万达商业管理模式完整版

万达商业管理模式

HEN SyStem OffiCe room [HEN 16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688] 集团将所有业务领域统一划分为项目前期、中期、后期三个阶段，分别由相应专业部门进

万达商管运作模式：组织结构薪酬考核管理职责

行管理。

一、万达集团总体架构

万达采用髙度集权化的管控模式，除部分工程管理和销售实施放在区域公司，其他大部分职能由集团总部牢牢把控。

万达集团的组织架构按照业务的发展流程，将所有部门划分入项目前、中、后期三个部分。一个总裁负责前期的拿地、规划设计、招商；一个总裁只管施工，达到快速统一的工厂化速度：一个总裁负责商业管理、院线、百货的管理。

二、组织架构？

三、万达招商运营中心架构？

四、万达商管项目经营管理

万达商管之项目经营管理，包括项目经营分析（现金流分析）、项目经营决策文件、项目经营管理责任书、项目奖金考核、项目年度考核、奖金分配方案6大方而，其中细化内容包括每一事项的时间要求、责任部门、上报内容、流程要求与执行提示等。

1、时间要求

新项目：项目摘牌后30天内

老项目：每季度首月10日前进行修订，每半年会审一次

责任部门

股份公司讣划部牵头组织、营销部、财务部、成本控制部配合；

项目公司财务部负责部门、英他部门配合。

上报内容：项目现金流分析表、开发汁划表（包括关键肖点、而积指标、成本收益）、销

售讣划及回款分解表、工程成本明细表。

流程要求

计划部（发岀指令）一一项目公司（编制计划表一根据汁划表形成销售计划表、工程成本明细表、现金流表）一一项目公司财务部汇总一一计划部一一计划部组织营销部、财务部、成本控制部联合会审一一反馈意见并项目公司对口部门修改一一修改并汇总至项目公司财务部一一最终左稿一一OA上报股份公司一一计划部组织财务部、营销部、成本控制部汇总——形成＜各项目开盘前及经营期内资金平衡分析表》一一汇报

2、项目经营决策文件？

项目经营期

项目总体经营期：

计划开始时间：原则上为开工前6个月，如摘牌或股权转i上完成至开工的时间不到半年，则以摘牌或股权转让完成时间为准，如摘牌或股权转让完成至开工的时间超过6个月，则以开工前6个月为经营期开始时间。

计划结束时间：本期最后一个单体竣工验收后六个月之内。（如项目公司经研究销售或结算等事宜可能影响汁划结朿时点，经计划部核准并请示股份公司领导后，则结束时点可进行调整）。

——项目公司领导班子会签一一计划部审核一一项目管理中心总经理一一主管项目副总裁一—il?划部转发财务部

项目基本奖金测算

①项目经营期已确认；

②项目目标成本已确认并已形成投资计划表；

③项目公司成本控制部按经营性物业和销售性物业（分期）分拆投资计划表（项目最终结算时分摊原则应与分拆计划表的分摊依据一致）；

④责任部门：项目管理中心计划部。

——项目公司成本部分拆投资计划表一一股份公司成本控制部确认一一计划部编制基本奖金方案一一?转股份公司成本控制部

经营决策文件

①由项目管理中心计划部负责确认本期经营期及相关内容并抄送股份公司财务部、成本控

制部，便于复核费用与税金及起草决策文件；

②项目管理中心营销部负责把批准的销售价格抄送股份公司财务部和成本控制部，成本控制部负责将复核完成的目标成本抄送股份公司财务部；

③股份公司财务部负责将复核完毕的费用及税金抄送股份公司成本控制部：

④项目公司分别与规划院、营销部、成本控制部和财务部沟通确认经济技术指标、销售价格、目标成本、费用及税金后，将所有经营决策文件的相关附件及风险提示上报股份公司成本控制部：

⑤在“项目经营决策文件”批准后2个工作日内，股份公司成本控制部需将相关资料抄送让划部并进行交底，计划部将依据批准的决策文件负责审核项目经营管理责任书。

——股份公司成本控制部组织规划院、计划部、营销部、财务部、审计部会审一项目管理中心总经理一一分管项目、财务、成本副总裁一一总裁一一董事长

五、万达商管各部管理职责

1、万达商管公司——管理职能

（1）负责向集团提供投资兴建万达广场的支持信息：

（2）参与万达广场主力店、非主力店、公共区域房产技术条件中与后期经营、管理有关的部分的设汁，并负责向规划研究院提供万达广场中步行街部分、物业管理用房部分、配套的停车场、广告位的设计边界条件；

