岗位价值评估培训

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【最新整理，下载后即可编辑】 建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系 岗位胜任力模型评估手册 （初稿）

目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7) 4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8)

3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13) 1、弹性与适应 (13) 2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17) 16、授权 (18) 17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19)

岗位价值评估

岗位价值评估 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1. 充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的 策略； 2. 掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3. 掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表；

4. 掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5. 利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6. 通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7. 结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡 到新的职级体系，现状任职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8. 根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 【课程内容】 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一) 经营企业的核心思想与理念 (二) 激励团队打造系统 (三) 优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一) 解决之道——薪酬设计与激励 (二) 激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三) 五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一) 薪酬为何令人关注

实验室人员培训与能力评估管理制度汇编

1 .目的(Purpose) 规范实验室人员培训和考核制度，保证中心人员技能满足病人质量服务要求和中心学科发展 的J需八＜。 2. 范围(Scope) 本文件所发放科室所有工作人员、实习人员、进修人员等。 3. 培训方法(Training methods) A. 阅读相尖文件。 B. 由合格人员进行示范或演示。 C. 在合格的带教人员监督下执行操作。 D. 其他：包括自学、讨论、上课等。 4. 考评方法(Evaluation methods) A. 评估试验操作：对盲样、已知结果的样本、或室间质评样品进行操作检测。试验结果备 存一份。 B. 理论考核：对相尖知识的理解、解决问题的能力。考核试卷一同备存。 C. 直接观察病人标本操作：常规操作是否满足作业指导书的要求，包括样品处理，检测过程分析，及结果报告，仪器维护操作等。 D. 评估解决问题的能力：对口头提出的相尖的问题的反应等。 E. 回顾尖键要素的记录：如质控记录、室间质评记录、仪器维护记录等。 F. 直接观察仪器维护与功能检查情况。 G监测试验结果报告与记录。 5. 培训与考评时机(Opport un ity for training and evaluati on) A. 新员工入职后一般三个月内需进行培训和考评，详见“培训/考评内容及目标”章节。 B. 老员工轮岗到新科室后一般六个月内需进行培训和考评，详见“培训/考评内容及目标” 早节。

C. 新员工正式录用后第一年内，至少每半年进行一次能力评估，老员工工作一年内至少进 行一次工作能力评估‘对每个员工的能力评估必须包括详见 《实验室人员工作能力评估表》 D. 当发现员工工作能力达不到要求，出现对检测或服务质量有影响时，则必须 对员工进行再培训和考评。 E. 若员工考评结论为不合格时，实验室应制定计划对员工进行再培训和能力再评估，并保留再培训和再评估的记录。 6 ?培训 / 考评内容及目标(Contents and objectives of training and evaluation) 6 - 1新员工 生物安全知识：学习实验室生物安全所有文件，能正确识别本实验室的易燃、易爆、腐蚀性、挥发性气体等物质，掌握与本岗位相尖的所有生物安全内容，能采取正确的预防和处理措施。掌握后在相应生物安全文件上签名确认。生物安全知识培训与考核在新员工进入实验室的第一个月内完成。 文件体系构架与内容：学习和掌握公司的质量手册、实验诊断部临床实验室质量文件和管理文件、科室程序文件、与工作岗位相尖的作业指导书内容，确保所有员工在实际工作中遵照执行，满足认可/认证组织及国家法律法规的要求。掌握相尖内容后在相应的文件上签名确认。 检验信息系统(LIS )操作：了解LIR的各项功能操作，熟练掌握从项目设置、标本接收、资料与结果录入、审核、批准、结果报告、查询等操作，满足日常检测工作的需要。 仪器设备操作与维护：仔细阅读仪器操作与维护作业指导书，确保能正确进行与本岗位工作相尖的所有仪器设备的操作与维护，每台仪器设备的培训与考评情况记录在《实验室岗位培训计划与记录表》上。 标本采集要求与标本状态的识别：掌握本岗位所有检测项目标本采集要求，能识别标本的异常状态并正确处理，确保满足检测质量的要求。 检测结果报告：掌握检测结果打印、审核、发放的整个流程，掌握本岗位的危急值报告与急诊结果报告内容与方式，确保正确发出检测结果。 检测项目的操作：学习每个项目的操作过程，确保能正确完成本岗位所有检测项目的操作，并对质控结果能进行正确分析与处理，每个项目的培训与考评情况记录在《实验室岗位培训计划与记录表》上。 理论考核：新员工在转为正式员工前需有一次理论考核过程，考核的目标是让员工掌握相应的理论知识。相应科室应建立一个供考核使用的题库，题库的题量应不少于五套试题，每套试题的题量应覆盖考核内容的70%以上。每次考核的试题可以从题库中成套选取，题 库应及时补充和更新。 培训与考评情况应有记录，生物安全知识及文件体系构架与内容的培训在相应文件上签名确认，其他培训与考评均需在

