炼油企业加工成本控制的难点分析(一)

炼油企业加工成本控制的难点分析(一)

在公平的市场竞争环境下，成本成为决定企业成败、关系企业命运的决定因素，成本的高低也成为投资人衡量企业竞争能力的重要标准。因此，如何降低炼油企业的生产、加工成本成为摆在我们面前的一道不可回避的课题。企业的成本控制是一个非常复杂而难度很大的工作，但随着企业经营的日益国际化，降低成本将成为关系企业存亡的首要问题，如何有效地降低成本，成为公司上下都必须思考的问题。把降低成本与增强企业竞争力结合起来，需要企业各有关部门树立节约意识，从设计、采购、施工、生产等各个环节入手，把成本费用的观念渗透到企业生产经营的每个环节，即我们通常所说的，要全方位、全过程地控制成本。随着集团公司的重组上市，效益最大化成为来自广大投资人的最大压力，也成为全体石化职工的共识。对炼油企业而言，提高效益，一方面要通过加大科技投入，提高产品的技术含量，最大限度地提高吨油销售收入，另一方面，要下大力气降低成本，眼睛向内，通过压缩成本赢得利润空间。从我们开展多年的成本控制、成本考核情况看，效果并不理想。笔者想从以下几个方面分析探讨炼油成本控制过程中存在的主要难点问题。事前控制的问题从炼油企业的成本构成上看，其中折旧、财务费用、修理费用及安保基金等固定费用占到总加工费用的40％至50％左右，这些费用的发生均与固定资产的投资规模、形成固定资产的资金来源、装置建设期银行利率、选择的工艺路线、固定资产建设期设备的选型等有关。如果能在这些方面优化考虑，就可以降低投资，从而减少折旧、保险费用，减少财务费用和修理费用。华东某企业，在2000年底投产了连续重整和加氢裂化两套装置，使得2001年折旧额增加9300万元，由于自有资金比例偏小，造成项目投产后，带来的财务费用每年上升8300余万元，虽然2001年加工量较上年有较大幅度的提高，但加工成本不但未下降反而上升了26元／吨。在修理费中有相当一部分是企业无法控制的，修理费按照用途可以分为保运费、工程结算费和材料费三种，其中，保运费是分（子）公司付给存续公司的，而工程结算费按“内内外”的原则，基本上也是付给了存续公司和系统内的建筑施工企业，这种状况实际上是一种垄断行为，买方选择余地不大，在一定程度上保护落后，使建筑施工企业缺乏竞争意识，产生“等、靠、要”的思想。因此，在石化系统引入内部劳务市场，建立竞争机制，使得检维修的资源共享，将成为降低修理费用的一个有效手段。设备的选型、工艺路线的设计、国产化替代等，要平衡好首次投入与后期操作成本的关系，如果这个问题解决不好，一味强调投资省，则将在装置投用后有可能加大运行成本，加大修理费的开支。从2000年统计数字看，炼油企业人工成本占到加工成本总额的12％以上，这与企业创立之初人员岗位的设置、人员的安排有关。笔者对两家加工能力相近的炼油企业做了对比，在人年均工资水平相近的情况下，由于人数相差1700余人，造成吨油人工费用相差11元之多，影响盈利7500余万元。另外，变动费用占加工总成本的30％以上，这与装置的技术先进性、设备的消耗情况有很大关系，一旦被确定下来，则降低的幅度就有限了。从我们目前掌握的资料看，炼油企业90％以上的成本是在企业投产以前就决定了，这样，就需要引入一个事前看成本、事前控制成本的概念，从源头抓起，做好项目可行性的研究工作。而这正是我们的企业所欠缺的。从目前看，总部已加强了对项目的投资管理，这方面的问题有望尽快得到改善。过程控制的问题财务部门是一个综合反映企业经营成果的部门，它所提供的数据是企业生产经营各环节工作的成果，是企业情况的真实记录，虽然现金是经财务部门流出的，但并不是财务部门的主动行为。因此，各业务部门在成本控制中起着不可替代的作用。目前，在很多人的头脑中存在着一个认识上的误区，提到成本控制，就认为是财务部门的事。由于知识的局限性，财务部门不可能对各项费用支出的合理性做出恰当的判断。设备该不该修，采用哪个队伍修，采购哪家提供的配件，这些都不是财务人员所能左右的，而这些又决定了修理这台设备所支出的修理费用的高低；再如，催化装置选用哪种催化剂，如何做到既能满足生产需要的活性，又能抗重金属，还要价格低廉，这也不是财务人员所能控制的。设备管理、技术、工艺部门要站在全局

的高度，既要考虑满足生产需要，又要平衡成本支出与设备安全、工艺要求的关系，做到最优化的处理。因此，成本控制是一个系统工程，需要企业各个业务部门的通力合作，各司其职，从企业生产经营的各环节入手，全员、全过程地参与成本控制。这一点，股份公司从上到下已经强调过多次，但由于必要的考核、奖惩没有跟上，效果并不理想，也没有引起企业管理层应有的重视。要解决这个问题，应该从费用预算入手，由企业领导人直接组织编制完整的、符合实际的全面费用预算（而不是由财务部门组织），而且要由各个成本费用支出部门，即各成本费用发生点直接参与，对每一项费用都要仔细推敲，提出详细的费用支出依据，既要有数量又要有价格。费用预算是一项费时费力的复杂工作，企业的各个部门要严肃对待。费用预算一旦确定下来，不可随意改动。在预算的执行过程中，严格按照预算控制费用的发生，对于预算外支出，要建立严格的审批程序和费用发生追踪制，使预算外费用的发生与效益相匹配。对于无效的支出，要追究审批人或执行人的责任，对年、季、月的预算执行情况要有相应的考核，以明确责任，惩前毖后。责任落实了才能从根本上控制住成本支出。观念的问题从行业特点和历史经验看，由于原油成本占到炼油生产成本总额的80％以上，企业经济效益的好坏与原油、成品油的价格关系极大，国际市场原油、成品油价格的波动使成品油与原油的价差呈现了很大的不确定性，直接影响了炼油企业的盈利空间和经营效果。这种客观事实使很多企业领导人往往把企业效益不佳归咎于客观环境的变化，产生了“靠天吃饭”的思想，不是认真寻找自身的原因，从增强企业竞争力着眼，努力降低成本费用。另外，加强企业管理，降低成本，需要做大量的基础工作，从源头抓起，而所取得的成绩却往往被客观因素的变化所掩盖，无法在当期的效益中得到体现，这直接影响了企业降低成本费用的积极性，造成企业降低成本的内在动因不足。另一个观念问题表现在很多管理者不习惯接受新兴的技术，随着信息时代的来临，我们的办公条件和手段已经有了很大的改变，笔者认为应该紧紧抓住这个有利时机，通过改善我们的工作方法，提高我们的办公效率，降低我们比国外公司较高的办公成本。但我们很多人仍然习惯于传统的工作方法。如打电话、发传真、出差开会，如果能充分利用网络这一信息化工具，必将极大地提高我们的办公效率，降低我们的管理成本。要解决这个问题，必须从上到下建立起一套科学、合理，符合实际情况的预算体系。同时，建立科学的用人机制、建立严密的绩效评价体系，加强领导干部的业务培训，从而考核企业费用支出情况，考核干部的工作业绩，做到有的放矢，奖惩分明。

