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项目经理奖惩制度

一、奖励

1、合同履行时确定为公司样板房的工程奖励500元/单。

2、未准备作样板房，但新客户看后满意并签单的奖励200元/单。

3、客户对工程满意，为此给公司介绍新客户，新客户签单后不仅由此项目经理承接此

工程，并奖励200元。

4、客户对项目经理及工程满意，给公司送锦旗或通过其他方式对公司表示感谢的奖励

100元/单。

5、年中被评为半年度优秀项目经理的给予500—1000元的奖励。并报销因项目所需的

油费1000元。

6、年底被评为优秀项目经理的，给予800—1500元的奖励，公司赠与7天带薪假期，

并奖励省外游一次。

7、以上奖励需报分管总经理批准

二、惩罚

1、合同中已明确作为公司样板房的，但因各种问题未当成样板房的，除承担因此造成

的后果外，并惩罚300元。

2、由于自身原因，不能按工期完工的按50元/天罚款；不能顺利结帐的后果自负。

3、准客户去工地后，如因现场卫生、施工质量、工人素质等问题引起的跑单，罚款200

元。

4、在施工过程中，出现客户严重不满意并要求更换项目经理的罚款600元/单。

5、在施工过程中，如出现工人在现场斗殴或与客户争吵，罚款1000元。

6、客户投诉后因安排不当未顺利解决问题，造成客户强烈不满的罚款300元。

7、对公司有不利言行并由此给公司的品牌形象造成不良影响的罚款500元。

8、工人不允许直接向客户要钱买材料，不允许私下向客房索要物品，否则罚款200元。

9、每次检查，抽查工地的不良现象按文明施工标准的罚款执行。

10、公司规定购买指定供应商的指定品牌、型号、等级材料的项目经理，发现一次即给

予3000—5000元的罚款。

项目经理制管理办法

永清机械制造公司产品研发部管理制度 ☆ 项目经理制管理办法 2015年12月20日产品研发部

明确项目经理职能职责，使其能够充分调动项目组成员，提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段，不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状，充分调动项目组成员的工作积极性及责任心，特制定本办法。 2.手段 1、实施项目承包制，任命项目经理，组建项目组，项目组对项目开发的全过程进行负责。 2、“责、权、利”对等：在任命项目经理，要求其完成某项工作任务（项目）的同时，赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围 1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利项目经理职责组建项目组并策划项目具体工作计划，按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。组织、制定项目技术方案并负责审核。负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。负责项目的各项目标的管理。负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。负责定期召开并主持项目经理例会。负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。长周期件的确定并组织下发。组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。

有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。有权协调项目实施过程中遇到的问题。有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。有权制定项目奖励的分配方案。利益项目经理的项目奖励按条款执行。项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。项目制造经理负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。负责项目制造工程二级计划的制定及推进。负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。负责产品技术改造的规划和组织实施。负责制造质量及成本控制。负责产品技术改造的规划和组织实施。项目采购经理负责供应商资源体系规划，供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定，确保供应商选择的适宜性和成熟性，保证质量和成本的统一。负责组织供应商零部件开发策划。负责供应商零部件开发过程的质量控制，按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。对供应商零部件PPAP（生产件批准程序）和实物质量负责。负责采购零部件成本控制。项目质量经理负责质量策划方案的制定。负责质量目标设计和过程质量目标控制。负责项目质量策划与控制。

项目施工进度计划与奖罚管理办法

施工进度计划与奖罚管理办法 1、基本规定 1.1 施工进度计划管理是项目施工管理的核心，是项目经理部进行施工生产安排的重要依据，是施工队有序、高效地组织施工生产、实施在建项目的施工进度管理与控制的主要手段。 1.2 施工进度计划实行统一领导、统一编制、分级负责的管理体制。 1.3 项目经理部工程管理部、生产协调部、计划合同部紧密协作，在相关领导的组织下，负责施工项目形象进度计划工作的管理，各施工队技术部负责管段施工项目进度计划工作的具体实施。 2、管理职责 2.1 根据指挥部下达的项目节点目标，负责编制单位工程总进度计划和定期施工进度计划（包括周计划（由生产协调部负责编制）、月度施工计划、季度施工计划、年度施工计划）。 2.2 负责编制重点部位的网络计划，并负责重点部位的跟踪管理；调度应及时做好报表汇总工作。 2.3 及时分析计划完成情况，并提出促进进度的建议。 2.4 根据汇总报表编制各关键工程完成的形象进度，分析是否满足节点目标的实现，编制直观的完成情况分析图表。 2.5 应采取切实可行的措施，确保指挥部所下达的工程进度目标和投资计划的实现。 3、施工进度计划编制、审批与下达 3.1 工程施工进度计划的编制应本着实事求是的原则，坚持科学性、先进性、经济性、合理性、实用性相结合的原则做到合理安排，科学组织，全面实现经济效益和社会效益。

