2013采购绩效重点章节

2013自考采购绩效管理重点章节（此为机密文件，请不要向外流通）

第一章：采购与供应绩效管理导论

1.1 企业中绩效管理的重要性

1. 各个组织的共同点: 根据企业目标，高效力、高效率地管理他们的业务需求.

2. 商业计划：从使命陈述（mission statement)或者愿景陈述（vision statement)开始，制定一套长期管理企业的计划。

3. 企业管理层受商业计划（战略计划）影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。

4. 大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务运作、市场、采购。

5.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。

6.两个概念，效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或客户的需求的满足程度进行测量。

效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。

7.KPI(key performance indicators):关键绩效指标

企业流程图---采购绩效管理P4

8.步骤：

1）确定组织使命

2）确定采购战略目标

3）采购团队接受挑战

4）采购经理制定计划方法和目标

5）确定要素

6）谁做？

7）执行计划

8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效

9）递交KPI

10)对这些KPI进行沟通

11）管理KPI的持续改进

1.2 一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍

1.供应链管理（supply chain management): 覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和利润造成直接影响。供应链管理的职能把外部环境，内部环境与流程连接起来。它形成了3类供应链或物流问题：进货供应问题，内部管理，货品（或服务）的交付，向利益相关者或客户交付问题

2.供应链绩效测量过程：

组织外部

组织内部组织外部

1.3 组织的成本管理与其采购绩效的关系

1. 财务管理、预算、成本管理和会计程序是一个组织的基础工作。

2. ROCE (return on capital employed):运用资本收益率---私营企业作为关键财务指标。

3.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门（NPO)在预算内控制成本。

4. 采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。

商业成本模型的主要成分：劳动力，原材料。管理费用和利润

5. 影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其中有市场因素。例如：定量因素：资金、时间和质量水平。。。定性因素：服务质量、业务关系

6. 采购绩效的测量是一门需要考虑客观信息和主观意见的技术

7. 不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主，组装行业

一些以原材料成本为主，五金加工。

另外，不同类型的企业的管理成本的利润水平不一样。

1.4 公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系

1.持续改进（continuous improvement)

2.持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本

3.持续改进原理：

1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进

2）石川（1985):质量小组（Quality circles)和持续改进

JIT和精益生产---持续改进理念

4. 生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。

而制造则在不断的重复后效率更高，人工成本将会降低。

5.采购在持续改进过程中的积极作用：（采购能够确保改进供应链的所有阶段）

①管理供应商进货的质量和服务水平②通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性

③保证为企业选择最好的供应商④检查采购交易过程

⑤保证在合适的地方持有充足的库存⑥使采购过程最有效

⑦当供应商通过“学习曲线”节约时，管理降低的成本

⑧把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有的供应商

⑨保证出货流程和服务满足客户需要

1.5 连续性与采购测量的联系

1.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（continuity of supply),即在需要的时候提供合适的材料和服务。

2.采购核心任务：见P11

①确保组织供应的连续性②采购实践，创新和产品研究

③供应市场中的脆弱性最小化④得到证明的采购绩效指标：成本和服务

⑤显示本组织是一个有吸引力的交易伙伴

保证组织的供应连续性，同时需要生成各种绩效指标是采购核心任务之一

3.如何取得采购连续性：

①采用多供应源进行供应②单供应源协议

③发展战略伙伴关系④管理库存和持有库存

⑤市场研究和知识⑥合作战略

4.供应连续性的测量结果应强调：

①客户服务/产品交付绩效（交货达成率）②由于不能供应面造成的生产线暂停次数（包括停线时间）

③为确保供应而持有的库存的成本④由于供应中断造成的成本

1.6 在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性

1.不同组织有不同的方法测量采购的绩效

1）私营企业：利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务

2）公共部门或NPO：服务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、库存有效性

2.测量采购的改进指标分类：

①降低成本②提高服务质量③持续改进成果④提高产出质量⑤改善交付质量/时间计划

⑥改善过程控制/系统⑦减少交易成本⑧提高供应商的基础管理水平⑨增进沟通⑩测量组织的特殊性

增进沟通

长期战略指标测量：1~4年，中期：1~2年，短期：6~12个月

第四章：成本和定价方法

供需法则（law of supply and demand）:价格是供应的函数

4.1大环境：成本和市场力决定价格

1.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和

2.价格：产品和服务在市场上销售的金额

3.制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、工艺/产品，采购或其他环节

4.2、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的

1：价格是通过各种成本累积而形成的，最后制定出销售价格。

2.成本价格分析（cost price analysis ,CPA）原理：

按成本中心进行成本分解,常见科目：劳动力、原材料、管理费用和利润。

3：成本分来可变成本和固定成本

1）可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本，如原材料，零部件，劳动力，能源，管理费用

2）固定成本：这些成本（不是管理费用）不是直接与活动水平相关（保安，厂房，管理，设备，销售队伍）

4.总生产成本=固定成本+可变成本

5.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同

4.3 成本价格分析的介绍：如何管理可变成本

1.直接成本(可变成本)：制造或服务越多，直接成本就越多。

2.直接成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用

3.举例：P69---旋转式割草机

1）直接人工成本：工时费

2）物料清单中的原材料---直接的材料成本

3）生产经理或主管或主程师用于制造/管理这个产品的直接管理费用

（随便着原材料按比例增加，而同比例增加）---分摊费用

4）利润（随便着原材料按比例增加，而同比例增加）

4：成本分析这些信息对采购绩效测量的价值是，如果我们知道这些更详细的成本那么：

1）我们能作出信息更充分的采购决策

2）而且对于成本的各要素，我们能够管理和测量一段时间内任何价格和费率更准确的变化

3）当价格变化时，铝零件价格变化，导致整个产品价格贵了，你可以更好的谈判

4.4、使用成本分析法测量你的采购绩效

1：评估和授予合同是一个复杂的评估决策过程，成本是这个过程的关键部分

根据行业以及项目或合同的期限不同，产品生命周期中会发生很多变化，如

1）成本或价格会随着时间而改变

2）规格或质量等级会改变

3）一段时间以后的重新设计

4）增加或去掉一些加工工作

2：我们使用成本分析数据来管理和测量绩效，为达到这个目的，我们需要了解基本的成本信息，价格数据以及长期的比率的变化

3.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品组合。

4.5、固定成本如何管理

1.管理成本（overhead costs): 厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁和工作用餐）

2.考虑这些固定成本，我们要问

1）固定成本完全独立于销售成本？

2）这些管理成本如何在销售价格中进行分摊？

3：一些固定成本可能被明确分摊，如厂房可能有安全成本。

1）可能某些成本如安全成本是产品成本中明确的一部分，因此能够作业直接管理费用被分摊到销售价格里2）一些安全成本可能只是直接管理成本的一部分，因此可能被描述成半可变成本而被分摊

3）其他安全成本完全与产品或服务无关，因此产归于一般管理费用。

4：可以作用作业成本法—是一种分摊法

5：理解成本的分摊原则有助于测量和跟踪货物和服务的信息，与绩效测量流程有密切联系

第六章：信息技术和数据管理

6.1商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量

1. 很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产

2.智能企业（intelligence en僷terprise）

信息技术（information technology）:IT

信息系统（information system）:IS

3.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展

4.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标（智能企业有很强的判断能力和理性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求）

5.组织需要认识到现在所处的阶段，同时明白应该如何到达下一个阶段。

以下是IT/IS系统进行过程：运作-----巩固-----整合-----优化------创新。

1）动作：基本信息，有限过程，个体的，分离的独立系统

2）巩固：开发团队，更好的跨职能沟通，仍有一些可变的质量，仍存在一些部门利益

3）整合：企业信息，基于更多信息的决策，了解各种改进机会，改进的绩效测量

4）优化：不断改进，增值改进，提高了供应商管理，提高了质量管理，增值人力资源系统

5）创新：企业的可持续的业务模型----ERP文化，提高了目标的实现，更好的与战略计划和愿景联系起来，

更好的关系管理数据/可交付成果

6：我们需要仔细想想如何应用信息技术来提升不同的业务和服务部门的绩效。

“数据”和“信息”的区分如下：

1）数据：一系列的事实和交易

2）信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料，从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果。

一种常见的错误就是通过输入新的信息数据来进行分析。最有效的方法就是应用日常工作中输入交易资源进行信息分析。

7.供应链中的数据源，详见P105图6-2

{ 物料管理MRP+客户订单} + { 库存数据库+供应商数据库+采购订单文件数据库 }------采购决策----｛采购订单和合同+供应商绩效数据｝-----｛采购报告+供应商报告+仓库/存货报告+采购员工报告+客户报告｝