关于石油工程成本控制模式研究

关于石油工程成本控制模式研究 发表时间：2017-11-21T10:14:43.973Z 来源：《基层建设》2017年第23期作者：徐荣春 [导读] 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 克拉玛依市华隆油田技术服务有限责任公司新疆维吾尔自治区克拉玛依市 834000 摘要：为了保证能够有效的解决石油项目开发过程中成本管理的问题，关键还是要在根本上找到影响和制约成本管理的因素，针对存在的问题，找到合理的解决措施，使用先进的技术和过硬的理论，解决这些问题，这样才能够有效地对石油工程中，所需的成本进行控制，找到合理的使用项目开展方式，为石油工程的开展做出基本的保障。 关键词：石油工程；成本控制；模式研究 导言 随着中国企业石油工程建设项目的增加，在进行工程项目管理中凸显了许多问题，例如在进行工程项目成本管理时，缺少比较可靠的预算依据和科学的方法、在石油项目建设过程中难以进行实时监控、石油建设项目管理人员配合不积极、项目管理风险意识差等问题。这些管理问题造成石油工程项目的成本管理难度增加，制约了石油工程项目的经济效益和管理水平。因此，加强项目的成本管理很有必要。 1分析石油工程项目的成本实现控制相关因素 1.1矿区运用的成本本项目在对成本进行操控过程中，其矿区运用的成本也主要是以采购和租借以及承包等方法，获取到对矿区进行挖掘的权益进而发生成本的费用。它包括矿区在采购和租借以及在采矿当中所花费的成本。按照有关规定将该成本划分为：房钱或手续费及法令的费用等，在有关的数据显示当中，国内某油田要想获取矿区实际运用权力需求发生亿元的成本，足以见得矿区在运用中的成本对干工程项目的成本操控十分重要。 1.2石油进行勘探的成本石油在勘探中发生的成本是指在某矿区中实施石油勘探式工作发生的全部成本，包括人工、材料、机械设备运转损害等发生的全部费用。在详细的划分当中，分为钻进勘探成本、非钻进勘探的成本两种。一般情况下，前者主要是指探井、勘探钻井、机械设备等发生的全部成本；但是后者包括查询地质地貌、地球物理等费用，和有关工作者及其他费用。 1.3石油挖掘的成本石油进行挖掘时的成本包括，为了获取石油并探明实际贮存量与挖掘和处理或运送以及贮存石油、天然气设计施工设备的整体费用。详细的说，拓荒通往矿井的必经路途、钻井预出场、钻井本身成本的费用及其配备的开发井等机械设备有关的成本。例如：矿区的输油管、分离器或处理器等会各项成本费用的支出。 1.4石油出产、辅佐的成本石油出产的成本主要是由干处理、保护其矿井及有关设备所发生的成本，包括石油出产的辅佐类设备发生的成本、设备操作成本、管理及保护等费用。但是石油辅佐成本是指各计算机、储运、通讯、服务网点等出产性工作发生的服务性成本。 2石油工程成本管理的现状 现阶段，在我国社会发展过程中，我国的石油工程，经历了由发展比较慢到发展很快的轨迹。特别是在我国改革开放之后，石油开采的工作有了政府的支持和资金的扶持，在这样双向的刺激下，石油工作和产业也出现了翻天覆地的变化。但是实际上，石油企业的规模预期发展的速度无法和企业的软实力、还有企业的管理工作相匹配，这也在很大程度上造成了石油工程发展受到严重的阻碍。就目前的情况来看，我国各个石油单位似乎与企业规模相脱节。 虽然我国的石油企业在工程成本管理工作上已经进入了一个最新的阶段，但是就目前成本管理的模式和整个工作开展的情况来说，依然停留在如何确保资金的安全、如何确保资金投入和产出成为正比、如何加强会计核算等基础工作管理，其中对于加强预算工作，加强企业战略性分析还没有触及，这也造成企业整体的成本管理工作比较粗糙，甚至整个成本管理工作模式没有形成统一的链条。严重影响和制约了石油工程成本管理工作的发展，其中造成这一点的主要原因就是，目前我国石油工作比较注重经济收益的情况，所以很多企业管理人员都把目光放在了经济收益上，而对成本的管理并没有过多的关注。但是这些人员却并没有意识到成本的管理，直接影响到后期的收益。所以，这也造成了石油企业成本管理，缺乏系统化和协作化的模式，严重影响企业的发展 3构建石油工程项目的成本有效控制模式 迅速的将石油工程建造成本下降，能否保证石油公司完结持续性打开方针，下降石油工程的成本，为提高本公司竞争力的首要途径，更是完结打开的一大需要，其构建成本有用操控的形式如下。 3.1以作业分化构造为根底计算成本石油工程的项目完成本钱操控，应先依照作业分化的详细构造去编制具有全部性成本计算，可是其施工规模和工艺流程等存在多元化特征，即便在相同区域、类型的项目实践作业的分化构造也不一致。所以，对干成本计算的编制要以对应工程项目的作业分化构造作为根底性根据。 3.2以作业成本的管理为根底计算成本以作业成本的管理为根底计算成本，首要是将石油工程项目各成本在精细化计算中发生的疑问处理掉，可是前期作业的分化构造，一起又推进了该项目施行作业链的细分，并顺畅计算出作业的成本。不仅为其石油工程的成本管理供给了操控保证，还将成本信息进行详尽的区分。与此一起，保证成本完结一致性的计算、计算方针。 3.3以增值管理为根底操控动态成本增值管理是石油工程在项目建造中操控动态成本的主要东西，联系石油工程有关计算值，把工程项目在施工之中现已完结的作业详细计算值和此时刻对应施工使命计划的计算值予以对等到剖析，可以对其工程项目实践成本费用及其施工的进展作出归纳陛评价，有利干推进其工程全部且有用的打开成本操控相关作业。 3.4以平衡积分卡为根底评价成本以平衡积分卡为根底评价成本，实践上是对石油工程全部建造项目的运转作出归纳性评价及反应。把石油项目在前期决议计划的作用、周期施工的成果做出全部性查核的剖析，以便对项目建造发生的社会与环境等经济效益予以归纳陛评价。客观权衡并操控石油公司完结挖掘等战绩，为其打开成本操控的作业供给有力根据。 4石油工程成本操控形式的运转机制： 4.1以WBS为根底的成本计算机制 该机制的打开首先要做的即是进行成本计算编制。由于石油项目的规模以及项目内容存在差异性，所以，在进行成本计算编制的过程中一定要以WBS为根底进行。2.以ABC为根底的成本计算机制。完结精细化的成本计算是该机制首要处理的疑问。由于有上一机制作为根