评估手册-岗位胜任力模型的要素构成及等级划分

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 2、工作技能与综合能力 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

3、工作经验 工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 4、工作成果（研发、技术序列专用） 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平的高低，主要体现在其实际的工作成果上。工作成果可以通过以下几个方面来体现：

附录2 岗位胜任力模型要素库 一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息系统知识。 1、化工知识 2、专业技术知识 3、产品知识

4、质量管理知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验；D、质量信息管理；E、可靠性知识。 5、生产管理知识 包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。 6、战略知识

岗位价值评估系统及操作流程培训--李鑫

岗位价值评估系统及操作流程培训 目录 第一节岗位评价的种类 (2) 一、哪些因素决定了薪酬的高低？ (2) 二、岗位评价的概念 (2) 三、岗位评价的作用 (2) 四、岗位评价的方法 (3) 1、序列法 (3) 2、分类法 (3) 3、因素比较法 (4) 4、评分法 (5) 第二节评分法 (6) 一、评分法的步骤： (6) 二、评分法的优缺点： (6) 三、以28因素法进行举例： (6) 第三节海氏评分法 (9) 一、技能水平 (9) 二、解决问题的能力 (13) 三、承担的职务责任 (15) 四、利用海氏工作评价系统对职位进行工作评价举例 (19)

第一节岗位评价的种类 一、哪些因素决定了薪酬的高低？ 三方面因素：岗位（岗位评价）能力（能力评价）业绩（业绩考核）首先岗位不同，薪酬是不一样的，其次同一个岗位，不同能力的人薪酬也不一样，同时，岗位相同，能力也很强，但是业绩不好，薪酬也会受影响。所以岗位和能力确定后，业绩就决定了薪酬的高低。 二、岗位评价的概念 岗位评价是指在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度，责任大小，所需资格等方面进行系统评比与估计。 说明：1）岗位评价是“对事不对人”，不受现在职或原在职人员的影响。 2）对公司各类岗位相对价值进行衡量的过程。 为什么要做岗位评估？ 首先，可以通过衡量岗位的相对价值，合理安排经营运作，优化资源配置。 其次，可以通过衡量岗位的相对价值，作为薪酬体系的基础。 在企业中存在着三种人： 投入<回报叫偷懒者；投入>回报叫奉献者；投入=回报我们叫打工者。通过岗位评价，是奉献者达到合理的报酬，使偷懒者离开这里。 三、岗位评价的作用 1、对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位特征 2、使性质相同或者相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值

齐全各岗位胜任力模型评估手册

齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-

岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)

4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)

2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)

17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)

海氏岗位价值评估评分指导手册完整版

岗位价值评估评分指导手册 此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。 海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。 海氏岗位价值评估系统简介 分值

一、知识水平&技能技巧 知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成： 1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实 际运作技能的总和。 （一）、专业知识技能 注：技术岗位由E等起评。

2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情景的各种职能 并使之一体化的技巧。 评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧的水平（深度）。 （二）、管理技巧 3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技 巧。 评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。 （三）、人际沟通的技巧

一、解决问题的能力 解决问题的能力有二个子因素构成。 1、思维环境 评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。 （一）、思维环境的等级划分： 2、思维难度 评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。 （二）、思维难度的等级划分

二、承担的职务责任 1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性的指导与控制。 评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。职位越高，自由度越大。

某公司岗位评价操作手册

某电子信息技术股份有限公司 岗位评价操作手册 一、目的 (1) 二、评价因素体系 (1) （一）评价因素的组成 (1) （二）因素权重 (1) （三）因素的等级及其分值 (2) （四）等级选择的标准 (2) 三、岗位评价的程序 (2) （一）确定各因素等级的分值 (2) （二）选择评价人 (3) （三）培训评价人 (3) （四）进行评价 (3) （五）结果处理 (3) 四、注意事项 (4) 附件1：评价因素等级说明 (5) 附件2：岗位评价打分表 (6)

