渠道绩效评估综述

渠道绩效评估

作者：彭冬妮07市场营销全英班 20070400519

摘要：本文通过查阅渠道绩效评估相关的理论资料并加以整合，借以陈述如何对渠道进行绩效评估，旨在将渠道绩效评估的每个可能的方法都达到简略的概括跟陈述。全文共分为五个章节：渠道评估的定义与流程、渠道整体绩效评估、渠道绩效评估的财务指标、渠道成员的财务贡献评估、渠道成员综合评价。

第一节渠道评估的定义与流程

一、渠道评估的定义

渠道绩效评估(performance evaluation on channel)，就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。

渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。

二、渠道评估的流程

渠道的目的在于帮助实现企业的销售目标。对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一致的评价指标，引导渠道行为。渠道评估整体流程如图一所示：

第二节渠道整体绩效评估

一、从社会的角度评估

路易斯.W.斯特恩等提出了评估营销渠道整体绩效的多为结构3E’s模型。这一模型包括对渠道成员的财务绩效和渠道的社会贡献的测量。而渠道的财务绩效又是渠道所承担的其他多种任务与责任的体现，如图二所示：

（图二营销渠道绩效评估模型）

二、从企业的角度评估

从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。

（一）渠道管理组织评估

渠道管理组织的评估包括两个方面的内容，第一是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力。比如在场上的某渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。第二是考察场上分之机构对零售终端的控制能力。比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？

（二）渠道运行状况评估

渠道运行状况评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，考察任务的分配是否合理、渠道成员的合作意愿与努力程度、渠道冲突的性质与程度、销售是否达到既定目标等。具体分析时看从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、渠道的流通能力以及利用率、渠道的冲突等方面展开。渠道运行状况关系如图三所示：

（图三渠道运行状况关系）

（三）服务质量评估

对服务质量的评估可以从信息沟通、实习分配服务、促销效率和顾客抱怨与处理等方面进行。

（四）经济效果评估

评估渠道的经济效益，一是评估产出——这体现在销售分析，而是评估投入——这主要是分析渠道的费用。除此之外，通过一些财务比率如营利能力和资产管理效率的计算和比较，分析较深层次的原因。厂商应定期对渠道系统或渠道系统中的渠道成员进行绩效评估，以确保整个渠道系统或渠道系统中的渠道成员能够按照厂商制定的相关管理措施高效运转。渠道绩效评估的常用方法有两种，一种是历史比较法，另一种是区域比较法。

1.历史比较法

历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做进一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平。

2.区域比较法

区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较。具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，然后通过测算相关指标，以确定这些渠道成员在这一时段是否达到某一标准。该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量。

第三节渠道绩效评估的财务指标

渠道绩效评估可以通过多种指标表达出来。在营销实践中，用的最多的是财务指标。下面对渠道绩效评估中的常用财务指标进行介绍。

一、 渠道成本

渠道系统的成本直接影响到厂商的利润。因此，对渠道系统成本的有效控制，对厂商来说就显得非常重要。渠道系统中成本主要来自如下几个方面：

z直接推销费，主要包括直销人员工资、奖金、差旅费、培训费以及招待费等；

z市场促销费，主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费等；

z渠道成员的代理费，即给予渠道成员的佣金；

z厂商自建渠道成本，包括初始投资成本以及此后的营运成本等。

二、 销售利润率

大多数情况下，渠道成员和厂商都将销售利润率作为评价一个渠道系统获利能力的主要指标之一。对于渠道成员来说，销售利润率在一定程度上影响到渠道成员的积极性，进而影响到渠道系统的稳定性。而对于厂商来说，销售利润率则影响到厂商的持续发展能力。所谓销售利润率，就是指渠道系统当期利润与当期销售收入之间的比率，用公式表示为：

销售利润率=（当期利润÷当期销售收入）×100%

三、 资产收益率

资产收益率，就是指厂商所创造的总利润与厂商自身全部资产的比率，用公式表示为：

资产收益率=（当期利润÷资产平均总额）×100%＝（税后息前利润÷资产平均总额）×100%

其中，资产平均总额＝（年初资产总额＋年末资产总额）÷2

四、 净资产收益率

净资产收益率，就是指税后利润与净资产所得的比率。净资产是指厂商总资产减去负债总额后的净值。净资产收益率用公式表示如下：

净资产收益率=（税后利润÷净资产平均余额）×100%

五、 资产管理比率分析

(1)资金周转率

资金周转率，就是指一个厂商以资产平均占用额去除产品销售收入净额。该指标用以衡量一个厂商投资的利用率，资金周转率高，说明投资效率高。资金周转率用公式表示如下：

资金周转率＝（产品销售收入净额÷资产平均占用额）×100%

(2)存货周转率

存货周转率，就是指产品销售成本与存货平均余额之比。该指标主要用来说明某一时期内存货周转的次数，从而考核存货的流动性。存货平均余额取年初和年末余额的平均数。一般来说，存货周转率次数越高越好，说明存货水准低，周转快，资金使用率高。存货周转率用公式表示如下：

存货周转率=（产品销售成本÷存货平均余额）×100%

六、 渠道成本与销售额比率分析

渠道成本与销售额比率，就是用当期渠道成本去除以当期销售总额的比率。该指标主要用来衡量厂商的渠道系统的运作效率，若该比率较高，表明厂商的渠道效率较低，应注意渠道成本费用的控制；若该比率较小，则说明厂商现行的渠道系统效率较高，应继续保持。渠道成本与销售额比率，用公式表示如下：

渠道成本与销售额比率=（当期渠道成本÷当期销售总额）×100％

（本节资料来源：渠道绩效评估《MBA智库百科》）

第四节渠道成员的财务贡献评估

前面所述的方法主要是从整体的角度对渠道进行评估。但对于管理而言，仅了解渠道的整体绩效上线不够——公司需要根据不同渠道成员的不同成本及其获利性特点来调配资源。为了解释渠道体系中不同渠道成员的成本与获利性，本节简略介绍作业成本法（activity-based costing, ABC）和直接产品利润法(direct product profit, DPP)。

