化研究会成立于（）。 A.1988年 B.1998年 C.2000年 D.1970年 A 5.当前，发达国家的公司出现了以下的发展趋势（）。 A.公司经营的国际化 B.大型跨国公司的合作化 C.世界各国文化一体化 D.公司的私有化ABC 6.企业文化理论是80年代初期日本学者在受到日本经济增长经验的启发，总结、比较日、美企业管理差异的基础上提出来的。（） A.正确 B.错误 B 7.企业文化是客观存在的，是不以人们的意志为转移的。（） A.正确 B.错误 A 8.1980年，在《哈佛商务评论》上发表的《在经济衰退中进行管理》一文，初步奠定了企业文化理论的基础。（） A.正确 B.错误 A 9.以人为本的管理萌芽于日本的土壤，但开花结果却在美国。（） A正确 B.错误 B. 第二章 1.企业文化成为一种稳定的管理方式是在（）实现的。 A.日本企业 B.美国企业 C.中国企业 D.欧洲企业 A 2.企业管理理论的第四座里程碑是（）。 A.战略管理理论 B.企业文化理论 C.市场营销理论 D.生产管理理论 B 3.以下不属于企业文化从属特征的是（）。 A.无形性与有形性相统一 B.抽象性与具体性相统一 C.观念性与实践性相统一 D.独立性与合作性相统一 D 4.以企业的最高目标为核心理念的企业文化类型属于（）。 A.竞争型企业文化 B.目标型企业文化 C.创新型企业文化 D.团队型企业文化 B 5.以下属于低风险、慢反馈型的企业化的是（）。

九鼎控股集团企业文化管理制度

九鼎控股集团企业文化管理制度第一章总则第一条为了规范集团的企业文化建设，不断提升公司软实力，制定本制度。第二条本制度所指“企业文化”包括但不限于以下方面：集团及子公司社会形象建立、危机公关、品牌推广及对外宣传；集团内部企业文化机构建立、体系构建、媒介建设、活动组织等。第三条本制度对九鼎控股集团企业文化工作开展、发展的内容与实施做出规定，是九鼎控股集团开展企业文化工作的依据。第四条本制度一经制定，九鼎控股集团和各控股子公司必须遵照执行，九鼎控股集团与各子公司依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。分公司若未特别提及，等同于子公司运用本制度。第二章企业文化管理的机构及职责第五条九鼎控股集团董事会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：审议确定公司企业文化核心内容；审批公司各项企业文化管理制度；审批公司企业文化发展规划；审批公司企业文化年度工作计划；对相关企业文化的各项重大事项进行决定。集团公司企业文化管理工作由集团公司人力资源部牵头，负责集团公司总部、各子公司的企业文化建设培育、日常管理工作。其职责包括但不限于以下内容：集团企业企业文化建设组织体系的建立与维护；制订集团公司企业文化核心内容；集团企业文化建设活动的组织；集团公司企业文化年度工作计划；集团内部企业文化宣传媒体的建设及维护；集团及子公司品牌形象建立的指导、推动；集团及下属企业外部宣传及媒体推广；子公司对外宣传内容，支持子公司开展企业文化活动；企业危机公关预案的制定及实施；集团及子公司所处行业宏观环境、行业政策等信息的收集分析；企业知识产权相关工作的规划与落实；企业文化建设效果评价及总结。第六条在集团公司企业文化管理责任部门督导下，各子公司成立兼职企业文化管理小组，由子公司行政部门负责人任组长。子公司企业文化建设小组至少设两名兼职组员，其中一名负责行政类图片、文字资料、信息的收集、留存、整理、上报，一名负责营销推广类图文资料、信息的收集、留存、整理、存档、上报（附“集团公司企业文化管理组织架构”）。第七条子公司企业文化建设小组组长职责：本公司企业文化工作的规划、督办、执行；本公司企业文化工作资料、信息的汇总、提炼、上报；本公司企业文化媒介的建设；本公司企业文化活动的策划、开展；本公司企业文化建设工作的总结、改进、提高；就本公司企业文化调整、革新提出建议。第八条子公司企业文化建设小组组员职责：协助本企业文化建设小组组长开展工作；工作职责内企业文化相关的资料收集、留存、整理、上报；对职责范围内涉及的企业文化建设工作提出建议。第三章企业文化资料管理第九条各级企业文化管理人员要注重企业文化工作资料的收集、汇总上报、保存和运用。第十条本制度所指企业文化工作资料主要包括两类：与企业文化直接相关的信息资料和企业文化建设档案资料。第十一条与企业文化直接相关的资料包括但不限于以下类别：公司重要活动的图文资料（接待、营销推广活动、重要生产经营举措等）；各类媒体（网络、报刊、广播电视、新媒体等）对企业的报道、评论；公司所在行业的动态资讯、市场动态；公司经营管理中的经验做法；企业优秀人物及事迹；公司的其他重要事件。第十二条企业文化建设档案资料包括但不限于以下类别：企业文化建设的调研、规划、建设、评价报告及

关于华电集团公司企业文化理念体系.doc

关于华电集团公司企业文化理念体系中国华电以科学发展观为指导，以创造可持续价值的理念为引领，勇担促进国家经济发展、社会和谐、人文繁荣之重任，坚持走安全发展、集约发展、绿色发展、和谐发展之路，努力做到规模速度与质量效益相统一、企业发展与经济社会资源环境相适应、物质文明与精神文明相支撑、企业发展与员工发展相协调。公司愿景：打造价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电，建设具有国际竞争力的世界一流能源集团中国华电紧跟时代发展进程，以价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电为追求，着力建设发电、煤炭、金融、工程与高新技术四大产业板块协调发展的综合能源集团。打造价值华电，就是以创造可持续价值的理念为引领，增强价值创造和可持续发展能力，努力实现基业长青、永续经营;打造绿色华电，就是保护生态环境，推进节能减排，积极建设资源节约型、环境友好型企业;打造创新华电，就是创新体制机制，优化技术指标，夯实管理基础，持续增强发展活力;打造幸福华电，就是坚持以人为本、成果共享，积极营造物质丰富、精神愉悦、阳光和谐的人文环境，努力提高员工幸福指数。中国华电胸怀中华振兴之志，勇做民族工业典范，加快转变发展方式，加速推进转型升级，着力完善体制机制、加强科技创新、严格防控风险、培育优秀队伍，持续提升资源配置能力和国际化经营水平，自强不息，奋力超越，努力达到国际能源行业的前列，成为实力雄厚、业绩优良、基础牢固、管理先进、科学发展、质形俱佳，具有国际竞争力的世界一流能源集团。公司精神：自强求变厚德求进自强求变是中国华电全体员工的共同追求。中国华电以产业报国为己任，坚持高效运营、谋求更好发展。中国华电员工始终以奋发向上的精神状态、矢志不渝的理想追求、改革创新的坚强勇气，努力为国家富强、民族振兴、社会和谐贡献力量。厚德求进是中国华电全体员工的共同品格。中国华电真诚面对社会公众，勇担企业公民责任，努力为国家社会公众创造更大价值。中国华电员工崇尚道德品行、坚持职业操守，奋力开拓、创造业绩，在投身社会进步与企业发展的宏伟进程中锤炼品格。核心价值：诚信求真和谐创新诚信是中国华电处世做事的根本法则。中国华电始终以诚信面对客户及社会公众，言必行，诺必践。求真是中国华电科学发展的基本要求。中国华电坚持实事求是，一切从实际出发，不断探求事物发展规律，提高按照客观规律办事的自觉性和坚定性。

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