一、目的 岗位评价是指依据岗位说明书，设计一定的评价程序和标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值关键因素（如工作性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职条件等）的差异程度，进行综合评估。它反映的只是岗位间的相对价值，而不是岗位的绝对价值。 本次岗位评价的目的主要体现在以下两个方面： 一是优化薪酬体系。利用岗位评价所确定的岗位相对价值差异，使薪酬向对集团价值具有重要影响的岗位倾斜，形成客观、公正的工资水平。 二是构建员工晋升通道。透明化的岗位评价标准和岗位等级，为员工提供职业发展与岗位晋升的指引。 二、评价因素体系 评价因素体系包括评价因素的组成、因素权重、因素等级及分值、等级选择的标准。 （一）评价因素的组成 在本方案中，设计了十个评价因素，涵盖了一切岗位中所具有的共性的要素，包括：学历、胜任经验、管理能力、专业入门难度、稀缺性、专业技能、经营责任、决策能力、沟通与协调能力、工作环境。 （二）因素权重 根据不同因素对岗位的重要性的不同，对因素的权重进行划分，确定各因素在整个因素体系中的相对重要性。 表1 因素权重表

《职位价值评估课程大纲》-3天 (1)

职位价值评估课程大纲 【授课老师】周洪超 【课程背景】 岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程，有效地解决内部公平的问题和战略薪酬牵引因素驱动的设计。 【培训对象】 企业高层领导/人力资源总监/人力资源经理/组织效率管理员及职位评估参与人员 【培训时间】：第1天理论第2天案例与演练第3天实操练习与问题解答 【课程特色】 问题导入+理论讲解+案例分析+现场训练点评+问题解答 【课程收益】 1.充分理解薪酬激励的作用、价值和运用方式，对战略薪酬设计的策略； 2.掌握职位归类与职位分析的方法，有效提取职位价值因素； 3.掌所致职位评估的方法，有效运用职位等级表； 4.掌握美世国际职位体系（IPE）的评估方法和工具使用； 5.利用美世国际职位体系工具对现有岗位进行评估实操； 6.通过岗位价值评估建立集团整体岗位职级图谱； 7.结合岗位职级图谱设计人级匹配原则（包括从现有职级体系过渡到新的职级体系，现状任 职者如何兑现如新的职级体系，为薪酬分析和测算做好准备），并进行初始匹配和套入。 8.根据套入结果对评估结果进行再论证修订。 职位价值评估课程大纲课程 第一节薪酬激励思想 一、如何激励团队，打造薪酬系统 (一)经营企业的核心思想与理念

(二)激励团队打造系统 (三)优秀系统的力量 二、激发动力——解决薪酬管理常见问题 (一)解决之道——薪酬设计与激励 (二)激励之道——企业发展需求与员工个人需求的满足： (三)五大平衡薪酬设计哲学思想 研讨；薪酬的选人、育人、用人、留人策略 三、薪酬是什么 研讨；为什么薪酬=心愁 (一)薪酬为何令人关注 (二)激励理论与薪酬激励 (三)薪酬分配的根本目的 (四)薪酬的本质是什么，如何看待它的激励性？ (五)薪酬的功能 故事；猎人与狗 四、为什么总是吃不饱——薪酬的困惑 研讨；常见的薪酬表现形式 第二节职位价值评估的公正基础一、人力资源管理中重点与难点 (一)价值创造的依据 (二)价值评估的重点——公正； (三)价值分配的难点——公平 二、职位价值评估的依据——职位说明书分析 (一)以人为基础的系统性工作分析方法； (二)以工作为基础的系统性工作分析方法； (三)传统工业企业职位分析法； (四)职位分析的信息收集 1.工作的外部环境信息 2.与工作相关的信息

岗位胜任力模型评估手册

建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系 岗位胜任力模型评估手册 （初稿）

目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (1) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (2) 二、评估原则 (2) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (5) 1、知识 (5) 2、工作技能与综合能力 (5) 3、工作经验 (5) 4、工作成果（研发、技术序列专用） (6) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (6) 一、专业知识库 (6) 1、化工知识 (7) 2、专业技术知识 (7) 3、产品知识 (7) 4、质量管理知识 (7) 5、生产管理知识 (8) 6、战略知识 (8) 7、营销知识 (8) 8、财务知识 (9) 9、人力资源知识 (9) 10、法律知识 (9) 11、计算机及信息系统知识 (10) 二、工作技能与综合能力要素库 (11) 1、弹性与适应 (11) 2、公关能力 (11) 3、沟通协调 (11) 4、关注细节 (12) 5、绩效导向 (12) 6、激励 (12) 7、计划制定 (13)