一、作业成本法

作业成本法是指将成本分解到生产该产品所必须的活动中去的方法，其理论基础是成本动因理论。这种理论认为费用的分配应着眼于费用发生的原因，把费用的分配与导致这些费用产生的原因联系起来，按照费用发生的原因分配。这包括后勤、生产、服务、技术、市场、销售、行政和信息资源成本。在产品方面，一旦成本被充分地考虑，管理者就能克服传统成本计算制度对成本的扭曲，认识到那些产品的成本比别的产品的成本要高。

作业成本法将作业分为四个层次：单元作业、批别作业、产品作业、支持作业。作业成本的实施一般包括以下几个步骤：1，设定作业成本法实施的目、范围，组成实施小组；2，了解企业的运作流程，收集相关信息；3，简历企业的作业成本核算模型；4，选择/开发作业成本实施工具系统；5，运行作业成本；6，分析解释作业成本运行结果；7，采取行动。

为了解通过某一渠道C销售某产品A的获利性，参照前述的作业成本法实施步骤，我们首先需要识别所用资源及其成本，然后讲这些成本分摊到特定的渠道功能和流程中，最后得出各渠道的损益。这使得企业能够判断不同渠道模式的获利性。渠道作业成本法流程如图四所示：

（图四 渠道作业成本法流程）

二、直接产品利润法

直接产品利润法是一种会计核算方式，用来检验每一种产品对零售商的总利润的贡献，它是胺单个的存货但愿，把毛利作净成本和利润反摊。为了确定一个单品的DPP ，创造出了一个特殊的公式来推导经手那个单品的所有直接成本和间接成本，DPP 不涉及管理费用的分摊问题，只涉及与产品直接相关的成本，如订货和存货；AEC 设计这些管理费用和间接成本。DPP 从渠道下游成员看上有成员的角度，关注单个产品或存货单位（SKUs ）的财务绩效。

第五节 渠道成员综合评价

上一节从成本的角度介绍了对经销商的两种评价方法，本节简要介绍对经销商的综合评价方法。因为，在实际工作中常常是多种方法配合起来使用，而不仅仅只用某种方法。对经销商评估的本质在于确定经销商的价值贡献，找到改进点。

一、产出和行为评价

它包括以产出为基础的测算方法和以行为为基础的测算方法。在以产出为基础的测算方法中，用得最多的指标是总体经销产量、总体经销利润、销售毛利率、存货周转率和市场份额；在以行为为基础的测算方法中，服务部门、保修或顾客投诉处理、固定设施、办公系统、员工激励计划等是最常用的方法。在具体操作时，通常对以下六个方面因素进行评估：

1. 对销售的贡献

分销商的销售额/销售量是否高于平均水平？与处于同一渠道层级的其他分销商相比所处情况？ 2. 对利润的贡献

讲分销商所贡献的销售额与生产厂家所提供的支持服务的成本费用进行比较，判断分销商的利润贡献。 3. 分销商的能力

分销商是否具备成功经营生产厂家所提供的产品的技能？与竞争对手的产品与服务了解程度如何？ 4. 分销商的配合程度

分销商的运作是否遵守生产厂家的销售政策与程序？分销商是否有扇子低价销售或跨区销售的行为？ 5. 对增长的贡献

分销商的贡献能够成为制造商的主要收入来源？通过该分销商所获得的业务量或市场份额能否稳定增长？ 6. 顾客满意度

分销商能否代表生产厂家为客户提供良好的产品与服务支持并使客户满意？是否经常被顾客投诉？ 二、渠道预警系统

渠道中存在的问题不仅仅可以通过成本分析来发现，还可以通过一些现象提前感知。当渠道出现下线客户或最终客户不满意，客情关系差，有许多未被使用的分销渠道，渠道费用持续上升，分销商不思进取，客户关系管理方法落后，渠道的辐射能力和控制能力减弱，出现恶意窜货，信用恶化等一个或多个“信号”时，就需要引起警惕。此时，企业可能需要考虑渠道成本控制和/或渠道创新了。