7种有效方法控制企业成本费用

7种有效方法控制企业成本费用 ----中华会计网校 一、加强成本费用管理、控制工作 企业成本水平的高低直接决定着企业产品盈利能力的大小和竞争能力的强弱。控制成本、节约费用、降低物耗，对于企业具有重要意义。财务部门要发挥自身拥有大量价值信息的优势，运用量本利分析法，合理测定成本最低、利润最大的产销量，减少无效或低效劳动；改变现行产品成本出现浪费后再控制的做法和只注重在生产过程中抓成本控制的行为，从产品的设计、论证抓起，把技术进步、成本控制和经济效益有机地结合起来，把成本浪费消灭在产品的“源头”，实现财务部门抓成本管理的事前参与和超前控制。 要重点抓好采购成本、销售成本、管理费用等支出的管理，采购成本管理要重点抓好原辅材料的价格、质量结构和存量，要认真研究原辅材料的市场和采购策略，按照货比多家、比质比价、择优选择的原则进行采购；销售成本控制重点放在销售费用，压缩库存，清欠货款，减少资金占用和利息支出上；管理费用的控制重点放在业务招待费、差旅费上，严格审批手续，真正把管理费用管好、控制好。 二、认真编制和执行财务预算，实现财务管理预算化

财务管理要适应市场经济的要求，编制并执行财务预算十分必要。企业财务预算是由销售、生产、现金流量等各个单项预算组成的财务责任指标体系。它以企业目标利润为财务预算目标，以销售前景为预算的编制基础。综合考虑市场和企业生产营销诸因素，涵盖了企业主要发展指标。 财务预算是财务预测和财务决策的具体化，是企业计划的货币反映，也是组织实施财务控制的依据。财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动，企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 三、利用信息化手段，使用专业的成本管理软件 通过使用专业的成本费用预算软件代替复杂的手工核算，又为成本费用控制及预算管理软件轻松实现财务集中管控，数据集中、管理集中，报表的时效性等保障基础数据的准确性。同时加强了费用预算管理，实现了管理会计的职能，提高了整个公司的财务管控能力和整体运营效率，同时提高 风险控和绩效控制制能力。

2020年市场分析中国电线电缆市场分析与展望完整版

（市场分析）中国电线电缆市场分析与展望

中国电线电缆市场分析和展望 20世纪90年代以来，中国电线电缆沐浴着国民经济快速稳步向前发展的东风，飞速发展，被誉为城市“神经”和“血管”的电线电缆行业，肩负着为各行各业国民经济支柱行业配套的职能。业已成长为我国机械行业中位置仅次于汽车的第二大产业，而且我国是壹个巨大而且仍于不断成长壮大的市场，中国人口是世界人口的五分之壹，但线缆产业的产值仅占世界线缆产业的15%左右，这个巨大的市场仍有许多的发展空间和空白点，有待于开发。“十壹五”期间，按国民经济的发展速度年递增7%～8%计算，电线电缆行业发展速度将和国民经济的发展速度持平，预计于8.5%左右。从宏观上见，整个中国电线电缆行业正处于快速发展增长期。 于我国线缆行业快速发展的同时，电线电缆行业又开始面临着新的问题。目前，电线电缆行业产品品种满足率和国内市场占有率均超过90%，全行业生产能力已大大超过市场需求。总量过剩、有效供给不足、结构性矛盾突出、投入产出低、科技创新薄弱等问题日益严峻，开始严重阻碍电线电缆行业的健康发展。 1.铜、铝等原材料需求展望 铜、铝等有色金属是电线电缆行业的最主要原材料，于电工行业内，电线电缆制造业是铜、铝需求量最大的行业。近几年，电力、通信、铁路、轨道城市交通、船舶、汽车、石油化工、建筑、公路、家电等产业依然保持较大的投资规模，建设速度加快，对电线电缆的需求越来越大。依据国家统计局最新公布的数据显示，2006年电线电缆制造业工业总产值和主营业务收入分别达到3966.70亿元和3865.92亿元，同比增长为48.23%和47.93%。俩项指标均排于电工行业第壹位。实物产出耗铜达300多万吨、铝100多万吨，成为全球电线电缆制造规模最大、市场规模最大、增长最快的国家。 电线电缆用铜量约占全国铜消费量的60～70%，各类电线电缆产品的用铜量大致为：