9、解决问题 (13) 10、培养他人 (14) 11、前沿追踪 (14) 12、全局观念 (14) 13、人际交往 (15) 14、市场导向 (15) 15、市场分析 (15) 16、授权 (16) 17、团队合作 (16) 18、团队整合 (16) 19、信息分析 (17) 20、学习发展 (17) 21、以客户为中心 (17) 22、指导与监控 (18) 23、制度优化 (18) 24、专业化 (18) 25、资源整合 (19) 26、自我控制 (19) 27、执行 (19) 28、创新 (20) 29、分析判断 (20) 30、排除疑难 (20) 31、质量导向能力 (21) 32、技术应用能力 (21) 33、业务操作技能 (21) 34、安全导向能力 (21) 35、应付突发事件能力 (22) 36、策略性推销技能 (22) 37、表达能力 (22) 三、个性要素库 (23) 1、责任心 (23) 2、信心 (23) 3、组织认同 (23) 4、敬业 (24) 5、成就导向 (24) 6、分析能力 (24) 7、概念式思考 (25)

岗位技能培训及考核管理程序

岗位技能培训及考核管理程序 1目的 规范员工技能培训及考核管理制度，并界定员工技能培训考核表之使用守则。 2适用对象 生产工。 3职责 3.1相关部门对相关员工进行工作技能培训及考核。 3.2人事部负责培训及考核的监督。 3.3人事部应及时跟进培训的效果以及考核的结果，并保存好相关记录，负责审 核。 4管理程序 4.1确定培训需求 部门在培训之前需确定岗位培训需求，这项工作是培训的基础，也是考核的依据。部门岗位培训需求基本包括以下几个方面： 4.1.1.生产工对哪些方面需要非常熟悉？ 4.1.2.对哪些需要简单了解？基本常识有哪些？如生产制作流程怎样？ 4.1.3.对哪些参数、技术要求需要非常清楚？ 4.1.4.岗位关键的操作技能有哪些方面？ 4.1. 5.是否需要对机器设备进行保养？如何保养？注意事项有哪些？ 4.1.6.是否涉及顾客（内部顾客及外部顾客）的标准和特殊要求？ 4.1.7.5S的基本要求？ 4.1.8.安全生产注意事项有哪些？ 4.1.9.岗位工作常出现的异常情况有哪些？处理方式及方法如何？

4.2编写教材和考核试卷 4.2.1.部门首先需制定书面的员工技能培训教材，原则上要求教材应以部门所 需技能类型为模块分开编写，导师在培训时需针对不同工序的员工适用 相对应的培训教材或者数据； 4.2.2.教材的格式可以多样化，如PPT、WORD、EXCEL，适当的时候还可以运用 实物教学加以辅助； 4.2.3.教材的内容 包括岗位公共知识和岗位具体技能及要求。 4.2.3.1.岗位公共知识包括产品概况、生产流程、5S规范及要求、品质意识、 品质政策、安全常识等； 4.2.3.2.岗位具体技能及要求包括关键的操作技能、机器保养、工程参数和操 作要求、异常情况的处理、内外部顾客的要求、特殊的安全生产要求 等； 4.2.3.3.教材内容可依据可以是生产操作指示、程序文件、工作岗位指引、流 程注意事项等文件确定。原则上要求教材内容务必详细、具体、生动、 直观，让员工容易接受。 4.2.4.部门主管必须根据员工技能培训内容制定培训考核试卷，以便对理论知 识进行测试和评估，另需介定实际操作的具体内容以便员工进行实践测 试。 4.3组织培训 4.3.1.员工技能培训由相关部门定期组织安排如有需要，人事部将协助提供培 训场地和设施；培训导师应及时将培训记录填写完整并将记录交到人事 部； 4.3.2.属于适用对象的新员工在试用期内（入职后一个月内）必须接受至少一 次本工序的技能培训，试用期满合格转正的员工在转正之后的九个月 内，必须再接受至少一次技能培训，包括转岗、调岗等情况； 4.3.3.新入职在入职前如有同行业相关经验的，将可以不用开展技能培训，直 接接受部门考核；