参考文献：

1. （美）卢E.佩尔顿等著，张永强、彭敬巧译，营销渠道：一种关系管理方法（原书第2版）-北京：机械工业

出版社，2004.7

2. （美）伯特.罗森布洛姆，宋华译，营销渠道：管理的视野（第7版）-北京：中国人民大学出版社，2006

3. 吕一林，营销渠道决策与管理-北京：中国人民大学出版社，2005

4. 吕一林，营销渠道决策与管理-北京：首都经济贸易大学出版社，2002.3

5. 邱莉红，对营销渠道绩效评估的探讨，中外管理导报，2002.3

6. 渠道绩效评估《MBA 智库百科》

7. 渠道选择评估模型《MBA 智库百科》

《现代企业中的绩效管理》文献综述

现代企业中的绩效管理的文献综述 教育技术学2002级申政 22# [摘要]：绩效管理是人力资源体系中最核心的内容。随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。现代企业也越来越关注绩效管理，并着手于以绩效来提高建构企业的管理流程和人力资源配置与开发，上下协力树立注重实绩的理念和创造价值的理念。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位。 [关键词]：绩效管理；人力资源管理；企业管理 绩效（Performance）就是企业的运作效率。近年来,有关绩效评价提出了很多理论和方法,这些方法通常是选取企业在一定时期内若干个有代表性的指标进行综合,如层次分析法[1]、数据包络法[2]、主成分分析法[3]等等,而在已有的文献中,研究和探讨企业绩效动态变化的理论和方法却不多见。研究企业绩效的变化一方面可以在企业内部建立一套风险防范体系；另一方面也可以使绩效评估形成完整的闭环,使企业运作方式得以改进。因此,关于绩效的动态研究就有着十分重要的意义。 加入WTO使我国企业的经营管理进一步与世界接轨，而网络的普及和信息技术的迅速发展也让世界经济贸易全球一体化趋势日益明显。面对外国企业的冲击及挑战，为在激烈的市场竞争中占有一席之地，切实提高我国企业的管理水平和经营绩效是其中的关键所在。因此，进一步完善我国企业管理人员绩效评估体系，探索一套适合我国企业管理人员绩效评估模式，充分发挥管理人员绩效评估的管理效用已成为企业经营管理工作的当务之急。 一、绩效管理发展的总趋势 人力资源体系中最核心的模块是绩效管理，通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，把企业的发展与员工的发展结合起来，才能真正通过“选、育、用、留”4个环节搞好企业人力资源管理。因此，企业经理必须认真研究绩效管理，努力推动绩效管理在企业中的实施，有效利用绩效管理整合企业人力资源管理的方法、手段和水平，提升企业人力资源的核心竞争力。 随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。许多企业都积极地寻求提高绩效的有效途径。 “商场如战场，商海多风浪”。一方面是日趋复杂的经营管理环境，一方面是日渐激烈的市场竞争条件，对于广大的企业经营管理人士而言真可谓是“前狼后虎”，进退两难。在这种情况下，惟一有把握的就是——“物竞天择、适者生存”的丛林法则将会发挥前所未有的影响力[4]。 “学如逆水行舟，不进则退”。在商场中打拼也是如此。而且更让人为之扼腕叹息的是，在商场中往往棋差一招，全盘皆输。可以想见，在这样一个“管理之王”的时代，钻研更为精要的经营管理之道，已经成为每一位矢志开拓市场、铸造辉煌业绩的经营管理人员的第一要务[4]。 在未来的企业发展中，绩效管理必将朝着一个明确的方向走下去，并且会越来越有成效。 二、关于绩效管理 我们经常认为对员工的绩效管理只是为了奖优罚劣。于是绩效管理成为管理者手中的鞭笞，而员工则视之为监工的化身，秋后算帐的变种。实际上，绩效管理的真正目标是提升劳动生产率，提高员工的士气和积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致向组织目标前进[8]。 绩效管理是对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动，是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进[6]。 管理就是对绩效的管理，即管理者的所有活动都是围绕绩效的管理进行的。绩效管理所涉及的对象有：（1）组织；（2）总经理；（3）人力资源部经理；（4）直线部门的经理；（5）全体员工。它不是经理对员工做某事，也不是简单的填写考核表，更不是涨薪的依据，而是一个全面的管理过程。在这个过程中，组织、总经理、人力资源经理、直线部门的经理、全体员工等企业的所有人员包括整个企业本身都涉及其中，而且都是绩效管理的受益者。

企业绩效评价研究的文献综述

企业绩效评价研究的文献综述 【摘要】企业绩效评价是管理者完成其利润目标和战略的工具,正确评价企业的经营业绩已经成为现代企业管理的重要内容。如何进行企业绩效评价，各种绩效评价体系科学性如何则成为理论研究的重要领域。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评论》、《经济理论与经济管理》四本核心期刊上有关“企业绩效评价”的文献为样本，统计分析了我国企业绩效评价研究的现状，评述有关观点，指出可能存在的问题及进一步值得研究的方向。 【关键词】企业绩效；统计分析；评价；文献综述 Abstract: The assessment of company’s performance is a tool for managers to accomplish the company’s goal of profit-making and strategy. Appropriate assessment of a company’s operating performance has become fundamental part of modern company management. T herefore, how to assess a company’s achievements and to what extent different kinds of assessment system are scientific form the critical research areas. Previous literatures published on four core periodicals from 2001 to 2006 ----Study on Accounting, World of Management, Comments on Management by Nankai University and Economic Theory and Management-----have been taken as samples in this paper. The current condition of the study on company’s achievements in our country is statistically analyzed: some relevant ideas are discussed and potential problems and further study directions are pointed out as well in this paper. Key words: Enterprise performance; Statistical analysis; Assessment; Literature Review 企业绩效评价在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用，采用什么样的方法和体系来评价企业的经营绩效,一直都是理论界和实务界探讨的重要问题之一。目前较流行的企业绩效评价方法主要来自西方创造的杜邦财务分析体系、平衡计分卡、经济增加值等工具。但其实，立足于我国的企业实践，也有许多值得借鉴挖掘的方法。本文以2001年至2006年期间发表在《会计研究》、《管理世界》、《南开管理评

绩效评价指标体系设计原则及步骤

?标度划分 ?评价指标体系 ?评价指标体系设计原则 ?评价指标体系设计步骤 标度划分 考评标度，是考评对象在考评标志上表现不同状态与差异的类型划分。就实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中实质差异的却是有限的几种，作为考评员实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，如何把这少数几种的状态类型与差异类型予以确定的过程便是考评划分的实质工作。 考评标度的划分归纳起来，有以下几种方法与技术。１．习惯划分法。这是一种依据考评实践中人们对考评对象区分的心理习惯而划定标度的一种方法，常见的等级一般是３至９级，等级过少例如考评者容易操作区分，但对象差异区分不明显且评判结果相对集中，等级过多可以展示不同对象的差异，评判结果相对分散，但考评者不便把握与操作。

心理学研究表明，超过９个级别，考评者往往就难以把握与 平衡了，一般来说３、４、５三个等级标度较为合适。 ２．两级划分法。所谓两级划分法，是根据考评对象在每个 考评标志上正反两种极端的表征，把每个指标度划发为２至 ３个等级。 这种划分法便于操作，但中间状态不好评判，因此又有人在两级划分基础上增设中间一档，成为三级标度。 ３．统计划分法。所谓统计划分法，就是考评指标标度的等 级划分并不是事先主观规定，而是根据考评对象在每个考评 标志上的实际表现统计，来确定等级的一种方法，例如根据 聚类分析结果进行划分。 ４．随意标度法。所谓随意标度法，就是在每个指标内容中， 考评的标志是考评对象最佳状态或最优水平的描述，标志实 际上是一种最高级的标准特征表述，考评者考评时可以根据 考评对象与这一标准的差异程度酌情给以不同的分数或等 级。 评价指标体系 一组既独立又相互关联并能较完整的表达评价要求的评价指标就组成了评价指标体系。这个体系就是评价系统的内容经过层层分解而形成的层次分明的结构。例如，干部素质的测评，可以通过以下指标体系来进行：