6.2 采购信息系统的关键因素

1.采购系统的基本目标：

1）接收和识别客户需求 2）识别特定的供应源 3）识别特定的供应源 4）保证审计流程和权威性

5）采购方能够同意并确认供应的价格和条款 6）从供应商系统可以生成交付订单或合同

7）保证按订单要求交付货物

2.若升级系统或采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P107

1）IT软件许可费 2）数据库集成费用—建立或者和原来的系统进行整合

3）安装费用等 4）培训费用 5）使用费

3.采购系统还应具有的功能：

1）合理的供应商管理基础 2）使用杠杆购买力量所产生的机会 3）减少采购成本的机会

采购绩效测量和目标在大部分的情况下都和这三个关键的内容相关。

6.3 与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标

1.采购增值机会：

1）采购职能绩效管理 2）供应商绩效管理 3）采购人员绩效管理

2.采购职能本身是为企业提供所需要的货物和服务的过程中会产生成本，要将这部分的成本作为采购绩效管理的一部分进行管理

3.采购成本是TCA（总购置成本）和TCO（总所有权成本）的一个要素。

4.采购是成本中心或利润中心

5：管理采购业务的过程中产生的成本：过程和程序，专业的实践和方法，人力资源成本以及系统的使用和动作费用

6.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的

1）客观测量包括可测量的数量和价值，如：金钱、时间、比例

2）主观测量包括更多的定性的或者是服务价值的测量，如：客户调查、人员评估或价值判断

7.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。

8各种采购职能管理的KPI：

人力：高绩效员工流失率、人员到位率（实际到位人数/编制数）、培训学时、招聘周期（某一类人员从发招聘通知到招聘到位的时间，一般用于高层次的人才）、人力资源费用控制、人均效率（人均利润、人均销售收入、单位产品用人数等）

采购：零部件不良率PPM值、生产及售后保供率、采购成本降低率、供应商评估体系应用率、风险供应商等

财务：预算准确率、财务监管时效性、财务风险发生率、财务报表及时性与准确率、资金筹措计划的完成率等

行政：媒体危机公关时效性、服务满意度、重点工作督办率、外事接待质量、部门费用控制率

6.4、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程

1.如何管理供应商基础（supplier base）从而获得最佳绩效？

1）有多少供应商 2）需要多少供应商 3）如何管理新的潜在供应商的选择

2.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要

1）如何管理和现有供应商的关系 2）如何管理现有供应商的绩效

3.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理对采购管理者具有积极的作用。

4.在所用的这些管理活动中，需要和行动有不同的优先级别：

短期的交易活动，中期的动作/战术问题和长期的战略政策

6.5、采购人员绩效管理中的增值问题和流程

1：采购系统对采购人员绩效管理：

1）采购/供应管理能力的需要 2）人员 3）职位 4）客户服务

2.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。

能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。

3.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服务需要。

4.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。

2：采购系统如何促进采购人力资源测量

1）采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。

2）最基本信息是人员资质和工作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以通过正式评估过程或者非正式面谈进行。

3.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训，安排导师，教练或提出改进客户服务的建议。---采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。

4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD( continuous professional development)持续职业发展，如ERP/Internet/Microsoft Office。还需要具有通过互联网访问网络的能力，例如：电子商务，电子招标，电子拍卖，商务界面，ERP系统。

6.6最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务

1：在供应链不同环节中降低成本和改善服务

A:采购方面：

1)对于产品和服务进行交互式的成本价格分析

2)用前瞻性的方法来了解市场和管理供应商资源

3)一种货物和服务的供应商管理的战略方法

4)在供应链和合同管理的每一个阶段进行谈判---这能够对财务底线有帮助

5)提升客户服务水平，无论是期望值还是实际的效果

B：库存、仓库和分销方面

1）通过IT系统来管理供应链中的货品流

2）在供应链中实行标准化，减少多样化

3）提高仓库/库存使用者的客户满意度，无论是期望值还是实际效果

2：供应商绩效管理

质量指标，交货数量准确度指标，按时交货率指标，成本指标，服务指标，技术指标，资产管理指标，员工与流程指标

第九章:测量工具

9.1使用正确的绩效测量“工具”

1.绩效测量工具箱：书P165图9-1

1）三类主要的工具：

系统类和信息类工具：

A:ERP，DRP和MRP系统和其他软件工具

B:专门的供应商绩效测量的软件工具

C：从供应商那里收集来的数据

D：你在工作中获得的个人知识和数据

2）绩效测量和鉴定类工具

A：供应商评估工具

B:供应商等级评定工具

C：自我评介工具

D：技术的测量

E：质量或绩效鉴定工具

F: 绩效的历史记录

3)管理、理论和支持类工具

A：快速分析工具，如：SWOT，PESTLE

B：帕累托分析（ABC管理法和80/20法则）

C：KRALJIC四象限矩阵（战略物品，瓶颈物品，杠杆物品，一般物品）

D：审计方法

E：沟通战略

2.系统类和信息类工具---授予前评估阶段

1)ERP\DRP\MRP:提供数据来支持绩效管理,部分有软件模型

2)专门的供应商绩效测量的软件工具

3)从供应商处收集来的数据:财务的,销售的,行政管理的

4)个人知识和数据

3. 绩效测量和鉴定类工具

1)供应商评估工具

2)供应商等级评定工具

3)自我评价工具

4)技术测量

5)质量或绩效鉴定工具

6)绩效的历史记录

4.管理、理论和支持类的工具（详见P166—P167)

如：1)“快速”分析工具：SWOT/PESTLE 2)80/20

9.2 定性的和定量的绩效测量方法

1.定性和定量的测量：见书P168表9-1

2.定量测量：基于更多的数字和价格，重点是效率和经过一段时间取得的进步。适用于：杠杆和非关键类型，交易的安排，授予后的供应商等级评定系统同，基于产品的采购。举例：部件质量，交付绩效，价格，响应时

间，财务绩效，设备的使用。缺点：建立记录系统和分析所有数据都需要成本，很难解释数据，要保证所有参加者都在同样的指导方针下工作

3.定性测量：基于更多的质量和服务问题，重点是提高感知，效力和一段时间的期间的贡献，适合于：授予前的评估，采购被认为重要的或战略的贡献者，服务合同和采购，获得对供应商的一种感觉。举例：业务贡献，对技术的态度，管理优势，员工问题，市场状况，总体财务优势。缺点保证判断的共同基础，个人拥有太多的信息（而这些人可能会随时离开），过分关注人人的成功或失败

9.3 设计测量系统并保证数据的可用性：

1.建立绩效测量系统时要考虑的关键问题的清单：详见P171表9-3

9.4 让其他人参加到测量过程中

1.有时绩效测量仅是采购部门来执行的，但是其他利益相关者参与进来，能够对此作出贡献。

2.利益相关者（Stakeholders):与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。

3.为什么要包括其他人？

如1）在主要项目中可分担责任 2）扩展可用的技能，尤其是在授予前评估阶段

3）通过组织来协调时间和财务资源 4）通过组织来协调时间和财务资源

5）建立团队和打破沟通壁垒 6）快速评估或执行供应商等级评定

7）组织本身有这样的需求

3.参与到测量中的常见参与者：书P174图9-3

4.利益相关者参与的作用：书P175表9-5

9.5 案头工作的方法还是拜访的方法

供应商绩效评估工作有一些通过采购人员的案头工作未完成，有一些通过会议、讨论和咨询解决，但有一些则要到供应商所在地拜访

1.案头工作：成本低、充分利用时间。工作内容：

1）详细的计划和管理 2）阅读或者是基于网络的研究（公司的信息，年报等）

3）使用内部数据（如历史绩效） 4）当绩效测量计划开始运行的时候，研究和分析收集到的数据

5）推荐意见和报告的撰写

2.会议、讨论和咨询：

1）初始的计划会议 2）实施阶段或者是项目组的会议 3）与关键人员或难以沟通的人员进行一对一会议

4）定期的反馈和回顾会议 5）在拜访前的准备会议

3.拜访：定性测量和了解运作方式很重要

1）成本较高，但有助于获得知识和发展关系

2）不同部门参与的团队效果更好

3）要获得有用东西才拜访

4）看到供应商公司的每个方面

5）对不同供应商采用不同的方法

第十二章：财务评价

12.1 财务部门的角色和贡献

1.充分审查年度报告和账目，核心的财务报表（损益表，现金流量表和资产负债表），附注（特定活动交易额的详细分类，管理人员的变更，临时负债，财务承诺和资产负债）、

2：通过分析交易额能够判断供应商的情况和未来的发展方向和它的核心业务

3：详见225页。

12.2 进行公司财务评估的好处

1.公司财务分析或评估的三条标准：

1）签约前确保供应商的财务稳定和充足

2）合同执行期间，检查财务状况是否受到影响

3）合同重大的修改，是否有相应的资金

2.财务分析的警示信号：好的，定期的财务评估有助于指出供应商在未来可能发生什么，并且常常能够预测：1）下降盈利能力 2）增加的应收账款天数 3）增加的债务和应付账款天数 4）增加的库存，较低的库存周转率5）恶化的流动性 6）对短期债务的过度依赖7）高配称 8）延迟提供账目 9）有保留条件的账目 10）变更审计师/或银行家的姓名11）业务中流出的现金 12）重大裁员