3.2 施工进度计划编制依据 3.2.1 签订合同总工期要求 3.2.2 业主及指挥部下发施工计划 3.2.3 年度控制计划 3.2.4 实施性施工组织设计。 3.3 施工进度计划内容 3.3.1 工程项目形象进度要求；重难点工程及控制工程安排；形象进度必须与计划表中所列工程数量一致。 3.3.2 完成本期计划所要采取的主要措施（包括安全、质量、技术及组织措施）。 3.3.3 工程项目施工中存在的主要问题。 3.3.4 上期计划预计完成情况分析。 3.3.5工程项目施工计划安排表。 4、施工进度奖罚管理 4.1 奖罚措施施工中项目经理部将按照相关目标任务及奖惩办法的文件规定进行考核评比，通过奖励先进、处罚落后、抓两头、带中间来促进工程的圆满完成。为促进度、保质量，要求项目部内部要积极开展劳动竞赛活动，采取树典型、立样板、学先进、促后进，以及“比、学、赶、帮”等措施，来保证工程质量创优和工期目标的实现。 4.2 奖惩额度制度原则：科学合理、公平公正。在各级相关部门考核决定后按照以下额度进行奖惩。按照项目经理部下发施工计划给予考核，完成计划的95%，不奖

项目经理部日常管理制度

项目经理部日常生活工作管理规定一、总则为快速高效地建好工程，全面完成集团公司及公司下达的各项任务指标，维护项目部良好的生产生活秩序，提高工作效率，保证各项工作顺利进行，根据国家、集团公司及公司的有关规定，并结合项目部的实际情况，特制定本规定。二、日生活秩序日常作息时间的安排，既要保证完成施工生产任务，又要保障职工的身心健康，保证职工有充足的学习、娱乐时间。 1、全体职工必须热爱集体，热爱本职工作，熟悉本职业务，做到办事快、效率高、服务好，遵守项目部的各项规定。 2、起床：按规定作息时间起床，整理内务，打扫室内外卫生。 3、就餐：按规定的时间准时就餐，如出门办事、上工地不能正常就餐的要向办公室打招呼，提前通知食堂。食堂工作人员要平等待人，优质服务；就餐人员要遵守就餐规定，讲文明、讲卫生、守秩序、讲礼貌。 4、工作：严格遵守本单位指定的“季节性”作息时间，按时上下班，工作时间不允许开小差，严禁工作时间闲遛乱窜、聊天、打牌、下象棋等，确保工作质量及效率。 5、积极参加组织学习（政治学习、业务学习）、组织生活及一切集体活动，无故不参加者，一次罚款50元。

6、工余时间不准擅自外出，走街串巷，严禁打架斗殴、聚从赌博、酗酒闹事，无事生非等活动。发现一次罚款200-1000元。外出要请假，不准不请假在外过夜。提倡自觉学习政治时事、文化知识和专业技术知识。有集体活动时，个人要积极参加；无集体活动时，由职工自主安排适度娱乐。 7、严禁无证驾驶车辆（含工程机械）。造成不良后果者，一切费用由个人承担。 8、严禁带三品（易燃、易爆、危险品）进入室内，车上及家里。违犯火工品管理规定者，交相关部门处理。 9、严禁下河游泳，违反者按待岗处理。 10、爱护公物、器材、机械、设备，故意损害照价赔偿，性质恶劣者加倍处罚。 11、各单位（部室或队）要严格搞好日常生活卫生，做到每日清洁，同时按照责任分工做好防火、防盗、防触电工作。三、考勤及请销假制度 1、严格考勤制度，坚持原则，实事求是，不徇私情，不弄虚作假。 2、各单位要认真填写考勤表，每月25日前报办公室，办公室汇总后，呈送主管领导审批，交给财务，作为支付工资、奖金的依据。 3、严格遵守作息时间，职工出勤情况各单位必须登记，由办公室统一汇总管理。因公出差应做好记录，并及时销假。办公室每月26日将上月考勤记录报财务部。各单位必须据实考勤，不得弄虚作假、

公司对项目经理部的管理办法和细部要求

公司对项目经理部的管理办法和细部要求一、管理办法 2011年公司对各项目部实行目标责任制的管理办法，具体方式为：（1）项目开工前项目部要做好施工准备工作，包括班子组建、各项实务的落实和工程部签订项目经理责任书，明确公司和项目部一致认可的施工管理质量、安全、进度、成本、团队建设目标。（2)公司明确项目经理是项目部第一责任人，对项目内部的人事任免、确定劳务班组、进度款的合理分配、现场的管理等方面均有自主权。当项目进度正常并且合理的前提下，公司不干预项目内部事务。（3）要求项目经理应当认真负责的完成既定目标，公司对其日常考核将根据施工管理、质量、安全、进度、成本、团队建设六大目标来完成。当公司认为该项目部无法达到既定目标公司有权调整项目部。（4）在日常工作中，公司委派工程部不定期检查和协助，以达到提高项目部整体水平的目的，项目部要不定期反馈一些对项目管理的建议及方法，以便工程部更好的改进和执行工作。（5）公司对各项目部实行绩效考核，完成指标的项目部在施工期、年终均有相应的奖金，完不成的没有奖金且有可能被责罚。（6）项目完工后，项目人员将被分流至下一项目部或回公司上班，无论何种安置方式均不影响各员工在施工期间的工资性收入，但奖金和下一项目部挂钩。二、细部要求（1）施工管理水平 ①由项目经理安排，根据项目概况，公司安排2—5名见习的学生，为公司培养新人、后备力量，见习学生工资进项目部成本。项目经理有义务依见习生个人实际情况，安排合适的项目管理人员做为实习生的师傅，专人专管，项目经理不应以任何理由推诿。 ②每月15—20日，由工程部主管带队，组织公司相关人员对各项目部人员进行考核，考核标准由行政部、预核算部、工程部联合制定，并将考核结果记录备案。考核标准为评分制，不及格或主要指标（以个人岗位而定）不合格者，由公司处以200元/人罚款。得分较高或主要指标优良者，给与200元/人的奖励，考核过程中，公司鼓励员工提出合理化建议，以及项目实际管理情况的意见反馈，凡被公司采纳的，给与100元/条的奖励。（2）质量