文献综述绩效评价

绩效是评价一切实践活动的有效尺度和客观标准。伴随着我国产业集聚的迅速发展，产业集聚的绩效评价也在不断地完善。 对于产业集聚绩效评价，起初是通过产业集聚效应的影响来分析。如鲁丹和张肖虎（2009）通过分工和专业化、规模经济、产业集聚的外部经济和市场效应分析产业集聚对经济增长的推动作用；赵军和时乐乐（2012）通过构建产业集群和区域经济发展的计量经济学模型，利用对区域经济发展的影响来评价产业集聚绩效；陈建军和胡晨光（2008）、宋燕平和王艳荣（2009）、常亚楠（2012）他们分析了产业集聚与技术进步效应的关系，产业集聚的效应通过创新、技术的提升效应、生产率的提升来表现；彭国川（2005）通过生产率的提高评价工业集聚绩效，孙兆斌（2008）业提出利用生产率来评价金融产业集聚绩效；赵忠华（2009）利用创新效率和创新效益来度量产业集聚创新的绩效。 为了更直观的评价产业集聚的绩效，一些学者不断地探索构建产业集聚绩效评价指标体系。如苏李、臧日宏和田国英（2011）利用产业集聚结构效益指数、集聚影响指数和产业集聚专门化率指标对及集聚绩效进行评价；左和平和杨建仁（2014）提出了陶瓷业产业集群绩效评价指标体系包括产业集聚、竞争、合作、创新、产出和经济促进六个方面；《产业集群的识别标准、集聚度和绩效评价研究》中提出了一些具体产业集聚绩效评价的指标集聚联系程度、合作程度（基础设施的投入、服务机构收入及种类、中介机构收入对产业的贡献率）、创新程度（成果及专利数、技术人员数、研发投入、新产品率）、规模经济效应（市场占有率、产业增加值率、总产值和企业及规模以上数目）、单位经济效应和总体效率（全要素生产率、全员生产率）。 参考文献 1、鲁丹,张肖虎.产业集聚的效应分析.云南财经大学学报：社会科学版.2009 2、赵军,时乐乐.中国产业集群绩效评价——给予区域将经济发展的视角[J]经济问题探索.2012.09 3、陈建军,胡晨光.产业集聚的集聚效应——以长江三角洲区域为例的理论和实证分析.管理世界.2008.06 4、宋燕平,王艳荣.面向农业产业集聚发展的技术进步效应分析.科学学研究.2009 5、常亚楠.区域特色产业集聚绩效及竞争态势实证研究.商业时代.2012.02 6、彭国川.中国工业集聚与经济绩效.中国科技论文在线.2005 7、孙兆斌.中国金融产业集聚效应检验—以银行业为例[J]现代管理科学.2008.09 8、赵忠华.创新型产业集群网络结构与绩效研究.哈尔滨工业大学,2009

研发设计部绩效考核综述

研发设计部绩效考核综述 编制： 校对： 审核： 批准： 研发设计部 二〇一六年五月

目录 1 人才队伍建设 (3) 2 人员职业规划 (5) 2.1 职业规划 (5) 2.2 培养计划 (5) 3 组建核心团队 (6) 4 绩效考核制度 (7)

1 人才队伍建设 研发设计部人员情况统计表 研发部目前共有成员23人，其中管理及销售岗位共计5人（其中2人兼销售岗位），销售岗位4人（其中2人兼管理岗位），技术岗位共计16人（期中1

人负责政府项目申报、2人为退休返聘人员、2人为现场技术服务人员，11人为设计人员）；按学历，包括博士1人、硕士11人、本科7人、其余4人。研发部岗位分布以及学历分布分别如图1.1、图1.2和图1.3所示。 图1.1 研发部岗位分布情况 图1.2 研发部学历分布情况 图1.3 设计人员情况图 5 4 16 管理岗位 销售岗位技术岗位 4% 48% 31% 17% 博士硕士 本科其他 1 2 2 11 项目申报 返聘人员技术服务设计人员

2 人员职业规划 2.1 职业规划 研发设计部（精机装备事业部），按照工作类型，研发部人员职业发展可以分为三个发展通道，包括管理岗位、技术岗位和销售岗位。具体路线如图2.1所示。 图2.1 职业发展规划 2.2 培养计划 初学者入职后，进行相关技能培训，达到提高能力并能迅速熟悉产品的目的。培训规划如图2.2所示。

图2.2 初入职者培训规划 经过一些列培训后，从一个初学者逐步成为一名合格的机械工程师。再根据个人性格、能力特点，选择合适的发展通道，经过相关专业培训后，逐步成为相关领域的专家。 3 组建核心团队 企业的正常运作乃至高速发展需要的是它的核心团队，核心团队建立起来了，人才断层、人才流失的问题也就随之解决，这样，企业在核心团队的带领下才能步步前进！企业运转离不开核心团队，研发设计部作为新力厂核心部门之一，同样离不开核心团队的支持。 建立规范化的管理体系，需要依靠一支强有力的核心团队来完成；制定的制度和流程是否能够落实到位，同样需要一支强有力的核心团队来执行。而核心团队是靠人才组成的。怎样才能建设一支高效的、有凝聚力和战斗力的团队，必须具备以下几方面的条件： 一、企业的管理体系规范化，即组织架构设置科学、岗位责任清晰、规章制

绩效管理文献综述

绩效管理文献综述 一、前言 在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念，以及绩效管理系统三个主要方面，对绩效的发展和趋势进行了详细的综述。由此我我们可以得出，绩效经历了由十分单一的评估机制，逐步向系统性，大综合性的方向发展的过程。 首先，来确定一下绩效的定义。Bates和Holton（1995）指出：“绩效是一个多维建构观察和测量的角度不同，其结果也会不一样”。【1】另外，从管理学的角度将，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。如果从经济学的角度讲，绩效与员工薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工作出的承诺。当然从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会所确定的角色承担他的那一份责任。他的神圣权利是对由其他人的绩效保证的，而他的绩效有保障其他人的生存权利。 绩效有组织和员工两个方面的绩效。目前对绩效的界定主要有以下几种。 1、把绩效看作是一种结果。绩效是结果的观点是认为绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。[2] 2、把绩效看作为个体的行为。Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或单元的目标有关的一组行为”。[3] 3、把绩效看作是一种特征或胜任力（competence）。把绩效看作胜任特征的看法符合现在有些企业和管理者提出的“向前看”的绩效标准。即通知测量个的胜任力来说明个人的绩效。因为拥有这些胜任力的员工拥有获得成功的更大可能性。在各组织越来越看重“可持续发展”的今天，对员工的胜任力的考察日益受到了重视。 综上所述，不同行业的组织，对绩效的看法会不同，它包括结果、行为以及胜任特征。实际上，中国目前的大多数组织经常用“德、能、勤、绩”四个方面来衡量员工的绩效。分析一下，我们可以发现这四方面其实就是结果、行为、和胜任力的综合。在这种评估的标准中，“勤”体现是行为；“绩”体现的是结果；“能”体现的胜任力，也就是个人的特质；“德”体现了行为，也体现了个人特征。[4] 二、绩效管理的分析 （一）绩效概念的研究