12.3 是由专业的第三方还是内部人员来主导财务评价

1.第三方与内部财务评估的对比：书P230GE表12-2

2.第三方费用很贵，使用第三方关键在于哪些承包商可以满足需要

3：利益冲突产生的原因是外部的第三方同时为买方和供应商服务

12.4 财务评估的工具

1:比率分析法是最重要的一种财务分析方法，在考核供应商绩效的时候用到的比率分为：

A：绩效比率：表明业务动作情况有多好

B：财务状况比率：表明公司的财务状况，其中流动比率能衡量公司应付短期债务的能力

2：绩效指标---业务运作情况有多好

3：运用资本收益率（ROCE）：衡量管理的运营绩效

=营业利润/运用资本

运用资本=固定资产+库存+应付账款-应收账款

运用资本就是企业可供营运的资产净额

4.销售利润率（profit margin on sales）:利润占销售额的比例.可通过提高销售价格或者降低成本来实现5：财务状况指标：

A：流动比率：表示短期资产弥补短期负债的能力。公式：流动比率=流动资产/流动负债

B：速运比率：同上述功能。公式：速运比率=流动资产-存货/流动负债

第十二章：财务评价

销售利润率=营业利润/销售额

3.资产周转率（asset turnover）:在给定的运用资金水平下，一个公司能够实现的销售水平。

资产周转率=销售额/运用资本

（二）财务状况指标：

1.流动比率：公司应付短期债务的能力

2.流动比率=流动资产/流动负债

3.流动比率太低---影响流动性流动比率太高---影响盈利 1.0是标准线

4.速动比率=(流动资产-存货）/流动负债

第十三章：其他的绩效评估

13.1 内部和外部的商业关系

1.在很多企业都存在的商务关系：见书P245图13-1（压力在采购这一方而不是在供应商处）

2.客户与采购团队形成一种良好关系，建立一种与供应商的协同方法---压力由供应商来承担，见书P246图13-2

13.2 评估活动的其他方面内容

1：金额大、复杂或风险高的合同需评估供应商的很多方面

2：供应商的组织和管理评估：

①一般信息（你对公司和公司的管理者了解了什么？）、

②历史（你对公司及它与你和其他客户的交易记录了解吗，有没有不良的评介）

③未计划、厂房和设备、培训、外包和分装等

3.供应商的员工：技能和培训、工会组织、员工流动率，是不是很得民心等

4.注意员工福利等的标准不同企业的要求是不一样的

13.3 联合绩效评估的发展

1.联合绩效测量的好处：见书P250表13-1。对操作中的困难进行改进后的解决方案

2.360度考核来评价相互绩效，共同评估前提：

1）双方都有利的目标和利益 2）约定的问题解决途径 3）分担风险

4）主动寻找更好的评估方法 5）主动管理相互关系

3.如何建立联合绩效测量：见书P251图13-3

1）步骤：一开始采购方和供应商各自建立自己的团队，最后两个团队会合并，建立一种跨职能、跨组织的团队。2）任务：分析绩效数据、识别问题的原因和产生的影响，提出解决方案

13.4标杆管理和供应商调查

1：标杆管理：在基础的水平上，我们将结果和我们设定的标准或目标进行比较，寻找差距，并改进。

2：要和竞争对手或行业最好的公司进行比较，这种比较的结果能够明显的指出公司改进的方向，现在所处的位置和未来能够达到的效果。

3：一个组织绩效的所有方面都能够使用标杆管理，如财务管理。劳动力统计，运营绩效以及技术使用。

4：供应商标杆管理的内容：

①价格和成本分析②质量和质量控制流程③日常绩效和服务的交付

④管理和一般管理费用⑤供应链管理⑥员工绩效管理

2.标杆管理目标是找到绩效上的差距的原因，以及如何去改进

3.标杆管理的问题：见书P254表13-2

4.供应商调查---调查问卷

第十四章：供应商开发和供应商账户管理

14.1更积极地开发和控制供应商

1：因为很多原因，造成无法实现合作伙伴的关系，如下：

1）采购方或供应方都是以一种更有对抗性的风格作为企业文化

2）采购人员或销售人员喜欢采用不同的方式

3）关系类型，会经历流行或不流行的阶段

4）公司政策与长期合作伙伴关系相抵触，可能随时间进程而变化

5）地域和市场问题可能会影响发展双方关系的方式

6）组织的规模也不利于建立合作伙伴关系

7）合作关系的本质可能是一个问题，如“无赖”采购商或供货商，根本就不能合作。

2：采购方与供应方关系有哪几种？

A:合作型 B:平衡型 C:对手型

3:采购方与供应方关系管理工具有哪些？关系类型不同，使用的工具也不同。

A:供应商指导 B:供应商开发 C:供应商账户管理

4.供应商绩效测量必须是公开、透明的

14.2 识别主要供应商的必要性

1：采购人员应该如何决定与每一个供应商采用哪种类型的关系？

2：有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。识别主要供应商的方法：1）价值 2）关系问题 3）商品问题 4）采购人员的专业知识和商务知识

