如何提高企业招聘的有效性

如何提高企业招聘的有效性

马方军

（管理学院财111 119104013）

摘要：招聘，即“选人”是人力资源管理“选人、育人、用人、待人、留人”五大职能之首，是人力资源管理的第一步，如果起点的质量不高，那么不仅后续的人力资源管理工作会事倍功半，更会影响到公司决策的执行。有效的人才招聘是企业补充人力资源的基本途径，有助于创造企业组织的竞争优势，有助于组织形象的传播，有助于企业文化的建设。然而企业招聘中存在人力资源部门职能建设滞后、招聘人员素质不高、招聘标准不合理、手段不科学、忽视成本与效率核算等问题，从而使企业招聘有效性受到影响。所以企业应从做好人力资源规划和职位分析、组建合适的招聘团队、选择合适的招聘渠道、采用科学有效地甄选方法以及招聘后跟进服务等环节出发来提高招聘的有效性。

关键字：企业招聘现状招聘的有效性影响因素改进

序言

人员招聘是企业为了弥补岗位空缺而进行的一系列人力资源管理活动的总称。它是人力资源管理的首要环节，是实现人力资源管理有效性的重要保证。我国以其广大的市场、廉价的劳动力和相对优秀的劳动力素质成为了全球资源配置链条中重要的一环,就像一块大磁铁一样,大规模地吸收着国外的直接投资,越来越多的外资企业进入中国,人才争夺战已进入了“白热化”的程度。许多跨国公司纷纷采取各种招聘渠道,运用各种招聘手段,以期能得到最好、最合适的“人才”。随着科技进步，时代发展，人才成为各企业竞争的第一资本，成为核心竞争力，所以人才成为各方重视的第一要素，寻找人才十分重要。招聘工作一直是人力资源管理的重要环节。根据对企业招聘现状的调查发现, 很多企业的招聘工作相当随意，对人才的不重视现象很严重，致使招聘不到很好的员工。所以招聘的有效性成为很重要的环节。有效招聘主要是指企业对众多的求职者进行甄别,选择出符合自己企业需要的人,并且还应当保证这种甄别、挑选具有相应的有效性,也就是说企业能够通过招聘中的各项测试找到满足企业发展和需要的人才。

相关文献回顾

近来的研究显示,几乎80%的员工流失与招聘阶段的失误有关,有效招聘就是控制人才流失的源头。而对于有效招聘的衡量,不同的企业也有不同的标准。

有67.87%的企业用新员工的质量这一指标来衡量招聘的有效性,67.02%的企业用员工流失率评价招聘有效性,61.91%的企业用部门经理满意度评价招聘有效性,51.70%的企业用招聘周期或速度来评价招聘有效性,28.72%的企业用单个员工的招聘成本评价招聘有效性,21.70%的企业用招聘预算和实际花费来评价招聘有效性, 16.60%的企业用候选人对招聘的反馈评价招聘有效性,另有3.62%的企业用其它指标评价其有效性。[1]

李璐寰认为:过去,大多数企业在招聘人员时,一贯的套路是向求职者提出要求,这些要求又多是学历要求、知识水平、专业技能、工作经验等方面的内容,很少关心求职者的价值观,能否融入企业的核心理念、企业文化,性格特征是否适应特定的岗位等非智力因素;而对求职者来说似乎仅是在薪酬要求方面有发言权。鉴于平时工作经验和观察的积累,企业的人力资源部应该意识到招聘单位和求职者的核心价值观是否吻合很重要。招聘时对应聘者全面评估,选“德才兼备”的人选,同时要求测试人员的素质与企业要求标准吻合,在技能测试之前,企业和求职者互相介绍彼此的核心价值观,减少了双方的成本,提高了人员招聘的效率。[2] 通过对以往有效招聘研究的论文篇数进行统计可以发现,近年来有效招聘研究越来越受到学术界和企业界的关注,如何招聘以及怎样进行有效的招聘随着人力资源管理的不断发展日益成为关注的热点,已经开始思考运用科学的工具和方法对传统的管理方式对招聘进行思考和改进,因此,有效招聘研究得到了更多的关注。纵观国内外的相关研究成果，针对有效招聘的研究主要集中在招聘工作中存在的问题、招聘有效性的影响因素以及提高招聘有效性策略这三个方面，因此本文将主要围绕这三个主题进行文献综述。