项目施工进度管理及奖惩办法

项目施工进度管理及奖惩办法内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

工程进度管理及奖惩办法一、总则 1、为加强项目工程建设进度管理，确保能保质保量地按计划完成工程任务，特制订本管理办法。 2、项目部各施工班组均应执行本办法。二、工程进度管理机构及职责 1、项目经理代表公司履行对业主的进度承诺，督促项目部认真执行公司的管理制度和规定，全面负责项目部的施工进度管理工作，实现工程进度目标。组织编制和实施工程进度计划和施工进度控制管理规定，在施工进度计划控制范围内审查批准各部门、各部位上报汇总的施工进度计划。组织对项目的周、月、年度进度计划的落实情况检查。在计划、布置、检查考核、总结、评比工作时，要同时计划、布置、检查考核、总结、评比质量、安全文明施工工作，并奖惩兑现。督促职能部门及时、准确、真实地报告施工进度控制中的重大事项，报送有关文件和报表。负责与业主、监理、设计等各方的沟通和协调。 2、生产经理执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责现场施工协调工作，实现工程进度目标。从宏观、全局考虑，协调、解决处理影响施工进度计划管理的各种因素，特别是影响施工进度的三大因素“人”“机”“料”。根据施工进度计划，布置各部位、各时段的生产安排。

负责劳动力、生产设备、物资等资源的合理调配。 3、技术负责人执行公司的管理制度和规定，协助项目经理，全面负责施工进度管理中的技术工作，实现工程进度目标。负责组织本工程项目的总体施工进度计划、项目年度施工进度计划、项目季度施工计划、项目月施工计划的编制工作。负责参与检查各级进度计划的落实情况，并参与分析存在的原因，确定赶工措施。负责组织施工方案的编制及技术交底工作,其编写的方案、技术交底必须具有可操作性、方便施工、满足进度管理的要求。负责施工技术方案满足进度计划要求，协调物资、机械设备、工程技术、计划经营等部门对进度管理工作的支持。 4、安全部．贯彻、执行集团公司和分公司有关工程进度管理的制度、办法。建立本项目工程进度管理体系。．实施项目部工程进度管理的策划、实施、分析、总结等全面和全过程管理。．按时分析进度管理实施情况，并将分析结果及时上报。针对出现的偏差及时采取纠偏措施，并根据偏差情况及时向分公司和集团公司预警和上报。．组织开展项目部劳动竞赛活动。 5、商务部管理和掌握工程合同及工程量完成情况，及时向项目部提供工程结算、变更、索赔等信息。

项目经理部管理制度定

项目经理部管理制度一、总则项目部全体员工必须按以明确的岗位分工履行职责，必须遵循“垂直管理、逐级负责、全员负责”的原则，确保自己所管辖范围内的工作正常进行，同时保证与相关成员密切配合，并服从统一指挥、统一调度。项目部通过“生产任务书”把生产任务、技术质量要求、安全要求、材料使用及节约要求融合一体，主管在施工过程中必须遵照执行并作为落实生产任务过程检查的依据，任务书下达后各部门必须在施工过程中进行监督检查，核实工作情况，从中发现问题，找出原因，采取措施加以解决后做好记录报办公室备查；生产任务书完成后其相应主管必须在核实检查后及时报验，复命。项目部各专业主管必须按《公司技术质量管理制度》内容要求做好施工方案及技术交底，并根据本工种各分项施工特点，制定具体控制细则及“报验控制单”，要求各相应施工班组按报验单进行施工及报验，各主管在施工过程中必须对已报验的控制点进行验收签字，作为施工班组进行下一控制点作业的依据。对于能够实物标识报验的分项管理点，各专业主管必须实物标识控制，已验收的各项控制点各主管必须作好检查记录以备查。项目部及施工队全体在场管理人员要求全员吃住施工现场，每周五必须参加例会，由各主管对本周生产任务完成情况及下周生产安排进行述职；由项目部“四室”把一周的任务落实情况，检查情况进行

汇总讲评并对下周工作及任务进行调整安排。二、作息及考勤： 1、作息时间：上午7：00——11：30，下午14：00——18：00，如有变化以另行通知为准。 2.本项目部管理人员均由项目部统一考勤，每月给予2天休假（个人均匀调配），超出允许2天范围的天数加倍扣除；经批准同意歇工者，当天离开工地时间不得早于下午5点，返回工地当天不得迟于9点，否则按旷工处理，项目经理认可的特殊情况例外。 3. 所有管理人员在每天的工作时间内不得睡觉（规定午休时间和值班人员休息除外），不得从事与施工管理无关的活动（如象棋、扑克牌、看闲书、聊天等），每天用餐除晚十点以后（十点以后指不值班的）均不得饮酒，否则出现上述禁止项目时，根据情节轻重处以50——100元罚款。三、细则： 1.本项目部管理人员和施工队组之间要廉洁自律，不准相互单独约会，谈工作要到会议室并有项目班子2人及以上参加，不准送收各种礼品，无项目经理批准不得请客吃饭或随其外出，否则一经查出或发现，根据情节轻重对当事人每次处以100~500元罚款，对施工队每次处500~2000元罚款。 2.项目部专业负责人需定做或定购施工中的所用材料、物品，必须在使用5天前以书面形式上报项目经理（由项目经理签字）计划人手中必须有与上报计划单一致的复写件，计划单填写执行材料管理制度。