5）政治或组织敏感性 6）消除供应失败导致的商业风险

3.根据消费值和风险2个因素，运用4象限矩阵对你的产品组合进行分类：

1）关键物品：成本高，对利润影响大，供应失败会给企业带来供给风险。这种商品的供应商必须足够的竞争力，采购来源比较集中

2）瓶颈物品：成本低，对利润影响小，供给失败会带来破坏性影响。这种高重要性或风险性使得采购时，要投入大量时间进行供应商测量和主动管理

3）杠杆物品：这种物品的花费大，但供应风险小，采购中采购商处在有利地位，很容易更换供应商，所以采购商可以采用更加对抗性的方式

4）常规物品：低价值、低风险，随意进行采购，采购很容易。可让使用者自行采购。

4：运用四象矩阵法分析时，首先要分析所采购商品的内在属性，而不是考虑商品的供应商。

若一个供应商同时出现2个象限内，如一个供应商同时供应1个关键产品部件，和1个常规商品时，采购方应该如何做？有A/B选择

A:供应商定为“关键性“供应商，处理这个供应商供应的所有产品

B:将注意力仅仅放在这关键性的物品上

14.3供应商开发

1.供应商开发就是对供应商实施帮助，解决经营业绩，有时也叫供应商引导

2.供应商开发的方法：

1）建议：对于改善2者的关系的任何方面提出建议，如质量或客户服务等方面

2）财务：供应商处境困难时，运用采购本金给予帮助

3）技术：大公司可以为不公司或竞争力较差的供应商提供技术帮助

4）人员：借调关键人员以协助供应商，例如借调工程师协助解决生产问题

5）采购：大型采购组织可以为小公司增加“肌肉”，增强其采购势力

6）供应链优势：允许供应商以特殊目的的进入其供应链系统

3：怎么样的供应商才被选做开发对象？

供应商是否要开发取决于采购商的供应商战略，通常只有那些重要/战略型的供应商

4.供应商开发注意点：

1）对象是现有的，可提高的供应商

2）需要有良好的沟通

3）大公司带动有发展潜力中小公司，帮助中小型企业创造核心竞争力，激励企业创新

4）供应商开发计划开始实施前，必须按照协定的标准进行供应商绩效测量，为供应商开发确定基准范围。这也有助日后对供应商开发进行监督和测量

5）开发团队具有多方面的功能

6）针对供应商设计的

7）公共部门就可以进行

8）清楚开发的目的

四、供应商帐户管理

1.供应商账户管理目标：采购方控制双方的关系

2.供应商账户管理的模型：

1）充分了解供应商

2）制定战略

3）设计行动计划

3.供应商账户管理具体内容：见书P272-273表14-2

第十六章：分级目标和指标

16.1 目标管理（MBO)：

1.目标管理含义：要求在整个企业范围内对企业的目标和指标琢渐进行分解，为部门计划，人员和管理目标以及员工个人目标的设定指明方向

2.均衡目标管理实现的两个因素：

1）一套预期目标，它清楚地说明企业对员工的期望及其原因

2）一套最低的硬性指标，它优先于其他任何因素

3.正确实施的目标管理：

1）使得企业各个层次的目标集中的，业务推动的目标

2）鼓励各个组成部分参与自身目标设定和评审之中

3）帮助参与者发现存在的技术缺陷并预定培训机会

4.员工个人目标设立的步骤：

1）确保每个员工都能清晰理解企业发展方向和目标

2）管理人员和员工对员工的工作描述和职责进行讨论，最终达成一致

3）共同将员工个人意见和企业和部门目标匹配

4）讨论和确定个人目标

5）确定用于评估流程的评估标准

6）确定联合评审员工绩效和计划对照时间表

7）考察评估结果

16.2 指标和目标以及企业计划流程

1.高水平的计划应在整个企业内分解

2.分解说明：

1）公司使命---企业侧重点和发展方向（如：以低成本，环保，安全的汽车引领市场）2）公司计划---重大问题（未来3~10年的发展战略）

3）业务计划---特定项目（1~3年）

4）部门计划---部门的年度贡献

5）员工计划---公司需求转化为个人目标

16.3 设计符合SMART标准的积极的目标

1.个人目标设置：不能太多，也不能太少

8-10个比较好

2.目标的四个要素：

1）主要任务

2）目标

3）绩效评估

4）时间量程

3.SMART

1）明确性

2）可测性

3）可完成性

4）现实性

5）定时性

4.测量方式：零基测评、连续测评

16.4 目标的时间量程

1.不同的目标有不同的时间量程

2.五种类型的时间量程：

1）特长期（超过10年）

2）长期（3-10年）

3）中期（1-3年）

4）短期（不到1年）

5）每日

16.5 目标设定中的问题

1.计划和重点不断变动

2.审核不充分

3.目标不符合SMART标准

4.信息不充分

5.组织控制太多

6.缺乏定性目标

7.目标太低

16.6目标设定过程中的信息反馈、审计和评审

1.日常评审：助于监督目标的运行

2.信息反馈是个双向过程：员工了解管理者对绩效的看法，管理者需要了解员工是否存在困难和问题。1）精确

2）及时

3）非个人

4）经常反馈

3.除了每日信息反馈和考评会议，组织也需要评价和审查整个组织的测评和评估过程，这将有肋于：1）为组织和员工带来好处

2）不会出现严重问题

3）计划符合现实情况，并保持相关性

4）能够有效取得必需的成果

第十七章：绩效评价的技术

一、正式考评法与非正式考评法的技术

1.考评面谈的形式：

1）正式的 2）非正式的 3）结构化的：上两种的平衡

二、定量评价法和定性评价法

定量评价法：以数字说话

定性评价法：主观性说话

定量与定性相结合来操作，若评价过程要求比较严格最好用定量评价法

三、基于面谈的评价法

1.面谈方式：质问式/强制型、计划型/指导型、松散/轻松型

2.面谈过程：

1）面谈前

2）面谈

3）面谈后

四、自我评价

1. 形式：表格和调查表

2.前提：员工对自身优缺点准确认识，公开和坦诚

3.注意的问题：

1）为考评过程提供信息

2）严格实施

3）有助于培训和专业发展

4）表格形式

5）易产生个人认识上的偏差

4.调查表包括的内容：

1）核心目标

2）目标进展

3）用数字表明进展

4）找出不足

5）个人的积极性

6）参与者署名

7）经理完成等级评定

五、考评过程中涉及的其他人员因素

1.与采购和供应人员的潜在的利益相关者：

1）团队和/或同类人员

2）内部客户因素

3）供应商

4）其他

5）初级员工

六、考评过程中可能出现的问题

1.考评不恰当带来的后果：

1）员工将考评当作“游戏”

2）企业没有得到期望成果

2.考评失败的原因

1）准备不充分

2）偏袒和不公平

3）面谈技巧不合理

4）考评过于机械

5）沟通渠道畅

6）没有跟进

7）缺乏数据

8）奖励不当

9）抵消

第十八章：培训和员工发展18.1 培训需求分析

1.培训需求分析的重点：匹配员工个人技能和企业发展需要。分析的结果会显示出企业的优势和劣势，优势可以为企业所利用，而劣势则需要通过培训和员工发展项目来弥补。，

2：培训需求确定的因素：①对工作描述和职位要求的分析②员工和利益相关者的需求

③来源于评估的数据④对没有达到目标或纯净指标的调查研究

3：企业重组后或进行方向上的变动前，必须制定一个长期培训计划或设置一个标杆（标杆就是一个建立基准，将企业的绩效与之比较。通常是企业间的比较）

4. 培训需求分析方法：

1）自我评价法（设计一个调查表，分析自身优势和劣势，但存在个人认识偏差，容易变为员工期望的“愿景表”2）面谈法（员工和面谈者共同讨论，找出员工的优缺点，）

5. 培训需求分析步骤：

1）确定方法

2）确定面谈参与人员

3）确定企业需要的绩效、技能和竞争力领域，并对它们进行排序（即想得到标杆）

4）进行面谈或自我评价

5）比较结果，找出问题

6）弥补不足

7）回顾和反馈

18.2 职位要求、工作描述及其对培训需求分析（TNA)的影响

1.职位要求（job profile）

2.工作描述（job description）

18.3针对式与非针对式员工培训和发展

1.针对式培训法作用：P340

2.非针对式培训法作用：P341

18.4培训的类型

1.岗位培训

2.特定技能培训

3.基础培训

4.职业或学术培训

18.5持续职业发展

1.CPD:保持员工的工作技能、培训知识和保持最新工作经验的过程

2.CPD计划构成因素：

员工自身努力、管理培训课程等P345

18.6评估培训绩效

1.评估培训绩效的考虑问题：

1）培训项目和绩效提高两者间有联系吗？

2）培训帮企业节省的资金多于培训的费用吗？

培训绩效考评是非常重要的，通过考评可以清楚地知道已实施培训项目质量高低的反馈信息，有助于未来课程的设计和实施

2.培训业绩考评的方法：P346-347

1）询问受训授受者

2）调查问卷法

3）与培训师讨论

4）成立评审小组

5）通过员工绩效考评流程进行

3.培训业绩考评模型：反应、学习、行为和结果P347

4.培训为员工带来的好处：P347

①参加了一个令人愉快的有益培训

②增加工作责任感和工作满意度

③更好的职业发展机会和回报

④技能和知识发展

第二十章：采购人员与供应商绩效的关联

20.1 现行绩效测量方法的缺点

1测量程序设计只满足了“所有者”的利益，或系统运行没有被高级管理层次所监控

2.信息泛滥

3.目标设置太高

4.不适合部门需要

5.系统错误

6.应在没有“责备环境”中进行

7：很多人认为，没有考虑到相关利益者的观点和愿望才是最大的缺陷

20.2 相关利益者的广泛参与

采购部门通常考虑3个主要的利益相关者：公司管理团队，内部客户和供应商

1.公司管理团队

1）公司希望看到采购绩效达到预定的分级目标

2）公司管理团队对目标达成方式及其对公司的影响发表意见

2.内部客户：

1）确保5R原则

2）合理的服务和专业水平进行采购，即增值服务。将采购部门置于各部门之首，以推动企业向前发展。增加服务如：采购寻源战略，供应商和产品开发，成本降低计划，等

3.供应商：采购部门应与供应商一样配合其他利益相关者

20.3供应商与绩效测量之间的关联

1.供应商在绩效测量中的贡献：

1）采购业务绩效如何？如：日常沟通顺畅吗？出现疑问能迅速进行反应吗？

2）采购过程发生了哪些增值？如：采购业务是如何面对成本降低的机会。以积极的方式与供应商合作而带来额外利益

2.供应商参与的测量系统中产生的问题：

1）在企业中兜售观点。其他利益相关者和管理会接受？

2）向参与测量员工兜售观点。与供应商接触的员工将如何授受这些观点

3）选择合适的供应商。所有供应商都愿意吗？

4）控制和审计。如何确认信息准确性？

采购人员岗位绩效考核表

采购人员岗位绩效考核表 发展部经理岗位绩效考评表管理策划专员岗位绩效考评人力资源部人事专员岗位绩效考评经销商网络重组员工绩效考核手册 采购人员岗位业绩考核表(月度) 编号: 姓名部门制造部岗位采购人员考核周期月考核时间考核指标信息来 源考核岗位权重考核标准得分月度关键业绩指标: 采购计划完成率,1,当期未能按时完成的采 购项目/总共应采购项目 采购计划完成率,95, 91,100 月度采购 95,>采购计划完成率,90, 81,90 计划完成月度采购计划直接上级 30% 率 90,>采购计划完成率,85, 61,80 85,>采购计划完成率,80, 41,60 80,>采购计划完成率 0,40 供货质量合格率,检验合格入库的原料数量/ 总采购量 供货质量合格率,95, 91,100 月度供货原料入厂检验95,>供货质量合格率,90, 81,90 质量合格质管部 35% 记录率 90,>供货质量合格率,85, 61,80 85,>供货质量合格率,80, 41,60 80,>供货质量合格率 0,40 采购价格处于市场价格的最低水平91,100 范围内

采购价格明显低于市场价格的平均81,90 水平采购材料价格月度原料表采购价格基本接近市场价格的平均价格合理直接上级 35% 61,80 企管科询价记水平性录采购价格明显高于市场价格的平均41,60 水平 采购价格处于市场价格的最高水平0,40 范围内 扣分类指标: 总经办限扣工作投诉总经办记录发生一次部门工作投诉，经查实 ,5 主任10分 总经办限扣会议纪律总经办记录发生一次无故不参加公司会议 ,2 主任 6分考核上报人力资源部记人力资源限扣不能及时部门提交考核结果 ,2 纪律录部经理 2分 人力资源限扣发生一次迟到、早退、无故旷工、违员工纪律总经办记录 ,1 部经理 6分反公司制度 否决类指标: 责任中心考核指标量表核心竞争力分析企业文化及成功秘诀公司管理运作部分岗位绩效考评表业务流程重组管理咨询产业化产略梳理风险管理岗岗位说明出纳作业处理准则市场整体营销策划方案采购业务流程管理办法 部门发生重大工作失误，造成公司5重大事故总经办记录直接上级万元(含5万)责任损失，经总经办得0分 查实 最终绩效得分 初核评语 签字: 日期: 复核评语 签字: 日期: 备注:最终绩效得分=?单项指标得分，单项权重