工业企业生产成本核算方法

工业企业生产成本核算方法 生产成本是指企业进行工业性生产，包括生产各种产品（产成品、自制半成品等）、自制材料、自制工具、自制设备和提供劳务等发生的各项生产费用。 企业应设置“生产成本”科目，本科目核算企业进行工业性生产发生的各项生产成本，包括生产各种产品（产成品、自制半成品等）、自制材料、自制工具、自制设备等。 本科目可按基本生产成本和辅助生产成本进行明细核算。基本生产成本应当分别按照基本生产车间和成本核算对象（产品的品种、类别、定单、批别、生产阶段等）设置明细账（或成本计算单，下同），并按照规定的成本项目设置专栏。 企业应将生产经营过程中发生的各种耗费，按其耗用情况直接或分配计入各有关成本类账户。对基本生产车间发生的直接材料和直接人工等费用，记入“生产成本——基本生产成本”科目，对于基本生产车间发生的间接费用通过“制造费用”科目核算。对辅助生产车间发生的费用，通过“生产成本——辅助生产成本”科目核算。 各辅助生产车间在计算出各自的劳务成本后，按提供劳务量的情况分配计入各有关成本账户。如果辅助生产车间也单独核算本身发生的制造费用，月末还应先将这些制造费用分配计入辅助生产成本。 生产成本的主要账务处理。 ①企业发生的各项直接生产成本，借记本科目（基本生产成本、辅助生产成本），贷记“原材料”、“库存现金”、“银行存款”、“应付职工薪酬”等科目。 ②各生产车间应负担的制造费用，借记本科目（基本生产成本、辅助生产成本），贷记“制造费用”科目。 ③辅助生产车间为基本生产车间、企业管理部门和其他部门提供的劳务和产品，期（月）末按照一定的分配标准分配给各受益对象，借记本科目（基本生产成本）、“管理费用”、“销售费用”、“其他业务成本”、“在建工程”等科目，贷记本科目（辅助生产成本）。 ④期末，按照一定的方法，将按产品归集的累计费用在已完工产品和在产品之间进行分配，计算出完工产品和期末在产品的实际成本，然后，将完工产品负担的生产费用从“生产成本”账户转入“库存商品”账户，借记“库存商品”等科目，贷记本科目（基本生产成本）。 ⑤本科目期末借方余额，反映企业尚未加工完成的在产品成本。 【例】甲公司根据“发料凭证汇总表”的记录，某月A材料的消耗（计划成本）为：基本生产车间领用1000 000元，辅助生产车间领用300 000元，车间管理部门领用200 000元，企业行政管理部门领用50 000元。 借：生产成本——基本生产成本 1 000 000

石油企业会计精细化管理研究与分析

石油企业会计精细化管理研究与分析现代石油企业的发展，拥有良好的成本和质量控制是石油企业实现效益增长和持续发展的前提和基础，是石油企业当前急需解决的难题和核心任务。 石油企业要使精细化管理达到重要的核心地位 一、精细化管理的概念。石油企业的精细化管理，是石油企业根据预先建立的一段时期的企业管理目标与成本要求，应包括成本计划、成本预测、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等环节。如何将成本支出得到有效控制，使每一分支出发挥效应，从而将石油企业的资源利用效率最大化，这是企业管理者、中层干部，甚至是每一位工作人员在企业现代化管理新时期共同承担的任务，需要引起全方位的思索和研究分析。 二、会计管理观念的更新。传统企业的精细化管理是以石油企业是否实现节约为出发点和落脚点，只强调降低成本和节约支出，从极力避免发生生产各环节的费用入手，只是强调节约和节省。而现代企业管理理论认为，单纯以节约成本控制基本理念的石油企业，只是地主式、守财奴的企业，除了压缩工人收入和在原材料上做文章外，并没有技术含量，只是单纯地压缩。我们要注重引入国际上现代化石油企业应有的成本控制战略及方法，从长远入手，这才是企业实现百年大计的根本，就是说从战略的高度和长远的角度来实施成本的有效控制。即，不是削减成本，而是要提高单位成本的产出效力，在缩短施工周期、增加单位产量的同时，确保建筑产品质量的稳定甚至提高，

这才是长远和根本的大计。

三、构建完善的管理体系。会计精细化管理源于企业管理，是企业管理不可或缺的一部分，并且由于成本形成于生产的每个过程，费用发生在每个环节、每个项目、每项运作上。因此，要把各项成本目标细化量化地分解到企业的每个部门，各基层部门和员工都要明确岗位的成本任务指标，在确定年度工作项目的同时，要对项目进行成本的全面分解。确定后要对项目时间、成本出支、运行效率每个环节通过内部控制体系进行全方位分析，对比每项成本的收益和运行效果，要对每个石油和企业管理每个分项目所需要的各项费用进行全方位的细化预算，测算和对比出各项费用的最高限额和最低可能控制水平，然后通过纵向和横向分别落实分解到各部门，落实到每个班组与个人，并与奖惩和绩效管理相结合，实现责、权、利的有机结合，做到项目前有合理的预算，项目中有有效的控制，完成后有客观的分析，最终在整个石油企业内形成纵横交错、全面覆盖的目标精细化管理科学体系和合理流程。 四、加强精细预算管理。要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开而明确的呈现在企业的各个环节，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。石油企业应建立适合企业的《流程与成本控制规程》。内容要从石油必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。

企业成本控制论文浅析企业成本控制

企业成本控制论文： 浅析企业成本控制 【摘要】对于实现企业利润最大化的目标,成本控制起着及极其重要的作用。在当今的市场竞争中商品销售直接决定着企业的生存,企业的成本直接影响了产品的销售价格,只有降低了成本,才有可能降低产品的价格,是企业更好的在市场竞争中立足。分析了目前企业成本控制存在的问题,并提出了解决的措施。 【关键词】成本控制;问题;措施 成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 一、企业管理中成本控制存在的问题 1.企业成本管理的理论研究滞后。目前我国在企业成本管理的理论研究方面已取得了很大的成效但其系统性差。我故企业成本管理的研究主要是针对单个成本管理方法,对于各方法之间的联系研究的较少,没有形成完善的成本管理方法体系。在实际工作中成本管理方法的应用缺乏联系,采用新的成本管理方法后与老的方法衔接不好,使成本管理缺乏连贯性,并加大了管理成本。传统成本研究局限于企业内部,缺乏战略管理的思维。只重视生产成本管理,忽视供应成本管理。只重视生产过程中的成本管理,忽视生产前的产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。 2.成本管理观念落后。对于成本管理的范围、目标和方式方法等方面的理解不准确。多数企业成本管理的范围仍局限与企业生产过程中的成本,忽视了企业内部其他成本的