申请工期奖罚管理办法

附件2：申请工期奖罚管理办法（2013版） (意见征询稿) 第一章总则第一条为进一步规范各区域、项目申报工期奖罚的范围、节点和措施，对比分析赶工前后经济效益，强调赶工的目的性，杜绝发生“造价补贴”，确保集团效益，特制定《申请工期奖罚管理办法（2013版）》，以下简称“本办法”。第二条工期奖罚审批原则（一）赶工的必要性：营销要求提前供货，赶大节假日供货，并在保证去货的前提下，公司效益最大化；（二）赶工的真实性：较施工合同约定工期提前１5天以上；（三）赶工的合理性：赶工成本投入符合缩短对应工期的应投入（区域造价或集团造价协助审核）；（四）赶工的可执行性：提供行之有效的具体赶工措施。第二章适用范围第三条工期奖罚的适用范围非常规工期的示范区、开放使

用的酒店大堂，原则上货量区不得申请工期奖罚，但有集团领导书面指示的有特殊工期要求的个别货量区可以申请。第四条关键节点特指开售，尤其是赶“五一”、“十一”等重大节日开推盘。第五条奖罚对象针对施工单位。第六条工期参照对象是与施工合同中约定的工期比较，真实存在工期缩短的。第三章申请流程第七条项目申请工期奖罚的准备资料内容（以下内容指引仅供参考，各项目可视具体情况适当补充内容）（一）经区域（项目，营销等）确认的赶工要求和时间表；（二）图文并茂的赶工范围描述；（三）现场形像进度描述；（四）施工合同要求的完成时间（无签订施工合同的以招标工期审批表约定时间为准）；（五）奖励金额的构成，对比分析赶工前后经济效益的比较（财务，营销，造价等审核确认的）；（六）具体赶工措施和方案，赶工前后的对比工期；

项目部各项管理制度

永兴河现代电力段护岸抢险工程项目部各项规章制度江苏禹利水利工程有限公司

项目部会议制度为了建立良好的工作秩序，提高工作效率，促进生产发展，制定本会议制度：一、经理部会议： 1、会议由项目部经理主持，集体讨论经理部的决定； 2、召开时间及参加人员：会议的召开由项目经理决定；由经理部领导班子成员或经理根据会议的内容增加有关部门负责人参加。 3、会议内容：（1）决定生产经营活动中的重大问题；（2）讨论决定、颁布重要规章制度、规定、办法等；（3）讨论和听取有关部门对经理部在生产经营等方面的意见和建议并形成决议；（4）研究处理生产经营活动，行政及业务的重大问题；（5）项目经理认为有必要研究讨论的其他问题。二、办公会议 1、办公会议是经理为实现项目工程目标，履行职责行使权利的主要方式； 2、办公会议由项目经理或总工主持； 3、一般情况下，每周召开一次会议，如有必要时可随时召开； 4、参加会议的人员是项目部各部门的负责人，项目部所属工程队的主要负责人，项目部的主要领导。 5、会议内容：

（1）传达上级有关文件或会议精神；（2）汇报、检查各单位、各部门的生产、工作情况；（3）研究生产、工作中存在的问题；（4）布置、安排下周的生产工作；（5）项目经理认为需要通过会议解决的其他问题。三、专题、技术会议项目部的专题、技术会议是专业性的会议，其召开时间、研究内容、参加会议人员由有关部门提出方案后，由项目经理、副经理或总工决定。

材料采购制度 1、项目所需各类材料一律有材料部门进行采购，未经材料部门授权，任何单位和个人不得自行采购材料。材料供应商必须以招标形式确定。 2、由工程部计算工程所需的各种材料数量，提出采购计划,交材料招标领导小组审批后交材料部，材料部根据采购计划对所需的材料拟定招标计划书。 3、招标书的准备工作及招标方式由项目经理组织材料部门及有关部门编制，材料部门负责实施。 4、由材料部门会同技术人员先查看产地、料场，掌握资源、材质、价格、运输条件，按规定程序和技术要求取样送检，经检验合格的材料供应商可参与投标。 5、主要材料采购应签订供货合同。包括材料的名称、品种、规格、型号、质量、数量、交货日期、运输方式、检验方法、交货地点、货款结算支付方法都要在合同中填写清楚，同时对不执行合同应负的经济责任也要明确规定。 6、属业主或建设单位供应的材料，因供应不及时或数量不足时，经业主或建设单位同意，需要施工单位采购时，首先要落实资金来源，其材料价差要在订购前征得业主或建设单位认可。采购完成后，及时向业主或建设单位结算材料价差。 7、材料采购要严格执行国家有关政策、法令和法规，遵循市场经济规律。熟悉有关经济法规，避免产生违法或上当受骗。 8、采购计划按审批程序经主管领导审批后方可执行，无采购计划或计划未经审批，材料名称、规格、质量不清，采购员有权拒绝执行采购。

项目生产与工期管理规定(进度管理)