03615采购绩效管理

03615采购绩效管理 第二章：为企业增加价值 2．1增值原理与定义 P23 原理：价值链原理（value chain): Michael Porter 提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动，利润是如何创造的。 在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中的各种功能造成直接影响。 该原理主要针对机械或加工类型 定义：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 2．2增值机会P24 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的 如：改变产品/服务规格或标准 延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存 2．3效力与效率P25-27 3.指标的角度（效力、效率）以采购人员的绩效为例 1）效率： 采购过程的实际成本；每张订单的成本；购置成本；实现的节约；获得的增值；周期（网络流动）； 信息技术的使用；组织结构；供应商管理；劳动力评估 2）效力 客户服务水平；货物/服务的预算；质量水平；货物/服务的准时送达客户；服务交付给客户； 关系的改进；对资本效率、资产管理和利润的影响 2．4通过库存管理带来增值 =》为什么会带来增值 P28 一、降低库存成本 库存是资产。库存过剩会占用大量现金并且降低了资金流动性。库存不足则降低了服务水平。采购人员可以通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值。不是所有的组织都有库存。随着物料需求计划（MRP）和准时制（JIT）生产的发展，库存的持有量在加工制造业急剧的减少。 二、降低管理费用 财务成本，这是指从营运资本中产生的持有库存的财务成本。它与银行的利率相联系。机会成本，这是指我们有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面，看哪一方面能够有更好的机会使资金使用的效率最大化。 三、通过使用寄销库存来减少存货成本。 库存的货品作为寄存物被交付到使用地点。当产生需求或销售库存物品在使用的时候才办理出库手续和支付。 2．5谈判的增值机会 P29 TCA/TCO： TCA(total cost of acquisition)总购置成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本 TCO=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本 改善合同条款： 采购人员有机会根据各种环境和需要应用杠杆作用来进行提议或就交易进行谈判。一些谈判结果是客观的和数量上的减少，比如价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。另外一些是主观性的改善和价值，比如更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间。其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到，比如更少的订单；框架协议；采购卡的使用；减少交易时间、采用流水线处理/系统降低管理成本。 总之，采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物和服务的TCA和TCO上增值。

《采购绩效管理》复习范围与要点

2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章201 1年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交 10)沟通 11)持续改进

三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平 采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（1 5分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章201 1年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些） 采购货物和服务（工作人员）设定的指标和因素有哪些？ 4、库存管理为什么会带来增值，其方式有哪些？ 5、谈判的增值机会 6、寄销库存可带来的增值 一、价值链为组织带来的增值机会： 迈克尔。波特的价值链包括：四大支持活动和五大基本活动 (1)、四大支持活动：

采购部绩效考核KPI表

采购部绩效考核K P I表-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

采购主管助理绩效考核KPI表 被考核人姓名职位采购主管助理部门集采物流中心 考核人姓名武振职位总经理部门集采物流中心 序号KPI指标权重绩效目标值考核得分1采购计划完成率20%考核期内采购计划完成率达到 %以上 2采购成本降低 目标达成率 15%考核期内采购成本降低目标达成率达到 % 3采购部门管 理费用控制 10%考核期内控制在预算范围之内 4采购及时率10%考核期内采购及时率达到 %以上5采购质量合格率10%考核期内采购质量合格率达到100% 6 采购计划 编制及时率 10%考核期内采购计划编制及时率达到 % 7供应商开发 计划完成率 10%考核期内供应商开发计划完成率在 %以上 8供应商履约率5%考核期内供应商履约率达到 % 9供应商满意率5%考核期内供应商满意率在 %以上 10员工管理5%部门员工绩效考核平均得分在分以上 本次考核总得分 考核指标说明1.采购及时率 采购及时率= 2.采购计划编制及时率 采购计划编制及时率= 被考核人考核人复核人 签字：日期：签字：日期：签字：日期：采购员绩效考核 方案名称采购员绩效考核受控状态编号

效率绩效10% 定量指标权重为70% 定性指标责任感30% 合作度30% 主动性20% 纪律性20% 定性指标权重为30% 综合得分 考核补充： 考核人：被考核人：考核日期：年月日 等级标准说明表 项目考核指标 指标等级划分说明 杰出优秀中等有待提高急需提高 时间绩效是否导致停工从不没有无记录3次以下3次以上 品质绩效进货品质合格率100%90%85%65%60%以下物品使用不良率05%以下5%-10% 10%-15% 15%以上 数量绩效呆物品金额万元以下 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元万元以上库存周转率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下 价格绩效采购成本降低率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下采购价格降低额万元以上 ~ 万元 ~ 万元 ~ 万元万元以上 效率绩效 采购完成率 %以上 %~ % %~ % %~ % %以下订单处理时间天以内 ~ 天 ~ 天 ~ 天天以上 指标等级得分说明 杰出优秀中等有待提高急需提高 10分8分5分2分0分 相关说明 编制人员审核人员批准人员 编制日期审核日期批准日期 仓储专员绩效考核KPI表 序号KPI指标考核周期指标定义/公式达标率 1物资入库差错率（质 量） 每月 % 2出货差错率（成本）每月% 3库存货损率（成本）每月 % 4库存盘点账实 不符的次数（质量） 每月 仓库盘点过程中发现账 实不符的次数 100%

《采购绩效管理》知识点梳理

《采购绩效管理》知识点梳理 2.1 增值原理与定义 增值（added value）：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。 原理：价值链理论告诉我们，企业价值的增加是依靠组织内各种活动（包括支持性活动和基本活动）共同作用的结果。在价值链中，采购作为一个支持性活动，它是为主要增值过程提供服务的。采购能够通过对主要增值活动中的各种功能造成直接影响，从而直接影响企业利润。 2.2 增值机会 ●消除或改变最终用户或客户指定的初始需求 ?例，用国内同等产品取代进口产品 ●改变产品/服务规格或标准 ?例，改变产品包装规格增加单次运量来减少一年的总采购成本 ●用成本低的品项代替 ?例，用成本低价格便宜代替成本高价格贵的品项 ●延期支付条款 ?例，通过谈判将付款期由交货后3个月延长致6个月，来节约财务成本 ●延长质量保证期条款 ?通过谈判将保证期由半年延长至一年 ●减少库存或使用寄销库存设施 ?例，将供应商的商品先放在采购方仓库中，但是供应商仍保留所有权，采购方随用随取；每隔一段时间，根据实际使用情况与供应商开票结算。这可以增加流动资金，减少库存成本 ●改进运作效率 ●降低管理成本 ●降低交易成本 2.3 效力与效率 效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。 效率：在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济性来测量。 ●效力---如何做正确的事 ●效率---如何正确的做事 2.4通过库存管理带来增值 寄销库存，买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需物资预先存放在买方仓库。当产生需求或销售，库存货品在使用是才能办理出库手续并进行支付。 寄销库存可带来的增值包括： ●有效提高供货速度 ●减少缺货 ●降低采购方库存 ●降低组织的运营费用 2.5 谈判的增值机会 ?TCA/TCO 采购谈判过程中，所追求的不仅仅是物品和服务的成本的最小化，而是它的生命周期成本的最小化（TCA）。生命周期成本包括采购价格、获取成本、运作成本、处置成本。 ?改善合同条款（通过谈判使企业增值的方面） ◆有些谈判的结果是客观的和数量上的减少：价格、时间、贸易折扣的百分比和清算折扣。 ◆有些谈判的结果是主观性的改善或价值：更好的质量、改善的服务或延长的质量保证时间 ◆其他的节约可以从减少采购的交易成本中得到：更少的订货次数、框架订单、采购卡的使用、减少交易时间、采 用流水线处理/系统降低管理成本 ◆采购人员能够根据他们的技巧和能力，通过谈判获得降低成本或提高服务的采购合同的商业条款和条件，在货物 和服务的TCA和TCO上增值。 2.6 提高运作效率增值 在货物和服务采购的总拥有成本中一部分是购置成本，可以通过提高运作效率，降低购置成本实现采购增值。 购置成本包括： ?采购人员及采购团队的工资 ?办公室成本和支持成本

采购人员的KPI绩效考核指标

采购人员的KPI绩效考核指标 1、价格与成本指标 采购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品年度采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降价、本地化比率等。列举如下： （1）年采购额 年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。 （2）采购价格 采购价格包括各类原材料的年度基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。 （3）付款 付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。 2、质量指标 质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。 （1）来料质量 来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。 （2）质量体系 质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。 3、企划指标 企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。 （1）订单与交货

