EPC总承包项目风险管理办法0001

EPC总承包项目风险管理办法

17. 1风险管理体制及计划

总承包项目部应建立项目风险管理体系，并有效运行，以保证项目目标的实现。

17. 1. 1总承包项目部应根据总承包项目管理承包方案，系统地全面进行项目风险识别、风险评估，并制订相应的对策, 制订风险管理计划。

17. 1.2风险管理计划的内容应包括：

(1)风险管理目标

(2)风险管理范围

(3)风险源与风险事件

(4)风险分析和评估

(5)风险策略与应对措施

(6)风险管理人员与责任

(7)必需的资源

17.1.3施工过程中，总承包项目经理部应随工程进度不断识别各种项目风险，并对风险管理计划进行分解，落实人员加以控制，并根据项目进度及时进行修正和调整。

17. 1.4项目经理部应对所有识别出的风险制订相应的应对策略和应对措施，以达到消除、减小或转移风险的目的。

17. 2风险分析

重大合同风险17?2?1

(1)特大型工程：

1)预计累计为发包人垫资赊销额在1000万元以上或在开工

前预缴一定数额的工程保证金到发包人指定帐户:

2)月进度款支付比例在60%以下；

3)预计工程竣工时，累计完成工程量与发包人应付工程款的差额比例自在拟投标额的10%以上，且偿还期限超过竣工后6个月。

(2)BT、BOT、BOOT、EPC、BD方式或类似的方式筹建:

工期罚款在30万元/天以上，或约定的累计罚款额在合同额的3%以上且累计罚款额达到200万元以上。

(3)较大风险合同：

1)合同额在1亿元以下，但质量奖项约定为国优工程及鲁班奖的，且罚款在300万元及以上；

2)工期罚款在10?30万元/天，或约定的累计罚款额在2%?3%且累计罚款额达到100?200万元；

3)发包人为该工程的项目企业；

4)其他具有新型、疑难法律关系。

17.2.2在设计阶段中所存在的风险

(1)结构设计风险。由于设计考虑不周而造成结构的缺陷或造成设计的浪费。

(2)工艺设计风险。工艺设计发生缺陷会使项目受到巨大损

失，有时还难以弥补。.

(3)设计工期控制风险。要发挥效益，必须控制各个阶段的工期，其中设计工期也是控制的对彖。设计工期过长会影响项目的投产，而使市场竞争的加剧。

(4)投资控制的风险。设计阶段是控制投资的主要阶段。在设计阶段如果不能控制投资总额，则在以后的施工、运行阶段对于控制投资是无能为力的。

17.2.3在施工阶段所存在的风险

(1)施工质量风险。施工质量是项目的主要目标；项目的质量包括产品质量和工作质量；质量的控制是全过程的控制；必须采用自控和监控并举的措施；要控制质量风险的发生。

(2)施工成本风险。施工成本是项目的支岀中最大的一部分; 要控制施工成本，避免施工成本风险的发生。

(3)施工工期风险。施工工期是项目各个阶段中最长的一个, 施工工期不能得到严格的控制将会影响项目的按期投入使用，以及投资的回收；施工工期过长也会对周围坏境造成不良影响。

(4)自然灾害风险。必须注意防范自然灾害。

(5)合同风险。如采用分别发包的形式，则会发生大量的合同；如果不能明确划分各个合同的工作范围及其界而，将会造成合同之间的缺口；这些缺口的解决有时需要投入很多的人力、财力和时间；有的合同纠纷导致诉讼，更严重影.

响了公司和项目部的精力。

(6)技术风险。技术风险包括施工工艺、施工机械以及具有一定经验的施工人员；高素质的施丄人员是完成施工任务的重要保证。

(7)协调风险。总承包项目专业协作单位多，工作面又相对狭窄；总承包管理班子的组织协调至关重要。

(8)坏境保护风险。施工阶段将会不可避免的有大量材料、半成品、设备进入场地，造成对周边交通和环境的压力；施工生产会产生一定的噪声，施工现场将会产生废水、固体废弃物，同时要注意资源的节约；这些因素都要事先考虑解决, 防止风险的发生。

(9)安全风险。安全第一是项目管理的重点；工作的对象包括工作场所的员工、访问者、其他进入现场的人员，以及现场周围的第三者在内。

(10)信誉风险。总承包项目施工阶段的时间较长，社会的关注的焦点；施工阶段的文明施工、施工现场的坏境布置以及业主在此阶段所作的宣传工作，都将反映为业主的管理能力的高低，也是表现企业信誉的良好机会。

17. 2.4在交付使用阶段所存在的风险

(1)与业主的交接风险。如果交接工作不完整，将会造成投产工作的困难，甚至会造成事故。

技术风险。由于设计功能和运行技术的复杂性，对(2) 于业主

接收人员存在着掌握新技术的问题；如果新技术不能被操作人员所掌握，会岀现问题，并造成损失。

(3)自然灾害风险。自然灾害的风险在每个阶段都存在；但在交付使用阶段，由于项目的各项设备、设施将全部到位，因此，更为重要。

(4)环境保护风险。项目的运行阶段应注意环境保护，使项目能够减少浪费，持续运行和发展，并对用户造成良好的印彖。

(5)安全和保安风险。在运行的准备阶段，人员复杂而众多，是安全和保安工作的重点；在此阶段中安全和保安的风险需特别加以重视。

(6)信誉风险。在交付使用阶段，必需创造良好的企业面貌，建立信誉；防止由于不能建立信誉而造成一系列的不良影响。另外，还有运行风险、合作者风险等。

17. 2. 5其他风险

如物价、法律、政治等风险。

17.3风险应对

17. 3.1针对上述风险，总承包项目经理部可采用预防、采购、替代、投保等风险应对措施。风险应对措施应与风险性质、风险来源、风险等级相适应。

总承包项目部应列表明确各种重大风险的应对17. 3. 2 措施及方案，明确风险责任归属及损失赔偿的分担。对于存在的风险，可采取不同的对策。这些对策一般可分为消除、减少、转

移和自留四种。

(1)为了降低总承包工程风险，应对本工程进行保险。总承包项目部应进行有关的投保，实现风险的转移。

(2)在施工阶段，总承包项目部应对进入现场的职工办理意外保险和雇主责任险，对现场施工机械输出财产险。

(3)在竣工后的运行阶段，业主应办理有关保险，并使这些保险的期限与施工阶段的期限相连接。

17.4风险控制

17. 4. 1总承包项目经理部应按照风险管理计划和风险应对

措施，有效实施风险控制。

17. 4.2总承包项目经理部应根据风险等级，对高等级风险实施重点监控。

17. 4.3在项目进程中，总承包项目经理部应实施动态管理，及时收集和分析与项目风险有关的各种信息，获取风险信号, 预测未来的风险并提出预警，纳入项目进展报告。

17. 4.4总承包项目经理部实施风险控制时，应避免产生新的风险。必要时，应制订应急计划。

17. 4.5公司应对项目风险管理效果进行评价，发现问题及时改进。