公司岗位评估-岗位说明书手册

公司岗位评估-岗位说明书网上提交系统使用手册(编写人：电脑中心马继平) 一、管理人员进行新岗位的编制 1、管理人员进入该系统主页面，单击屏幕右边的“岗位编制”按钮，进入岗位设置主 页面； 2、通过展开屏幕左边的树形机构目录，找到要设置岗位的部门（部、处、科室），然 后单击“设置新岗位”按钮； 3、屏幕出现设置设置新岗位的填写表单，包括 （1）岗位所属部门（是一个提示信息，是你在第二步中所选择的部门） （2）岗位编码（六位） （3）岗位名称（不超过十个汉字） （4）编写人帐号（七位） （5）审核人帐号（七位） （6）审批人帐号（七位） 在新岗位设置填写表单的下方，系统会列出该岗位目前已经设置的岗位列表清单，包括岗位编码及岗位名称，以供参考。 4、单击“保存”按钮，以保存所填写的新岗位设置情况。 5、若要修改或删除刚刚填写的新岗位信息，单击屏幕右边对应的“修改”或“删除” 按钮。

6、单击“返回”按钮，返回到岗位设置主页面，选择某个部门的某个岗位，单击进入 该岗位的设置情况就可以对该岗位的设置进行修改或删除。 二、岗位编写人填写岗位说明信息 编写人、审核人，以及审批人进入岗位说明书网上提交系统后，系统将需要他们进行填写、审核、或审批的岗位所属部门按照树形结构显示在屏幕左边，当你选择某个部门后，屏幕右边将显示该部门需要你填写、审核、或审批的岗位清单。 对于岗位编写人，若第一次进行某个岗位的编写页面，系统将自动进入该岗位的基本信息信息填写页面，以接受岗位编写人关于该岗位以下信息的填写： 1、该岗位的直属上级岗位名称（从下拉列表中选择） 2、该岗位的设置目的（简单而精确地描述该岗位为什么存在，长度不能超过100个汉 字） 填写完后，按“保存”按钮，进入该岗位说明书填写的主页面，在该页面中对于编写人，可以针对该岗位说明书进行以下操作： 1、单击“填写岗位基本信息”按钮，可以对上面所填写的两条信息进行修改； 2、单击“填写主要岗位职责”按钮，可以对该岗位的所有主要职责进行逐条填写，包 括每条职责的：（主要职责是用陈述句来说明一项有明确结果或产出的工作以及岗位所负的责任。请以重要性为序，并标明每项职责所占工作时间的比重。） （1）序号（必须是数字：1、2、3……） （2）主要岗位职责（描述，长度不能超过100个汉字）

岗位价值评估超详细

岗位价值评估超详细集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-

史上最详细的岗位价值评估 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。 岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。一般而言，薪酬体系设计的工作步骤如图1所示： 一、岗位价值评估方法介绍

1.岗位价值评估的目的 确定岗位之间的相对价值。设计院有很多岗位，现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值，例如一个职能管理人员与一名设计师相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更多的收入。岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。 岗位价值评估建立了员工的上升通道。根据岗位价值评估结果，可以将设计院的岗位划分为一些连续的等级，形成岗位序列，通过这样的结构使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解设计院的价值标准和方向，引导员工朝更高的层次发展。岗位价值评估的实施有助于改善设计院的劳资关系。岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，可以促使员工与员工之间、管理者与员工之间对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，也利于建立起易于理解和接受的薪酬结构。 2.岗位价值评估的方法 岗位价值评估方法一般有排序法、分类法、要素比较法、评分法四种。

岗位胜任力模型评估手册

8 CUINAURD 建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系 岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 本报告仅供####集团内部使用，未经##公司书面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录

第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7) 4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13) 1、弹性与适应 (13) 2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计戈U推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17) 16、授权 (18) 17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19)