[说明]采购部绩效考核办法

[说明]采购部绩效考核办法 供应部绩效考核办法(试行) 1:总则 1.1 制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2 适用范围: 供应部采购人员的绩效。 1.3 权责单位: (1) 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。 (2) 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。 1.4考核奖惩依据: 《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核办法》 2:采购绩效评估办法 2.1 采购绩效评估的目的 本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项: (1) 确保采购目标达成; (2) 提供改进绩效的依据; (3) 作为本部门的奖惩参考之一; (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.2采购人员职责概述:

(1)执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程; (2)负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期; (3)执行并完善成本降低及控制方案; (4)填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告; (5)对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责; (6)处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续; (7)负责不合格品的处理; (8)负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷; (9)参与合同评审，配合相关部门(市场部、销售部)做好报价、采购成本、交货期方面的方案; (10)配合设计部、销售部开发新产品; (11)完成供应部安排的其它工作。 2.3供应部采购管理程序概述: (1)采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字; (2)询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批; (3)产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库; (4)采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款; (5)采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。 (6)采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案;

2020年(采购管理)采购绩效重点

（采购管理）采购绩效重点

2011年5月《中英采购与供应管理》证书考试 《采购绩效管理》复习范围及复习要点 各位学员： 《采购绩效管理》复习范围及复习要点已整理归纳，覆盖了本次证书考试的全部内容，希各位学员认真复习、全面备考，在考试中充分发挥，考出出色的成绩。 第一章采购与供应绩效管理导论 2009年考试题目： 1、通过实例论述采购与供应管理中下列术语的含义 (1)经济 (2)效率 (3)效力 (1)经济一最经济的做事：价格越低越好 (2)效率——做事越快越好 (3)效力——只做正确的事 本章2011年复习知识点：关键词 本章关键词： 1、绩效管理的重要性 2、绩效管理的流程 3、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 一、绩效管理的重要性 绩效管理的目标就是效率和效力。效率就是有效性，效力就是利润（效益） 绩效管理就是效率和利润管理其核心就是指标，关键绩效指标KPIo指标的核心是人。 绩效指标贯穿绩效管理的整个过程 二、绩效管理的流程 1)企业使命陈述和战略 2)确定采购战略目标 3)采购管理团队接受挑战 4)采购经理制定方法和目标 5)绘制过程要素 6)决定角色和责任 7)执行采购绩效计划 8)改善每个流程，启动行动箱：采购职能绩效，供应商绩效和采购人员绩效 9)递交KPI 10)KPI沟通

11)KPI持续改进 三、采购绩效管理对供应链流程的持续改进的贡献；采购能够保证改进供应链的所有阶段： 供应商进货的质量和服务水平 采购最佳实践确保采购供应的连续性 保证选择最好的供应商 检查采购交易过程 保证为在合适的地方持有充足的库存 使采购过程最有效 通过学习曲线节约，管理降低的成本 将供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商 保证出货流程和服务满足客户需要 第二章为企业增加价值 2007年考试题目： 1、指出采购活动产生的三个节约的测量指标（15分） 2008年考试题目 1、指出并描述采购职能可以为组织增值的五个方面（25分） 2010年考试题目： 1、指出降低采购成本使企业增值的四种方式并举例说明o（关键词：增值机会）（8分） 2、论述谈判使企业增值的三个方面：《关键词：谈判的增值机会）（9分） 3、简要描述如何使用寄锖库存，说明寄销库存可带来的增值o（关键词：寄销库存）（8分）如何使用寄销库存 1.买方同供应商签订代销合同，供应商按照合同将买方所需的物质预先存在买方放仓库 2.当需求或销售库存货品在使用时才输出出库并进行支付。 寄销库存可带来的增值： (1)有效提高供货速度 (2)减少缺货 (3)降低采购方库存 (4)降低组织的运营费用 本章2011年复习知识点： 本章关键词： 1、价值链为组织带来的增值机会 2、采购为组织带来增值机会有哪些？为什么会带来增值机会？ 3、增值需要被测量，在设定测量指标时应考虑那些方面？ 增值测量的指标是什么？（设定的指标和因素有哪些）

采购专员绩效考核指标量表

采购专员绩效考核指标量表 考核期间： 2015 年 月 被考核 采购专员姓名 职位 专员 部门 采购部 人 考核人 采购经理姓名 职位 经理 部门 采购部 序 权 实际 得分 考核项目 评分等级 上 结 号 指标要求 自 重 结果 评 级 果 要求采购物质在 10月 30 按时完成 20 分；超 1 过一天扣 5 分，扣完 采购任务完成率 20% 号之前完成 为止 没超过预算得 20 分； 2 采购成本控制在 100 元 超过预算 5%以内得 采购成本控制率 15% 10 分；超过预算 5% 之内 以上 0分 3 采购订单按时完 要求采购订单按时完成率 按时完成 10 分；完 10% 成 90%以下得 0 分 成率 达到 100 %以上 4 订单差错次数 考核期内订单差错次数不 两次以内得 10 分； 10% 超过 2次得 0分 超过2次 采购物质 100%合格 任 要求采购质量合格率达到 10 分； 98%-99%得 5 5 务 采购质量合格率 10% 100 %以上 分；合格率 98%以下 绩 得 0 分 效 按时到货 10 分；超 要求采购物资到货及时率 6 过半天扣 2 分，扣完 采购到货及时率 10% 达到 100 % 为止 7 考核期内采购退货次数在 两次以内 10 分；超 采购退货次数 10% 过2次0分 2 次以内 考核期内供应商满意度评 供应商评价 90 分以 8 上得 5 分；90 分以下 供应商满意度 5% 分在 90 分以上 得 0 分 9 供应商档案完备 供应商档案完备率在 100 % 达到 100%得 5 分；低 5% 于 100%得 0 分 率 以上 供应商信息提供 供应商信息提供及时率达 每月提供 5 家供应 10 商，少一家扣 2 分， 5% 及时率 到 100 %以上 扣完为止 加权合计 行 序 权 指标说明 自 上 结 为 号 行为指标 考核评分 级 果 重 评

2013年5月(采购绩效管理)重点

2013年 5月采购绩效管理考点考试复习资料 ★第一章 1.1 企业中绩效管理的重要性。 效力和效率P3 1.效力是在一定时间内,通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量; 2.效率是在给定的利益相关者或者客户满意度水平,根据组织资源利用的经济性来测量; 绩效管理流程p4 1）确定组织使命 2）确定采购战略目标 3）采购团队接受挑战 4）采购经理制定计划方法和目标 5）确定要素6）谁做？7）执行计划 8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效 9）递交KPI 10)对这些KPI进行沟通 11）管理KPI的持续改进 1.4 采购绩效管理与持续改进p9 采购对持续改进的作用: 持续改进原理：1）田口（1986):SPC（统计过程控制）进行改进2）石川（1985):质量小 组（Quality circles)和持续改进3）JIT和精益生产---持续改进理念 持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本: 1.管理供应商进货的质量和服务水平; 2.保证为企业选择最好的供应商; 3.通过最佳的采购实践战术确保企业供应的持续性; 4保证在合适的地方持有充足的库存; 5.检查采购交易过程(即许多交易发生在供应商) 6.使采购过程最有效; 7.当供应商通过”学习曲线”节约时,对降低成本的管理; 8.把供应商绩效等级评定的结果反馈给现有供应商. 9.保证出货流程和服务满足客户需要. ★第二章 2.1 增值原理与定义 定义p23 增值（added value):实现等价的财务节约或收益。 2.2 增值机会P24-25 采购为组织带来的增值机会: 采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的, 如：改变产品/服务规格或标准; 延期付款; 质量保证条款; 降低交易成本; 降低管理成本;减少库存;改进运作效率(与学习曲线理论有关);消除或改变最终用户或客户指定的初始需求;以低成本的品种取代(与价值分析技术有关);减少库存或使用寄销库存(VMI)设施 为什么会带来增值 2.4 通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值P27-28 为什么会带来增值 1.库存：MRP 和JIT,库存在减少，但有许多还有库存 2.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。 3.机会成本（opportunity costs): 有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。 4.寄销库存（consignment stock):零售业和维修业---VMI 方式：MRP、JIT、VMI 2.5 谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款P29 TCA/TCO TCA(total cost of acquisition)总购置成本采购成本=采购价格+获取成本 TCO (total cost of ownership)所有权成本=采购价格+获取成本+运作成本+处置成本. 改善合同条款: 采购人员能够根据他们的技巧和能力,通过谈判获得降低成本或提供服务的采购合同的商业条款和条件.在货物和服务的TCA和TCO上增值. 2.6 提高运作效率增值P30-31 降低采购成本（采购成本包含的项目）:1.采购人员及采购团队的工资; 2.办公室成本和支持成本;3信息系统成 本,包括有纸化办公或信息技术和信息系统(IT/IS).