项目生产与工期管理规定一、总则 1.1目的为了加强和规范公司各类在施项目的生产与工期管理，提高项目生产与工期管理水平。 1.2定义工程主进度计划—指工程总进度计划、各专业系统总进度计划、年度进度计划、季度/月度/周进度以及重要节点进度计划的合集。资源支撑计划—指为保障工程施工进度计划顺利实施而编制的其它计划，例如各专业分包进场计划、工程设计图纸提供计划、物资/设备报审计划、主要材料/设备进场计划、管理人员进场计划、工人进场计划、工作面移交计划等。项目总进度计划——项目总进度计划是施工现场各项控制性活动在时间上的体现。项目总进度计划是以建设项目为对象，根据规定的工期和施工条件，在施工部署中的施工方案和施工流程的基础上，对全工地的所有施工活动在时间进度上的安排。项目节点控制计划——以施工合同、工程招投标文件为编制依据，将群体工程分解到单体工程，再分解到关键节点，最后任务分解到各分部或分项工程和流水节拍上，反映项目施工、试运、阶段验收、专业验收及竣工验收、备案验收在各任务间的逻辑关系和关键线路；项目节点控制计划做为考核项目生产和工期管理的依据，用于项目管理层指导执行层工作计划的编制和执行。

年进度计划——从项目总进度计划中分解每年的实际需要完成的任务，形成年进度计划。季度进度计划——从项目年进度计划中分解每季度的实际需要完成的任务，形成季度进度计划。月进度计划——从项目季度进度计划中分解每月的实际需要完成的任务，形成月进度计划。周进度计划——从项目月度计划中分解每周需要完成的任务，形成周进度计划。二、管理原则项目生产与工期的管理，遵循计划、实施、监督、考核、改进、奖罚相结合，实行目标分解，落实责任，制定措施，严格考核管理原则。三、实施细则 3.1生产与工期管理架构与职责公司生产副总经理负责全公司生产与进度的管理，工程部作为牵头和主管部门具体负责管理，督导各单位、项目的生产与工期管理体系建设，并监督落实执行项目计划管理制度；监控项目的进度履约情况，督导各单位和项目处理过程中遇到的工期履约问题；根据实际情况，提出预警和建议。项目部建立以项目经理为体系负责人的生产与工期管理体系，认真落实项目生产与计划管理制度，编制项目工期管控计划、月进度等各级工期计划并认真执行，对施工现场全面调度与控制；组织召开生产会，及时解决日常需要协调的问题；当项目进度出现偏差时，提出纠偏措施，解决工

建筑施工企业项目部管理规章制度

项目部管理制度（初稿）一、人事管理制度 1、项目部所有管理人员由项目经理统一调配。 2、对于项目管理人员在工作过程中不能适应相关岗位工作或对工作没有责任心或不能履行职责的，由项目部提出，公司人力资源部负责调配。 3、项目部所有管理人员有事必须向项目经理请假，项目经理的权限为三天，请假期间由项目经理调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条（可参照公司的形式）。 4、项目经理有事必须向工程部请假，工程部的权限为三天，请假期间由工程部调配。超过三天的，必须向公司人力资源部请假，由人力资源部调配人员。请假必须写请假条。 5、特殊情况来不及写请假条的或不知道请假时间的，电话请假，后补请假条。电话请假应同时报告项目经理和人力资源部或工程部和人力资源部。 3、项目部管理人员无故缺勤且不请假的，超过三次（含三次）项目部有权申请更换，并由公司人力资源部进行处理。二、考勤制度 1、项目部人员由管理部电子考勤。上班时间准时工作，做到不迟到、不早退、不旷工。迟到早退（超过10分钟的）一次罚50元，无故旷工（不请假）一天罚500元（现金处罚）；如有特殊情况，项目部管理人员需向项目经理请假（包括暂时离岗）。管理人员考核制度，考勤表和管理人员目标责任制考核记录以表格形式上墙公布。每月考勤人员签字后由项目经理1-5号期间上报公司管理部和财务部，迟报由项目经理解释。 2、管理部根据书面考勤与电子考勤相结合，有出入的由项目经理按月进行确认。三、项目部例会制度 1、参加人员及时间：项目经理、项目技术负责人、施工员、质检员、安全员、材料员、资料员、仓库保管员，各分包班组负责人每周在项目部办公室(时间由项目部另行商定，最好在监理例会的上一天)准时开会，迟到每次罚款50元，无故缺席罚500元（现金处罚）。如有必要每天下班前，相关人员碰一下。 2、目的：相互沟通、相互交流，解决实际施工中中存在的问题。 3、内容：各人汇报上周工作情况和下周工作计划，各工种之间的配合情况；项目经理传达公司的指示精神及工作总结和下一周的工作计划，项目技术负责人针对项目经理的讲话，对当前工作做出相应的安排，要求内容详细完整，定完成时间、定落实责任人、定落实班组及未能完成处罚的约定。 4、由资料员整理，书面形式上报公司工程部。必须有项目经理、项目技术负责人、责任人、班组签字。 5、各班组出现的奖罚，落实责任人按班组奖罚金额的30%进行奖罚，望各班组长和管理人员工作配合密切，认真负责，严格控制，争取奖励，避免罚款。四、用工及材料管理制度 1、材料员每日书面汇报工地昨日所进出的所有的材料明细，施工员每日书面汇报

项目管理奖罚细则

宁镇路改造一期工程Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ标段管理、质量、进度、安全及文明施工奖罚细则二0一七年五月三十一日试行稿