国内外对绩效考核研究的现状

国内外对绩效考核研究的现状 众所周知,企业管理的核心是战略管理,战略管理的核心是人力资源管理,而人力资源管理的核心是绩效管理,绩效考核的目的在于增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展,激发其工作热情,确保工作的高效运行,最终是组织和员工共同受益。 国外对绩效考核的测评工作起源于19世纪40年代,当时人们就利用360°反馈的评价模式来对组织绩效进行测评,19世纪五、六十年代用于领导能力的测评,19世纪七、八十年代,这种测评方法日趋完善,成为企业人力测评和绩效评估的主要方法。在我国,随着市场经济和改革开放的不断发展,国外许多先进的管理方法和管理理念的不断进人,推动着越来越多的企业重视测评技术的研究和开发,但大多数企业在对高管人员的测评过程中,主要采用一般测试、个性能力测评和情景模拟测评等方法(主要偏向于定性分析)。这种情况说明我国企业对高管人员的测评方法还不够成熟,也可以说是处于初级阶段。为了克服以上缺陷,提高对高管人员的综合测评效果,追求评价方法的科学性、评价内容的全面性、评价结果的准确性、评价组织的高效性,本文在吸取国内外先进人力资

源管理方法的基础上,剖析国内外现有绩效考核成熟经验,为建立科学合理的、规范的考核指标体系,把定性考核和定量考核结合起来,对企业高层管理人员进行全方位的、多维度的综合测评提供参考依据。 一、国外对绩效考核研究的现状 (一)绩效考核的引进 在国外,罗伯特于19世纪采用绩效考核;美国军队引进该形式是在1813年,而该国政府是在29年之后才引入的。对于世界经济的发展和时代的进步,绩效考核已不能适用于现在的组织。最早提出绩效管理的是美国学者奥布里,在这之后,各国学者开始对绩效管理进行了系统性的研究。 1965年,斯坦利.E.西肖尔最先对企业的绩效管理进行了系统研究,他曾在《密执安商务评论》这本月刊上刊登了一篇文章,该文章指出将所有对企业绩效进行考评的标准以及这些标准之间的关系看成一个金字塔结构。虽然这种观点具有很强的逻辑性和综合性,但是斯坦利.E.西肖尔忽视了企业的外部环境因素,只关注企业本身的内部因素。 (二)全过程绩效管理 20世纪快进入90年代的时候出现了几个代表性观点。首先罗杰斯等人的主要观点是绩效应该从整体进行管理,他们于1990年指出在政府里面实施绩效管理,绩效管理的组成部分是计划、改进和考察。

绩效管理文献综述

人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上

市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和

门店薪酬绩效考核体系设计的目的及原则(内附案例)

门店薪酬绩效考核体系设计的目的及原则（内附案例） （一）目的 １、建立与市场接轨的薪酬体系。吸纳优秀人才加盟，提高员工的积极性；２、建立以利润管理为导向的绩效考核体系，培养一支高素质的、有战斗力的、有团队精神的团队 ３、建立公平、公正、公开的绩效考核体系，充分发挥绩效考核体系的激励作用４、逐步向预算制管理转变，促进产品结构调整，提高公司的盈利能力。 （二）原则 １、简单易操作的原则 ２、薪资结构合理性的原则 ３、员工受薪公平性原则 ４、激励性原则

二、公司薪酬构成及计算方法 １、薪酬构成 月工资总额＝基础工资（基本工资＋岗位绩效津贴）＋基础费用补贴＋绩效提成（团队绩效＋个人提成）＋（或－）其他 说明： （１）工资总额是各岗位员工个人收入之和 （２）基础工资：即员工的基本工资和岗位津贴。基础工资主要用于保障员工基本生活费用和日常工作开支，主要目的在于方便员工正常工作的开展，增加员工对公司的归属感。岗位津贴为公司对员工工作给予适当的补贴。 （３）基础费用补贴：主要为交通补贴、电话补贴及外勤出差生活补贴等。（４）绩效提成：该项收入和员工的工作绩效挂钩，即公司对该项工资的构成因素进行考核（包括销量、市场建设质量、资源利用率、团队管理、工作执行情况等），根据公司每月下达的关键考核指标（ＫＰＩ）进行考核，所有考核结果纳入绩效收入。 （５）其他：该项为公司给予其它类考核奖励或处罚。 三、薪酬与绩效考核体系设计 １、薪酬层级的设计 本方案是按照标准门店的人员进行配置，具体人员参数可按照实际情况和门店面积进行灵活配置，亦可以一人兼２职。

同时，本方案依据店内情况和店外渠道情况分别配置相关业务人员，以帮助经销商更好的提高销量。具体参见下表： 注：初步暂设３个层级，分别为经理级别、主管级别和员工级别。 2、管理层和业务层的薪酬设计 注：本表格的基础工资设计的依据是湖北省武汉市２０１５的行业标准。 由于各个城市的消费水平和起薪标准不一，建议各个经销商在此基础上加减基础工资标准，以保证起到激励员工和节约人工成本的双重目的。 ３、管理层和业务层的基础费用补贴 ４、岗位绩效主要考核标准 （１）各岗位考核的主要内容