问题现状分析

随着市场经济的深入发展，以人为本的观念深入人心，随着企业对人才的争夺日益加剧，企业对人才招聘工作的重视程度越来越高。虽然每年毕业生都在增加，但有的企业却表示找不到合适的人才，或是辛辛苦苦招到的人才却留不住。这从一个侧面反映出企业在实施招聘的过程中存在着不少的问题。对企业现在的招聘工作中存在的诸多问题，仅择其大概罗列如下：

（一）企业人力资源部门职能建设滞后

企业人力资源部门职能建设滞后，缺少完整的招聘程序，大多还是停留在传统的人事观念层次，缺少人力资源规划和职位分析，招聘随意性现象严重；现在仍有许多企业仍然没有制定一套完整的招聘程序，以为招聘就是收简历、筛选简历、面试和把人员安排到用人部门了事，没有把招聘看成是个循环和程序化的过

程，往往使招聘过于盲目而无秩序性。

（二）招聘人员素质不高

由于目前的就业市场是需方市场，求职者处于相对弱势，因此一些招聘人员的招聘行为带有明显的随意性，不仅不够专业也缺少信誉度。有的招聘人员甚至就是临时派来的人员，对招聘的岗位、要求以及提供的工资、保险等问题并不太清楚，应聘者多问几句就被问住了。

（三）招聘标准不合理、手段不科学

企业在招聘时往往临时确定招聘标准，所定标准也比较空泛。招聘时，招聘工作人员对评判尺度难以把握，操作起来主观随意性大，难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍不是取决于岗位所需标准，而常常是参考社会上所谓的招聘基本门槛，甚至仅是凭对应聘者的感觉和个人好恶来选择人员。如，很多企业不论招什么职位，一概要求本科以上学历，习惯性地加上与工作“看似有关而实际无关”的条件，而很少根据自己的实际工作需要设置招聘标准。无意间将一大批优秀人才让给了竞争对手。

（四）招聘观念落后

认为招聘只是人力资源部门的事情，忽视直线用人部门在招聘过程中的重要作用；招聘人员不能摆正自己的位置，喜欢摆出“施舍者”和“权威者”的架子，这或许是受了传统人事管理态度的延伸；忽视内部招聘渠道，认为合适的人员只有外部有，不知道内部招聘不但是选人的一条途径而且也是人力资源管理的激励手段等。

影响企业招聘有效性的因素

在现实中，招聘活动的实施收到多种因素的影响，为了保证招聘工作的效果，必须要对这些因素有所了解。归纳起来，影响招聘活动有效性的因素主要有以下四点：

（一）组织外部环境

国家政策法规环境会影响企业招聘工作，目前国家政策不断出台偏向保护劳动者利益的政策法规，使应聘者在与用人企业的谈判中的筹码越来越重，这必然使招聘工作受到影响。

国家经济形势也是影响招聘工作的重要因素。如果宏观经济形势比较好，其他组织也大量招聘，或者存在竞争对手，那么吸引足够数量合格的应聘者就比较困难，如果没有足够的候选人，就无法挑选，因此招聘工作的难度就会加大。

招聘有效性还会受到应聘者期望的影响。应聘者的偏好受父母、学校教育、朋友和社会风气的影响，它与员工对工作生活质量的体验相关，因此，企业提供的环境与应聘者的期望是否符合也必然影响招聘工作。

（二）组织内部环境

工作分析与工作设计、人力资源计划是开展招聘活动的前提。如果没有科学准确的工作分析，没有准确理解工作的要求，工作设计不恰当，那么也会令招聘工作难以顺利进行。人力资源规划不仅要与企业的发展相协调，而且要能对技术和人才市场的变化做出比较准确的预测，在这样的规划指导下的招聘才能更有效。

另外，很多企业在招聘时往往也存在临时确定招聘标准的随意行为，所定标准要么宽泛，要么随意性较大。招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，严重影响招聘工作。