宁镇路改造一期工程Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ标段管理、质量、进度、安全及文明施工奖罚细则为确保宁镇路改造一期工程在施工管理与协调、工期目标、资源供应、工程质量、安全防护等方面的保证措施得以有效实施，加强项目监理的执行力度，实现工程建设的各项预定目标，根据施工合同的有关条款及业主提供的设汁文件和有关规范规程，特制定本奖罚细则。一、处罚细则 (一) 工程管理方面 ' 第1条对未实行七牌二图制度的，罚款300元/次。第2条事前未请假不按时参加工程协调会、专题例会及专项检查者，每人罚款 200元/次。未事先向会议主持人请假，擅自中途退场者，罚款100元/次。项目经理或主要负责人不参加及参加会议人员频繁变动的，罚款100元/次。第3条对工程协调会、工程例会决定、议定的事项和明确要求未执行，罚款500元/项。第4条对专题会、临时会安排的事宜、任务未按要求时限完成，罚款500元/ 次。对于未按会议纪要要求认真执行反馈，无正当理由(类似)拖延工作的罚款300元/项。第5条对“监理通知”或业主要求未按要求时间反馈，或反馈内容不全面的，罚款500元/次；对未按反馈内容及时落实“监理通知”要求的单位，罚款500元/次。第6条总包单位未及时协调解决分包提出的问题或不予理踩，分包单位之间或各单位与材料商之间未及时协调解决问题的责任方。罚款300元/次。第7条对于业主以工作联系单形式发出的指令未按期执行的，罚款1000-5000 元/次。第8条值班未到位、未认真填写值班记录，罚款100元/次。 (二）工程质量方面第1条未按时间要求编制施工组织设计或施工方案，罚款500元/次。未按批准的施工组织设计或施工方案及工艺要求施工的，罚款1000元/次，造成的费用增加由责任方自负。第2条对不编制技术交底、不认真及时进行技术质量交底的，罚款500元/次。第3条施工单位未进行单位及人员资质申报己进场施工的，罚款500元/次。第4条设备、材料、构配件未经报验即在工程中使用的，罚款1000元/次。第5条对在本工程使用劣质或假冒材料的，一经发现罚款5000元/次。第6条本道工序施工后不进行自检或自检不合格即进入下道工序施工，给工程质量造成影响的，罚款 5000元/次。

项目经理部管理制度

项目经理部管理制度受控状态制度名称项目经理部管理制度编号执行部门监督部门考证部门第一章项目经理部岗位编制第1条项目经理部常规编制每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个;土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个;电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个;水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。第2条项目经理部编制的变更项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。第3条岗位轮换本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。第4条项目经理部的岗位调整

项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。第二章项目经理部人员及劳动纪律管理第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。第7条工作时间的规定:有关工作日及节假日的时间规定参见企业总体管理制度。第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。第14条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。第15条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。第16条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。

项目节点工期考核办法

项目节点工期考核办法项目经理部：为加强司属某某地区施工项目工期履约管理，预防、控制和化解工期风险，确保项目按照合同约定工期及相关工期条款的约定履约，进一步加强项目的履约能力，强化工期履约管理，落实局“双推”文件精神，按照《某某公司施工项目工期履约管理办法（试行）》及公司相关管理文件的要求与规定，结合某某地区各项目的实际情况，特定办法：一、适用范围公司所有在汉在建项目；二、基本规定 1、今后由工程部每年1月份制定在汉各项目工期节点滚动计划，由主管领导审批后发布实施。 2、本办法由公司工程部每月25日进行节点工期考核，在当月公司生产会上就各项目工期履约情况作会议通报，每季度一次在公司平台上发布当季最终考核结果。 3、公司财务部根据考核结果，执行奖罚措施。 4、审计室根据工程部提供的项目最终工期考核结果对项目进行最终奖罚审计。三、节点考核 1、工期滞后绝对时间：工期滞后绝对时间=当期节点进度时间-考核时间项目实际进度理论完成日期-有效工期签证时间当期节点进度时间：是指考核当月的实际日期；考核时间项目实际进度理论完成日期：是指考核当日，项目实际进度与节点计划

不符时，按节点计划和总网络计划要求计算出的实际进度应当完成理论时间。有效工期签证：是指经过监理、业主签字盖单认可非我方原因造成的可以顺延工期的签证。 2、工期滞后风险等级划分： Ⅰ级：工期滞后绝对时间≥30天，或者发生业主、监理工程师及业主顾问单位来电、来函、来访对项目工期表示强烈不满 Ⅱ级：20天≤工期滞后绝对时间＜30天，或者发生业主、监理工程师及业主顾问单位来电、来函、来访对项目工期表示不满 Ⅲ级：10天≤工期滞后绝对时间＜20天 Ⅳ级：工期滞后绝对时间＜10天。 3、考核由公司工程部在进行月度检查时，按公司发布的节点，对项目进度完成情况按上述计算方法，计算各项目工期滞后绝对时间，并划分风险等级。四、奖罚措施 1、因工期或现场施工组织管理原因被投诉的项目，按《某某公司工程投诉暂行管理规定》执行。 2、对于在工程决算中因工期延误而受到工期罚款或反索赔的项目，按照项目经济技术目标责任书的约定进行处罚。 3、对于被公司发布了工期风险预警的项目给予相应处罚（经公司认定的风险工期项目除外）：工期IV风险：向项目发出预警，暂扣发项目班子成员当季度绩效奖金的50%，风险解除后补发，如风险未能化解，则扣除；