采购绩效管理重点资料

采购绩效管理 第1章采购与供应绩效管理导论 1．效力：是在一定时间内，通过对利益相关者或者客户的需求的满足程度进行测量。（P3） 2．效率：是在给定的利益相关者或者客户满意度水平，根据组织资源利用的经济型来测量。（P3） 3．采购对持续改进的作用：采购能够确保改进供应链的所有阶段，例子（P9） 第2章为企业增加价值 1．增值：实现等价的财务节约或收益，但并非仅基于单位价格的变动。（P23） 2．价值链原理：P23图2-1 3．采购为公司增值链做出的贡献（P24-25） 4．方式：MRP JIT WIP（P27-29） 5．TCA/TCO概念：不仅仅是物品和服务的成本的大小，而是它的生命周期成本（P29） 改善合同条款（P30） 6．采购成本包括：采购人员及采购团队的工资、办公室成本和支持成本、信息系统成本、人力资源因素、系统和流程因素（P30-31） 7．测量角度包括：采购工资的数量、采购工作的价值。（P31） 第3章绩效测量的类型 1．指标选择的原则：可靠的、有意义的、有针对性的、公平和平衡的、能够变化和改进、对目标进行管理。（P44-P45）2．SMART标准：S=specific 具体的；M=measurable 可测量的；A=achievable 可达到的；R=relevant 相关的；T=timed 有时限的。（P44-P45） 3．制定KPI：表3-2（P47） 4．测量材料成本的节约的基本定义：我们能够在一些已经确认的成本的基础上节约多少？在这个基础是上一次支付的价格、预算价格或者预估目标成本。所有这些成本基础与价格波动有关。（49） 5．供应链中的几个业务流程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造（生产管理、MRP、JIT）、储存和交付成品、客户关系管理。（P51） 6．与采购流程相关的部分（图3-2）的基本的最佳实践的测试包括：1）是否清楚地设定和理解了采购的角色2）是否具有告知采购人员如何工作的采购手册或流程图3）采购手册是否清晰地描述描述了应该遵循的工作步骤4）是否在公司商业计划中制定了采购政策和道德标准5）是否理解所有采购的基本要素6）采购人员是否知道并理解标书评估和授予合同的标准7）我们是否“管理”内部和外部的客户8）我们是否拥有完备的IT系统（P51-52） 7．采购是如何组织它自己的：中央采购部门、分散采购、总部领导的行动网络、分类采购、社团采购、合作采购（P53）8．采购管理的关键：看需要的能力，然后评估“差距”。（P55） 9．测量方法：可以是客观的也可以是主观的；客观的包括：根据一套规定的能力水平，需要弥补多少“差距”；对于个人、团体或部署来说，达到某种能力水平的时间是多少；有可测量的进步吗主观的包括：这个人干得如何；指导或培训后的进步如何；团体合作或业务关系有所改进吗（P55） 第4章成本和定价方法 1.产品生命周期中发生的变化：成本或价格会随着实践而改变、规格活质量等级会改变、一段时间以后的重新设计、增加或去掉一些加工工作、工作的变更。（P71） 2.管理成本包括：厂房成本、行政部门成本、管理职能成本、健康和保险、安全、设备管理服务。（P73） 第6章信息技术和数据管理

采购绩效评估办法制度

采购管理制度P913 采购绩效评估办法 文件编号：GB09 版本号：生效日期：共页第页 1．总则 1．1制定目的 为提高采购人员的士气，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1．2适用范围 本公司采购人员之绩效评估，依本办法办理。 1．3权责单位 （1）总经理室负责本办法制定、修改、废止之起草工作。 （2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。 2．采购绩效评估办法 2．1采购绩效评估的目的 本公司制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： （1）确保采购目标之达成。 （2）提供改进绩效之依据。 （3）作为个人或部门的奖惩参考之一。 （4）作为升迁、培训的参考。 （5）提高采购人员的士气。 2．2采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估应以“5R”为核心，即适时、适质、适量、适价、适地，并用量化指标作为考核之尺度。 2．2．1时间绩效 由以下指标考核时间管理绩效： （1）停工断料影响工时。 （2）紧急采购（如空运）的费用差额。 2．2．2品质绩效 由以下指标考核品质管理绩效： （1）进料品质合格率。 （2）物料使用的不良率或退货率。 2．2．3数量绩效 由以下指标考核数量管理绩效： （1）呆滞物料金额。 （2）呆滞处理损失金额。

（3）库存金额。 （4）库存周转率。 2．2．4价格绩效 由以下指标考核价格管理绩效： （1）实际价格与标准成本的差额。 （2）实际价格与过去移动平均价格的差额。 （3）比较使用时之价格和采购时之价格的差额。 （4）将当期采购价格与基期采购价格之比率同当期物价指数与基期物价指数之比率相互比较。2．2．5效率指标 其他采购绩效评估指标有： （1）采购金额。 （2）采购金额占销货收入的百分比。 （3）采购部门的费用。 （4）新开发供应产商的数量。 （5）采购完成率。 （6）错误采购次数。 （7）订单处理的时间。 （8）其他指标。 2．3采购绩效评估的方式。 本公司采购人员之绩效评估方式，采用目标管理与工作表现考核相结合之方式进行。 2．3．1绩效评估说明 （1）目标管理考核占采购人员绩效评估的70%。 （2）公司的人事考核（工作表现）占绩效评估的30%。 （3）两次考核的总合即为采购人员之绩效，即： 绩效分数=目标管理考核*70%+工作表现考核*30% 2．3．2目标管理考核规定 （1）每年12月，公司制定年度目标与预算。 （2）采购部根据公司营业目标与预算，提出本部门次年度之工作目标。 （3）采购部各级人员根据部门工作目标，制定个人次年度之工作目标。 （4）采购部个人次年度之工作目标经采购部主管审核后，报人事部门存档。 （5）采购部依《目标管理卡》逐月对采购人员进行绩效评估。 （6）《目标管理卡》依个人自填、主管审核的方式进行。 2．3．3工作表现考核规定

论采购绩效管理在采购管理中的地位和作用

摘要：采购绩效主要是指采购产出和相对应的采购投入之间存在的关系，可以对实际的采购效率和采购业务情况进行更为合理与全面的评价。采购绩效也属于整体现代企业发展中不可或缺的一个重要环节，更为有效地加强企业的采购绩效管理可以为现代企业提供日常管理和服务支持，同时，采购绩效管理可以实现对企业采购管理相关工作人员的良好管理，企业的采购绩效管理可以有效帮助提升整体企业管理质量和企业管理水平，进一步挖掘企业的潜在问题，对企业的实际管理与企业的战略发展目标进行有效控制。本文从企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理入手，综合分析了采购绩效管理推进企业战略实施，第三部分分析了绩效管理有助于优秀企业文化的形成，最后一部分分析了采购绩效管理在采购管理中的地位和作用。采购绩效管理在采购管理中的地位和作用对实际企业绩效管理水平提高和企业的绩效管理质量提升具有重要意义。 关键词：采购绩效；采购管理；地位与作用 中图分类号： f253.2 文献标识码： a 文章编号： 1673-1069（2016）21-26-2 0 引言 企业的采购绩效管理可以对组织企业员工的日常采购行为进行良好规范和管理，同时也可以有效发挥对员工个人发展与企业综合管理发展的良好支持作用，企业的采购绩效管理在采购管理中的地位和作用可以有效支持企业采购的顺利发展，同时该协议还可以帮助企业采购人员的采购计划顺利实施，该种较为和谐的管理结构可以帮助企业实现未来良好发展，本文就绩效管理在整体采购管理中的地位和作用进行了详细分析。 1 企业的基本采购管理模式与企业的采购绩效管理 企业的采购管理模块可以综合划分为企业计划管理模块、企业组织模块和企业协调模块。可以对企业基本管理职能进行良好管理，同时还可以有效提高企业采购绩效管理水平，由此可以有效确认企业的采购绩效管理水平和管理能 力[1]。企业的采购绩效管理已经逐步成为了日常企业经营管理的重要组成部分，企业的采购管理已经深刻融合进入了整体的企业进步与发展过程中，同时也开始对企业的经营和发展各个方面产了重要的影响，所以，如果想有效提高企业的采购绩效发展水平，应该从企业的采购绩效管理预期基础入手，提高关注程度和投入力度，对企业的基础管理手段进行积极引导。中国石油化工股份有限公司就是注重企业采购绩效管理和典型案例，从企业的绩效管理基础入手，2005年整体企业才逐步开始在集团经营和管理下制定出了合理有效的绩效管理策略。该企业已经逐步制定了合理的工作标准和企业采购管理条例，通过各类型管理条例和管理标准实现了企业的技术化和标准化进步与发展，同时也进一步可以有效规范企业经营管理模式，实现整体企业发展业绩的有效提升[2]。 2 采购绩效管理推进企业战略实施 在企业的经营发展过程中，同时在企业的组织结构已经确定的前提下，企业的采购经营战略发展都已经开始于整体的企业经营管理目标实现了有效结合与协调。从而形成了良好的企业经营发展与发展目标和企业经营采购计划，企业的采购绩效管理已经逐步实现了企业的战略发展与企业的经营发展目标的分解与有效结合，同时也实现了企业经营管理人员和企业的部门员工之间的合作，对企业的采购绩效评价形成了良好的管理支持与管理协助。企业的采购绩效过程中企业的绩效管理可以有效实现企业经营管理模式的良好落实，新发公司从2005年开始就实现了企业经营管理模式的良好创新，其中一个较为关键的环节就是实现了企业采购绩效管理模式的良好创新发展，开始实现企业采购计划的层层细化，同时开始将不同层次目标落实到了企业经营发展的各个环节，实现了各个部门之间的良好协作，同时也制定了一系列的生产组织模式和采购绩效考评管理模式，可以对实际员工工作内容和工作方式进行有效监督，定期对企业的采购管理人员进行绩效考评，明确企业的经营管理现状，通过各