绩效管理之研究综述【1】

（1）对绩效管理的研究 以绩效管理为内容的学术研究自20世纪80年代开始，研究者们立足于不同视角不断拓展研究范围，使得以绩效为核心的学术理论体系越来越完善，体系内的研究内容日益丰富。通过梳理可以发现，绩效管理研究历经如下典型阶段：阶段一：结果论。研究者们将绩效视为工作结果，即产出。组织以工作成果作为考核员工的主要依据，从而得出不同员工的绩效水平。其中，工作量、岗位责任、产量目标等指标较为常见。Bernadin经由研究确认了绩效与客户满意度、组织发展目标间的内在关联，指出工作绩效为岗位职责对应的工作结果；Kane 认为，绩效这一概念本身具备独立性，对其的理解可等同于员工个人在工作上所取得的成果。 阶段二：行为论。基于上一阶段内研究者们针对绩效所展开的理论研究，人们越来越深入理解绩效的内涵、特点、意义。部分学者对结果论中对成果的过分关注提出了质疑，在这部分学者看来，员工取得工作成果需要综合考虑诸多影响因素的作用，即需要对工作过程进行分析。换言之，考虑到各类型因素的影响，不应简单的将工作成果视为衡量员工绩效的唯一指标。历经时间验证，人们逐渐认同了这一看法。Murphy指出，员工在工作上所发生的一系列行为均会在其个人绩效上有所体现，不同行为各自关系着员工的岗位职能、企业战略目标等。 阶段三：综合论。随着研究者们取得越来越多元化的研究结论，学术界开始意识到，结果论、行为论各自存在弊端，二者仍未达到完善。原因在于，绩效既可以被视为结果也可以被视为行为过程，基于此，需要以综合视角来看待这一指标，综合论随之产生。Olian指出，绩效同时包括行为过程及行为结果，二者彼此依存、相互影响。 (2)平衡计分卡理论概述 罗伯特·卡普兰在1990年与大卫·诺顿通力协作，以平衡计分卡为对象进行了理论探究，二人采取案例分析的策略，筛选出包括苹果、惠普等在内的12家企业进行数据整合与研究，对平衡计分卡方法的应用原理与具体措施进行了总结。 诺顿在1993年与卡普兰对平衡计分卡方法的应用性进行了分析，指出该方

渠道绩效评估综述

渠道绩效评估 作者：彭冬妮07市场营销全英班 20070400519 摘要：本文通过查阅渠道绩效评估相关的理论资料并加以整合，借以陈述如何对渠道进行绩效评估，旨在将渠道绩效评估的每个可能的方法都达到简略的概括跟陈述。全文共分为五个章节：渠道评估的定义与流程、渠道整体绩效评估、渠道绩效评估的财务指标、渠道成员的财务贡献评估、渠道成员综合评价。 第一节渠道评估的定义与流程 一、渠道评估的定义 渠道绩效评估(performance evaluation on channel)，就是指厂商通过系统化的手段或措施对其营销渠道系统的效率和效果进行的客观地考核和评价的活动过程。 渠道绩效评估的对象既可以是渠道系统中某一层级的渠道成员，也可以是整个渠道系统。在营销实践中，不少厂商同时对某个层级的渠道成员及整个渠道系统进行评估。尤其是在渠道扁平化的发展趋势下，厂商更多地加强了对渠道系统中具体渠道成员的绩效评估，以利于厂商决定是否对某些层级的渠道成员进行扁平。 二、渠道评估的流程 渠道的目的在于帮助实现企业的销售目标。对渠道的评估旨在建立一套与企业特定经营目标相一致的评价指标，引导渠道行为。渠道评估整体流程如图一所示： 第二节渠道整体绩效评估 一、从社会的角度评估 路易斯.W.斯特恩等提出了评估营销渠道整体绩效的多为结构3E’s模型。这一模型包括对渠道成员的财务绩效和渠道的社会贡献的测量。而渠道的财务绩效又是渠道所承担的其他多种任务与责任的体现，如图二所示： （图二营销渠道绩效评估模型） 二、从企业的角度评估

从企业的角度考察整个渠道，可以从渠道管理组织、渠道的运行状况、渠道的服务质量和渠道的经济效果四方面进行。前三者主要是定性分析，后者是从财务角度定量分析。 （一）渠道管理组织评估 渠道管理组织的评估包括两个方面的内容，第一是要考察渠道系统中销售经理的素质和能力。比如在场上的某渠道系统中，从事销售工作三年以上且达到一定学历以上的地区经理占销售经理总数的比例有多大，该比例越大，表明销售管理组织的素质和能力就越强。第二是考察场上分之机构对零售终端的控制能力。比如，厂商分支机构是否有自控的零售终端？如果有，自控零售终端的销售额占厂商分支机构所在地销售额的比例是多少？ （二）渠道运行状况评估 渠道运行状况评估是以渠道建设目标和分销计划为依据，考察任务的分配是否合理、渠道成员的合作意愿与努力程度、渠道冲突的性质与程度、销售是否达到既定目标等。具体分析时看从渠道的通畅性、渠道的覆盖面、渠道的流通能力以及利用率、渠道的冲突等方面展开。渠道运行状况关系如图三所示： （图三渠道运行状况关系） （三）服务质量评估 对服务质量的评估可以从信息沟通、实习分配服务、促销效率和顾客抱怨与处理等方面进行。 （四）经济效果评估 评估渠道的经济效益，一是评估产出——这体现在销售分析，而是评估投入——这主要是分析渠道的费用。除此之外，通过一些财务比率如营利能力和资产管理效率的计算和比较，分析较深层次的原因。厂商应定期对渠道系统或渠道系统中的渠道成员进行绩效评估，以确保整个渠道系统或渠道系统中的渠道成员能够按照厂商制定的相关管理措施高效运转。渠道绩效评估的常用方法有两种，一种是历史比较法，另一种是区域比较法。 1.历史比较法 历史比较法，就是将渠道系统或渠道成员的当期销量与上期销量相比较，得出上升或下降的比值，然后再与整体市场的升降百分比进行比较，对高于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员予以奖励，对低于整体市场平均水平的渠道系统或渠道成员，则要做进一步具体分析，找到准确原因并帮助改进。该法的难点在于需要准确把握整体市场平均水平。 2.区域比较法 区域比较法，就是将各渠道成员的绩效与该区域销售潜量分析所得出的数值进行比较。具体做法是，将某区域内各渠道成员在某一时段的实际销售量与通过分析得出的该区域销售潜量进行比较并排序，然后通过测算相关指标，以确定这些渠道成员在这一时段是否达到某一标准。该法的难点在于需要客观把握该区域内的销售潜量。 第三节渠道绩效评估的财务指标 渠道绩效评估可以通过多种指标表达出来。在营销实践中，用的最多的是财务指标。下面对渠道绩效评估中的常用财务指标进行介绍。 一、 渠道成本 渠道系统的成本直接影响到厂商的利润。因此，对渠道系统成本的有效控制，对厂商来说就显得非常重要。渠道系统中成本主要来自如下几个方面： z直接推销费，主要包括直销人员工资、奖金、差旅费、培训费以及招待费等； z市场促销费，主要包括宣传海报、产品介绍等的印刷费、赠品费、展览费、促销人员劳务费等； z渠道成员的代理费，即给予渠道成员的佣金； z厂商自建渠道成本，包括初始投资成本以及此后的营运成本等。 二、 销售利润率