组织内部管理，尤其是人力资源管理对招聘有效性的影响是需要高度重视的。组织的内部管理，如职业发展计划、员工的工作生活质量等对员工留职有决定性的影响，如果招聘做得很好，但其他人力资源管理工作跟不上，员工离职率高，那么企业就需要不断地招聘，这将必然影响企业的发展。

（三）招聘实施工作的组织管理

招聘实施工作直接影响招聘有效性，如招聘渠道选择是否恰当、信息发布是否吸引求职者的兴趣和行动、求职材料是否得到及时处理、招聘人员是否具备招聘的职业技能和良好形象等。如果招聘人员素质不高、工作作风不好、信息发布途径不畅通，都会损害企业形象，降低招聘的有效性。

在招聘实施过程中，招聘人员的素质直接影响着招聘的质量，而且，应聘者会以招聘人员的素质推论该公司的形象，可以预想，垃圾似的招聘广告和懒懒散散的招聘人员吸引的是质量一般的、拖沓的员工。

如何改进

针对以上对在招聘中出现的问题及现状的分析，对影响企业招聘有效性的研究，我觉得可以从以下几个方面进行改进，以达到提高企业招聘有效性目的。

（一）做好招聘规划和职位分析

提高招聘效率，首先应该从招聘规划着手，做好招聘规划，要保证有充分的时间和精力去选择人才。用人时，才想到招人，必然会影响对人才质量的把关。做好招聘规划，说起来容易，做起来难，所以这就要求招聘人员能够了解职能部门的动态，了解职能部门员工状况，做好规划工作。招聘规划来自三个方面，一是企业发展战略，企业下阶段的发展会是个什么样，我们要提前了解，做好招聘计划。二是业务的拓展，业务的拓展会要求增加更多的员工，这需要我们去了解职能部门的动态，了解企业业务的发展，提前做好应对。三是来自于职能部门员工流动，当前员工流动频繁，许多时候，我们都会措手不及地安排招聘，而职能部门一旦出现有重要员工离职，往往会急催人力资源部门招聘，而招聘需要有周期，紧急状况下的招聘往往会降低招聘要求，降低招聘成功率。

职位分析是整个招聘的出发点，是决定招聘工作是不是在做正确的事的关键，方向准确了招聘才可能事半功倍。一个职位如果是新衍生出来的，我们需要从组织架构的设置，工作流程的匹配优化，业务发展的战略和阶段这几方面来分析。要着眼于岗位本身，看新职位需要做些什么，从职责再去推他需要什么素质能力。如果是已有职位，只是由于人员变动的编制空缺，这个时候也不是说用现有的职位说明书就够了，对之前人员变动的原因，了解之后就会发现，职位说明书可能需要修订。用人部门对这些信息只是在心里有，招聘者需要通过访谈挖掘和整理，一方面要系统的了解清楚，尽可能减低信息损耗带来的信息不对称，另一方面也要帮助用人部门分析其需求的合理性，

（二）组建合适的招聘团队[3]

由于招聘工作涉及人力资源部，具体事业部等企业多个部门，为统一政令，提高效率，那么最好组建由企业高层，人力资源部门和用人部门共同参与的招聘团队。高层只做协调工作，至于具体的招聘工作，则由用人部门和人力资源部或分管招聘的专职来扮演主要角色。传统观念以为招聘是人力资源部的事，用人部门只要提出用人需求便可坐享其成。实际上，由于工作环境、领导者的管理风格及用人理念均因单位因人而异，什么样的求职者适用，只有用人部门最清楚，因此，用人部门要主动参与招聘全过程。用人部门对招聘的配合、支持程度，决定了招聘的成败。宝洁前任首席执行官说“在公司内部，我看不到比招聘更重要的事了”，招聘不只是人力资源部的工作，而是上至CEO，下至部门主管所有人的工作。因此，作为用人部门要全程参与招聘工作，积极承担起在招聘过程中的重任，在人力资源部门的合作协助下，为企业的长远发展带来持久的动力。值得强