管理。成本管理的目标局限于降低成本,且主要通过节约的方式,不关注企业的成本效益。不能应用成本效益原则,通过发生成本来实现更大的收益。传统的成本管理观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境,传统成本管理主要是通过规模效益和增强与供应商及分销商的谈判能力的途径降低产品成本。 3.企业成本管理方法落后。首先企业成本管理不全面系统,事前缺少科学的、可行的成本预算和成本计划,事中没有有效控制,事后的总结分析不科学,没有将成本管理切实贯穿于企业生产全过程。其次成本管理基础工作薄弱,没有一套完善的成本管理制度。企业成本原始记录不完整,资产的定期和不定期盘点制度执行力度不强,预算管理和计量验收等基础管理制度不完善,甚至个别企业只求形式,不讲实效,制度完全失去了监督和考核作用。极个别企业成为“无收支计划、无正常审批手续、无领报制度”的三无企业。再次企业没有结合企业实际状况和市场环境来制定适合本企业的成本考核制度,责任没有落实到个人,考核执行力度不大,不能充分的调动企业职工的积极性。 4.企业成本管理的管理主体确定不全面。长期以来,企业都将成本管理作为财务部门和企业领导人的工作,没有将企业成本管理落实到各个发生成本和影响成本的各个部门和各个员工,出现了财务工作这不知道成本发生的过程,更不了解影响成本的原因,而发生成本的部门没有成本意识,不能主动的寻求减低成本的方法,企业的浪费现象严重,企业的成本管理失去了有效的成本发生主体的支持,严重影响了企业成本控制的效果。 5.成本信息资料失真。部分企业由于财务工作者的业务水平和熟练程度较低导致了原始记录和会计数据的计算、抄写错误;对事实的疏忽和误解;对会计政策的误用;传统核算技术错误导致会计信息失真,甚至个别企业的财务工作者人为的伪造、编造成本记录或凭证;隐瞒或删除成本的实际交易或事项;记录虚假的成本交易或事项;蓄意使用不当的会计政策来对成本进行不真实的核算和记录。显然,依据这些不准确、不真实的成本信息来做出的的成本预测、决策、计划就不符合企业的实际情况,也不可能使企业的成本管理工作提高,

电缆行业市场分析

电缆行业市场分析 【课程目标】： 1、了解国际、国内电缆行业现状及发展前景，深入认识电缆行业。 2、通过对比，认清我们的市场地位及发展优势，增强企业使命感。 3、全面把握电缆行业的发展趋势，高度了解电缆市场，培养学员把握市场的战略眼光。 1.1行业现状 1.1.1国际电缆行业分析 一、电线电缆行业发展史 历史对于后人不仅仅是一种追忆，更重要的是在学习中得到启迪：只有不断创新，才有真正的生命力。 历史已经证明，电线电缆产品的发展是与社会进步紧密相连的，一项重大的技术突破会推动社会某一领域的突变。 （一）、发现“电”可沿金属线传输（公元1800年前） 公元前500年，希腊泰勒斯发现摩擦生电。 1729年，英国人格雷发现“电”可以沿金属线传输，人类有了“导体”的概念。 1740年，法国的德札古利埃规定了导体与绝缘的定义。 1744年，德国人温克勒用电线把放电火花传输到远距离，宣告了电线的诞生。 1752年，美国人富兰克林发明了避雷针，并用电线接地，这是电线的首次实用化。 1799年，意大利人伏特发明电池，获得了持续电流。 （二）、“电报机”的发明推动了电报电缆的研发、应用（公元1875年前） 十九世纪初，丹麦的奥斯特、英国的法拉第、德国的欧姆、美国的亨利等大批欧美物理学家不断发现和创立了现代电学、电磁学的许多基础理论，为今后的电力、信息传输打开了闸门。 1833年，高斯和韦伯制成了第一部电磁指针电报机，用于1公里长的线路上，用了6年。 1835年，美国莫尔斯发明了有线电报机，促进了通信电缆的发展。 1839年，库克、惠斯登在伦敦建成了第一条21公里长的电报线路。1841年纽约港敷设了橡皮绝缘的海底电报电缆。 1851年，英国敷设了穿越英吉利海峡的海底电缆。此后，欧美各国竞相发展；二三十年间，电报电缆几乎遍连各国的主要大城市。至1920年，英国建成了连接英联邦各国、环绕世界的电报电缆网，引发了美、日等国敷设海底电报电缆的高潮。 1871年，英国大东公司在中国上海与日本长崎之间敷设了橡皮绝缘海底电报电缆。 （三）、线缆产品在三大领域遍地开花（公元1980年前） 1、电磁线 （1）、1875年，美国人亨利取得了第一个绝缘漆和纤维专利。美国GE公司在1902年制成醋酸纤维漆包线；1909年制成油性漆包线；1925年制成聚乙烯醇缩甲醛线；1938年发明了缩醛漆包线；1954年发明了聚酯漆包线。 （2）、日本在1939年开发了玻璃漆包线；1954年制成了硅酮漆包线。德国在1940年制成了聚氨酯漆包线。 （3）、美国道奇公司在1951年发明了自粘性漆包线；1963年制成了复合漆包线。 （4）、美国杜邦公司在1957年发明了丙烯酸漆包线；1961年制成聚酯亚胺漆包线和聚酰亚胺漆包线；1964年制成聚酰胺-酰亚胺漆包线。

公司企业成本控制的案例分析报告

第二部分成本控制的案例分析 案例一美的的成本控制 中国制造企业有90%的时间花费在物流上，物流仓储成本占据了总销售成本的30%～40%，供应链上物流的速度以及成本更是令中国企业苦恼的老大难问题。美的针对供应链的库存问题，利用信息化技术手段，一方面从原材料的库存管理做起，追求零库存标准；另一方面针对销售商，以建立合理库存为目标，从供应链的两段实施挤压，加速了资金、物资的周转，实现了供应链的整合成本优势。 零库存梦想 美的虽多年名列空调产业的“三甲”之位，但是不无一朝城门失守之忧。自2000年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美的频繁变招，其路数始终围绕着成本与效率。在广东地区已经悄悄为终端经销商安装进销存软件，即实现“供应商管理库存”（以下简称VMI）和“管理经销商库存”中的一个步骤。 对于美的来说，其较为稳定的供应商共有300多家，其零配件（出口、内销产品）加起来一共有3万多种。从2002年中期，利用信息系统，美的集团在全国范围内实现了产销信息的共享。有了信息平台做保障，美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓，在8小时可以运到的地方，全靠配送。这样一来美的集团流通环节的成本降低了15%－20%。运输距离长（运货时间3-5天的）的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区（仓库所有权归美的），并把其零配件放到片区里面储备。 在美的需要用到这些零配件的时候，它就会通知供应商，然后再进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权，才由供应商转移到美的手上——而在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。此外，美的在ERP（企业资源管理）基础上与供应商建立了直接的交货平台。供应商在自己的办公地点，通过互联页（WEB）的方式就可登录到美的公司的页面上，看到美的的订单内容；品种、型号、数量和交货时间等等，然后由供应商确认信息，这样一张采购订单就已经合法化了。 实施VMI后，供应商不需要像以前一样疲于应付美的的订单，而只需做一些适当的库存即可。供应商则不用备很多货，一般有能满足3天的需求即可。美的零部年库存周转率，在2002年上升到70-80次/年。其零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。 库存周转率提高后，一系列相关的财务“风向标”也随之“由阴转晴”，让美的“欣喜不已”；资金占用降低、资金利用率提高、资金风险下降、库存成本直线下降。 消解分销链存货 在业务链后端的供应体系进行优化的同时，美的也正在加紧对前端销售体系的管理进行渗透。在经销商管理环节上，美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息（分公司、代理商、型号、数量、日期等），而近年来则公开了与经销商的部分电子化往来，以前半年一次的手工性的繁杂对帐，现在则进行业务往来的实时对帐和审核。 在前端销售环节，美的作为经销商的供应商，为经销商管理库存。这样的结果是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概念”——不存在以后听淡季打款。经销商缺货，美的立刻就会自动送过去，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是美的自己的库存”。这种存货管理上的前移，美的可以有效地削减和精准的鬼斧神工制销售渠道上昂贵的存货，而不是任其堵塞在渠道中，让其占用经销商的大量资金。 2002年，美的以空调为核心对整条供应链资源进行整合，更多的优秀供应商被纳入