公共部门的绩效评估文献综述.pdf

公共部门的绩效评估文献综述 一、公共部门绩效评估的兴起及其界定 由于不断的受到凯恩斯主义的影响, 西方国家采用了对国家事务进行积极 干预的措施, 政府的经济职能和社会服务职能都开始不断的扩大和加强，自然 而然的政府行政权力也日益不断的强化了。但是另一方面由于政府权力的过度扩张以导致“万能政府”得以产生。20 世纪80 年代后, 西方各个国家开始都不约而同的呈现出经济衰退、生产力下降的现象, 公共财政方面也持续出现赤字,以至于出现政府机构臃肿、效率低下、资源严重浪费的情况, 在这一北京下，政府在管理方面和公众信任方面面临着严重的危机。在这种情况下, 随着新右 派理论体系的诞生, 政府绩效评估在西方国家得到全面推行并且于20世纪90 年代达到了鼎盛时期。 （一）公共部门 公共部门也叫公共组织机构，国外学者在定义公共部门时提供了许多把公共部门与其他社会组织区别开来的特殊属性。[1]概括起来，国外学者基本上是围绕着组织的行为与目的来区分各类社会组织并以此作为界定公共部门的逻辑起点的，即把组织的行为是否具有强制性和组织的目的是否具有政治性与公益性作为区分各类组织的根本标准。[2]欧文·E·休斯在《公共管理导论》中认为，公共部门是以生产公共产品和提供公共服务为目标的非营利机构，包括政府、学校、医院等部门。国内学者对公共部门的定义，在吸取了国外的先进理念后，并结合中国国情进行全新的阐述。李德志认为，公共部门就是按照特定社会生产关系的要求，通过行使管理社会公共事务的权力，以体现社会公共意志和实现公共利益为指向的各种组织实体的总合；[2]孙柏瑛则认为，公共部门是泛指拥有公共权力，依法管理社会公共事务，以谋取社会的公共利益为目的的组织体系；以及由政府投资、开办，以国有形式运作的公营企业、学校、医院等组织体系。 （二）绩效评估 [4]“绩效”一般指的是成绩和效益, 在这里是效率和效益的概念。“绩效”这个词语最初是产生于社会经济管理方面的,一直被广泛用于“投入- 产出”比

渠道部薪酬考核方案(拟定)

渠道部薪酬考核提成方案一、薪酬结构： 二、薪酬构成标准明细：

1、分管领导1名，渠道副经理1名，主管2名（A、B），A主管下属专员7名，B主管下属专员 9名，部门共计人员19名（不含分管领导） 2、部门本月考核任务明细：专员16人×10万=160万 A主管7人×10万+20万=90万 B主管9人×10万+20万=110万 副经理及分管领导：110万+90万=200万（部门任务） 3、实际完成情况：A主管下属渠道专员全部完成任务，主管个人完成20万，合计90万 B主管下属渠道专员完成80万，主管个人完成15万，合计95万 副经理及经理完成合计为185万。 4、提成发放：A主管下属专员提成：10万×4.92%×50%=2460元（每人） A主管提成：90万×4.92%×15%=6642 B主管下属未完成任务的专员提成：10万×4.92%×50%×70%=1722元（完成的专员提成同A主管下属专员） B主管提成：95万×4.92%×15%×60%=4206.6元 副经理提成：185万×4.92%×10%×50%=4551元 经理/总监（分管领导）提成：未完成部门任务0元 三、其他报销：1、员工如到周边县、区开展工作需要使用部门交通工具时，须向 渠道副经理申请批准，产生的油费报销按照集团公司标准执行。 （如标准不适合渠道工作开展，由部门提交申请经领导批准后 修改执行） 2、若渠道副经理、主管拥有私家车辆，因开展工作产生的油费补

贴请参照人力资源中心对公司员工油费补贴的有关规定。 3、如产生其他公务类费用，报销同样按照实际消费报销制度。 四、人员安排：1、副经理负责渠道工作统一安排，根据当前工作重心、区域划分 等因素可设多个大区或多个不同工作板块（市场调研、渠道销 售等），由副经理分配并对主管进行管理及考评。 2、渠道专员施行分组制，每2-4名专员成立一个小组，设小组长 一名协助渠道主管进行现场管理，原则上要求组员日常工作在 小区等目标市场进行开展。 3、由于渠道工作的性质，渠道专员多数以男性为主，每组搭配1-2 名女性。 4、工作开展时本着尽量为公司节约同时推动商家积极参与的原则， 交通工具尽可能使用商家车辆。 请领导审阅后给予批复 此致敬礼！ 附件：商户提成标准明细表 运营中心渠道部 2012年11月3日

渠道部绩效考核办法

渠道部绩效考核办法-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

渠道部薪酬及绩效考核办法 （建议稿） 为配合公司顺利完成销售任务，合理、公平的激励渠道部员工，特制定本方案。本方案适用于渠道部门所有员工，包括渠道总监、渠道经理、渠道主管和渠道专员，以及销售支持岗位员工。 一、薪酬结构 渠道部员工的薪酬结构由底薪与季度绩效工资构成，其中销售岗位的季度绩效工资通过销售额核算，销售支持岗位的季度绩效工资通过销售额和绩效考核成绩共同核算。 三、销售岗位员工季度绩效工资计算方法 1、不同渠道提成比例 2、绩效工资计算方法 总监以下级别按月考核，绩效工资为销售额×提成比例 总监级别员工按季考核，每季度为每个人制定任务额，季度结束后，根据销售达成率核算绩效工资 销售达成率低于70%者不计提成

达成率70%-100%者，绩效工资为销售额×提成比例×销售达成率 达成率高于100%者，绩效工资为销售额×提成比例 四、销售支持岗位绩效工资计算方法 销售支持部门员工的绩效工资按月度核算，核算方法如下。 1、绩效工资基数 取一线销售岗位季度平均绩效工资的15%作为绩效工资基数（该考核周期内入职的员工不计在内）。 2、职位系数 3、核算方法 绩效工资基数× 职务系数 部门平均职务系数 四、补充说明 1、本绩效考核办法的原则是按不同的渠道形态及产品线核算提成标准，保证公正 公平。 2、本考核办法为试行办法，随着业务的发展，绩效考核办法将进一步细化，根据 产品类别及业务模式的差异制订不同的提成比例。 3、本办法解释权及调整权归薪酬委员会所有。