调的是，一定要注意团队负责人的职级应与招聘职位相吻合。为了体现尊重候选者，应避免让职级低的人招聘职级高的人，以免造成不必要的误会。招聘团队组建完成后，一方面要对所有人员进行集中的培训，使其熟练掌握招聘的程序、方法和手段。另一方面要建立约束和惩罚机制，对于由于招聘人员的原因，造成招聘质量低下而使企业蒙受损失的，应追究有关人员的责任。

（三）选择合适的招聘渠道与方法[4]

根据企业所在行业、企业的发展战略、所招聘岗位特点、目标应聘者的特征等，增强针对性，减少盲目性，采用不同的招聘渠道，如，IT行业企业中软件开发人员适宜网络招聘、生产加工类企业中操作工人适合在劳动力市场招聘等；实施扩张战略的企业，需要大批新人的加入，显然在这种情况下内部招聘是无法满足企业对人员的大量需求的，而此时最有效地就是外部招聘；企业所空缺的职位是中高级管理岗位，显然从企业内部的基层员工中提升优秀人员，要比吸收“空降兵”有效得多，不但适应快，而且还能节省不少成本，何乐而不为。同时，只有广开门路，将内部招聘、人才市场、校园招聘、中介机构、网上招聘等多种招聘方式相结合，才不至于使招聘部门“无米下锅”。

（四）采用科学有效的甄选方法

4.1．简历的筛选要由表及里

简历作为应聘者的一面“镜子”，往往会被修饰的光彩照人，但作为一名招聘人员，无论求职者递交的是何种简历，无论写作手法多么娴熟，一定不要被简历的表象所迷惑，而应由表及里，寻找你真正想了解的信息。作为一个招聘者一定要牢记的是：筛选的主要目的是为企业职位选择合适的人员，要把主要注意力集中在学历与学位、专业背景、学术成就、工作成就、工作职责范围以及特殊职业培训等项等一些比较关键的项目上，同时保持头脑清醒，注意个性品质与职位的匹配，针对求职者的个人评价、爱好兴趣及简历制作的风格等初步判断其与职位的匹配程度，在招聘中边看边做记录，及时保存自己的思考痕迹，不急于下结论不被表象所迷惑。最后，制作一份简历筛选调查表。根据以上各个方面就可以给求职者的简历打出一个比较公正的分数。

4.2．合理设计选拔性测试

选拔性测试是企业对通过笔试的方式对通过简历筛选的应聘人员的专业知识、能力水平和职业能力倾向等进行测量，进而初步确定合适人员的过程。在这

一环节中，合理设计选拔性测试的内容是这一方法能否真正选到合适人员的关键。一份有效地测试试题应包括：专业知识测验、智力能力水平测验、人格心理测验以及职业倾向测验等。对于专业知识的测验可以邀请企业内部所需岗位资深员工来提出，再由专业人士进行设计概括；而对于智力能力水平的测验，不妨参照公务员的行政能力测试题目来制定；至于后两种测验专业性要求较高，要想获得高质量的题目最好请专门的咨询机构来设计。同时，在保证题目信度和效度的基础上还要提高题目的区分度，以便优中选优。

4.3．构建结构完整的规范化面试程序[4]

作为应用最广泛的面试，是企业招聘选拔工作中的主体环节，因此必须构建完整而规范化的面试程序的。完整而规范化的面试程序首先要结构完整，具体包括：一、面试前做好准备工作，如面试环境的选择，面试题目的确定，面试官的选择、面试名单的确定等；二、面试过程中行为要规范，如面试官的态度要诚恳，提问要规范，同时做好评价记录，避免主观臆断等；三、面试结束后结尾工作，如对面试结果明确答复，对于录用者发放正式的录用通知书，对于落选者也要打电话或者致感谢函。

（五）充分利用背景调查[5]