新进员工培训与考核管理办法

新员工培训考核管理规定 、培训目标 使新员工了解企业情况与岗位职责，并具备独立的操作能力，尽快融入企 业团队，成为合格员工； 二、培训内容 一）入职培训内容： 1. 公司简介 ——让员工了解公司的发展史、优秀人物、先进典范、企业文 化、行为规范。 2. 规章制度 ——《员工手册》、《劳动合同》、《奖励条例》、《薪酬制 度》、《福利制度》、劳动卫生与安全生产等。 3. 组织结构及部门职能 ——公司主要行政负责人、公司的部门设置、各部门 主要的职能，特别是职能部门的职能。 二）上岗培训内容（部门老员工帮带培训新员工）： 1. 部门环境 ——带领员工参观，把新员工介绍给同事及主要工作人员，介绍 部门的主要工作、部门结构、人员分工情况。 2. 工作流程 ——使员工熟练地掌握主要工作程序及工作标准。 4. 操作培训 ——通过正确的动作分解，规范培训员工的动作，养成良好的工 作习惯。 5.行为标准 ——部门对员工的期盼及部门内禁止的行为和相关规定。 6.安全生产与文明生产的制度与职业道德。 三、职责分工 3.其它应知应会 程》等。 岗位说明书》、《工艺操作标准书》、《设备操作规

1.人力资源部负责组织新员工的入职培训，实施企业文化、公司制度和员工 素质培训，指导、督促各部门对新员工展开岗位技能培训； 2.用人部门负责新员工的岗位技能和部门制度的培训和试工、试用期管理； 四、培训管理 1.入职培训由公司人力资源部集中培训。对于单独入职的新员工，在人力资源部进行基本情况介绍，发放培训教材自学后，可以先安排至用人单位，再定期组织入职培训。新员工参加入职培训期间发基本工资。 2.上岗培训由各部门组织进行，员工上岗培训考核的成绩须报人力资源部备 案，以此作为该员工转正定级的依据。未经上岗考核的员工不得转正。 3.各部门负责人都应安排相关人员对新人的工作进行帮带培训，《员工培训报告表》为部门受训人员（新进人员）的工作培训计划以及培训记录、培训结果反馈。 4.新聘管理人员、技术人员、营销人员要制定学习计划，并定期每周在周会上进行工作追踪，作为转正考核依据。 5.凡公司正式报到的员工试用期满，但由于个人原因未参加新员工培训，不得上海金达2011 转为正式员工。工作帮带师傅对新人工作表现、业绩等方面进行评价。人力资源部对综上所述情况进行小结同时对该新人进行月考核，转正考核的跟踪。 6.入职培训及上岗培训不合格者，给予复训一次，复训期间不享受任何工 资、福利待遇，复训不合格者，公司将不予以录用。 7.新员工培训结束后人力资源部将试用期培训及考核记录归档。 8.新员工培训的考勤及纪律管理，按《员工培训纪律》执行。 五、试用期考核

史上最详细的岗位价值评估

史上最详细的岗位价值评估 企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。 岗位评价在薪酬设计中的作用 一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。 所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。 比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。 薪酬调查在薪酬设计中的作用 做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可

以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。 众所周知，人才对于企业的发展至关重要，目前企业之间的竞争大多都体现在人才之间的竞争，毕竟没有人才也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不可能单枪匹马完成所有企业经营管理的。但是要想吸引人才加盟就必须从薪酬福利作为切入点，显然较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。 最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。目前民营性质的薪酬调查机构逐渐增多，而且服务质量很好，中国薪酬调查网就是一家专注于薪酬调查服务的民营机构，自从成立起一直都致力于为广大企事业单位提供最好的薪酬调查服务，如果您也有此需求，不妨登陆网站了解更多。 作为知识与技术密集型企业，设计院的发展和竞争体现在人才的竞争。如何建立科学合理的薪酬体系以更好的激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力，成为业界不断探索的问题。本文从薪酬体系设计的基础——岗位价值评估出发，结合笔者参与的一个咨询案例来介绍如何开展岗位价值评估工作。

评估手册岗位胜任力模型的要素构成及等级划分附录

评估手册岗位胜任力模型的要素构成及等级划 分附录 Revised by Chen Zhen in 2021

岗位胜任力模型的要素构成及等级划分1、知识 知识包含两个大的要素，一是学历，即具有获得相应知识的学习经历；二是专业知识，即履行岗位职责必须掌握的专业方面知识。包括：化工知识、产品知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、生产管理知识、专业技术知识、质量管理知识、采购知识、环保管理知识、法律知识、计算机及信息系统知识、专业外语知识等。 学历级别定义： 专业知识级别定义： 工作技能是指实际操作技能，如配方设计能力、销售能力、设备维修能力等。综合能力是指工作技能以外的能力。