（3）负责系统内所属公司的的工商登记管理和档案的建立于日常笛理工作：

（4）负责万达广场的前期开办费用、招商推广费用、日常运营成本（含物业管理费）的测算和报审：

（5）负责步行街商铺租金市场调研：

（6）负责组建各在建万达广场的商管公司：

（7）负责在建万达广场的非主力店招商的组织管理；

（8）负责入驻商家的物业管理合同的谈判和签订（主力店和非主力店）：

（9）负责组织万达广场的运营接管：

（10）负责指导和督促各地万达广场设备设施移交；

（11）负责万达广场开业的策划和组织实施：

（12）负责指导、考核各地商管公司日常招商、营运、物业管理工作；

（13）负责各地万达广场各项收入收缴工作监督考核：

（14）负责监管和考核各地万达广场的安全工作：

（15）负责集团商业管理品牌的的建设和维护：

（16）负责商业管理系统的财务核算、资金管理：

（17）负责商业管理系统的企业文化建设；

（18）负责商业管理系统的团队建设和制度建设：

（19）配合接待集团安排的的投资人的参观接待工作。

2、万达商管公司一招商中心职责

（1）负责制立集团商管公司招商、市场调查、商业规划等相关管理制度及规范，指导各地商管公司建立招商管理规范并监督执行：

（2）负责草拟和提报新建万达广场步行街的宦位、商业业态规划、招商政策及租金收益报告：

（3）根据集团批准的的商业业态规划及租金指标，组织制左新项目招商方案、招商计划及时间进度计划，对整个招商筹备工作过程进行监督管理，并保障整体招商工作按时、按质完成：

（4）根据各相关部门提供的步行街商户经营数据及意见，对商户经营情况进行分析，为万达广场的商户调整提供依据；

（5）负责指导各地商管公司万达广场步行街商铺调整计划：审核招商指标并考核完成情况：审核商铺租赁合同并检査执行情况；

（6）负责各万达广场广告位的招商及招投标管理工作:

（7）责对各地商管公司招商人员进行专业培训和绩效考核；

（8）负责协助人力资源部对各地商管公司主管以上招商人员的招聘、转正、晋升、降级等提出意见：

（9）负责建立商户信息数据库，并进行日常补充、完善、更新：

（10）负责次主力店和连锁品牌商户的战略合作商务洽谈并签订联盟协议，为项目招商提供商户资源保障：

（11）跟进相关行业发展变化，立期提交行业发展报告，为集团及集团商管公司决策提供信息和建议：

组织和推动集团商管公司与招商相关的合同、协议的标准化工作。

3、万达商管公司——营运中心职责

（1）负责制足和完善万达广场营运管理的相关管理制度和标准：

（2）确保各地商管公司建立营运管理规范并对执行情况进行监督：

（3）营运决策信息系统的建立与管理，负责汇总、分析营运数据，根据经营状况提出招商调整、营销策划活动、经营环境改善和提升计划：

（4）开展市场调査与研究，分析和了解市场的发展和广场的竞争环境；

（5）根据内部运营数据的分析和外部环境的调研，明确万达广场的左位，制左业态规划与品牌组合方案，并实施商铺和租金调整：

（6）营销策划管理，参与制左年度营销策划方案和计划，组织和实施营销策划活动，进行营销企划活动的跟踪与评估：

（7）经营规范的管理，统一广场的经营规范，提升广场的经营形象；

（8）经营环境管理，确保广场内外环境的舒适度，提升广场的凝聚力；

（9）客户关系管理，包括商户关系和业主关系，建立良好和谐的经营氛帀：

（10）顾客服务管理，建立顾客服务体系并监督执行:

（Il）公共关系管理，包括政府、媒体、社区和周围社团的关系，构建良好的外部经营

环境：

（12）人员管理，负责营运人员和营业员的日常管理，负责营运人员相关专业知识、技能和能力的培训和发展：

（13）多种经营的管理，负责多种经营的规划、预算、招商、日常运营稽核与多种经营商户信息的维护和管理：

（14）广告位的经营与管理，负责广告位的规划、预算与日常经营，确保广告经营的整体形象和安全：

（15）负责集团相关政策的落实，确保各地商管公司返租租金、扶场金政策正确合理使用；

（16）负责新场开业前期营运相关准备，确保新开发广场正常、顺利开业：

（17）协同物管、工程、行政等部门进行资产管理，确保广场的安全、稳定，实现广场的保值与增值：

（18）负责万达广场房屋租金、停车场收入、广告位租金、物业代理费、代收代缴能源费、（19）多种经营收入等收费管理制度、工作流程、业务标准的制泄：

（20）负责各地万达广场房屋租金、各项费用标准的核査、执行标准的核查，以及统计汇总工作，泄期提供数据报表；

（21）负责各地万达广场房屋租金、各项费用缴收计划的制左，及时向集团财务部编报租金到账计划，向集团投资部编报未来年度租金收入预测：

（22）协助已转让项目的租金收缴工作，负责与业主及其代理人的沟通协调，督导、协调各地商管公司配合受租工作；

（23）负责各地万达广场房屋租金、停车场收入、物业管理费指标的制立与考核工作：

组织有关收费减免政策的审核工作：

（24）负责督导、核查各地商管公司多种经营、广告位经营的收费笛理、合同履行、指

标考核工作：

（25）负责各地万达广场房屋租金、各项收费的信息收集.整理和综合分析，评左商家履约情况，定期进行信誉评估，形成分析报告;

（26）负责评立各地商管公司收租收费工作。

4、万达商管公司——品质管理部职责