物资部绩效考核管理办法

物资部绩效考核管理办法 以前在计划经济时代，采购曾是工厂管理的重要职能。因为物资的普遍短 缺，采购供应部门的工作不力，工厂就可能没米下锅。因而采购工作在工厂倍 受重视，负责采购的人员一般是企业中比较有能力、有关系的一批人。但尽管 如此，当时的采购人员的工作并不好做。因为物资贫乏，有时哪怕是计划分配 下来的物资，也要四处求爷爷告奶奶才能最后搞到手。所以那时是采购人员满 天飞。而手里有“物”的人却是一批“特权”人物，批一张“条子”会换来大 笔好处，甚至粮店里卖米、菜店里卖菜，都成了人人羡慕的好工作。如今的采 购管理已完全不同于计划经济时期。改革开放以来，我国经济迅速发展，商品 开始呈现极大丰富的局面。目前我国从生产资料到消费资料，大多数商品已属 于供大于求的买方市场，这使得销售人员与采购人员的地位完全倒了过来，销 售成了最辛苦的工作，采购人员则由“孙子”变成了“爷爷”，他们几乎用不着去四处奔波，就有人送货上门甚至送礼到家，他们手里的“钱”使他们成了新 的“特权”人物。因此也出现了吃回扣，拿好处，损公肥私等现象。 要干好采购工作，如果说过去应该是最有“能”的一批人的话，现在的采 购人员却必须是最有“德”的一批人了。我们应该注意到，卖方市场时掌握卖 权的人容易走歪路，买方市场时掌握买权的人容易出问题。但是，很长一个时 期以来，采购管理并没有得到足够的重视。在企业界和管理学界，人们谈论最 多的是市场营销管理，而不是采购管理。在已往的管理学文献中，涉及采购管 管理法、物流管理等几项内容，只是在ABC理的内容很少，不外乎库存管理、 中的供应链管理等内容。MRP、MRPⅡ或ERP最近，才开始增加了包括在 采购管理是传统管理学长期以来所忽视的一项重要职能。别看企业中销售 部门热热闹闹，采购部门悄无声息，但企业内的肥水和漏洞大部分集中在这里，企业巨大的潜力也集中在这里，正所谓“此处无声胜有声”。企业内部的采购人，他们的绩效提60%-80%的采购费用（对于制造类企业来说）员支配着占总成本，利润增加这样多，6%-8%）10%高（成本降低10%，往往意味着企业的绩效 提高 的1%通过管理压缩的空间是很大的——对比一下，生产制造环节改善管理增加．利润就不错了，我们就知道忽视采购绩效管理是多么大的错误。我们认为，强 化企业的采购管理在市场经济的新形势下，有其特别重要的意义。 而强化采购管理的第一步，就是制定好采购部门以及人员的考核标准。 我们在对一个企业进行管理咨询诊断的时候，需要考察一下采购环节：是 否存在不按照采购计划规定的数量采购、盲目大批量购进、造成资金积压、增 加储存费用？采购人员是否对市场价格未作调查、不了解市场价格而使进价增加？不少公司对于采购订单无法进行控制，当财务能够对库存的数量、单价及 金额进行统计时，采购业务已完成，变成了事后统计与监督，对于企业采购计

采购部绩效考核办法

供应部绩效考核办法（试行） 1：总则 1.1 制定目的: 为提高采购人员的积极性和主动性，提升各项采购绩效，特制定本办法。 1.2 适用范围: 供应部采购人员的绩效。 1.3 权责单位: (1) 供应部长、主管副总负责本办法制定、修改、废除等起草工作。 (2) 供应部长、主管副总负责本办法、修改、废除和核准。 1.4考核奖惩依据： 《凤来仪酒业公司管理制度》、《职工必读手册》、《采购部采购人员职责》、《供应部采购管理程序》及《供应部绩效考核办法》 2：采购绩效评估办法 2.1 采购绩效评估的目的 本部制定采购绩效评估的目的，包括以下几项： (1) 确保采购目标达成； (2) 提供改进绩效的依据； (3) 作为本部门的奖惩参考之一； (4) 作为评优、提拔和培养的参考。 (5) 提高采购人员的积极性和主动性。 2.2采购人员职责概述： （1）执行采购订单和采购合同，落实具体采购流程； （2）负责采购订单制作、确认、安排发货及跟踪到货日期； （3）执行并完善成本降低及控制方案； （4）填写有关采购表格，提交采购分析和总结报告； （5）对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责；

（6）处理部分需要现金采购物资的个人借款和采购货款的结算手续； （7）负责不合格品的处理； （8）负责供应商的管理，与供应商维持健康、良好的商业合作关系，协助部长处理与供应商的各种纠纷； （9）参与合同评审，配合相关部门（市场部、销售部）做好报价、采购成本、交货期方面的方案； （10）配合设计部、销售部开发新产品； （11）完成供应部安排的其它工作。 2.3供应部采购管理程序概述： （1）采购人员根据销售部、生产部等相关部门的采购计划进行采购，各部采购计划要有各部门部长、经理及副总或总经理签字，特殊采购要有总经理和董事长及集团董事长助理签字； （2）询价、比价和定货过程要有部长或主管副总审批； （3）产品入库前采购员首先通知质监部和物管各仓库，等质监部出据质量合格单后，物管各仓库确认数量后方可入库； （4）采购员对质检合格、数量审核无误后的产品办理入库单，附发票办理入库手续，并经本部门部长、主管副总审批，超过20万采购额的，由总经理审批并付款，付款单要由督察室登记后转财务部付款； （5）采购员要及时、正确地在ERP中完成注册物料名称，输入当期采购计划，保证及时正确地输入入库单据和办理入库手续。 （6）采购员要有完整的采购记录、采购合同及供应商档案； （7）采购员要及时完成采购报表。 2.4 采购绩效评估的指标 采购人员绩效评估以工作纪律绩效、管理绩效和其它考核绩效为核心，并细分量化指标作为考核的尺度。 2.4.1 纪律绩效 由以下指标考核纪律管理绩效: (1) 个人出勤表现；

采购部考核指标的设定

采购部考核指标的设定 第一节采购绩效考核与评价的指标体系 一、采购绩效评估的意义和原则 采购绩效评估的意义采购作为企业生产运作的一个重要环节，它的绩效对企业整体目标的实现起着很重要的作用。采购在制定了采购方针、战略、目标及实现相应目标的行动计划后，在计划实施时还需有相应的绩效指标，用于对采购过程进行检查控制，并在一定的阶段对工作进行总结，在此基础上再提出下一阶段的行动目标与计划，如此循环往复，不断改进。采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从中判定采购所处整体水平的做法。采购绩效评估的意义在于： 第一，可以有效地保证采购目标的实现，各个企业可根据其性质和状况的 不同，设定不同的采购目标，有的企业采购偏重于“防弊”，采购目标要按期、按质、按量；有的企业的采购目标则注重“兴利”，采购工作除了维持正常的产销活动外，特别注重产销成本的降低。为此，各个企业需要针对采购所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现； 第二，以提供改进绩效的依据，企业实行的绩效评估制度，可以提供客观 的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于找出采购工作的缺陷所在，从而据

此拟订改善措施。 第三，以作为个人或部门奖惩的参考，良好的绩效评估方法，能将采购部门 的绩效独立于其他部门体现出来，并反映采购人员的个人表现，成为各种人事考核的参考资料，依据客观的绩效评估，达成公正的奖惩，可以有效地调动采购人员积极性和开拓性，发挥团队合作精神，进一步地提高整个部门的效能。 第四，可以为甄选和培养优秀采购人员提供依据，根据绩效评估结果，可针 2 对现有采购人员的工作能力缺陷，拟定培养计划，有针对性的进行专业性的教育训练，有的放矢的招募人才，建立一支优秀的采购队伍。第五，促进各部门合作，建立利益共同体，采购部门的绩效受其他部门配合 程度的影响很大，因此，采购部门的职责是否明确，表单、流程是否简单、合理，付款条件及交货方式是否符合企业管理规章制度，各部门的目标是否一致等，都可以通过绩效评估予以判定，并可以改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。 第六，提高采购人员的士气，有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人 员的努力成果获得回馈和认可。采购人员通过绩效评估，可以与业务人员或财务人员一样，显示出对公司利润的贡献，成为受到肯定的工