某石油公司的成本分析案例

阿贾克斯石油公司 石油精炼扩展项目的成本分析，合并成本情况下的产品组合盈利性分析，现实选择分析本案例的背景是一家由大型综合石油公司所拥有的小型炼油企业，时间是1980年，当时行业内“最流行的观点”是：到1990年油价将远远高于每桶50美元。 当公司一份财务报告（见列示件1）放到比尔·麦克格雷戈桌上的时候，他仍然感到困惑不解。报告对他的一位下属正向他极力推荐的一个资本支出项目的关键财务数据进行了汇总。麦克格雷戈是阿贾克斯石油公司位于俄亥俄州密得顿城的炼油厂的总经理，虽然他接受的是化学工程培训，但在业务工作的技术方面，他的政策是相信向他报告的人所提供的推荐意见，坚决反以在他的下属经理负责的事情上三猜两虑。 催化裂解部总监约翰·帕特森强烈推荐，希望麦克格雷戈批准一项在炼油厂安装一套溶剂除碳装置的计划，其成本大约是30,000,000美元。溶剂除碳装置的功能是清洁并纯化残渣油，以便将期作为催化剂解部的给料，其后，催化裂解部可将残渣油转化为汽油。列示件2是一幅示意略图，可以帮助你直观地了解炼油厂的运行流程。所谓的残渣油（即列示件中的6号油）是原油精炼时的产出物之一，不过字面上看，它代表的是原油中有用的最终产品精炼提取后残留下的东西。作为渣滓，残渣油又脏又臭，粘乎乎的，在室温下甚至都不能流动。在阿贾克斯公司，它是被当作令人讨厌的包袱，而不是其他什么东西。不过，残渣油仍然拥有一个全国性的稳定市场，其价格相当低，其用途包括从单元住宅供热到发电、制备高速公路所用沥青等。 约翰·帕特森相信，将残渣油转化为更多的汽油是一个了不起的主意，尤其是鉴于炼油厂的汽油价格基本稳定在每桶39美元，而残渣油价格变化很大，最近几个星期曾低到每桶18美元。而且催化裂解部还有足够的闲置生产能力来处理额外的给料投入，而又没有外来的额外给料投入可代替残渣油。 麦克格雷戈对帕特森的主意很感兴趣，因为他也不对6号油抱有多大热情。由于6号油供求的季节性波动很大，加之市场相对单薄，其价格相对于汽油价格变幻莫测，简直臭名昭著。目前汽油价格是每桶39美元，残渣油价格是25美元，价差为每桶14美元；但在最近几个月，残渣油价格曾低达每桶18美元，也曾高达每桶35美元。他估算，汽油与残渣油价差的标准差大体在平均价差的80%左右。 帕特森还告诉过麦克格雷戈，阿贾克斯公司的许多竞争对手已经在其炼油厂安装了溶剂除碳装置，并且还有一大串企业在排队等候安装这一装置，因此，这一投资一定是一项好买卖。不过，这些理由并没有给麦克格雷戈留下特别的印象，因为他知道，主要的石油公司在战略问题上往往是各行其是，不会因为阿什兰公司和马拉松公司正在放弃对重油（6号油）的倚重而转向从每桶原油中生产更多的轻油（汽油），就意味着阿贾克期公司应当自动跟进。事实上，对留在重油市场的企业来说，这还意味着生意会更好一些。以埃克森公司为例，麦克格雷戈就曾听说它仍然把重油看做其产品系列中尚具活力的一个项目。而且，麦克格雷戈知道，阿贾克斯公司的营销部门也不会同意放弃残渣油业务，因为每个销售区都还有一名残渣油销售经理，并且此事还涉及许多长期的客户关系，包括政治敏感的东北部地区和许多公用发电企业。但同时麦克格雷戈也的确清楚，增产的汽油目前在批发市场能够很轻易地销售出去，只是其长期的销售前景尚不明朗。