工作经验一方面指实际工作年限，另一方面指从事与本岗位职责要求相近的工作经验。通过工作经验，能够考察任职者是否具有一定年限的工作实践，还可以衡量是否具有承担本岗位职责而在专业工作实践中积累的知识和能力，掌握相关工作的技巧及规律的程度如何。 工作年限级别定义： 工作经验级别定义： 工作成果是衡量专业技术人才的一个重要指标。一名专业技术人才能力的大小、水平 附录2岗位胜任力模型要素库

一、专业知识库 包括化工知识、专业技术知识、产品知识、质量管理知识、生产管理知识、环境 管理知识、战略知识、营销知识、财务知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信 息系统知识。 1、化工知识 质量管理知识主要包括：A、一般管理知识；B、全面质量管理；C、计量与检验； D、质量信息管理； E、可靠性知识。

包括：A类：生产安全、相关生产流程；B类：生产计划、生产调度；C类：现场管理、生产工艺流程；D类：生产成本控制（生产效率、人员利用率）；E类：工艺设备管理；F类：供应链管理。

整理齐全-各岗位胜任力模型-评估手册

岗位胜任力模型评估手册 （初稿）

目录

第一部分岗位胜任力模型搭建 一、####核心能力要素 ####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。 二、####专业能力要素 ####市场序列包括市场部和采购部。生产部对应生产序列。技术质量部对应技术序列，市场部中的技术服务人员也可对应技术序列中的部分能力要求。技术中心则为研发序列。高管及其余部门对应管理序列。 1、市场序列 能力要求：市场分析、市场导向、计划制定、以客户为中心、信息分析、沟通协调、策略性推销技能、弹性与适应、自我控制、公关能力、人际交往。 2、生产序列 能力要求：质量导向能力、指导与监控、计划推行、计划制定、业务操作技能、安全导向能力、应付突发事件能力。 3、技术序列 能力要求：技术应用能力、专业化、业务操作技能、分析判断、关注细节。 4、研发序列 能力要求：前沿追踪、专业化、市场导向、信息分析。

5、管理序列 能力要求：全局观念、计划制定、排除疑难、授权、激励、指导与监控、沟通协调、制度优化。 三、岗位胜任力模型构成 岗位胜任力模型构架如表一所示：主要包括个性特征、知识、工作技能与综合能力以及经验四个纬度。 岗位胜任力模型构建主要有三步：首先根据公司核心能力和各专业序列能力要求在附录2中选择胜任本岗位的个性特征、知识、工作技能与综合能力相应的能力要素，然后确定本岗位绩效做到合格的最低标准，最后确定各能力要素在本岗位的重要程度。如表一。 在确定岗位胜任能力要素标准等级和重要程度之后，将二者分数相乘即得到此要素在本岗位胜任的标准分数。将所有要素的标准分数相加便可得到胜任本岗位的标准总分。 表一银行出纳岗位胜任力模型

从业人员培训考核制度

3.3从业人员培训考核制度 3.3.1目的 通过对所有与生产安全有关的人员实施有效管理并提供适宜培训，确保其能胜任本职工作。 3.3.2适用范围适用于本公司人员的招聘以及培训、意识和能力的识别。 3.3.3权责 （1）劳资科负责编制《岗位任职条件》，并协同职教科制定本公司的培训计划和培训工作的组织落实； （2）各部门主管负责本部门培训需求的确认。 3.3.4程序 （1）人员安排 ①承担食品安全管理体系规定职责的人员应是有能力的，对能力的判断应从教育、培训和经验等方面全面考虑； ②劳资科负责编制各部门负责人和员工的《岗位任职条件》，报董事长批准实施，作为本公司选择、招聘、安排人员的主要依据； ③劳资科应协同职教科组织对所招聘的新人员进行岗前培训，并对培训结果进行考核，考核合格人员上岗试用，成绩记入《培训记录》，不合格做辞退处理；（2）培训计划 ①每年12月底以前，各部门负责人根据《岗位任职条件》要求，结合本部门工作人员的经验、资格、能力情况和实际需要，将培训需求报办公室。 ②对晋升或转岗的员工由相关部门对其的能力进行确认，并根据实际情况决定