项目经理部安全管理规章制度

项目经理部安全管理规章制度第一条总则为确保安全生产目标的实现，根据施工的特点，建立此规章制度。第二条安全管理机构项目经理部安全技术部门是监督检查安全生产的主管部门。为强化安全管理，项目部设立安全管理领导小组，组长：。。；副组长：。。；组员：。。；各施工队也应成立以主管领导为组长的安全技术小组。各级安全技术领导小组负责全面领导本单位的安全技术工作。第三条安监（检）人员的配备项目部及施工队配备专职或兼职安全监督检查人员，安监（检）人员必须由责任心强、能坚持原则、秉公办事且有一定施工生产技术水平和安全管理经验，安监（检）人员要保持相对稳定，变动时应征得项目部的同意。第四条坚持方案报批制度在施工时，所有施工防护方案均预先设计，并按规定格式填报，经有关主管部门和项目管理单位审查，按批准的方案付之实施。第五条建立安全生产责任制各级领导、职能部门、管理人员、技术人员及操作人员均认真贯彻执行国家劳动保护政策、法令、法规和上级指示、决议，认真落实安全生产负责制，所有涉及安全问题均实现各级单位第一管理者为本级第一责任人，逐级负责，严防死守，确保万无一失。做到领导认识

到位、管理到位、责任到位。对其职责范围内的安全生产工作负责任。第六条明确安全生产目标在开工前，明确安全生产总目标，并根据总目标制定分阶段、分项安全目标及相应的安全措施，确保安全目标的实现。第七条建立安全奖惩制度第八条坚持安全监察制度对重点防护点均设置三班制安全监察岗，建立现场经理部逐日检查、经理部逐月检查并不定期抽查的安全监察制度，查隐患、查苗头，消除不安全因素。第九条坚持教育培训制度加强全员的安全教育和技术培训考核。施工前，按照“技规”、“行规”等有关施工安全的规定，制定相应的施工安全措施，组织全体施工人员认真学习，并贯彻执行，使项目部各级领导和广大职工认识到安全生产的重要性、必要性。懂得安全生产、文明生产的科学知识，牢固树立“安全第一，预防为主”的思想，自觉地遵守各项安全生产法令和规章制度。开展群众性的安全管理活动。根据实际情况采取不同的形式组建安全管理TQC小组，严格按照PDCA循环的四个阶段（即：计划、实施、检查、处理四个阶段）、八个步骤（调查分析现状，找出问题，分析各种影响因素，找出主要影响因素，针对主要影响因素制定措施；执行措施，检查工作效果，巩固措施、制定标准，将遗留问题转入下一个循环等八个步骤），制定出每月每季的活动计划，规定每

工程进度管理奖惩办法86969

工程进度管理奖惩办法为加强工程建设进度管理，确保各工程项目能按合同工期及进度计划要求完成工程建设任务，特制订本奖惩办法。本奖惩办法由集团公司工程管理部编制，根据项目管理的实际情况由工程管理部适时修订、补充和完善。本奖惩办法适用于集团公司所有的施工项目。一、工程进度管理职责 1、根据合同条款及分公司与各施工项目部签订的《目标责任书》制订的项目总体进度计划对各施工项目部各阶段的施工进度及分公司现场项目部的管理情况进行检查、考评、督促。 2、完善竞争、激励机制，制订进度奖罚制度，通过对工程全面检查评比，奖励先进，处罚落后。对施工进度严重滞后的施工项目部采取警告、处罚直至要求更换项目经理等强硬措施。对于未尽到管理义务的各分公司现场项目部相关责任人进行相应处罚。 3、定期通报项目建设过程中施工项目部工程进度情况和分公司现场项目部管理情况。 4、各分公司现场项目部及施工项目部要对工程项目进行层层分解，落实到具体的责任人。二、工程进度管理各分公司现场项目部及施工项目部必须按照以下要求，认真做好施工进度的各种保证措施，从而保证按计划工期完成各自的工作和施工任务。 1、各分公司现场项目部及施工项目部应认真做好工程的统筹、计划工作，科学组织，合理安排，编制出科学合理的施工进度计划，绘出总体计划网络图、横道图，优化施工组织设计及施工方案，提高施

工效率，加快施工进度。将编制的施工进度计划及总体计划网络图、横道图在工程开工前上报集团工程部审配审查备案。集团公司工程部将按照施工进度计划对照检查。 2、各分公司现场项目部应加强对甲分包工程的管理力度，在甲分包工程开工前应制定详细的工程进度计划并使之服从于总的施工进度计划。在甲分包工程开工前各分公司现场项目部应将各甲分包工程施工进度计划报集团工程部审批备案。三、监督检查 1、集团工程部随时对各分公司现场项目部及施工单位的施工进度计划落实情况进行督促、检查。如果发现有落实不到位的现象，将以质询表的形式要求其限期整改。 2、各施工期上部及甲分包单位要以实事求是态度认真填写施工进度统计报表，不得弄虚作假。分公司现场项目部将汇总后的工程进度情况上报集团工程部，集团工程部审查备案。 3、各分公司现场项目部组织各未完成进度计划的施工项目部或甲分包单位进行专题“进度情况分析”，并将“进度情况分析报告”报集团工程部。 “进度情况分板”的主要内容包括： 1）未完成进度计划的主要工程项目和工程数量。 2）未完成进度计划的主要原因。 3）能否保证合同工期。 4）赶上某个阶段施工进度计划的具体时间和实现这一目标计划的保证措施。四、奖惩办法集团工程部将按照施工合同、目标责任书、总施工进度计划及月进度计划的执行情况及奖惩办法对各分公司现场项目部、施工项目部及