电线电缆制造企业节能降耗管理措施分析 刘捷

电线电缆制造企业节能降耗管理措施分析刘捷 发表时间：2018-06-11T11:38:06.497Z 来源：《电力设备》2018年第1期作者：刘捷1 田仕鸿2 [导读] 摘要：近年来，随着“节能减排”政策的强化，我国电线电缆制造企业经营面临着严峻挑战与巨大困难，只有加强企业能源管理，开源节流、内部控制、向管理要效益，这已经成为了电线电缆制造企业生存与发展的必然选择。 （1昆山金凯电缆有限公司江苏昆山 215300；2沈阳古河电缆有限公司辽宁沈阳 110000）摘要：近年来，随着“节能减排”政策的强化，我国电线电缆制造企业经营面临着严峻挑战与巨大困难，只有加强企业能源管理，开源节流、内部控制、向管理要效益，这已经成为了电线电缆制造企业生存与发展的必然选择。本文作者基于当前严峻的形势与自身多年的管理经验，针对电线电缆制造企业能源管理提出了有效的建议，希望能够更好地应用与指导管理工作。 关键词：电线电缆；能源；管理；措施 最近几年来，我国电线电缆制造企业经营效益并不是很好，有些企业生产经营步步艰辛，甚至面临破产。出现这一情况，首先，欧债危机在很大程度上影响了我国电线电缆产品的出口量；其次，我国经济增速逐渐缓慢，“僧多粥少”的矛盾在电线电缆行业中越来越突显。2017 年，大多数企业的订单相比于2016年有所减少，铜铝等重要原材料价格波动较大，增加了企业经营的风险，再加上能源、劳动力等必要因素价格的增长，大幅降低了企业的经营利润等等。面对如此严峻的经营形势，企业求生存相比于求发展更具现实意义。电线电缆行业属于“料重工轻”的行业，利润本身很少。在严峻的市场环境下，电线电缆企业需要把节能降耗作为企业生存和发展的重中之重，将眼睛向内，加强能源降耗管理，向管理要效益，内部有效控制。只有精打细算、练内功，强体力，才能使得企业获得更多的利润，才能掌握市场竞争的主动权。 1 加强组织领导，完善工作机制 公司成立能源管理领导小组，加强领导，制定并实施节能降耗目标责任制度，逐渐在全公司构建起一个领导关注、目标明确、责任到人、奖罚分明、全员参与的能源管理长效运行制度。同时，制定并实施严格的考核制度。能源管理领导小组办公室必须定期考核并对外公布相关车间能源使用指标实际情况，表扬先进，鞭策后进，促进工作全面开展。同时把能源使用率同员工绩效奖励挂钩，对节能降耗做出重大贡献的员工进行奖励。 2 广泛宣传，增强节能降耗意识 “节约能源，从我做起”、“请你节约用水”、“人走关灯、关闭电器”等温馨提示；公司对车间、行政大楼、安装了不可回收垃圾桶和可回收垃圾桶。组织能源管理小组成员定期巡检，要求相关人员关电、关水。经过广泛的宣传，员工节约意识越来越强。同时组织开展节能降耗技能培训，增强员工动手动脑水平。另外，组织开展各种形式的节能竞赛活动。引导员工进行合理化建议、小改小革、节能案例等各种竞赛活动，强化节能降耗工作的实效性。另外，把节能降耗成果的一部用来奖励员工，增强企业效益，员工受到激励。 3 突出重点，狠抓落实 公司内部存在很多能源耗损战场。有些车间和班组是能源使用的重点部门，需要想方设法来降低能源、材料、资源等耗损，避免产生不必要的浪费；采购部门是降低成本的关键，必须采取有效措施吸引和选取优质供应商，并随时关注期货行情，选取采购原材料的最佳时机；对大订单第一时间进行套期保值，采取各种方法来降低采购成本，降低经营风险；技术研发机构是节能降耗的重要力量，需要在新工艺、新技术、新配方、新材料等方面发挥聪明才智，做大文章，降低成本；营销部门是节能降耗的重要阵地，需要第一时间收回应收账款，确保企业资金稳定、持续运转，降低或预防由死账、坏账引起的经济的损失；行政部门是企业的“保姆”，必须有效控制办公、水电、招待、车辆及维修费用为主要工作，减少行政费用开支，为企业盈利把好关。 4 采用新技术，降低消耗 进一步挖掘企业节能耗损的潜力，电线电缆企业可以经过增强导体的表面质量，组织开展对三号电解铜投放比例实验，科学配置铜杆质量，从而有效降低全面原材料采购成本。另外对连拉连退大拉机高速拉丝断线频繁问题进行技术改造，对不同型号挤出设备制定预热升温和工艺温度控制参数，有效控制产品电耗，并对行政大楼公共设施进行全面改造，采用喷灌方式进行绿化用水，从而减少不必要的浇水，有效降低耗水量。只有在日常生产材料上节能和推广应用新材料、新工艺和新技术等方面着手，并明确相关部门与责任人的责任，精打细算，降低开支，形成全企业职工人人自觉参与，人人讲节约、处处体现节约能源的管理体系。 在开展节能减排和电能替代过程中，电线电缆行业充当着重要的角色。在电线电缆行业挑战高于机遇的形势下，企业必须坚持打一场节能降耗的持久战，同时尽全力将战斗持续下去，最终成为一场攻坚战，推动企业可持续、健康发展。 参考文献： [1] 刘元明 , 单绍磊 , 高朋钊 . 煤炭企业节能减排评价指标体系及模型构建 [J]. 经济研究导刊 ,2011,32(25)：90—92. [2] 李磊 . 让务实和求新融合——浅谈电线电缆企业标准化管理创新 [J]. 中国质量技术监督 ,2012,13（25）：1124—1126. 个人资料： 1.刘捷；1986.1 2.2；本科；哈尔滨理工大学；助理工程师；从事方向：电线电缆制造 2 .田仕鸿；1987.6.29；本科；哈尔滨理工大学；助理工程师；从事方向：电线电缆制造

石油企业成本控制措施探讨分析

石油企业成本控制措施探讨分析 石油企业成本控制措施探讨分析一、我国石油企业成本管理现状及存在的主要问题(一)成本管理的理论研究观念、方法滞后我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步,但在成本管理研究方面的系统性较差。 此外,很多石油企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程,而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。 而且,我国虽然有一些企业进行了先进成本管理方法的试点,并取得了不错的成绩,但整体上讲,成本管理方法还是很陈旧。 (二)企业内部成本管理主体的定位失误长期以来,人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利,认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责,而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者,导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,成本意识淡漠。 职工感受不到市场压力,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。 (三)成本管理信息失真在我国,有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动,任意调整、编造成本资料,从而使成本信息失真现象日益严重。 (四)过分细化分工,导致成本过高企业内部的分工越来越精细,这就要求企业进行高度的协作管理,由此导致企业管理的协调体成本过高;

另外由于过细的分工导致企业管理复杂化,不利于企业管理效率的提高,从而为企业带来一定的低效率成本,并造成直接经济损失和人力资源的严重浪费。 二、影响我国石油企业成本的因素分析(一)资源状况油田企业成本的高低和经济效益的好坏,主要来自勘探、开发、油气生产的级差地租,而级差地租的多少受资源状况和追加投入和投入的效率的影响。 (二)勘探开发所处阶段油田所处油藏类型不同,所处勘探开发阶段不同,表现在油田递减状况和钻井的投资、生产费用等不尽相同。 如在油田生产初期,由于地下能量较高,原油单纯依靠地层自然能量就可以流出井口,因此,这一时期的成本在总的生产成本中所占比例很小,而探井、开发井的折旧费用则比例很大。 当油田进入生产中后期,地层能量逐渐下降,为保持油田产量,必须采取许多稳产增产措施。 这些措施的相应费用在石油成本中所占比例越来越大,从而会明显改变生产初期的成本构成情况。 (三)科技水平科技水平的高低和不同方法的应用,影响着勘探、开发和生产等各阶段的成本。 另一方面,采用高新技术会提高局部成本,但由于投入、产出的结构变化,有可能会引起整个油田成本水平的下降。 (四)企业组织形式和管理水平目前我国的油田内部各单位管理机构较臃肿,管理层次较多,“大而全、小而全”的现象较严重。