是否需要培训，对需要培训的报办公室； ③根据各部门提出的员工培训需求，职教科于每年1月底以前制定《年度培训计划》报董事长批准后组织实施； ④本公司选派人员到社会培训机构进行外部培训时,由各部门推荐学员名单，经董事长批准后由职教科列入《年度培训计划》； （3）培训的组织实施 ①根据《年度培训计划》，对本公司集中培训的由职教科组织实施，对授权各部门组织的各项培训，由各部门主管组织实施，培训实施时参加培训人员应在《培训签到表》上亲自签到； ②每项培训结束后，应由职教科会同负责培训的讲师按《岗位任职条件》的要求组织考核，考核过程及结果记入《培训记录》，并做出合格不合格的评价； ③职前培训员工必须达到及格后才能正式录用，参加技能培训的员工必须达到部门对相应岗位的要求后才能上岗。对不合格者，待岗再培训，若经考核仍不合格者作转岗或下岗处理； ④外派人员培训结束后应将资格证书复印件等归档并填写《培训记录》； ⑤各部门自行组织的培训应填写《培训记录》和《培训签到表》予以记录（可不做培训计划），并将考核成绩报办公室归档。 ⑥当培训计划由于各种原因不能如期进行时，办公室可对培训计划做适当的调整，并在计划备注栏内注明原因； （4）培训的有效性评估 职教科通过理论考核、操作考核、业绩评审、观察和征求部门意见等方式来定

岗位价值评估实施方案

岗位价值评估实施方案 岗位分析是人力资源管理各项工作开展的基础，同时也是提升公司人力资源管理工作有效性和可靠性的前提，为确保公司岗位分析的有序开展，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本方案。 一．岗位分析的目的 对公司各部门及各岗位进行科学的工作分析，确定各部门的部门职责及各岗位的岗位说明书，为公司定岗定编提供依据，同时为公司绩效管理工作的推进及薪酬体系建立奠定基础。 二．岗位分析范围 公司总经理及副总经理岗位以外的其它岗位。 三．岗位分析内容 岗位分析的主要内容包括：部门内部各岗位名称确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、工作技能等，从而最终完成部门职责与各岗位说明书的制定。 四．岗位分析方法 岗位分析主要采取问卷调查法及工作日志分析法，同时辅以访谈法想结合。 五．岗位分析步骤、时间及人员安排 1.工作分析项目小组成立及其架构 （1）为确保工作分析按计划高效有序的开展，成立项目小组，并明确相应责权。具体结构如下：

六.工作分析调查问卷 工作分析调查问卷 问卷填写须知 一、问卷填写目的： 1．这份问卷是为了提供您目前岗位的有关信息而设计的，其目的不是衡量您的业绩和工作效率，它只是分析和描述岗位工作的一个工具。这份问卷主要涉及构成您工作的任务和活动以及其它的一些信息，问卷内容将不会个别发表，有关资料将由工作分析项目小组作汇总分析，并编制成〖岗位说明书〗。 2．作为公司未来人力资源开发与管理之参考资料。 二、填写原则： 1．客观性：依据任职者目前实际情况，请以过去六个月之已发生事例及数据为准，不需夸大或缩小； 2．整体性：所有回收的问卷作为统一的整体分析，不会涉及到某位员工。 三、填写方法： 1．在填写问卷之前阅读全部内容，以保证回答尽可能准确及完整，如有疑问请与公司人力行政部联系。 2．由于这份问卷涉及的内容和范围较广，如果您所完成的目标/任务不在问卷涉及的范围内或不敷应用，请将内容填写于另加空白纸张上。 3．此次调查属选择类题目，请在“□”内打“√”，若选“其他”选项的，请在括号内进行具体填写；属填空型题目，可参考相关资料填写。 四、其它 1．问卷填完后，请必须于月日前直接交于您的直接上级； 注意事项： 1、由于岗位的所有内容都基本上由被调查者进行填写，所以应该尽可能的选择对该岗位工作熟悉的员工工作作为调查样本。 2、如果属于新岗位，或工作变动较大的岗位，通过一次调查可能无法完全反映岗位工作的真实情况，有时需要进行两次或三次调查。 3、被调查者对于任职资格部分填写会更趋于主观，所以对这些工作内容，工作分析人员要认真加以分析，而不能完全按照调查者的填写内容来制定正式的任职资格。 4、填写人应保证以上填写的内容真实、客观，并且没有故意的隐瞒； 5、该问卷内容作为工作分析的后果要依据，如果填写人发现错误或其它需要说明的情况，请立即与工作分析项目小组成员联系。 使用讲解： 该表是一个标准的问卷调查表样本，该调查表涉及到了工作内容和任职资格两部分内容，它适用于各类岗位的工作分析。在调查表中并没有涉及具体的岗位工作条目，需要被调查者对表内所有内容进行认真填写。