项目经理部管理制度(DOC格式).DOC

项目经理部管理制度（DOC格式）.DOC 项目经理部岗位编制第1条项目经理部常规编制每个项目在一般情况下设置四个岗位，即项目经理岗位一个；土建、绿化工程兼土建绿化工程预算及资料管理岗位一个；电气工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个；水暖工程及相关配套市政工程管理兼预算及资料管理岗位一个。第2条项目经理部编制的变更项目经理部的岗位随着项目的增加而增加，每增加一个项目，项目经理部便增加四个岗位，分别为项目经理岗位一个，专业工程管理及预算、资料管理岗位三个。随着项目的完工，项目经理部的岗位也随之减少，每完工一个项目，项目经理部相应减少四个岗位。第3条岗位轮换本着稳定队伍、培养人才的策略，项目经理部内部根据实际情况和项目情况进行岗位轮换，以培养复合型人才，利于岗位的内部晋升，增加项目经理部组织机构的精干和高效性。第4条项目经理部的岗位调整项目经理部随着项目的开展和工程量的增加，或项目的完工和工程量的减少，项目经理部的岗位会随之增加或减少，项目经理部对实际情况做出全面评价后向主管副总或总经理提交项目经理部岗位调整申请，批准后进行调整。第二章项目经理部人员及劳动纪律管理第5条项目经理部的人员变动和调整要遵循严进严出的原则。第6条项目经理部的人员考核要遵循公开、公平和公正的原则。第7条工作时间的规定：有关工作日及节假日的时间规定参见企

业总体管理制度。第8条不准迟到早退，如有特殊情况需提前请假，并填写《请假单》，以备记录并将记录纳入到绩效考核之中。第9条工作中需外出办事的必须提前申请，填写《申请单》，以备记录和考核。第10条工作需要去外地出差的必须提前申请。节假日需离开本地的，同样须申请。第11条工作中严禁聊天和从事其他娱乐活动，影响他人工作。第12条必须维护工作环境的整洁，爱护公共设施与财物。第13条对办公物品的领用进行统一管理，要先计划、批准，后统筹、安排、领用，避免浪费。第14条不论是在工作中还是在工作外，均不得做出有害和影响企业及部门利益和形象的行为，应遵守法律和社会公德。第15条不准接受外单位的宴请或收受与变相收受礼品，如有发现立即进行严厉处罚，开除出项目经理部，并退回企业人事部门进行处理。第16条项目经理部人员如需进行对外招待，必须申请，经批准后方可进行。第17条项目经理部对所有招待费、交通费实行统一管理，即发生费用前要经过申请和批准，发生费用后要经过审核，然后统一报销。第三章项目经理部工作目标管理第18条项目经理部工作目标和计划的种类（1）工程进度目标和计划。（2）工程质量目标和计划。（3）工程安全与文明施工目标、计划。（4）工程施工投资目标与计划。（5）项目经理部总体目标与计划。（6）项目经理部资料与文件管理计划、目标。（7）项目经理部岗位与人员编制目标、计划。（8）项目经理部办公与管理费用目标、计划。（9）项目经理部企业文化实施

工程部项目管理奖罚细则

1 工程实施管理奖罚细则第一节总则 1、为加强公司管理，提高员工和各分包单位整体素质，落实岗位责任制度，提高经济效益，实行奖罚分明，特制订本细则。 2、对玩忽职守、不执行职责、职权、制度的根据情节处以500—1000元的罚款。 3、对各部门要求按时提交的资料、报表不及时、不准确，弄虚作假者，每次罚100—300元。 4、项目部在质量、安全、进度等方面受到甲方处罚的，项目部根据处罚原因分清责任，全额分摊给当事人或作业班组。第二节工程进度奖罚细则为了安全生产管理和进度满足工期目标，将各项工作责任到各分包班组，在认真落实好项目每周进度内容同时确保总目标达标，制定本奖罚细则。 1、由于承包人原因造成的工期延误（包括节点工期延误），承包人应承担违约金，重要节点（为±0.00节点、主体封顶、装修交验）工期每延误一天，处2000元的违约金，总工期延误一周内罚款5000元每天，两周内一万元每天，依次类推，但累计处罚违约金不超过合同额的5%。延误时间从合同约定完成（节点）日期起直到承包工程的

竣工验收质量满足合同约定要求的天数。 2、未满足项目即定周计划进度，每延迟一天处1000元的违约金； 3、未满足项目即定月计划进度，每延迟一天处3000元的违约金； 4、未满足项目即重要节点计划进度，每延迟一天处5000元的违约金； 5、周计划未满足，但月计划进度完成，则周计划进度延迟可不予处罚；月计划进度未完成，但节点计划进度按时完成，则月计划进度延迟可不予处罚；但节点计划未完成时，前述周计划进度和月计划进度的延迟处罚均应执行； 6、施工过程中，如无甲方指令，乙方不得擅自停工，如发生，乙方须赔偿甲方一切损失，并根据对工程影响大小，处5000至10000元的违约金,并承担由此造成的经济损失。 7、周计划满足，月计划进度满足，节点计划能提前完成，按第2、3、4条进行奖励。第三节安全生产管理奖罚细则为了安全生产管理各项工作责任到各管理人员和各分包班组，在认真落实好项目安全检查内容的同时，争创安全达标工地，制定本奖罚细则。 1、项目部对录用民工进行三级安全教育及考试、签订安全责任书，如少一人罚安全员30元。