企业成本控制与管理

企业成本控制与管理 摘要 加强成本控制管理是企业提高管理水平，增强市场竞争力，提高企业获利能力最重要的因素之一。笔者对成本控制管理的方法从机构设置、物资采购、材料消耗、工资薪酬、期间费用等几个环节进行了分析探讨，提出了一些简便易行的控制管理方法。 关键字：成本；控制管理；方法 佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：“利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。”[1]当前竞争激烈的市场条件下，企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，是大家在研究和探讨的问题，笔者在这里提出一些思路与大家共同商榷。 一、企业成本管理存在的问题： 1、成本管理观念落后。 主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。 2、成本管理基础薄弱。 一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。 3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。 4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。 5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。 二、企业成本与管理措施 一、对预算管理与控制的机构进行合理设置 加强成本管理离不开科学合理的预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。 （一）设立一个专门的预算部门

企业成本管理现状分析及对策研究

企业成本管理现状分析及对策研究 摘要：近年来，随着我国经济的迅猛发展，各行各业也得到了长足的发展，无论是在规模上还是在质量上都有了大幅度的提升，随之而来的是企业间的竞争也变得越来越激烈。如何让企业在激烈的竞争中取得更好更快的发展，无疑成为企业领导和业界人士十分重视的问题。本文拟从提高企业成本管理的角度出发，就企业成本管理现状、存在的问题、强化成本管理工作的必要性进行了探讨，并就解决相关问题进行了剖析和探究，以期能够起到抛砖引玉的作用，使得更多的业界人士能够关心和重视企业的成本管理工作，进而促进企业实现更好更快的发展，推动企业管理提升。 关键词：企业成本管理必要性措施 、企业成本管理工作的现状分析 据调查，当前越来越多的企业逐步认识到成本管理的重 要性。这些企业通过建立与完善成本管理规范制度、提升成本管理人员的综合素质、加强企业内部对成本投入有效性的监督管理力度等方法来加强企业成本管理的力度。这些措施的运用虽然让企业的绩效有了一定程度的提高，但是在实际执行过程中依旧存在一些问题和不足，主要表现在以下几个方面:

（一）对成本管理的认识存在偏差 现阶段“成本领先”战略和“低成本竞争”战略已经深 入到各行各业，各企业为了大幅度降低自己的成本，采取从原材料购置、设备选用以及人员安排上进行调整等措施。这些措施的运用，从方向上看似乎是可行的，但实际运用中往往出现不同程度的偏差。首先，一些企业为了一味的降低成本而忽视了经营质量：如对产品偷工减料、以次充好，或者夸大产品效用等。其次，一些企业的管理层对成本管理的落后观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境：如企业内部采用的成本管理方法依旧是粗放型的成本管理方法，成本管理仅限于降低成本，较少从效益角度分析成本的效用。 （二）成本管理缺乏针对性 成本管理缺乏针对性是现阶段企业成本管理中比较普 遍存在的问题之一。首先，成本管理人员工作分配不到位，不能确保人尽其责，即一些企业存在垂直管理的现象，所以 在职责分配和落实的过程中也存在“牛鞭效应”，甚至出现人多职的现象。其次些企业缺乏独立的成本管理部 门，成本管理工作由财务部门负责，可想而知，财务部门主要是重视数据整理、财务分析、会计核算等量化的工作，而成本管理工作则往往只是一带而过，或者纸上谈兵。 （三）成本考核和监控力度不够 据调查，现阶段一些企业在进行成本考核时随意性比较

受托加工企业成本核算帐务处理

方法一： 1、收到加工材料时;收到主料时不进行帐务处理，建立备查帐，只对材料的数量进行登记、管理。 2、当投入辅料和人工等进行加工时： 借：委托加工物资 贷：原材料 应付工资 制造费用 3、当加工产品完工发出商品并收取货款时： 借：应收账款-XX公司 贷：主营业务收入 应交税金－应交增值税（销项税额） 4、月末将营业成本结转： 借：主营业务成本 贷：委托加工物资 方法二： 1.收到受托加工物资时： 不作会计处理，但对收到的受托加工物资，应当在备查簿中进行登记。 2.实际加工时： 借：生产成本 贷：制造费用等 3.完工入库时： 借：库存商品——受托加工完工商品 贷：生产成本 4.交付完工物资时： 借：应收帐款等 贷：主营业务收入等 贷：应交税金——应交增值税（销项税额） 贷：应交税金——应交消费税 同时，结转库存商品： 借：主营业务成本等 贷：库存商品——受托加工完工商品 另外：在备查簿上登记交还的受托加工物资。 方法三： 1．收到受托加工的材料时，按合同价（或不记录实际金额）登记备查簿，借记“受托加工物资——某公司”（注明物资数量），领用时作相应的附注说明。 2．对于加工过程中发生的生产成本： 借：生产成本 贷：原材料——辅助材料 应付职工薪酬 制造费用 3．加工完成按合同规定发给委托方时： （1）确认销售收入 借：应收账款（银行存款）

贷：主营业务收入（加工费收入） 应交税费——应交增值税（销项税额） 应交税费——应交消费税 （如果加工的产品属于消费税应税产品的，受托方应该履行代收代缴消费税义务，这里的计税价格一般参照同类产品的价格或组成计税价格） （2）同时结转销售成本： 借：主营业务成本 贷：生产成本 （3）在备查簿中将受托加工物资注销，贷记“受托加工物资——某公司”（注明物资数量）。4．受托方上交消费税时： 借：应交税费——应交消费税 贷：银行存款 方法四： 接受加工材料时，只在备查簿中登记 发生费用时， 借生产成本 贷原材料、银行存款等 完工入库时， 借受托加工物资 贷生产成本 交付时， 借应收账款等 贷主营业务收入 应交税金－－应交增值税 同时， 借主营业务成本 贷受托加工物资 接受委托单位送来的加工物资时，不做会计处理，设置台账记录加工物资数量。 生产加工时： 借：生产成本 贷：应付工资 制造费用 完工入库： 借：受托加工完工产品 贷：生产成本 交付完工的产品时： 借：应收账款 贷：主营业务收入 应交税金——应交增值税（销项税额） 结转成本： 借：主营业务成本 贷：受托加工完工产品 同时核销受托加工物资台账。