人力资源管理文献综述

海南大学经济与管理学院2014-2015学年冬季小学期课程论文 题目：我国国有企业绩效管理研究文献综述 班级：12级人力资源管理2班 姓名：魏子贵 学号：20120610310069 指导老师：唐建荣 完成日期：2015年2月28号

摘要：自改革开放以来，我国的市场制度从规划经济逐步过渡到市场经济，市场经济体制建设开始以来，我国的国有企业的管理模式逐步走向成熟，绩效管理成为我国国有企业的重要管理手段之一。但是在实施过程中，存在了很多问题，本文就这个问题对我国的很多学者提出的解决办法进行文献综述，希望能够使国有企业的绩效管理的效果能得到最大的发挥。关键词：国有企业绩效管理系统考核 一、绩效管理的概述 绩效管理最开始在企业中的体现主要是进行绩效评估，绩效评估有着悠久的历史，可以追溯到三皇五帝时期《尚书*荛典》里有“纳于大麓，暴风骤雨弗迷”，就是指荛将帝位禅让给禹之前对其进行了绩效考核，但是随着经济与管理水平的发展，越来越多的管理者和研究者意识到绩效评估的局限性和不足。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为、表现及素质等的管理。李智勇、陆珂在《国有企业开展绩效管理的思考》（2008）提出绩效管理不是仅仅停留在“结果考核”水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。 二、国有企业绩效管理中存在的问题 国有企业如何增强企业的竞争优势、如何留住优秀人才成为当今一大难题。绩效管理作为现代企业人力资源管理的一种重要工具和手段，在战略实现人才开发以及员工管理等方面发挥着重要的功能，这一点已经逐渐成为我国国有企业的一种共识，也越来越得到企业管理层的关注，很多企业已经建立绩效管理制度，并利用了绩效考核结果。从众多学者的研究中，可以总结出国有企业的绩效管理比较显著的问题有以下4点： 1.考核观念落后，将绩效考核等同于绩效管理。尹之峰、白延静在2011年发表的《国有企业人力资源绩效管理研究》中提出绩效管理包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈及沟通、绩效结果的应用等五部分，但国有企业中，

绩效管理综述

第一章绩效管理综述 【学习目标】 通过本章的学习，要求学生掌握：绩效与绩效管理的含义；绩效管理的特征、意义、目的及其战略地位；影响员工绩效的因素以及企业绩效管理存在的问题与绩效管理体系的主要内容。 【关键概念】 绩效(Performance) 绩效管理(Performance Management) 人力资源管理(Human Resource Management) 【引导案例】 我国企业绩效管理的现状与未来 题记：本文的12个问题是《首席人才官》的采访稿，简要勾勒了绩效管理在我国企业的应用现状以及未来的发展方向，其中部分观点发表在《首席人才官》2008年第11期的杂志上。 问题一：中国企业目前在引入绩效管理体系方面做得如何？ 我在企业从事绩效管理工作已有6年，从事管理咨询工作已有3年，根据我的观察，目前中国企业在引入绩效管理方面的工作现状可以用7个字来形容：认认真真走形式。 所谓认认真真是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，而每次考核大家都会认真对待，因为要完成人力资源部布置的任务，否则就会欠账，就可能被老总耳提面命。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分。同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。于是，轰轰烈烈的考核过程，冷静的考核结局，郁闷的煎熬和等待，之后恢复平静，我国企业的考核大致都不会超出这样的境界。

值得一提的是，随着经济的发展，企业对管理水平的提升需求越来越明显，一些原来一手掌握员工考核与工资的老板，越来越头疼发工资的事情，因为随着企业规模的扩大和员工工资水平的提升，老板已经越来越没有精力和耐心亲自提一袋现金去给每个员工发奖金。 于是，这些企业开始寻求外力的帮助，请咨询公司介入，帮助企业建立绩效管理体系。根据我的观察，这些企业在考核方面开始走向规范化，考核目的更加明晰，帮助企业改善绩效的定位越来越明晰，在改善绩效的同时解决员工绩效工资和奖金的问题，考核程序更加正规，考核前的培训以及考核后的绩效面谈也逐步完善，使得考核逐渐向绩效管理的方向转变。 当然，由于我国民营企业的职业化程度比较低，企业管理者的素养可提升的空间还比较大，因此，在民营企业，绩效考核只是呈现出绩效管理的一些特征，要真正做到绩效管理，恐怕还有很长的路要走。 问题二：绩效管理在中国有没有一个演变或变革的过程？ 对于这个问题，学术界没有定论，也没有一个明确的划分标准。我认为，绩效管理总体的趋势是从绩效考核向绩效管理转变，从事后打分到事前计划转变，从单纯以发放工资为目的的短期行为到致力于帮助员工改善绩效的转变。 问题三：企业实施绩效管理的真正目的应该是什么？它能带给企业哪些方面的帮助？ 我的观点是，绩效管理只有一个目的，那就是帮助员工改善绩效，进而提升企业的绩效。在这个大前提的基础上，它可以给企业带来以下几个方面的改变： (1) 帮助企业落实战略目标。通常企业的战略目标都比较宏大，描述得比较宽泛，不容易被人们理解和执行。有人形容企业的战略说，“三万英尺的高度”，也就是说，战略目标离现实有比较远的距离，和员工工作之间的联系不好界定。因此，企业要通过实施绩效管理，把战略目标从三万英尺的高度落实到员工可具体实施的工作目标，而所采用的方法就是目标分解，逐级分解，层层落实。 (2) 帮助企业有效规避法律风险。特别是在劳动合同法实施的大背景下，这一作用体现得尤为突出。很多企业习惯了粗放式的管理模式，在裁员或开除员工等方面做得比较简单，甚至很随意。当员工起诉到仲裁机构，需要企业提供相关证据的时候，企业经常拿不出证据，最多只能提供一些考勤、工资发放等基础的数据，而对于员工的表现，以及针对员工的表现企业作出的帮助行动等事实依据，往往很难提供，这就使得企业在劳动仲裁中处于被动的地位。而实施了绩效管理，企业可以形成绩效沟通记录、绩效考核记录、绩效