背景调查是招聘过程中一个重要的，但往往会被忽视的问题。在进行背景调查时，招聘者一般采取所要证明信或推荐信以及实地调查的方式。关于证明信或推荐信，招聘者要么完全相信推荐者的权威言论，要么根本不把它当一回事。至于实地调查往往会被组织当成节约成本的首选项目被领导大笔一挥毫不犹豫的一刀砍掉。事实上背景调查不仅必要，而且是至关重要。对于招聘者而言使用背景调查可以证实个人简历中的细节，检查个体有无纪律问题，发现关于申请者的新的信息以及预测应聘者将来的绩效等。要做好背景调查的第一步是将你需要核实的与工作相关的信息列成一张表。为了保证连贯性和准确性，招聘者根据工作岗位分析和个人简历分析的有关内容，来制作背景调查表。除此之外，还要注意背景调查时机的选择，以及合理使用证明信或推荐信，唯有多渠道开展背景调查，才能将背景调查做好，为企业选拔优秀的人才。

（六）做好招聘后期的总结反馈工作

招聘后期可能会发现一些不符合现阶段发展要求人才以及存在新员工的岗位熟悉问题等，那么要如何做好总结反馈工作呢？

6.1．建立必要的人才储备信息[6]

招聘实践中，经过层层筛选、面试，经常会发现一些条件不错且适合企业需求的人才，因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用。但确定在将来某个时期需要这方面的人才，作为招聘部门，就应该将这类人才的信息纳入企业的人才信息库，不定期地与之保持联系，一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要即可招入，既提高了招聘的速度，又降低了招聘成本。

6.2．注重入职培训，体现企业关怀，降低离职率[7]

企业通过招聘与录用，吸纳了新员工，其实招聘任务并没有终结。这些新员工刚刚进入一个新环境，对企业目标、企业文化、具体工作岗位工作的内容要求等，并不一定真正理解与掌握，而且他们目前所具备的知识能力可能与实际的工作环境需要之间还有一定的差距。研究发现新员工刚进入企业前六个月这段时间很敏感，心理活动复杂，动摇不定，稍有不顺极容易导致心里失落，怀疑是否适合留在这个企业。即进入企业所谓的“危险期”，这段时间员工的离职率通常是很高的。因此，对与企业来说，很有必要对他们进行入职培训，体现企业的人文关怀，尽快提高他们的能力水平，并使其尽快融入企业，以积极有效的行为和心态开展工作。

结语

经验表明,企业一开始招聘和雇佣什么样的人对能否留住人有着重大关系,有效地招聘实际上是企业与应聘者之间的互动过程，企业在选择适合自己的员工，应聘者也在挑选自己心仪的企业。因此，招聘有效性不是企业招聘阶段的一个孤立的概念，不仅仅是人才开发的源头，而且也是企业获取竞争优势的秘诀。总之，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的。在中国企业的生存环境中，由于正确地选用了一个人而使企业壮大，飞黄腾达的例子比比皆是，如张瑞敏之于海尔，倪润峰之于长虹；同时由于错误的选人而导致运作良好的企业一夜衰落的实例也举不胜举。中国的企业目前正处于快速沉浮的阶段，而人又是企业最宝贵的资产，能否招聘到合适并且优秀的人才，形成优秀的人才队伍，决定着一个企业是否能够茁壮成长。因此，在这样一个机遇和挑战并存的时代里，企业要尤其树立以人为本的理念，重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作，认清企业招聘中存在的问题，了解影响招聘有效性的因素，做好人力资源规划和职位分析，组建合适的招聘团队，选择合适的招聘渠道，采用科学有效地甄选方法以及提高招聘后跟进服务等。只有这样，才有机会在激烈的竞争中生存、发展、

壮大。

参考文献

[1]谭玲丽、王宏，对我国有效招聘研究文献的综合评述,当代经理人,2006(21).1

[2]李璐寰，企业提高人员招聘有效性的对策——以苏州某制药企业为例[J].华东经济管理, 2007 (12)，1-4

[3]孙静，企业成功招聘策略，合作经济与科技，2011（6），1

[4]武亚航，提高中小企业的有效性，中国人力资源开发，2005（3）,2-3

[5]杜海玲，浅析中小企业的有效招聘,商业经济,2007(8)，2

[6]都市春、姜丽秋、胡森，关于如何提高企业招聘有效性的研究综述，大众商务，2010（总第114）,1

[7]孙溦，提高人员招聘的有效性对策浅析.中国市场, 2007(44),2